一封民營企業(yè)營銷總監(jiān)的辭職信及相關(guān)討論教學(xué)內(nèi)容

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。一封民營企業(yè)營銷總監(jiān)的辭職信及相關(guān)討論-民營企業(yè)：一位營銷總監(jiān)的辭職信、批復(fù)及相關(guān)評論說明：作為一個旁觀者，仔細(xì)品味下面的東西，每個人都會感慨良多！【引言】某企業(yè)，曾花了半年時間，到另一家著名企業(yè)去挖來了一位營銷總監(jiān)。在不到三個月的時間里，這位年僅26歲的營銷總監(jiān)就把工作搞得有聲有色頗有成績。然而，就在大家都普遍看好這位年輕的營銷總監(jiān)時，他卻毅然決然地辭職而去。這是為什么呢？【辭職信正文】*總：轉(zhuǎn)眼間，我來公司已三個多月了。回首三個多月以來，真是一言難盡。既有成績，也有不足，但，還有很多的無奈和心酸。也

2、許下面很多話都比較尖銳，比較直接，也許有不少不成熟的地方，也許有不少欠考慮的地方，畢竟到公司的時間還不長。但我的目的只有一個，那就是：希望能對公司的發(fā)展對公司的發(fā)展有所裨益，希望公司的明天走得更穩(wěn)健一點，走得更健康一點，走得更遠(yuǎn)一點。這就夠了。革命是為了什么？革命的目的是什么？從歷史和實踐來看，革命無怪乎兩個目的，一是推翻；二是改良。那公司招我來的目的是什么呢？從進(jìn)入公司的第一天開始，我就一直在問自己這個問題。這個問題，也許當(dāng)初公司和我都沒有認(rèn)真去地考慮。但這個卻是公司為什么請我來的根本點，也是我為什么到公司來的根本點。正因為沒有考慮清楚，所以到今天，就出現(xiàn)一些原本就沒有必要出現(xiàn)的問題。終于直

3、到現(xiàn)在，公司和我，雖然沒有經(jīng)過坦誠地溝通，但大家彼此卻也終于知道：公司原本并不需要一個營銷總監(jiān)；公司也許更需要一個又一個的區(qū)域經(jīng)理，一個又一個能夠把爛市場起死回生的區(qū)域經(jīng)理。洪秀全，因為不知道革命的目的是什么，所以太平天國失敗了；孫中山也因為不知道革命的目的是什么，所以孫中山也失敗了；而只有毛澤東，清楚地知道，革命的目的就是：打土豪分田地，推翻舊社會，建立新社會，所以帶領(lǐng)一幫兄弟，經(jīng)過若干年艱苦卓絕的戰(zhàn)爭，終于實現(xiàn)了革命的目的。而我們呢？營銷總監(jiān)是做什么的呢？雖然，這個問題很簡單，但我們彼此并沒有去認(rèn)真深入地溝通和探討。就我個人來看，營銷總監(jiān)無非做三種事。一是建立、規(guī)范和強化營銷管理體系，職能

4、側(cè)重在于規(guī)范銷售管理和品牌建設(shè)，但它往往是以犧牲短期業(yè)績著眼于持續(xù)健康發(fā)展為前提。如果企業(yè)還沒有超越生存基礎(chǔ)目的的話，那聘請營銷總監(jiān)還并沒有必要。這種營銷總監(jiān)才真的叫營銷總監(jiān)。二是鞏固和提升銷售業(yè)績，職能側(cè)重在于市場開發(fā)和完成銷售業(yè)績，但它是往往以犧牲和透支市場為代價，搞掠奪式開發(fā)，與老板下達(dá)的業(yè)績壓力競賽，尤其是在中國目前的這種企業(yè)環(huán)境里。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該叫銷售總監(jiān)才對，因為他背上背著兩個指標(biāo)：銷量與回款。如果說我們公司還需要營銷總監(jiān)的，也只是需要這種營銷總監(jiān)。三是建設(shè)品牌和公關(guān)策劃，職能側(cè)重于品牌拉動和公關(guān)開路，但它往往是來得快去得也快，“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年，你方唱罷我登臺”。這種營銷總監(jiān)應(yīng)該

5、是市場總監(jiān)才對，依*強勢的品牌拉動和公關(guān)新聞策劃，把市場在短期內(nèi)轟起來，市場起來之后，能否守得住，就看企業(yè)的造化了，銷售系統(tǒng)能否支撐得住是關(guān)鍵。所以，對比我們公司的現(xiàn)狀來看，我們并不需要營銷總監(jiān)，也許更需要一些區(qū)域銷售經(jīng)理。絮我直言。這正好也和當(dāng)初公司邀請我加盟的意向是一致的。但在當(dāng)初，讓我來做區(qū)域經(jīng)理，也許我是不會來的，因為我本身就在做著區(qū)域經(jīng)理，而且做得很好。于是公司就以做營銷總監(jiān)來打動我（這只是我的猜測，是否真的是這樣，我并不知道，也不想知道），因為我需要一個更大的平臺來實現(xiàn)自己的職業(yè)理想。于是我就來了。但來了之后，公司在試用期間把我放在某一個區(qū)域蹲點使用，當(dāng)然，順理成章，我也就成了一個

6、區(qū)域經(jīng)理。這一點，我能理解公司的良苦用心，但這種做法好不好呢？坦白地說，我感覺很不好，這不僅對我是一種傷害，對公司更是一種傷害。我敢肯定，我現(xiàn)在蹲點來*作*市場遠(yuǎn)遠(yuǎn)比公司直接招我來做*市場困難得多！來自非市場的因素太多太多！所以，不知道革命的目的來搞革命，只會把革命者和革命本身都弄得都很受傷，很被動。說起這些，我不想去糾正我們的過去，過去的已經(jīng)過去，重要的是面對將來。過去已經(jīng)是這樣的，我不想將來還是這樣，公司和我都受不起這種時間的浪費。所以，我只想說明一點，以后，公司想讓我做什么，就最好明確地告訴我，我覺得能干，我就干；不能干，就不干。不要連革命的目的都沒有搞清楚，就讓我去干革命。我們是盯著目

7、標(biāo)還是過程？因為我們革命的目的不清楚，所以，我們革命的目標(biāo)也就變化莫定。剛來的時候，公司告訴我：咱們公司的管理很混亂，我們需要把管理規(guī)范起來，加強制度化建設(shè)。于是我就開始抓營銷體系的制度化建設(shè)。但制度化建設(shè)有兩個前提：一是需要時間；二是需要頂住業(yè)績壓力。然而，這兩點我們都沒有做到，就急急地否定了新的制度。第一，任何一項新制度的出臺，肯定會破壞現(xiàn)有利益既得者的平衡，所以會遭到他們的反對，這肯定是需要時間和磨合期的美的，推行事業(yè)部制，花了三年時間，三年銷量沒有提升，反而下滑。但現(xiàn)在，美的做得怎么樣呢？主動求變，活下來，而科龍一直沒變，卻幾近死了。第二，我們的制度監(jiān)督者，尤其是財務(wù)系統(tǒng)，卻對新制度抱

8、著一種非常呵求的態(tài)度和原則，好像，新制度一出臺，他們什么就都萬事大吉了，只要按制度進(jìn)行監(jiān)控，就可以了。從來不從財務(wù)的角度進(jìn)行一些分析工作，只是按部就班地控制；從來不從財務(wù)設(shè)計的角度進(jìn)行一些反思工作，只是抓事后追究和處罰；如果是這樣，那財務(wù)工作就太好做了。第三，實行新制度后，一看，哎，銷售與以前相比，沒有提升，反而下降，所以新制度也不過如此嘛！那我們有沒有分析一下，是什么原因?qū)е逻@樣的結(jié)果呢？是新制度的原因嘛？還是有其它因素？我們有沒有深入地分析一下是市場因素和非市場因素？沒有??！第四，實行新制度后，制度中的每個人都得調(diào)整，犧牲短期業(yè)績不可避免的，我們所能做的，就是把這種時間盡可能地縮短，而不是

9、一點時間都不給。*分公司推行新制度，是一個月時間都沒給夠。第五，在新制度的試行過程中，作為制度的設(shè)計者，必須時刻跟進(jìn)，隨時調(diào)整，而公司并沒有給我這個時間（我得去別的區(qū)域走訪市場，遠(yuǎn)程跟進(jìn)只能是不解近渴），卻讓制度的監(jiān)督者來跟蹤，可想而知，不能跟著情況的變化而調(diào)整的新制度卻還得遭遇制度監(jiān)督者的呵求（不懂銷售的監(jiān)督，純從財務(wù)角度考慮），會是一個什么結(jié)果。在上述五種因素的制約下，新營銷體系流產(chǎn)是自然而然的，也是情理之中的。就是再好的制度，也是同理大家都在盯著過程，就忘了我們的目標(biāo)。就像一個故事講的一樣：有一個父子倆，在雪地上比賽走路，看誰走得直又快。父親看著終點，一步一個腳印，做得既直又快，兒子看著

10、自己走的每一步，走一步回頭看一步，結(jié)果是又慢又彎曲。其實，*總，您的心情我完全以理解，您也并沒有錯。也許錯就錯在我們實行新制度的基礎(chǔ)還不成熟，因為對于我們目前來說，太需要的是業(yè)績，而不是管理。但我們的這種做法，讓我害怕，我再不敢去推出了一些新的東西啦！因為我這樣做的結(jié)果，好比是我拿出更多的繩子讓人往我脖子上套一樣！而我們千變?nèi)f化的目標(biāo)調(diào)整，卻也是讓我無所適從。一會兒，是完善新制度，馬上就能適用全國；一會兒是走訪區(qū)域市場，馬上讓它起死回生或者在銷量顯著上升；一會兒，又讓蹲點*區(qū)域上海，兼顧*大區(qū)；一會兒，又讓我就只做*市場？下一步，又不知道是什么？我成什么啦，我？短短三個月，就讓我來做這么多事情

11、，能有一個結(jié)果嗎？就是三個月，能做好一件事情，都是不容易的。于是乎，在這種變化的目標(biāo)中，自然而然的，從關(guān)注我的目標(biāo)（目標(biāo)太多變化太快根本無法關(guān)注）就變成盯著我的過程啦！沒有目標(biāo)的過程，又會是什么樣的呢？我急??？我有力都使不上？而這本身，就是一種本末倒置。于是乎，很自然，我每一件事，都無法抓出一個合理的很好的結(jié)果來。體系的力量在哪里？為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)家電企業(yè)，尤其是彩電行業(yè)，為什么到現(xiàn)在卻整體虧損？為什么前幾年風(fēng)光的國內(nèi)保健品企業(yè)如此NB，為什么現(xiàn)在卻生意慘淡？為什么前幾年默默無聞的外資家電企業(yè)，現(xiàn)在卻逐漸擺脫困境從幕后走向前臺？不是別的，就是體系營銷作戰(zhàn)的作用。這些從打一個電話就可知道：

12、*總，你可以以一個普通人的身份，隨便拔打我們某一個職能部門或駐地分支機構(gòu)的電話，隨便了解一些情況，保證有很多人會說，“這個我不知道”“這個不是我管的”“那個你找*吧”“那個*現(xiàn)在不在”前段時間，中國質(zhì)量萬里行的一個朋友給我來電話說，前段時間，中國質(zhì)量萬里行在搞各個行業(yè)的明查暗訪活動，其中抽到了我們公司。當(dāng)時，抽查了總部的800免費電話和北京的服務(wù)電話，是以詢問公司總部的地址為查詢內(nèi)容，但得到的答復(fù)很不令人如意。北京接電話的就很不客氣地回答不知道，總部800電話也是很長時間才有人接，接了電話后也是說不知道。當(dāng)初，我還不相信，于是我自己親自試了一次，很讓人生氣。于是，一方面，我趕緊通知了總部和北京

13、加強這一塊；另一方面，趕緊與我那個朋友溝通，叫他們想辦法一定不要公布了，免得影響不好。經(jīng)過一番周折，花了不少關(guān)系和資源，最后終于搞定了。這些，我沒有說，又有誰知道呢？（其實，我是個很能說的人，只不過，現(xiàn)在我更加嚴(yán)格要求自己做了之后再說，甚至做了都不說?。┪蚁耄喝绻覀兠總€人都能把工作當(dāng)成自己的家庭一樣經(jīng)營，盡心盡力，還有什么搞不好的呢？如果我們每個人都能像天堂里的人一樣，相互幫助，我們還有什么搞不定的呢？如果我們每個體系的人都能這樣的開展工作，那還有什么難題解決不了的呢？*總，還是回歸到當(dāng)初您對營銷系統(tǒng)的要求：業(yè)績增長50%，利潤提升50%。但這需要哪些前提、充分和必要條件呢？如果我們的市場部

14、門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長50%，我們可以設(shè)想，完成上述目標(biāo)還有問題嗎？我敢保證，完成上述業(yè)績絕對沒有問題；相反，如果我們的市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門的職能服務(wù)意識和服務(wù)水平及能力都能同比增長不大或者下滑，就算我們銷售系統(tǒng)的人員累死一批又一批，又能怎么樣呢？那也很難保證能夠完成上述業(yè)績啊。也許是銷售部門的業(yè)績很好用數(shù)字和指標(biāo)來說明，于是大家都習(xí)慣于用這數(shù)字來往銷售部門身上套。這是對的。我想每一個做銷售的，應(yīng)該也能接受。但是，我們其它部門呢？先說我們財務(wù)部門：不是說分支機構(gòu)的報告二十四小時內(nèi)必須回復(fù)嗎

15、？但我在*區(qū)域蹲點的這段時間里，幾乎很少看到過報告是在二十四小時回復(fù)的？絕大部分是必須催了幾次之后才能看得到啊！我的報銷單是在兩個月后催了多少次之后才沖掉的?。≌垎柸珖@幾個分支機構(gòu)，有哪個分支機構(gòu)沒有碰到過財務(wù)部門開錯增值稅票之事？而且是經(jīng)常開錯？幾乎所有分支機構(gòu)的庫存的財務(wù)數(shù)據(jù)都有問題，那是不是我們的財務(wù)制度設(shè)計有問題呢？光來事后追究處罰能頂個屁用？我們的財務(wù)還只停留在基本的記帳的水平上，從目前來看，可能連記帳都會出問題，更別談輔助決策？我們每一個新品的推出、每一個特價機的推出、每一個老款的打折，是否都經(jīng)過了財務(wù)的科學(xué)計算？是否都有明確的數(shù)據(jù)分析，告訴公司決策層，這個新品可以推出還是不要推

16、出？這個特價機可以搞還是不可以搞？這個老款可以打折還是不可以打折？都沒有?。⌒匠陿?biāo)準(zhǔn)的制定，財務(wù)部門能拿出分析數(shù)據(jù)嗎？沒有啊！再說生產(chǎn)部門：我們產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為什么居高不下？為什么人家的生產(chǎn)成本卻只有不到我們的一半（還開稅票），而我們卻做不了？我們產(chǎn)品的質(zhì)量為什么老是出一些低級的錯誤？比如：放錯了開孔板？或者開孔板的尺寸不對？安錯了燈泡？接上電源燈不亮等等？我們的型號很多，卻為什么總是青黃不接呢？老的沒有了，新的還沒有出來？我們的型號不少，但我們產(chǎn)品的生命周期卻很短？匆忙上市又匆忙退市？再說不說了。原本我們的力量就很薄弱，原本我們的資源就很分散，我們需要把薄弱的力量分散的資源集中結(jié)合起來使用，

17、我們才可以干點事情！否則，我們只可能是做歷史的匆匆過客，被市場無情地拋棄。體系的力量是驚人的是巨大的，孤軍作戰(zhàn)只會是讓“英雄出師未捷身先死”；各自作戰(zhàn)只會是互相拆臺只會加速企業(yè)的滅亡！華為有兩句話說得很好：“我們提倡學(xué)雷峰，但絕不能讓雷峰吃虧！”“我們提倡學(xué)焦裕祿，但絕不能讓焦裕祿早逝！”但我們呢？企業(yè)文化的阻力可以殺死人曾經(jīng)有人這么說，文化的激勵作用是巨大的，是從內(nèi)到外的，它會滲透組織成員的每一根毛細(xì)血管；與此同時，文化的力量殺人是無形的卻也是最厲害的，它可以像溫水煮青蛙一樣。剛來公司時，記得有人提醒我“石總，您來之后，可要小心啊，公司里面可到處都是地雷啊，稍不小心，中了地雷還不知道怎么回事

18、呢？”記得我當(dāng)時說過一句話，“只要我是為公司著想，對工作負(fù)責(zé)，不徇私，我想，公司領(lǐng)導(dǎo)會理解和支持的。所以，我說，就是前面有萬丈深淵，有地雷陣，我也一樣地勇往無前”。然而，時至今日，我發(fā)現(xiàn)，我想錯了。卻正如某人所說。而我呢，卻好象“出師未捷身先死”“傷痕累累”。也許，這就是企業(yè)文化的力量殺人于無形中。我想，如果我的引進(jìn)能換來公司的企業(yè)文化的提升，這未嘗也不是件好事。這關(guān)鍵就是*總您的英明決策啊。我想，有了*總您的英明決策，有了大家對未來方向的堅定認(rèn)識，我們上一個臺階是可能的，也是必然的。正如聯(lián)想的柳傳志所說，做企業(yè)，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企

19、業(yè)就是這樣的煉成的！我們公司，又何嘗不是如此，我們只有不斷地引進(jìn)專業(yè)人才，通過專業(yè)人才的引進(jìn)，帶來一股又一股清新的職業(yè)習(xí)慣和氛圍，不斷地融合和聚合，才能形成一種良好的積極向上的企業(yè)性格和文化。而我們呢？留不住外來人才，留不住新聘人才，永遠(yuǎn)就是那股舊有的習(xí)慣和勢力在堅守陣地，就算是有些新鮮空氣偶然吹進(jìn)來，但最后還是被“吹”走了。只有新進(jìn)力量大或強到足以抵抗或阻止舊有勢力的進(jìn)攻或蔓延，新舊文化才可以和平共處或相互融合共同成長。企業(yè)，也許永遠(yuǎn)就是在那兩種文化中甚至更多文化的磨合中成長進(jìn)步。任何一方的力量都不能足夠強或太弱，否則，就是一邊倒。文化的絕對壟斷性就會表現(xiàn)得不可一世，文化就會殺人于無形中。記

20、得我剛到下面的分支機構(gòu)出差時，聽到很多負(fù)面語言，說什么“我到一個市場一言不發(fā)，臨走時，就說你就這么干吧”，說什么“我到市場后，就批評大家，說什么這個做得不對，那個做得不對”，說什么“我專挑豪華賓館住宿，住一晚就是三四百”，說什么“我不像個領(lǐng)導(dǎo)樣子，與大家都打成一片”，說什么，反正，什么說法都有，什么語言都有，真是的，讓人哭笑不得！這哪是我啊，我是這樣的嗎？別人不了解我，*總您應(yīng)該是比較了解我的?。∫苍S一個人這么說，你會根本不相信；如果兩個人也都這么說，你還是不會相信；但如果有十個人這么說，你就要考慮是怎么回事了；如果大家都這么說呢，你還會堅定立場嗎？如果答案是YES，我想，我終此一生為您服務(wù)，

21、也是無怨無悔的。然而，有此事情的變化和調(diào)整，我不知道是您的意思還是大家的意思？不管怎么樣，我覺得，作為公司高層領(lǐng)導(dǎo)（營銷總監(jiān)應(yīng)算是高層領(lǐng)導(dǎo)）的工作調(diào)整，公司至少應(yīng)該事先和我溝通或打聲招呼吧！然而，事實上，除了*總裁助理跟我談了一下之外，就沒有其它的任何溝通啦！就算我是一個普通員工，也應(yīng)該有最基本的知情權(quán)吧！我想，這也是組織對個體的最起碼的尊重啊！可是我們有嗎？哪有這么隨意的啊？就算是捏面團(tuán)，也還需要先洗一下手啊，然后還需要用一下力啊！還有一些事情，更是讓人無法接受。根據(jù)公司的規(guī)定，我的費用一部分是有標(biāo)準(zhǔn)定額的，一部分是實報實銷的。在執(zhí)行過程中，我所有的費用都沒有超過公司規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)；而且，事實上

22、，不僅沒有超過公司的標(biāo)準(zhǔn)，反而是大大地低于公司標(biāo)準(zhǔn)。就拿大家反應(yīng)的住宿費來說吧。為了節(jié)約費用，我基本都是找朋友關(guān)系，住宿是盡可能地便宜（我住得最低的是我住宿標(biāo)準(zhǔn)的三分之一，最高的是一半，豪華賓館之說從何而來？）；發(fā)生的一些市內(nèi)交通費（打的費）也是實屬必要：去機場、業(yè)務(wù)洽談、客情溝通等，在這種時候時間和效率就擺在了第一位。但是，這些費用的發(fā)生，當(dāng)初聘用協(xié)議是明文規(guī)定實報實銷的。但現(xiàn)在卻還要打報告才能核銷？而且，公司在審核這些費用時，還要打電話到當(dāng)?shù)胤种C構(gòu)去查詢，了解我是不是花了這些市內(nèi)交通費？*總，我會為了這幾十塊錢的東西而這樣干嗎？有了這幾十塊錢我能富了嗎？沒有這幾十塊錢我能窮了嗎？*總，信

23、任啊，最基本的信任都沒有啦！這是一個公司對其營銷總監(jiān)的最基本的信任嗎？就算是算作區(qū)域經(jīng)理，也只有這么點信任嗎？在這種文化下，我們怎么能好好地干好工作?。〖易逯七€是家族化？家族制，到底好還是壞，沒有一個定論。把企業(yè)不斷地做強做大了，就是好的；把企業(yè)做小做垮了，就是不好的。所以說，能適應(yīng)并促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的，才是好的。而我們呢？我們在家族制這個問題上，卻有許多值得商榷的地方。*總，除了您之外，還有許多您的親戚在企業(yè)里，而且都在某一方面任著高職。不是說他們做得不好，也不是說他們仗勢壓人，但有一點是肯定的：*總，您不能保證他們與您都是抱著一樣的想把企業(yè)做強做大的想法，哪怕暫時犧牲些局部利益甚至個人利益，您

24、能做得到，他們不全能做得到。在這點上，應(yīng)該說方太等家族企業(yè)是做得比較成功的。方太最徹底地執(zhí)行兩個原則：1、口袋理論。只有自己與兒子的口袋是同一個口袋。也就是說，除了親生兒子外（只適用一個兒子，不適用多個兒子）別的任何親戚都不能進(jìn)入這個企業(yè)。要么，就單獨給他另外一個企業(yè)，讓他自己去折騰去。2、家族制而非家族化。允許家族的人進(jìn)入自己的企業(yè)，但不是家族的每個人都可以進(jìn)入自己的企業(yè)，符合口袋理論的才可以進(jìn)入。這就嚴(yán)格控制了裙帶關(guān)系的產(chǎn)生。而我們呢？第一：在這點上，我們公司，雖然目前沒有大的問題產(chǎn)生（還好，公司現(xiàn)在還可以控制他們，一旦有一天，他們無法受控時，那對企業(yè)絕對是致命的），但無疑給企業(yè)的發(fā)展壯大

25、帶來了很大隱形炸彈和無形障礙，這些問題遲早會爆發(fā)，而且一旦爆發(fā)起來，那就是不可收拾的。第二：由于這些人的存在，給公司塑造一種公開公平公正的企業(yè)文化帶來了很大的阻力和困難。也許他們都做得很好，但大家對這些“皇親國戚”還是帶著一種另外的眼光在審視，這自然而然地對他們產(chǎn)生一種“偏斜”和“偏差”，從而自然而然地對樹立企業(yè)良好的“三公”文化帶來了破壞性。第三：在創(chuàng)業(yè)初期，大家可以共苦，但過了創(chuàng)業(yè)期后，大家能否相安無事就很難說了；而且，在渡過創(chuàng)業(yè)期后，怎么合理分配勝利果實，則又會是一場“剪不斷理還亂”的難斷家務(wù)；而且，更有甚者，拿了桌子上面，又開始拿桌子下面的。這就是家族化的問題。公司能有明天嗎？問自己這

26、個問題時，心中一種說不清的感覺。從內(nèi)心期望來說，我們當(dāng)然希望公司越來越好，越來越發(fā)達(dá)，越來越興旺，越來越強大，越來越NB。然而，這只是我們的一廂情愿。我們有這個充分條件嗎？我們有這個必要條件嗎？我們有實現(xiàn)這個目標(biāo)的資源積累和贏利模式嗎？我們有實現(xiàn)這個目標(biāo)的制度保障和組織架構(gòu)嗎？我們有實現(xiàn)這個目標(biāo)的人才儲備和人才機制嗎？然而，這些我們好象都沒有?。∫?，也都只是短板。雖然，我們有一個還算不錯的老板，但沒有上述這些條件或條件不足，沒有很好的組織架構(gòu)和人才機制，也就沒有強有力的管理水平和執(zhí)行水平，所以這些因素就構(gòu)成我們企業(yè)前景的困擾因素。但是，也并不是說，沒有上述因素，我們的明天就很暗淡。應(yīng)該說，我

27、們也有自身的很多優(yōu)勢：領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊的事業(yè)心；基層員工的責(zé)任心；行業(yè)本身的發(fā)展前景以及目前市場經(jīng)濟的發(fā)展空間等，這些都構(gòu)成了我們能夠追趕美好明天的因素，只要我們把這些優(yōu)勢發(fā)揮到極致，把我們的劣勢變?yōu)閮?yōu)勢，我們的明天一定會更美好。*總，所有這些，也許很不中聽，也許很逆耳，也許很打擊人，但有三點是非?？隙ǖ模?、我不是刻意去中傷什么，也不是刻意去評論什么（我是最不屑那么做的人，來公司這么長時間了，我是第一次也許是最后一次），我只是想讓*總知道和明白，我們需要改善和加強的地方太多了，不然，我們談何公司的明天啊？2、我本身確也存在很多問題，對自己的定位上、在心態(tài)的把握上、與大家的溝通上，我有很多做得非常不夠

28、的地方，那是我該深刻檢討的方面，也是急需提高的方面；3、我對公司的關(guān)注勝過一切，我非常相信*總您能把這個企業(yè)帶向成功走向未來，所以，終于，一鼓作氣說了這么多。但是，如果你不能明辨是非、分清黑白，依然是自以為是、言而無信，那么你想把企業(yè)搞起來，幾乎是很難的。說了這么多，目的只有兩個：第一，告訴您我準(zhǔn)備辭職和為什么辭職？第二，告訴您企業(yè)要做強做大，上述所說的是不可忽略的。是否有用，全在于您怎么看了。當(dāng)然，您我都不用擔(dān)心也不必?fù)?dān)心，地球離了誰都照轉(zhuǎn)。同時，附上我的辭職報告，請予以批準(zhǔn)。【讀后感】該文作者年輕氣盛，是個標(biāo)準(zhǔn)的理想主義者。有人聚集的地方，都會存在一些潛規(guī)則，不只是民營企業(yè)，外資企業(yè)也是如

29、此。在中國，一個成功的職業(yè)經(jīng)理人一定屬于技術(shù)官僚型，專業(yè)和技術(shù)只是一方面，溝通、協(xié)調(diào)、推進(jìn)、掌握基本的游戲規(guī)則更重要。改變有很多方式，要學(xué)會變通，永遠(yuǎn)不要想著把你看不慣的人一棍子打死，否則你離死期也不遠(yuǎn)了。身體是革命的本錢，首先要學(xué)會保護(hù)自己。毛澤東如果犧牲了，他還能帶領(lǐng)農(nóng)民鬧革命并取得最終成功嗎？【對辭職信的批復(fù)】*總監(jiān):看了你的辭職信，原本只想簽名批準(zhǔn)，任由你去就算了，可是，看你這股認(rèn)真的樣子，就和你多說幾句吧。你來的這三個月成績是有一點的，不過不足你自己也知道的了。這些已經(jīng)不重要了，重要的是你自己認(rèn)為你幫到我了嗎?按照你的說法你想幫可是沒有幫好，對吧!也就是說你沒有幫上忙，所以就是你自己

30、不辭職，我也要考慮你的去留問題，特別是現(xiàn)在其他的部門都投訴你。你沒有來之前，公司一直風(fēng)平浪靜，可是你卻要大搞革命，你要革誰的命，是其他部門經(jīng)理的命，還是我的命?革命成功了，我損失家族的人情但不一定有太大的收獲，風(fēng)險我全部承擔(dān)。這樣的革命對我有意義嗎?你一個報告又一個申請的交給我，讓我同意你的革命。我還是同意了，可是你呢?卻給臉上鼻子?，F(xiàn)在好了，都反對你，你自己說怎么辦吧?我很想和你好好談?wù)?，可是我忙，你好像比我還要忙。我請你來做什么?你說是做營銷總監(jiān)，其實我只想市場能夠增量。你卻將責(zé)任推到了其他部門上面。什么市場總監(jiān)、銷售經(jīng)理、營銷總監(jiān)，我看都是為了一點:銷量回款。你以為你是誰?我看我都要管不

31、住你了。你想做毛澤東，我知道，你革命的目的就是:搞垮其他的部門經(jīng)理，整走那些不買你的帳的老區(qū)域經(jīng)理，推翻原來的制度，建立新制度，然后你帶來你的一幫兄弟，左右我的產(chǎn)品市場。算你說對了，我請你做營銷總監(jiān)，是因為你非得要這個名分，你的市場銷售能力還行，也可以搞搞營銷管理制度，對現(xiàn)有的情況起到一點平衡和督促的作用。我只想你做三件事:一是編寫一套營銷管理制度，保證公司業(yè)務(wù)員管理得更加科學(xué)。你負(fù)責(zé)編寫就行了，至于推行需要時間，你就不要管了，可是你卻給個棒槌當(dāng)真了。你用這個制度要求這個部門這樣做，要求那個部門那樣做，搞得這些部門經(jīng)理都來告你的狀，有的甚至說我引狼入室，你這個認(rèn)真是沒深沒淺的。沒有辦法只好讓你

32、下市場了。二是提升銷售業(yè)績，無論你以什么方法!現(xiàn)在的中國企業(yè)還談不上什么戰(zhàn)略規(guī)劃，還沒有到行業(yè)洗牌的時候，這一點，我還不比你這個毛頭小子清楚嗎?提升銷量就會犧牲和透支市場嗎?市場就需要搞掠奪式開發(fā)，因為中國市場的容量是最有潛力的。三是多做廣告少花錢。至于你用什么方法，我不管，只要把市場轟起來就行了。剛來時，因為你不熟悉公司的市場，公司在試用期間把你放在一個區(qū)域蹲點使用，那時再讓你了解公司。這一點，你應(yīng)該能理解公司的良苦用心。除了你來的時候我們談了條件之后，你就沒有詳細(xì)的匯報過你的工作。我對你的了解也就是你自己所說的，可是你的革命讓我很失望，你太不成熟了。至于你能做什么，后來我就懷疑了，你既然不

33、找我談，我也沒有時間和必要找你，你就自己看著辦，好自為之吧!你不是有能力嗎?你不是有力沒處用嗎?*區(qū)域市場的帳務(wù)怎么沒有收回來呢?K/A客戶怎么沒有開發(fā)成功呢?財務(wù)說你得差旅費背書不清楚，日期地點和行程對不上。誰知道你怎么得罪了財務(wù)，我都要想財務(wù)匯報的啊!財務(wù)是我老婆在管啊!你的那個中國質(zhì)量萬里行的朋友很明顯就是掛羊頭賣狗肉想從我們公司搞些錢花的?？赡銋s借此向公司申請費用，我當(dāng)然不會批。企業(yè)是個家庭，可是是我的家庭，你怎么也不可能是我的家庭成員。雖然你總是表白，可是我越來越不相信了。你當(dāng)時承諾業(yè)績增長50%，利潤提升50%，可是三個月了，還沒有一點起色。反而把責(zé)任推到市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部

34、門和行政部門。你說市場部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門和行政部門等支持配套職能部門不配合。如果作為一個營銷總監(jiān)連這點問題都搞不定，我怎么能重用你呢?你得罪了人，卻說是我沒有支持，這是什么話?(如果以你為中心，我就不好多管了)柳傳志說過，做企業(yè)，就像撒土一樣，撒一層土，把它夯實，再撒一層土，再把它夯實，層層撒土，層層夯實，企業(yè)就是這樣的煉成的!你不從實際出發(fā)，不做實事，怎么能夠讓其他部門認(rèn)同你呢?一個人這么說，我會根本不相信;如果兩個人也都這么說，我還不能確定;但如果有十個人這么說，你就要考慮是怎么回事了;如果大家都這么說呢，你肯定有問題了。我也只好調(diào)動你的工作了。你連自己都不能自保，生存都是問題，還談

35、什么發(fā)展呢?我的企業(yè)是家族企業(yè)，因為沒有家族的支持，企業(yè)不可能發(fā)展這么快;也只有家族成員我才信得過。關(guān)于這其中的一些事情，我都知道，我只是掙一只眼閉一只眼，如果誰過分了，我會制止的。看了你的辭職信，我很為你感到遺憾!也許你應(yīng)該多找我談?wù)?，畢竟你在某些方面還是可以的。不過，不是我不留你，是環(huán)境不留你啊!在你沒有來之前，企業(yè)一直風(fēng)平浪靜的，現(xiàn)在卻是烏煙瘴氣的。(不過你這條鯰魚還是起到了一定的作用，起碼現(xiàn)在效益和效率提高了，大家有了危機意識了。可是鯰魚不能永遠(yuǎn)留下啊!)最后，我批準(zhǔn)你辭職，但是，因為你沒有能夠履行我們當(dāng)初簽訂的勞動協(xié)議而提前辭職，你將不能得到協(xié)議上面規(guī)定的獎金!【評論一】“老板要得不

36、是職業(yè)經(jīng)理人的管理能力，而是像文中所說的，只是需要鲇魚來攪巴攪巴，然后鲇魚不可能一直留在里面?！焙呛?，這話雖然難聽，但是卻是實情，特別是針對那些發(fā)展到一定時期的家族企業(yè)。他們往往找職業(yè)經(jīng)理人時就是想借刀殺人，殺完人，當(dāng)然就要放下刀了，不可能永遠(yuǎn)舉刀霍霍吧。我在一家新加坡家族企業(yè)作過，從一個分公司的業(yè)務(wù)副總作到大陸部董事長的特別助理，歷時1年半，在我最順利的時候我主動請辭了。因為，我明確的知道，我已經(jīng)沒有留下來的理由了：整個集團(tuán)的工作流程已經(jīng)建立并運做順暢；相應(yīng)的部門主管都得以調(diào)整培訓(xùn)并各司其職，甚至連我的接班人都培養(yǎng)出來了，我要再不走就是一步死棋了。即使請辭時各位老大都多方挽留，但是我還是以我

37、個人的原因堅決請辭了。到現(xiàn)在已經(jīng)兩年了，我們還保持著聯(lián)系，關(guān)系一直不錯。做職業(yè)經(jīng)理人最重要的是要明白自己，明白自己所處的環(huán)境。職業(yè)道德和專業(yè)知識為主流，但是還是要學(xué)會和人打交道的多面性。在做事前要先學(xué)會做人，雖然這樣的說法有點憋屈，但是現(xiàn)狀就是這樣，你能力再強，但是不會處理人的關(guān)系，你就可能什么都做不了，還給自己憑空增添許多傷痛和委屈。每個人都有自己的特性，都有適合或者不適合的環(huán)境在前面等著我們，選擇之初就要謹(jǐn)慎，可是如果自己選擇失誤，就及時糾正錯誤，不必要一味的堅持下去。職業(yè)經(jīng)理人位置再高，你依然還是經(jīng)理人，不是老板，公司不是你的，你只能完成公司所有者要你完成的事項。不要讓別人舉刀?！驹u論二

38、】我更偏向于贊同批復(fù)中的說法。企業(yè)如何前進(jìn)是由最終決策者決定的，你可以說服他支持你，但你一定要了解他想要的是什么，并且最后按著他的決策去做，只因為他是最終決策者。就好像三國演義，諸葛亮是個好的營銷總監(jiān)，他說服了劉備執(zhí)行自己的營銷策略，并且使劉備信服他，尊敬他。而楊修就不是，他只是按著自己認(rèn)為對的路線走，沒有去了解孟德的實際用心，故此他活該也只能被孟德咔嚓。這個營銷總監(jiān)為自己找到的開解的理由不能說不充分，提出的相關(guān)建議也不能說不對，但他為什么不去說服最終決策者呢？假如他能力如此之高，見地如此之遠(yuǎn)的話。兩個人都引用了柳總的名言，但誰都沒有全面的考慮這句話的含義，不過是理解自己想理解的部分而已，也就

39、是說，各打五十大板，倆人都有錯。但，但是，但可是，可但是，營銷總監(jiān)畢竟不是最終決策者。所以，我認(rèn)為，毛病出在他的身上，他還有待提升，這種遭遇對他來說是有好處的。另外，我覺得這個最終決策者能給出這樣的批復(fù)已經(jīng)是很厚道的了，假如是個陰險的人，作為懲罰，他不會給出任何批復(fù)，甚至?xí)慌鷾?zhǔn)這份辭職?！驹u論三】我覺得作為職業(yè)經(jīng)理人首先要在出任營銷總監(jiān)這個職位前和老板進(jìn)行深度的溝通。諸葛亮出山前為什么要在隆中縱論天下，提出三國鼎立的戰(zhàn)略思想？在實際工作中，我們往往在事前太感性，因知遇之恩而慨然允應(yīng)！上任以后才發(fā)現(xiàn)千穿百孔非一人之力所能及，加上目前的職業(yè)經(jīng)理人機制落后（無風(fēng)險控制體系，干得不好經(jīng)理人拍屁股走人

40、而老板將面臨無力回天的殘局），老板又怎么可能充分放手呢？事先對老板、企業(yè)、團(tuán)隊、行業(yè)、顧客、產(chǎn)品、競爭、品牌等方面有了清楚的認(rèn)識，就組織架構(gòu)、戰(zhàn)略、預(yù)算、個人職責(zé)等等細(xì)節(jié)用文字的形式確立下來，工作中就能相對輕松一些，也能排除一些無謂的紛爭專注于工作。【評論四】小弟從以上的評論中領(lǐng)悟了不少啊，本人是做獵頭的，接觸的幾個單子都是區(qū)域銷售經(jīng)理、KA總監(jiān)的職位，企業(yè)分別是國有企業(yè)以及民營企業(yè)，國有企業(yè)的動作真是慢的很，暫時不說，著重講一下那家民營企業(yè)。我相信這位營銷總監(jiān)也是通過獵頭公司介紹過去的吧，在去之前一定要了解清楚背景以及企業(yè)內(nèi)部的管理方面，不要一概聽信獵頭的職業(yè)發(fā)展展望，因為我們對企業(yè)也不是全

41、方位的了解，比如委托我的這家民營企業(yè)，快速消費品行業(yè)，其職位定位上就極不清晰，KA總監(jiān)最后只負(fù)責(zé)銷售一部的工作，策略還是老板自己定，老板剛愎，候選人上班不久紛紛離去，是我的悲哀，也是各位經(jīng)理人的不幸?！驹u論五】年輕的總監(jiān)，你的學(xué)識和意識確實是優(yōu)秀的，可是，當(dāng)你去釣魚的時候，拿蘋果做釣鉺，會有效果嗎？或許你認(rèn)為你是將最好的東西拿出來了，他們怎么就不接受呢？但你想過沒有？魚是不吃蘋果的。任何東西都沒有絕對的好與壞，只是有適合與不適合，不同的企業(yè)、不同的發(fā)展階段、不同的環(huán)境自然會有不同的操作方式與方法，就象醫(yī)生給病人看病，同樣的病癥會根據(jù)不同的病因而開具不同的藥方。三個月就想革命成功？太天真了吧？【

42、評論六】鄙人分析幾個原因：1、營銷總監(jiān)太年輕，比較理想化，不能很好的處理各方面的關(guān)系，尤其是與老員工、以及總的家族成員之間的關(guān)系，要知道作為營銷總監(jiān)連這點關(guān)系都搞不定，還怎么叫總放心授權(quán)呢。2、總和營銷總監(jiān)之間缺乏積極有效的溝通。3、其實家族企業(yè)中的家族成員他們也想企業(yè)有好的發(fā)展，因為那也是他們奮斗的成果、說白了是飯碗，這位營銷總監(jiān)只關(guān)注局部，而沒有全局管。4、老板最關(guān)注的是業(yè)績與利潤（包括短期的與長期的），其他的營銷體系也好、管理體系也罷都是為這二者服務(wù)滴，一個好的體系應(yīng)該可以充分從企業(yè)實際情況出發(fā)，二者兼顧滴，并不一定要取得長期利益就要犧牲短期利益。5、不要以為在一個企業(yè)中老板說的就是圣旨

43、，推行一項制度或者變革，他也需要與員工溝通，取得大家認(rèn)同，至少是大多數(shù)員工認(rèn)同，制度或變革才能得到有效執(zhí)行。6、企業(yè)變革是一個漸進(jìn)的過程，需要耐心與時間。【評論八】我對國內(nèi)的銷售不是很熟悉，不過我的看法是這實際上是現(xiàn)有企業(yè)文化和外來文化的協(xié)調(diào)，融和，及如何良性發(fā)展問題不管企業(yè)的目標(biāo)是如何，我覺得最終于離不開扎實，穩(wěn)固的市場基礎(chǔ)這方面我想各位前輩應(yīng)該更有發(fā)言權(quán)了但企業(yè)是老總的，在企業(yè)內(nèi)無論任何發(fā)生問題都是老總的問題，這點永遠(yuǎn)不會改變所以這位總監(jiān)的輕狂（我是這么認(rèn)為的）也好老總的老謀也好，兩者的對立始終還是應(yīng)正了國內(nèi)大部分企業(yè)在完成生存基礎(chǔ)后都會發(fā)生的問題所以我認(rèn)為：建立和完善企業(yè)運行機制，培養(yǎng)和

44、發(fā)展良性企業(yè)文化，這些才是關(guān)鍵另外，我個人認(rèn)為，老總的處事方式應(yīng)該放得更高些的角度去進(jìn)行，從老總的文章看我覺得他如果同下屬過于計較，不去主動同下屬深入溝通那太缺乏一個企業(yè)家的風(fēng)范了換句話說，總監(jiān)雖然年少輕狂，但這是這些年齡段的人的大多數(shù)體現(xiàn)，你不去進(jìn)一不了解怎么就可以肯定他就不是一個可造之材呢？【評論九】我是個小企業(yè)的老板，樓主是個很不錯的雇員。想起一個詞，放下，學(xué)會拿起不容易，但是學(xué)會放下更難。所以，把怨氣放下，拿起你的專業(yè)知識，做專業(yè)的事。道路選錯，其他的努力都是枉然?！驹u論十】我相信作者從來沒有抬高自己或是出出怨氣的意思，而是真正的把自己當(dāng)成公司的一分子，否則大可拍拍屁股走人，而不必嘔心

45、嚦血般分析公司的得失利弊。這是何等得罪人的事，尤其是在這樣一個大家都不敢將真話的年代。我們從事的任何一項工作都是與期望值有差距的，所以我們完全有理由相信作者只不過是把這些差距一一道來，而這些差距也是我們曾經(jīng)遇到過的。也許我們關(guān)注的不應(yīng)該是作者是否自我，而是我們的企業(yè)是否也存在或是存在多少類似的問題，我們應(yīng)該如何加以借鑒。這樣也不枉樓主的一番苦心?！驹u論十一】大實話反駁“一位營銷總監(jiān)的辭職信”如果你現(xiàn)在還認(rèn)為是老板能力、視野不夠，企業(yè)文化太差，制度太死以致你的“新經(jīng)濟”無法著陸，那你實在算不上一個稱職的總監(jiān)。誠懇批評，真是為你好，我可以寫贊歌，還可以寫很多，但那樣全無用處，希望我能給你一些刺激一

46、點的，我們一起發(fā)展?？偙O(jiān)已經(jīng)是不太注重做“事”，而是應(yīng)該做“勢”。你指責(zé)你的老板不知道營銷總監(jiān)一職的目的，其實在我看來是你未弄清楚老板的目的。具體的職位名稱其實無關(guān)緊要，關(guān)鍵是老板請你一定有他的目的，也就是你存在其企業(yè)的價值。任何老板心里其實對家族化的壞處很清楚，而內(nèi)部改革已經(jīng)不可能，彼此利益太緊了，所以他們會招進(jìn)空降兵，引進(jìn)一些變化。要想在企業(yè)做成功，很少能回避人事關(guān)系問題，也就是溝通問題，你進(jìn)入公司前對老板的真實想法沒有弄清楚，這是你失誤一。你說的那些那個公司的種種不足都是戰(zhàn)術(shù)問題，都是可以商榷的。這個問題很重要，是戰(zhàn)略問題。你沒有找你的老板要到人事權(quán)，這是失誤之二，至少表面上要有。一定要讓老板明白，新的制度一定會讓某些人離開，這點你好象沒有看重，其實老板早想讓某些人離開，且想假手于你，他不得罪人。他想讓哪些人離開，什么方式離開，怎樣補償，等等，你明顯沒有同你的老板溝通好。這一點太重要了，立威靠它。這個也是戰(zhàn)略方面的問題。我想，你的