戰(zhàn)略選擇培訓課件

1、第三章 戰(zhàn)略選擇本章考情分析本章屬于特不重點章。本章重點掌握的內(nèi)容包括：（1）公司層戰(zhàn)略的類型及選擇；（2）并購的類型、并購的動機和并購失敗的緣故；（3）企業(yè)采取內(nèi)部進展的動因、缺點及應用條件；（4）戰(zhàn)略聯(lián)盟的差不多特征、形成動因、要緊類型及其管控；（5）業(yè)務單位戰(zhàn)略的類型、優(yōu)勢、實施條件和可能面臨的風險；（6）差不多戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”的相關(guān)內(nèi)容；（7）零散型產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的特點以及這兩類產(chǎn)業(yè)中的中小型企業(yè)能夠考慮的戰(zhàn)略方向；（8）藍海戰(zhàn)略的內(nèi)涵和藍海戰(zhàn)略制定的原則；（9）六大職能戰(zhàn)略的要緊內(nèi)容及選擇；（10）企業(yè)國際化經(jīng)營的動因、國際市場進入模式、國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型和新興市場的企業(yè)戰(zhàn)

2、略。本章通常與實際案例相結(jié)合，讓考生對具體問題進行分析，進行戰(zhàn)略選擇，因此本章內(nèi)容通常是簡答題和綜合題的要緊出題點。題型題量分析本章考試的題型涉及客觀題、簡答題及綜合題，近3年平均分值為33分。2017年本章除了關(guān)注客觀題外，還需要重點關(guān)注：總體戰(zhàn)略的類型及選擇；進展戰(zhàn)略的要緊途徑；業(yè)務單位戰(zhàn)略的類型、優(yōu)勢、實施條件和可能面臨的風險；零散型產(chǎn)業(yè)和新興產(chǎn)業(yè)的特點以及這兩類產(chǎn)業(yè)中的中小型企業(yè)能夠考慮的戰(zhàn)略方向；六大職能戰(zhàn)略的要緊內(nèi)容及選擇；國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型；新興市場的企業(yè)戰(zhàn)略這七個方面內(nèi)容。第一節(jié) 總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要依照企業(yè)的目標，選擇企業(yè)

3、能夠競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調(diào)。一、總體戰(zhàn)略的要緊類型企業(yè)總體戰(zhàn)略可分為三大類：進展戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。（一）進展戰(zhàn)略（）企業(yè)進展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求企業(yè)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上向更高一級方向進展。進展戰(zhàn)略包括三種差不多類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。一體化戰(zhàn)略按照業(yè)務拓展的方向能夠分為縱向一體化和橫向一體化。（1）縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)沿著產(chǎn)

4、品或業(yè)務鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略。企業(yè)采納縱向一體化戰(zhàn)略有利于節(jié)約與上、下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本，操縱稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量或者獲得新客戶。只是，縱向一體化也會增加企業(yè)內(nèi)部治理成本?？v向一體化戰(zhàn)略能夠分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略。1）前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強對他們的操縱權(quán)的戰(zhàn)略。前向一體化戰(zhàn)略通過操縱銷售過程和渠道，有利于企業(yè)操縱和掌握市場，增強對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應性和競爭力。前向一體化戰(zhàn)略的要緊適用條件包括：企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長

5、潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。2）后向一體化戰(zhàn)略是指獲得供應商的所有權(quán)或加強對其操縱權(quán)。后向一體化有利于企業(yè)有效操縱關(guān)鍵原材料等投入的成本、質(zhì)量及供應可靠性，確保企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進行。后向一體化戰(zhàn)略要緊適用條件包括：企業(yè)現(xiàn)有供應商的供應成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求；供應商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等；供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；企業(yè)產(chǎn)品價格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于操縱原材料成本，從而確保產(chǎn)品價格的穩(wěn)定。企業(yè)采納縱向一體化戰(zhàn)略的要緊風險包括

6、：不熟悉新業(yè)務領(lǐng)域所帶來的風險；縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。（2）橫向一體化戰(zhàn)略橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)采納橫向一體化戰(zhàn)略的要緊目的是減少競爭壓力、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增強自身實力以獵取競爭優(yōu)勢。在下列情形中，比較適宜采納橫向一體化戰(zhàn)略：企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為激烈；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部地區(qū)獲得一定的壟斷地位；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。2.密集型戰(zhàn)略研究企業(yè)密集型戰(zhàn)略的差不多框架，是安索夫的“產(chǎn)品市

7、場戰(zhàn)略組合”矩陣。在“產(chǎn)品市場戰(zhàn)略組合”矩陣中，其中屬于密集型戰(zhàn)略的有三種類型，即市場滲透戰(zhàn)略、產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略和市場開發(fā)戰(zhàn)略。（1）市場滲透戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合。彼德斯和沃特曼把這種集中戰(zhàn)略稱為“堅守陣地”，這種戰(zhàn)略強調(diào)進展單一產(chǎn)品，試圖通過更強的營銷手段來獲得更大的市場占有率。市場滲透戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額，或增加正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務。它的目標是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率。（2）市場開發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場的組合。市場開發(fā)戰(zhàn)略是指將現(xiàn)有產(chǎn)品或服務打入新市場的戰(zhàn)略。實施市場開發(fā)戰(zhàn)略的要緊途徑包括開發(fā)其他區(qū)域市場和細分市場。采納市場開發(fā)戰(zhàn)略的緣故：企業(yè)發(fā)覺現(xiàn)有產(chǎn)

8、品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品，因此他們希望能開發(fā)其他市場；市場開發(fā)往往與產(chǎn)品改進結(jié)合在一起，例如，將工業(yè)用的地板或地毯清潔設備做得更小、更輕，如此能夠?qū)⑵湟氲矫裼檬袌?；現(xiàn)有市場或細分市場差不多飽和，企業(yè)只能去查找新的市場。市場開發(fā)戰(zhàn)略的要緊適用情形：存在未開發(fā)或未飽和的市場；可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域十分成功；企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。（3）產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場的組合。這種戰(zhàn)略是在原有市場上，通過技術(shù)改進與開發(fā)研制新產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略能夠延長產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品

9、的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略有利于企業(yè)利用現(xiàn)有產(chǎn)品的聲譽和商標，吸引用戶購買新產(chǎn)品。另外，產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進，由于企業(yè)對現(xiàn)有市場較為了解，產(chǎn)品開發(fā)的針對性較強，因而較易取得成功，可采納多種方法來實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。企業(yè)采納產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的緣故：充分利用企業(yè)對市場的了解；保持相關(guān)于競爭對手的領(lǐng)先地位；從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；使企業(yè)能接著在現(xiàn)有市場中保持穩(wěn)固的地位。產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略的適用情形：企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客中意度；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速進展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長時期；企業(yè)具有較強的研究與開發(fā)

10、能力；要緊競爭對手以近似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。（4）多元化新產(chǎn)品和新市場。這是新產(chǎn)品與新市場結(jié)合的結(jié)果。又可分為相關(guān)多樣化和不相關(guān)多樣化。這一戰(zhàn)略方向也能夠從密集型戰(zhàn)略類型中分離出來，歸為進展戰(zhàn)略的另一種差不多類型。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。由于市場變化是如此迅速，企業(yè)必須持續(xù)地調(diào)查市場環(huán)境以查找多元化的機會。當現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不存在期望的增長空間時（例如，受到地理條件、市場規(guī)?；蚋偁幪^激烈的限制），企業(yè)通常會考慮多元化戰(zhàn)略。具體來講，采納多元化戰(zhàn)略有下列三大緣故：（1）在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中持續(xù)經(jīng)營不能達到目標。（2）企業(yè)由于往常在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中成功經(jīng)營而

11、保留下來的資金超過了其在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的財務擴張所需要的資金。（3）與在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場中的擴張相比，多元化戰(zhàn)略意味著更高的利潤。多元化戰(zhàn)略能夠分為兩種：相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。（1）相關(guān)多元化。也稱同心多元化，是指企業(yè)以現(xiàn)有業(yè)務或市場為基礎(chǔ)進入相關(guān)產(chǎn)業(yè)或市場的戰(zhàn)略。相關(guān)多元化的相關(guān)性能夠是產(chǎn)品、生產(chǎn)技術(shù)、治理技能、營銷渠道、營銷技巧或用戶等方面的類似。當企業(yè)在產(chǎn)業(yè)或市場內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)或市場成長性或吸引力逐漸下降時，適宜采納同心多元化戰(zhàn)略。（2）非相關(guān)多元化。也稱離心多元化，是指企業(yè)進入與當前產(chǎn)業(yè)和市場均不相關(guān)的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。假如企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)或市場缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強

12、的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或市場，較為現(xiàn)實的選擇確實是采納非相關(guān)多元化戰(zhàn)略。采納非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的要緊目標不是利用產(chǎn)品、技術(shù)、營銷渠道等方面的共同性，而是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獵取新的利潤增長點，規(guī)避產(chǎn)業(yè)或市場的進展風險。企業(yè)采納多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：分散風險，當現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供愛護。能更容易地從資本市場中獲得融資。當企業(yè)在原產(chǎn)業(yè)無法增長時找到新的增長點。利用未被充分利用的資源。運用盈余資金。獲得資金或其他財務利益，例如，累計稅項虧損。運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場。實施多元化戰(zhàn)略的風險：來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。企業(yè)資源總是有限的

13、，多元化經(jīng)營往往意味著原有經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)要受到削弱。市場整體風險。市場經(jīng)濟中的廣泛相互關(guān)聯(lián)性決定了多元化經(jīng)營的各產(chǎn)業(yè)仍面臨共同的風險。在宏觀力量的沖擊之下，企業(yè)多元化經(jīng)營的資源分散反而加大了風險。產(chǎn)業(yè)進入風險。企業(yè)在進入新產(chǎn)業(yè)之后必須不斷地注入后續(xù)資源，去學習那個行業(yè)的有關(guān)知識并培養(yǎng)自己的職員隊伍，塑造企業(yè)品牌。產(chǎn)業(yè)退出風險。假如企業(yè)深陷一個錯誤的投資項目卻無法做到全身而退，那么專門可能導致企業(yè)全軍覆沒。內(nèi)部經(jīng)營整合風險。企業(yè)作為一個整體，必須把不同業(yè)務對其治理機制的要求以某種形式融合在一起。多元化經(jīng)營、多重目標和企業(yè)有限資源之間的沖突，使這種治理機制上的融合更為困難，甚至使企業(yè)多元化經(jīng)營的戰(zhàn)略目

14、標最終由于內(nèi)部沖突而無法實現(xiàn)。（二）穩(wěn)定戰(zhàn)略（）穩(wěn)定戰(zhàn)略又稱維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達到的經(jīng)營狀況差不多保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。采納穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)不需要改變自己的使命和目標，而只需要集中資源用于原有的經(jīng)營范圍和產(chǎn)品，以增加其競爭優(yōu)勢。穩(wěn)定戰(zhàn)略適用于對戰(zhàn)略期環(huán)境的預測變化不大，而企業(yè)在前期經(jīng)營相當成功的企業(yè)。穩(wěn)定戰(zhàn)略的優(yōu)勢：（1）采納這種戰(zhàn)略的風險比較小，因為企業(yè)能夠充分利用原有生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)域中的各種資源；（2）幸免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場所必需的巨大資金投入和開發(fā)風險；（3）幸免資源重新配置和組合的成本；（4）防止由于進展過快、過急造成的失衡狀態(tài)。穩(wěn)定戰(zhàn)略的

15、風險：一旦企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生較大變動，企業(yè)戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、企業(yè)實力三者之間就會失去平衡，企業(yè)就會陷入困境；穩(wěn)定戰(zhàn)略還容易使企業(yè)減弱風險意識，甚至會形成懼怕風險、回避風險的企業(yè)文化，降低企業(yè)對風險的敏感性和適應性。（三）收縮戰(zhàn)略（）收縮戰(zhàn)略也稱撤退戰(zhàn)略，是指企業(yè)縮小原有經(jīng)營范圍和規(guī)模的戰(zhàn)略。1.采納收縮戰(zhàn)略的緣故企業(yè)采納收縮戰(zhàn)略的緣故有多種，大致可分為主動和被動兩大類。（1）主動緣故：大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。小企業(yè)的短期行為。（2）被動緣故：外部緣故。由于多種因素，如整體經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化、政策變化、社會價值觀或時尚變化、市場飽和、競爭行為等，導致企業(yè)賴以生存的外部環(huán)境出現(xiàn)危機。企業(yè)（

16、或企業(yè)某項業(yè)務）失去競爭優(yōu)勢。由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營機制不順、決策失誤、治理不善等緣故，企業(yè)經(jīng)營陷入困境，不得不采納防備措施。2.收縮戰(zhàn)略的方式（1）緊縮與集中戰(zhàn)略。緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，要緊涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。它要緊適用于以下兩種情形：企業(yè)為了適應外部環(huán)境而采取的收縮戰(zhàn)略。外部環(huán)境的變化要緊有：整個國家的經(jīng)濟處于衰退之中，市場需求的縮小，資源的緊缺，從而導致企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域中處于不利地位。企業(yè)由于經(jīng)營失敗而采取的收縮戰(zhàn)略。它是指企業(yè)由于經(jīng)營失誤造成競爭地位的下降，經(jīng)濟資源的短缺，只有收縮才有可能最大限度的保存實力。收縮的方法有：機制變革。包括：調(diào)整治理層領(lǐng)導班

17、子；重新制定新的政策和治理操縱系統(tǒng)，以改善激勵機制和約束機制等；財政和財務戰(zhàn)略。如引進和建立有效的財務操縱系統(tǒng)，嚴格操縱現(xiàn)金流量；與關(guān)鍵的債權(quán)人協(xié)商，重新簽訂償還協(xié)議，甚至把需要償付的利息和本金轉(zhuǎn)換成其他的財務證券（如把貨款轉(zhuǎn)換成一般股或可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股）等；削減成本戰(zhàn)略。如削減人工成本、材料成本、治理費用以及資產(chǎn)（內(nèi)部放棄或改租、售后回租）等；縮小分部和職能部門的規(guī)模。（2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略也稱作調(diào)整型收縮戰(zhàn)略，它是指企業(yè)為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機會，謀求更好的進展，不是被動采納，而是有長遠目標的積極的收縮型戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模和市場占有率，不得不采取縮小產(chǎn)

18、銷規(guī)模和市場占有率，或者企業(yè)存在新的更好的進展機遇，對原有的業(yè)務領(lǐng)域進行壓縮投資，操縱成本以改善現(xiàn)金流，為其他業(yè)務領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略的具體方法有：重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務；調(diào)整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。如，在改善產(chǎn)品包裝后提高產(chǎn)品價格，以增加收入；加強銷售攻勢和廣告宣傳等。（3）放棄戰(zhàn)略。在采取轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略無效時，企業(yè)能夠嘗試放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略是指將企業(yè)的一個或幾個要緊部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。放棄戰(zhàn)略的要緊方式有：分包；賣斷；治理層與杠桿收購；拆產(chǎn)為股/分拆；資產(chǎn)互換與戰(zhàn)略貿(mào)易。3.收縮戰(zhàn)略的困難收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來講，是一項特不困難的決策。困難要緊來自

19、以下兩個方面：（1）實行收縮戰(zhàn)略的尺度較難以把握，因而假如盲目的使用收縮戰(zhàn)略的話，可能會扼殺具有進展前途的業(yè)務和市場，使企業(yè)的總體利益受到損害。（2）退出障礙。在收縮戰(zhàn)略的實施過程中通常會遇到一些阻力：固定資產(chǎn)的專用性程度。當資產(chǎn)涉及具體業(yè)務或地點的專用性程度較高時，其轉(zhuǎn)移及轉(zhuǎn)換成本較高，從而難以退出現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)。退出成本。退出成本包括勞工協(xié)議、重新安置的成本、備件維修成本等。假如這些成本過高，會加大退出障礙。內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。這是指企業(yè)內(nèi)部某業(yè)務單位與其他業(yè)務單位在市場形象、市場營銷能力、利用金融市場及設施共享等方面的內(nèi)部相互聯(lián)系。這些聯(lián)系使公司認為保留該業(yè)務單位具有戰(zhàn)略重要性。感情障礙。企業(yè)內(nèi)部人

20、員，特不是治理人員對放棄戰(zhàn)略往往會持反對意見，因為這往往會威脅他們的職業(yè)和經(jīng)濟利益。政府與社會約束。政府考慮到失業(yè)問題和對地區(qū)經(jīng)濟的阻礙，有時會出面反對或勸阻企業(yè)退出的決策。二、進展戰(zhàn)略的要緊途徑（一）進展戰(zhàn)略可選擇的途徑（）進展戰(zhàn)略一般能夠采納三種途徑，即外部進展（并購）、內(nèi)部進展（新建）與戰(zhàn)略聯(lián)盟。1.外部進展（并購）外部進展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求進展的戰(zhàn)略。外部進展的狹義內(nèi)涵是并購。2.內(nèi)部進展（新建）內(nèi)部進展指企業(yè)利用自身內(nèi)部資源謀求進展的戰(zhàn)略。內(nèi)部進展的狹義內(nèi)涵是新建，新建與并購相對應，是指建立一個新的企業(yè)。3.戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或者兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)

21、略目的而建立的一種合作關(guān)系。（二）并購戰(zhàn)略（）1.并購的類型分類標準類不按并購雙方所處的產(chǎn)業(yè)分類橫向并購并購方與被并購方處于同一產(chǎn)業(yè)縱向并購前向并購沿著產(chǎn)品實體流淌方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商后向并購沿著產(chǎn)品實體流淌的反向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應商多元化并購處于不同產(chǎn)業(yè)、在經(jīng)營上也無緊密聯(lián)系的企業(yè)之間的并購按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見差不多一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓的一類并購敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機構(gòu)

22、按收購資金來源分類杠桿收購收購方的主體資金來源是對外負債非杠桿收購收購方的主體資金來源是自有資金2.并購的動機（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。（2）獲得協(xié)同效應。（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的操縱力。3.并購失敗的緣故（1）決策不當企業(yè)在并購前，或者沒有認真地分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結(jié)果無法對被并購企業(yè)進行合理的治理；或者高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力和自己對被并購企業(yè)的治理能力，從而高估并購帶來的潛在經(jīng)濟效益，結(jié)果遭到失敗。（2）并購后不能專門好地進行企業(yè)整合企業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。（3）支

23、付過高的并購費用假如不能對被并購企業(yè)進行準確的價值評估，并購方就可能承受支付過高并購費用的風險。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)從并購的一開始就面臨著效益的挑戰(zhàn)。（4）跨國并購面臨政治風險關(guān)于跨國并購而言，規(guī)避政治風險日益成為企業(yè)國際化經(jīng)營必須重視的首要問題。防范東道國的政治風險的具體措施能夠考慮以下幾點：加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)；采取靈活的國際投資策略，構(gòu)筑風險操縱的堅實基礎(chǔ)；實行企業(yè)當?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。第三章 戰(zhàn)略選擇第一節(jié) 總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）二、進展戰(zhàn)略的要緊途徑（三）內(nèi)部進展戰(zhàn)略（）1.內(nèi)部進展戰(zhàn)略的動因及缺點動因缺點（1

24、）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻地了解市場及產(chǎn)品（2）不存在合適的收購對象（3）保持統(tǒng)一的治理風格和企業(yè)文化（4）為治理者提供職業(yè)進展機會（5）代價較低，因為獲得資產(chǎn)時無須為商譽支付額外的金額（6）并購通常會產(chǎn)生隱藏的或無法預測的損失（7）這可能是唯一合理的、實現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法（8）能夠有打算地進行，易從企業(yè)資源獲得財務支持，同時成本能夠按時刻分攤（9）風險較低（10）內(nèi)部進展的成本增速較慢（1）與并購市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，它可能會激化某一市場內(nèi)的競爭（2）企業(yè)并不能接觸到其他知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)，可能會更具風險（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線效應（4）當市場的進展特不快時，內(nèi)部進展會

25、顯得過于緩慢（5）進入新市場可能要面對特不高的障礙2.內(nèi)部進展戰(zhàn)略的應用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來。關(guān)因此否進入某個新興產(chǎn)業(yè)的決策不僅限于進入障礙的高低，還要考慮其他幾方面的問題。首先，最重要的問題是要推斷這一產(chǎn)業(yè)是否在足夠長的時刻內(nèi)高于平均水平利潤。其次，推斷何時進入該產(chǎn)業(yè)最為有利。此外，考慮到其他潛在進入者可能隨時進入新興產(chǎn)業(yè)，為了獵取期望的高利潤，企業(yè)必須有一定經(jīng)濟基礎(chǔ)以保證后進入者將面臨比自己更高的進入成本。（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。在一些產(chǎn)業(yè)中，現(xiàn)有企業(yè)采取報復性措施的成本超過了由此所獲得的收益，使得這些企業(yè)不急于采取報復性措施，或者

26、報復性措施效果不佳。（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益?？朔M入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個方面：企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強的相關(guān)性。企業(yè)進入新領(lǐng)域后，有獨特的能力阻礙其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務。企業(yè)進入新領(lǐng)域后，有利于進展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。（四）企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟（）1.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的差不多特征（1）從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”（邊界模糊）。（2）從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎(chǔ)上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合作伙伴關(guān)系（關(guān)

27、系松散、機動靈活）。（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟是一種戰(zhàn)略性的合作行為（運作高效）。它并不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)以后競爭環(huán)境的長遠謀劃。2.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的要緊動因能夠歸結(jié)為以下6個方面：（1）促進技術(shù)創(chuàng)新。全球企業(yè)競爭已進入高科技競爭時期，開發(fā)先進技術(shù)是企業(yè)提高競爭力的關(guān)鍵。而高新技術(shù)產(chǎn)品的開發(fā)費用日益增大，單個企業(yè)難以獨立支付，必須通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式共同分擔。（2）幸免經(jīng)營風險。通過建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、擴大信息傳遞的密度與速度，能夠幸免單個企業(yè)在市場開發(fā)和研究開發(fā)中的盲目性和因孤軍作戰(zhàn)而引起的全社會范圍內(nèi)的創(chuàng)新資源白費，并降低市場開發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新的風

28、險。（3）幸免或減少競爭。在任何一個行業(yè)中，隨著市場的不斷飽和，激烈的競爭局面難免會出現(xiàn)。在一番你死我奪的價格戰(zhàn)之后，往往落下個兩敗俱傷的局面。唯一的解決之道確實是主動與競爭對手合作，化敵為友。（4）實現(xiàn)資源互補。資源在企業(yè)之間的配置總是不均衡的。在資源方面或擁有某種優(yōu)勢，或存在某種不足，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟可達到資源共享、優(yōu)勢互補的效果。（5）開拓新的市場。企業(yè)通過建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟可迅速實現(xiàn)經(jīng)營范圍的多樣化和經(jīng)營地區(qū)的擴張。（6）降低協(xié)調(diào)成本。與并購方式相比，戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式不需要進行企業(yè)的整合，因此能夠降低協(xié)調(diào)成本。3.企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的要緊類型從股權(quán)參與和契約聯(lián)結(jié)的方式角度來看，能夠把企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟歸

29、納為以下幾種重要類型。（1）合資企業(yè)。合資企業(yè)是戰(zhàn)略聯(lián)盟最常見的一種類型。它是指將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔風險和共享收益。（2）相互持股投資。相互持股是指合作各方為加強相互聯(lián)系而持有對方一定數(shù)量的股份；這種戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方的關(guān)系相對更加緊密，而雙方的人員、資產(chǎn)無須合并。（3）功能性協(xié)議。這是一種契約式的戰(zhàn)略聯(lián)盟，與前面兩種有股權(quán)參與的方式明顯不同，它要緊是指企業(yè)之間決定在某些具體的領(lǐng)域進行合作。最常見的形式包括：技術(shù)交流協(xié)議；合作研究開發(fā)協(xié)議；生產(chǎn)營銷協(xié)議；產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議。4.兩種戰(zhàn)略聯(lián)盟類型的要緊區(qū)不（1）初始投入及靈活性方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟初始投入較大，轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，

30、靈活性差；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟不存在這類問題，具有較好的靈活性。（2）經(jīng)濟實體方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、治理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴格規(guī)定；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體，也無須常設機構(gòu)，結(jié)構(gòu)比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。（3）自主權(quán)方面。股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權(quán)大小決定著發(fā)言權(quán)的大??；而在契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中，各方一般都處于平等和相互依靠的地位，并在經(jīng)營中保持相對獨立性。（4）利益分配方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中

31、各方可依照各自的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獵取各自的收益。（5）合作雙方信任感和穩(wěn)定性方面：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作；而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟對聯(lián)盟的操縱能力較差，松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益，聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分，組織效率低下等。5.戰(zhàn)略聯(lián)盟的管控盡管戰(zhàn)略聯(lián)盟能夠兼顧并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略的優(yōu)點，然而相對并購戰(zhàn)略，戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)之間的關(guān)系比較松散，假如管控不到位，可能導致更多地體現(xiàn)了并購戰(zhàn)略與新建戰(zhàn)略各自的缺點。因此，如何樣訂立聯(lián)盟以及治理聯(lián)盟，是戰(zhàn)略聯(lián)盟能否實現(xiàn)預期目標的關(guān)鍵。（1）訂立協(xié)議

32、戰(zhàn)略聯(lián)盟通過契約或協(xié)議關(guān)系生成時，則聯(lián)盟各方能否遵守所簽署的契約或協(xié)議要緊靠企業(yè)的監(jiān)督治理，發(fā)生糾紛時往往可不能選擇執(zhí)行成本較高的法院判決或第三方仲裁，而是聯(lián)盟之間自行商量解決。因此，訂立協(xié)議需要明確以下一些差不多內(nèi)容：嚴格界定聯(lián)盟的目標。周密設計聯(lián)盟結(jié)構(gòu)。準確評估投入的資產(chǎn)。規(guī)定違約責任和解散條款。（2）建立合作信任的聯(lián)盟關(guān)系聯(lián)盟企業(yè)之間必須相互信任，同時以雙方利益最大化為導向，而不是以自身利益最大化為導向?！纠}1簡答題】C國北方機床集團于1993年成立，主導產(chǎn)品是兩大類金屬切削機床。銷售市場覆蓋全國30多個省、市、自治區(qū)，并出口N國、C國等80多個國家和地區(qū)。G國S公司是一個具有140多

33、年歷史的知名機床制造商，其重大機床加工制造技術(shù)始終處于世界最高水平。但S公司內(nèi)部治理存在諸多問題，其過高的技術(shù)研發(fā)成本造成資金鏈斷裂。2004年初，S公司宣布破產(chǎn)。2004年10月，北方機床集團收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，北方機床集團在對S公司進行整合中頗費考慮，首先采取“以誠信取信于G國職員”的差不多策略，承諾不解雇一個S公司職員，S公司的總經(jīng)理接著留任；其次，北方機床集團與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚長避短、優(yōu)勢互補，使“混合文化形態(tài)”成為S公司以后的個性優(yōu)勢化，以幸免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風險，其三，在運營整合方面，仍由S公司要緊負責開發(fā)、設計及制造重要機械和零部件，組裝

34、則在C國完成，力求實現(xiàn)S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動力成本優(yōu)勢的最佳組合。整合后第二年，S公司實現(xiàn)2000多萬歐元的銷售收入，生產(chǎn)經(jīng)營狀況已恢復到S公司歷史最高水平。然而，2008-2009年，受世界金融危機的阻礙，加上S公司內(nèi)部原有的治理問題尚未完全解決，公司陷入虧損困境。北方機床集團不得不開始更換S公司的治理團隊，逐漸增加北方機床集團在S公司的主導地位。2010年，S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實現(xiàn)3500萬歐元的銷售收入，但仍然處于虧損狀態(tài)。2012年，由于受到國內(nèi)下游需求方汽車、鐵路等固定資產(chǎn)投資放緩的阻礙，北方機床集團銷售收入同比下降8%，盡管如此，北方機床集團仍然表示將接著投資S公司

35、項目，因為S公司承載著北方機床集團孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場的夢想，而且由于并購后在技術(shù)整合上存在缺陷，北方機床集團尚未掌握S公司的全部核心技術(shù)，集團打算到2015年對S公司投入近1億歐元，同時招聘新的研發(fā)人員。要求：（1）依據(jù)聯(lián)合國貿(mào)易和進展會議（UNCTAD）2006年世界投資報告提出的阻礙進展中國家跨國公司對外投資決策的四大動機，簡要分析北方機床集團跨國并購G國S公司的要緊動機；（2）簡要分析北方機床集團并購G國S公司所面對的要緊風險。（2016年）【答案】（1）進展中國家對外投資的四大動機包括尋求市場、尋求效率、尋求資源和尋求現(xiàn)成資產(chǎn)?！氨狈綑C床集團收購了S公司全部有形資產(chǎn)和

36、無形資產(chǎn)”體現(xiàn)了尋求現(xiàn)成資產(chǎn)的動機；“北方機床力求實現(xiàn)S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動力成本優(yōu)勢的最佳組合”體現(xiàn)了尋求效率的動機。“北方機床集團仍然表示將接著投資S公司項目，因為S公司承載著北方機床集團孜孜以求的核心技術(shù)和邁入國際高端市場的夢想”體現(xiàn)了尋求市場的動機。（2）北方機床集團并購G國S公司所面對的要緊風險有：決策不當?shù)牟①?。表現(xiàn)為：可能高估并購對象所在產(chǎn)業(yè)的吸引力，“受世界金融危機的阻礙S公司經(jīng)營情況有所好轉(zhuǎn)，實現(xiàn)3500萬歐元銷售收入，但仍處于虧損狀態(tài)”?？赡芨吖雷约簩Ρ徊①徠髽I(yè)的治理能力?！氨狈綑C床集團在對S公司進行整合中頗費考慮加上S公司內(nèi)部原有的治理問題尚未完全解決，公司陷

37、入虧損的困境”。并購后不能專門好地進行企業(yè)整合。北方機床集團為減少新的協(xié)同問題，“在對S公司進行整合中頗費考慮，首先，采取以誠信取信于G國職員的差不多策略，承諾不解雇一個S公司職員，S公司的總經(jīng)理接著留任；其次，北方機床集團與S公司總經(jīng)理多次溝通，謀求雙方揚長避短、優(yōu)勢互補，使混合文化形態(tài)成為S公司以后的個性化優(yōu)勢，以幸免跨國并購可能出現(xiàn)的文化整合風險”；“在運營整合方面，仍由S公司要緊負責開發(fā)、設計及制造重要機械和零部件，組裝則在C國完成，力求實現(xiàn)G國S公司雄厚的技術(shù)開發(fā)能力和C國勞動力成本優(yōu)勢的最佳組合”；“然而S公司內(nèi)部原有的治理問題尚未完全解決，公司陷入虧損的困境。北方機床集團不得不開

38、始更換S公司的治理團隊，逐漸增強北方機床集團在S公司的主導地位”。支付過高并購費用的風險。“北方機床集團收購了S公司全部有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)”可能涉及高額的并購費用?！纠}2簡答題】匯鑫公司是C國最大的肉類加工企業(yè)，在屠宰和肉制品加工領(lǐng)域的市場地位和治理能力均居于國內(nèi)第一位。S公司是世界第一大豬肉生產(chǎn)商，是發(fā)達國家U國排名第一的豬肉制品供應商和出口商，擁有U國十幾個領(lǐng)先品牌。然而近年來由于企業(yè)內(nèi)部治理存在諸多問題，公司經(jīng)營一直處于舉步維艱的境地。匯鑫公司和S公司在2002年開始業(yè)務上的接觸。S公司擁有國際一流的品牌、技術(shù)、渠道、以及規(guī)模和市場地位，都令匯鑫公司極為感興趣。此外，S公司擁有兩座綠色

39、豬肉生產(chǎn)基地，假如匯鑫公司并購S公司，有助于開拓和鞏固C國國內(nèi)市場。為慎重起見，匯鑫公司聘請了在跨國并購方面有著豐富經(jīng)驗的國際知名會計師事務所和律師事務所擔任財務顧問和法律顧問，對S公司的經(jīng)營、財務、法律進行全面的調(diào)查。匯鑫公司于2013年5月29日發(fā)表聲明與S公司達成收購要約。依照U國股市信息估算，S公司當時的市價約為36億美元，而匯鑫公司收購所有股東股票的價款為47億美元，溢價31%?？紤]到以后資產(chǎn)協(xié)同效應價值及共同分享國內(nèi)外巨大的市場等因素，會計師事務所專家認為，匯鑫公司溢價收購S公司100%的控股股權(quán)，收購價格屬于正常范圍。匯鑫公司收購S公司，采納了杠桿融資的模式。參與此次銀團貸款的銀

40、行包括8家信譽專門高的中外資銀行。采納這種模式能夠使銀行分散一些風險，但高額利息支付使匯鑫公司短期內(nèi)財務壓力增加，對企業(yè)以后現(xiàn)金流量的需求會專門大。匯鑫公司曾發(fā)表聲明，一是承諾收購后不裁員不關(guān)廠；二是S公司的原治理團隊和職工隊伍將接著保留原位；三是S公司的經(jīng)營治理方式不變。匯鑫公司期望通過這些政策措施防止技術(shù)人員及客戶流失，降低在治理、文化、經(jīng)營方面的整合風險。然而，也有專家指出，匯鑫公司在收購協(xié)議中承諾不裁員不關(guān)廠，而隨著整合的進行，后期匯鑫公司若要裁員會面臨重大阻力，會造成企業(yè)人力成本居高不下。要求：（1）簡要分析匯鑫公司并購S公司的類型與動機。（2）簡要分析匯鑫公司并購S公司所面臨的要緊

41、風險以及匯鑫公司規(guī)避風險所采取的措施。（2016年學員回憶版）【答案】（1）按收購資金來源渠道的不同，并購可分為杠桿并購和非杠桿并購。匯鑫公司并購S公司屬于杠桿并購，“匯鑫公司收購S公司，采納了杠桿融資的模式”。按并購方與被并購方所處的產(chǎn)業(yè)相同與否，并購能夠分為橫向并購、縱向并購和多元化并購3種。匯鑫公司并購S公司屬于縱向并購?！皡R鑫公司是C國最大的肉類加工企業(yè)，S公司是世界第一大豬肉生產(chǎn)商”。按照并購方的不同身份，并購能夠分為產(chǎn)業(yè)資本并購和金融資本并購。匯鑫公司并購S公司屬于產(chǎn)業(yè)資本并購?！皡R鑫公司是C國最大的肉類加工企業(yè)”。按被并購方對并購所持態(tài)度不同，并購能夠分為友善并購和敵意并購。匯鑫

42、公司并購S公司屬于友善并購?！皡R鑫公司于2013年5月29日發(fā)表聲明與S公司達成收購要約”。動機：避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險?！癝公司擁有國際一流的品牌、技術(shù)、渠道、以及規(guī)模和市場地位，都令匯鑫公司極為感興趣。此外，S公司擁有兩座綠色豬肉生產(chǎn)基地，假如匯鑫公司并購S公司，有助于開拓和鞏固C國國內(nèi)市場”。獲得協(xié)同效應?！皡R鑫公司是C國最大的肉類加工企業(yè)，在屠宰和肉制品加工領(lǐng)域的市場地位和治理能力均居于國內(nèi)第一位”；“S公司是世界第一大豬肉生產(chǎn)商，是發(fā)達國家U國排名第一的豬肉制品供應商和出口商，擁有U國十幾個領(lǐng)先品牌”；“S公司擁有國際一流的品牌、技術(shù)、渠道、以及規(guī)模和市場

43、地位，都令匯鑫公司極為感興趣。此外，S公司擁有兩座綠色豬肉生產(chǎn)基地，假如匯鑫公司并購S公司，有助于開拓和鞏固C國國內(nèi)市場”。克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的操縱力?！癝公司擁有國際一流的品牌、技術(shù)、渠道、以及規(guī)模和市場地位，都令匯鑫公司極為感興趣。此外，S公司擁有兩座綠色豬肉生產(chǎn)基地，假如匯鑫公司并購S公司，有助于開拓和鞏固C國國內(nèi)市場”。（2）決策不當?shù)娘L險。為幸免這一風險，“匯鑫公司聘請了在跨國并購方面有著豐富經(jīng)驗的國際知名會計師事務所和律師事務所擔任財務顧問和法律顧問，對S公司的經(jīng)營、財務、法律進行全面的調(diào)查”。并購后不能專門好地進行企業(yè)整合。為幸免這一風險，“匯鑫公司曾發(fā)表聲明

44、，一是承諾收購后不裁員不關(guān)廠；二是S公司的原治理團隊和職工隊伍將接著保留原位；三是S公司的經(jīng)營治理方式不變。匯鑫公司期望通過這些政策措施防止技術(shù)人員及客戶流失，降低在治理、文化、經(jīng)營方面的整合風險”、“而隨著整合的進行，后期匯鑫公司若要裁員會面臨重大阻力，會造成企業(yè)人力成本居高不下”。支付過高的并購費用。為幸免這一風險，“匯鑫公司聘請了在跨國并購方面有著豐富經(jīng)驗的國際知名會計師事務所和律師事務所擔任財務顧問和法律顧問，對S公司的經(jīng)營、財務、法律進行全面的調(diào)查”，“考慮到以后資產(chǎn)協(xié)同效應價值及共同分享國內(nèi)外巨大的市場等因素，會計師事務所專家認為，匯鑫公司溢價收購S公司100%的控股股權(quán)，收購價格

45、屬于正常范圍”。第二節(jié) 業(yè)務單位戰(zhàn)略一、差不多競爭戰(zhàn)略（一）三種差不多競爭戰(zhàn)略選擇（）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義該戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本操縱，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領(lǐng)域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領(lǐng)先者的戰(zhàn)略優(yōu)勢（1）形成進入障礙（2）增強討價還價能力（3）降低替代品的威脅（4）保持領(lǐng)先的競爭地位總之，企業(yè)采納成本領(lǐng)先戰(zhàn)略能夠使企業(yè)有效地面對產(chǎn)業(yè)中的五種競爭力量，以其低成本的優(yōu)勢，獲得高于其行業(yè)平均水平的利潤適用情形（1）產(chǎn)品具有較高的價格彈性，市場中存在大量的價格敏感用戶（2）產(chǎn)業(yè)中所有企業(yè)的產(chǎn)品差不多上標準化的產(chǎn)品，產(chǎn)品難以實現(xiàn)差異化（3）購買者不太關(guān)注品牌，大多數(shù)購買

46、者以同樣的方式使用產(chǎn)品（4）價格競爭是市場競爭的要緊手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低所需資源和能力（1）在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中裝備相應的生產(chǎn)設備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟（2）降低各種要素成本（3）提高生產(chǎn)率（4）改進產(chǎn)品工藝設計（5）提高生產(chǎn)能力利用程度（6）選擇適宜的交易組織形式（7）重點集聚風險（1）技術(shù)的變化可能使過去用于降低成本的投資（如擴大規(guī)模、工藝革新等）與積存的經(jīng)驗一筆勾銷（2）產(chǎn)業(yè)的新進入者或追隨者通過模仿或者以更高技術(shù)水平設施的投資能力，達到同樣的甚至更低的產(chǎn)品成本（3）市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿莶町惢瘧?zhàn)略含義該戰(zhàn)略是指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務在產(chǎn)

47、業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色能夠給產(chǎn)品帶來額外的加價，假如一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢優(yōu)勢（1）形成進入障礙（2）降低顧客敏感程度（3）增強討價還價能力（4）抵御替代品威脅適用情形（1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可（2）顧客的需求是多樣化的（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點所需資源和能力（1）具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設計能力（2）具有專門強的市場營銷能力（3）有能夠確保激勵職員制造性的激勵體制、治理體制和良好的制造性文化（4）具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術(shù)和建立完善分銷

48、渠道的能力風險（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差不化的成本過高（2）市場需求發(fā)生變化（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向集中化戰(zhàn)略（集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中 差異戰(zhàn)略）含義該戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采納成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來獵取競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略一般是中小企業(yè)采納的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略優(yōu)勢（1）能夠抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的威脅（2）能夠增強相對的競爭優(yōu)勢適用情形（1）購買者群體之間在需求上存在差異（2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力（3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采納類似的戰(zhàn)略（4）企業(yè)資源和

49、能力有限，難以在整個產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個不細分市場風險（1）狹小的目標市場導致的風險（2）購買者群體之間需求差異變?。?）競爭對手的進入與競爭【提示】當企業(yè)想利用其核心能力以滿足某一特定產(chǎn)業(yè)細分市場的需求而不考慮其他需求時，就能夠采納集中化戰(zhàn)略。能夠作為集中化戰(zhàn)略目標市場的特定細分市場的例子包括：（1）某一特定的購買群體（如老年人或年輕人）；（2）某一特定的產(chǎn)品類不 （如專業(yè)油漆匠用的油漆或自助用戶使用的油漆）；（3）某一地理區(qū)域或市場（如美國東部或西部）。（二）差不多戰(zhàn)略的綜合分析“戰(zhàn)略鐘”（）鮑曼提出的“戰(zhàn)略鐘”，能夠?qū)Σㄌ氐脑S多理論進行綜合。將產(chǎn)品的價格作為橫坐標，將顧客

50、對產(chǎn)品認可的價值作為縱坐標，然后將企業(yè)可能的競爭戰(zhàn)略選擇在這一平面上用8種途徑表現(xiàn)出來。其中，有效競爭戰(zhàn)略分為5種：1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略包括途徑1和途徑2。能夠大致分為兩個層次：一是低價低值戰(zhàn)略（途徑1），二是低價戰(zhàn)略（途徑2）。途徑1能夠看成是集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。途徑2則能夠看作是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。2.差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略包括途徑4和途徑5。也可大致分為兩個層次：一是高值戰(zhàn)略（途徑4），二是高值高價戰(zhàn)略（途徑5）。途徑4能夠看成是差異化戰(zhàn)略。途徑5則能夠看成是集中差異化戰(zhàn)略。3.混合戰(zhàn)略（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略）混合戰(zhàn)略指途徑3。在某些情況下，企業(yè)能夠在為顧客提供更高認可價值的同時，獲得

51、成本優(yōu)勢。第三章 戰(zhàn)略選擇第二節(jié) 業(yè)務單位戰(zhàn)略二、中小企業(yè)競爭戰(zhàn)略（一）零散產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（）零散型產(chǎn)業(yè)是一種重要的產(chǎn)業(yè)環(huán)境結(jié)構(gòu)，而在這種產(chǎn)業(yè)中，產(chǎn)業(yè)集中度專門低，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額，也沒有任何一個企業(yè)能對整個產(chǎn)業(yè)的進展產(chǎn)生重大的阻礙。在一般的情況下，零散型產(chǎn)業(yè)由專門多中、小型企業(yè)構(gòu)成。1.造成產(chǎn)業(yè)零散的緣故產(chǎn)業(yè)零散的緣故要緊來源于產(chǎn)業(yè)本身的基礎(chǔ)經(jīng)濟特性。（1）進入障礙低或存在退出障礙進入障礙低是產(chǎn)業(yè)形成零散的前提。一方面由于進入障礙低，大量中小企業(yè)涌入該產(chǎn)業(yè)，成為產(chǎn)業(yè)中競爭的主導力量。另一方面，假如產(chǎn)業(yè)存在退出障礙，則收入持平的企業(yè)將傾向于在產(chǎn)業(yè)中維持，并因此求得鞏固。（2）市

52、場需求多樣導致高度產(chǎn)品差異化顧客的需求是零散的，他們不情愿同意標準化的產(chǎn)品。（3）不存在規(guī)模經(jīng)濟或難以達到經(jīng)濟規(guī)模許多零散型企業(yè)在制造、營銷、分銷或研究領(lǐng)域都不存在規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線，不能享受因為規(guī)模擴大而帶來的成本下降。以上三個方面的緣故是從產(chǎn)業(yè)本身的經(jīng)濟特性角度歸納的。此外還有其他因素，如政府政策和地點法規(guī)對某些產(chǎn)業(yè)集中的限制，以及一個新產(chǎn)業(yè)中還沒有企業(yè)掌握足夠的技能和能力以占據(jù)重要的市場份額等，也是導致產(chǎn)業(yè)零散的緣故。2.零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇零散產(chǎn)業(yè)中有專門多企業(yè)，每個企業(yè)的資源和能力條件會有專門大差異，因此零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略能夠從多個角度考慮。假如從三種差不多競爭戰(zhàn)略的角度動身，零散產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)

53、略選擇有以下三個分類：（1）克服零散獲得成本優(yōu)勢零散產(chǎn)業(yè)的特點確實是零散，企業(yè)無規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。然而，假如某一個企業(yè)能夠克服零散，那么它的戰(zhàn)略回報將會是專門高的。依照造成產(chǎn)業(yè)零散的緣故，克服零散的具體途徑有：連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營。正是由于連鎖經(jīng)營和特許經(jīng)營能夠克服零散，使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟帶來的成本優(yōu)勢，在零售業(yè)如此一個原本屬于中小企業(yè)天下的產(chǎn)業(yè)中，崛起了沃爾瑪、家樂福等如此一些世界頂級的大企業(yè)。技術(shù)創(chuàng)新以制造規(guī)模經(jīng)濟。假如技術(shù)變化能夠產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟，產(chǎn)業(yè)的集中就可能發(fā)生。盡早發(fā)覺產(chǎn)業(yè)趨勢。意識到產(chǎn)業(yè)趨勢的最終結(jié)果，使企業(yè)處于可利用這些結(jié)果的主動地位，這可能是一種克服零散的重要方法。（2）增加附加價值

54、提高產(chǎn)品差異化程度一種有效的戰(zhàn)略可能是給經(jīng)營產(chǎn)品增加附加價值，如對銷售提供更多服務、從事產(chǎn)品的最終構(gòu)造、或在產(chǎn)品賣給顧客前對零部件進行分裝或裝配等。提高產(chǎn)品差異化，由此產(chǎn)生更高的利潤，這些在差不多產(chǎn)品或服務中不能實現(xiàn)的功能在這些戰(zhàn)略行動中將得到實現(xiàn)。（3）專門化目標集聚零散產(chǎn)業(yè)需求多樣化的特點，為企業(yè)實施專門化戰(zhàn)略提供了基礎(chǔ)條件。在零散產(chǎn)業(yè)中能夠考慮以下幾種專門化戰(zhàn)略：產(chǎn)品類型或產(chǎn)品細分的專門化；顧客類型專門化；地理區(qū)域?qū)ｉT化。3.防備潛在的戰(zhàn)略陷阱零散產(chǎn)業(yè)獨特的環(huán)境結(jié)構(gòu)造成了一些專門的戰(zhàn)略陷阱：（1）幸免尋求支配地位零散產(chǎn)業(yè)的差不多結(jié)構(gòu)決定了尋求支配地位是無效的，除非從全然上出現(xiàn)變化。形成零

55、散的差不多經(jīng)濟緣故通常會使企業(yè)在增加市場份額的同時面對低效率和失去產(chǎn)品差異性。（2）保持嚴格的戰(zhàn)略約束力零散產(chǎn)業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)總是要求市場集中或?qū)Ｗ⒂谀承﹪栏竦膽?zhàn)略原則。（3）幸免過分集權(quán)化在許多零散產(chǎn)業(yè)中，競爭的本質(zhì)在于人員服務、當?shù)芈?lián)系、營業(yè)的近距離操縱、對波動及式樣變化的反映能力，等等。在許多情況下，集權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)效率背道而馳，因為它延緩反應時刻，抑制經(jīng)營單位治理人員的主動性，難以適應零散產(chǎn)業(yè)中的競爭。（4）了解競爭者的戰(zhàn)略目標與治理費用零散產(chǎn)業(yè)中有許多小型私營企業(yè)，這些企業(yè)往往采納家族式的治理方式：使用家庭勞動力，經(jīng)常在家中工作。它們的治理費用通常專門低，其目標與股份制企業(yè)有專門大

56、差異，它們可能對較低的贏利水平就感到中意，因而對價格變動或其他產(chǎn)業(yè)事件的反應與“正?！逼髽I(yè)相比可能極不相同。（5）幸免對新產(chǎn)品做出過度反應在零散產(chǎn)業(yè)中，龐大的競爭者數(shù)量與激烈的競爭往往使一種新產(chǎn)品成為企業(yè)的救星。然而，由于零散產(chǎn)業(yè)需求的多樣性與缺乏規(guī)模經(jīng)濟，企業(yè)對新產(chǎn)品做出的大量投資在該產(chǎn)品的成熟期并不容易收回，或難以獲得較高的回報。（二）新興產(chǎn)業(yè)中的競爭戰(zhàn)略（）從戰(zhàn)略制定的觀點看，新興產(chǎn)業(yè)的差不多特征是沒有游戲規(guī)則。缺乏游戲規(guī)則既是風險又是機會的來源。1.新興產(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)環(huán)境新興產(chǎn)業(yè)在內(nèi)部結(jié)構(gòu)上彼此差異專門大，然而仍有一些共同的結(jié)構(gòu)特征。（1）共同的結(jié)構(gòu)特征技術(shù)的不確定性。戰(zhàn)略的不確定性。

57、成本的迅速變化。高初始成本但成本急劇下降，這要緊是由于有一條特不陡峭的學習曲線在發(fā)生作用。萌芽企業(yè)和另立門戶企業(yè)較多。首次購買者。新興產(chǎn)業(yè)中許多顧客差不多上第一次購買。還有許多顧客對新興產(chǎn)業(yè)持等待觀望的態(tài)度。（2）早期進入障礙早期的進入障礙通常不是品牌知名度、規(guī)模經(jīng)濟、資本等問題，而更多的是來自于：專有技術(shù)；獲得分銷渠道；得到適當成本和質(zhì)量的原材料和其他投入（如熟練勞動力）；經(jīng)驗造成的成本優(yōu)勢；風險。2.新興產(chǎn)業(yè)的進展障礙新興產(chǎn)業(yè)在不同程度上面臨產(chǎn)業(yè)進展的障礙。從產(chǎn)業(yè)的五種競爭力角度分析，這些障礙要緊表現(xiàn)在新興產(chǎn)業(yè)的供應者、購買者與被替代品三個方面，其根源還在于前述的產(chǎn)業(yè)本身的結(jié)構(gòu)特征。（1）

58、原材料、零部件、資金與其他供給的不足缺乏獲得原材料和零部件的能力；重要的原材料和零部件的價格經(jīng)常會大幅上漲；在金融界的形象和聲譽可能較差；缺乏各種進展所必需的基礎(chǔ)設施。（2）顧客的困惑與等待觀望新興產(chǎn)業(yè)中顧客的困惑來源于眾多產(chǎn)品方案、技術(shù)種類以及競爭者們的互相沖突的宣傳效果。這些現(xiàn)象限制了產(chǎn)業(yè)的市場容量。此外，缺少分銷渠道也是制約新興產(chǎn)業(yè)市場容量進展的障礙。（3）被替代產(chǎn)品的反應由于產(chǎn)品或技術(shù)更新?lián)Q代較快，在面臨新產(chǎn)品替代威脅時，老產(chǎn)品生產(chǎn)廠商會采納各種有效的方法降低替代品的威脅。老產(chǎn)品防范新產(chǎn)品的最佳戰(zhàn)略可能是進一步降低成本，這一行為關(guān)于高成本壓力較大的新興產(chǎn)業(yè)的進展帶來不利阻礙。新興產(chǎn)業(yè)的

59、進展機遇更多地從五種競爭力中的另外兩個方面進入障礙與產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭中表現(xiàn)出來。由于新興產(chǎn)業(yè)進入障礙相對較低，產(chǎn)業(yè)尚處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來，因此，相關(guān)于成熟產(chǎn)業(yè)，新興產(chǎn)業(yè)的進入成本與競爭代價都會小得多，這就為新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)進展打下了良好的基礎(chǔ)條件。3.新興產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略選擇在新興產(chǎn)業(yè)中，進展風險與機遇共存，而風險與機遇都來源于產(chǎn)業(yè)的不確定性。因此新興產(chǎn)業(yè)中的戰(zhàn)略制定過程必須處理好這一不確定性。（1）塑造產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)在新興產(chǎn)業(yè)中占壓倒地位的戰(zhàn)略問題是考慮企業(yè)是否有能力促進產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨于穩(wěn)定而且成型。這種戰(zhàn)略選擇使企業(yè)能夠在產(chǎn)品策略、營銷方法以及價格策略等領(lǐng)域建立一套有利于自身進展

60、的競爭原則，從而有利于企業(yè)建立長遠的產(chǎn)業(yè)地位。（2）正確對待產(chǎn)業(yè)進展的外在性在一個新興產(chǎn)業(yè)中，一個重要的戰(zhàn)略問題是在遵從產(chǎn)業(yè)倡導和追求自身狹窄利益的努力之間做出平衡。企業(yè)為了產(chǎn)業(yè)的整體利益以及企業(yè)自身的長遠利益，有時必須放棄臨時的自身利益。（3）注意產(chǎn)業(yè)機會與障礙的轉(zhuǎn)變，在產(chǎn)業(yè)進展變化中占據(jù)主動地位。例如，我國VCD產(chǎn)業(yè)中的萬燕技術(shù)優(yōu)勢被資金需求拖垮；而步步高后來者居上。（4）選擇適當?shù)倪M入時機與領(lǐng)域當下列差不多情況具備時，早期進入是適當?shù)模浩髽I(yè)的形象和聲望對顧客至關(guān)重要，企業(yè)可因作為先驅(qū)者而提高聲望。產(chǎn)業(yè)中的學習曲線專門重要，經(jīng)驗專門難模仿，同時可不能因持續(xù)的技術(shù)更新?lián)Q代而過時，早期進入企業(yè)