曲普瑞林微球公司生產(chǎn)服務(wù)設(shè)施選址與布置

1、泓域/曲普瑞林微球公司生產(chǎn)服務(wù)設(shè)施選址與布置曲普瑞林微球公司生產(chǎn)服務(wù)設(shè)施選址與布置目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112413341 一、 公司概況 PAGEREF _Toc112413341 h 2 HYPERLINK l _Toc112413342 公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112413342 h 2 HYPERLINK l _Toc112413343 公司合并利潤表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc112413343 h 3 HYPERLINK l _Toc112413344 二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc11

2、2413344 h 3 HYPERLINK l _Toc112413345 三、 微球制劑行業(yè)簡介 PAGEREF _Toc112413345 h 4 HYPERLINK l _Toc112413346 四、 必要性分析 PAGEREF _Toc112413346 h 5 HYPERLINK l _Toc112413347 五、 設(shè)施的布置 PAGEREF _Toc112413347 h 6 HYPERLINK l _Toc112413348 六、 設(shè)施選址 PAGEREF _Toc112413348 h 9 HYPERLINK l _Toc112413349 七、 物料需求計劃 PAGERE

3、F _Toc112413349 h 11 HYPERLINK l _Toc112413350 八、 綜合生產(chǎn)計劃 PAGEREF _Toc112413350 h 19 HYPERLINK l _Toc112413351 九、 制造性生產(chǎn) PAGEREF _Toc112413351 h 22 HYPERLINK l _Toc112413352 十、 生產(chǎn)運作管理的目標和基本內(nèi)容 PAGEREF _Toc112413352 h 24 HYPERLINK l _Toc112413353 十一、 進度規(guī)劃方案 PAGEREF _Toc112413353 h 26 HYPERLINK l _Toc112

4、413354 項目實施進度計劃一覽表 PAGEREF _Toc112413354 h 27 HYPERLINK l _Toc112413355 十二、 投資估算及資金籌措 PAGEREF _Toc112413355 h 28 HYPERLINK l _Toc112413356 建設(shè)投資估算表 PAGEREF _Toc112413356 h 30 HYPERLINK l _Toc112413357 建設(shè)期利息估算表 PAGEREF _Toc112413357 h 31 HYPERLINK l _Toc112413358 流動資金估算表 PAGEREF _Toc112413358 h 32 HYP

5、ERLINK l _Toc112413359 總投資及構(gòu)成一覽表 PAGEREF _Toc112413359 h 34 HYPERLINK l _Toc112413360 項目投資計劃與資金籌措一覽表 PAGEREF _Toc112413360 h 35公司概況（一）公司基本信息1、公司名稱：xxx集團有限公司2、法定代表人：楊xx3、注冊資本：1050萬元4、統(tǒng)一社會信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機關(guān)：xxx市場監(jiān)督管理局6、成立日期：2011-8-177、營業(yè)期限：2011-8-17至無固定期限8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司主要財務(wù)數(shù)據(jù)公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)項目

6、2020年12月2019年12月2018年12月資產(chǎn)總額9224.487379.586918.36負債總額3018.132414.502263.60股東權(quán)益合計6206.354965.084654.76公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)項目2020年度2019年度2018年度營業(yè)收入14116.9911293.5910587.74營業(yè)利潤2660.402128.321995.30利潤總額2216.351773.081662.26凈利潤1662.261296.561196.83歸屬于母公司所有者的凈利潤1662.261296.561196.83產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析在堅持高標準要求、加快高水平開放、推動高質(zhì)量發(fā)展中更

7、加自信、更加堅定，經(jīng)濟社會發(fā)展取得新的成績，建設(shè)有影響力的國際化都市、打造中高端消費品貿(mào)易之城和制造之城取得新的成效，為全面建成小康社會、按時高質(zhì)量打贏脫貧攻堅戰(zhàn)、圓滿完成“十三五”規(guī)劃打下了堅實基礎(chǔ)。經(jīng)濟運行健康平穩(wěn)。地區(qū)生產(chǎn)總值突破xx億元，達到xx億元，增長xx%，連續(xù)xx年榮獲“中國最佳表現(xiàn)城市”稱號。三次產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整為xx:xx:xx，新經(jīng)濟、綠色經(jīng)濟占地區(qū)生產(chǎn)總值比重分別提高到xx%、xx%。城鄉(xiāng)居民收入分別增長xx%和xx%，達到xx元和xx元。今年經(jīng)濟社會發(fā)展主要預(yù)期目標是：地區(qū)生產(chǎn)總值增速力爭高于區(qū)域平均水平，規(guī)模以上工業(yè)增加值、固定資產(chǎn)投資、社會消費品零售總額、進出口總額以

8、及一般公共預(yù)算收入、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入等主要經(jīng)濟指標增速與地區(qū)生產(chǎn)總值增速相適應(yīng)，城鎮(zhèn)登記失業(yè)率、居民消費價格漲幅控制在省調(diào)控目標范圍內(nèi)，森林覆蓋率達到xx%，環(huán)境空氣優(yōu)良率保持在xx%以上，單位地區(qū)生產(chǎn)總值綜合能耗下降率、新增能源消費總量和主要污染物排放總量、單位地區(qū)生產(chǎn)總值二氧化碳排放量控制在省下達目標范圍內(nèi)。微球制劑行業(yè)簡介微球制劑的發(fā)展已經(jīng)歷30余載，是新型制劑中的重要分支。1985年，美國首次報道微球制劑的研究，微球制劑在全球的研究逐步展開。以前，微球劑統(tǒng)稱為微囊劑，隨著科技發(fā)展和電鏡掃描技術(shù)升級，發(fā)現(xiàn)兩者的區(qū)別。根據(jù)中國藥典，微球劑（microspheres）是指活性成分溶解或

9、均勻分散在輔料(包括載體)中形成的微小球狀實體（粒徑一般在1至250m之間）；微囊劑是固態(tài)或液態(tài)活性成分被輔料包封而形成的微小膠囊（IUPAC）。中國藥典（2010年版）將微球制劑單獨歸為一種新劑型。微球?qū)⑺幬锇窕蛘呶皆诰酆衔锓肿颖砻妫ㄟ^皮下注射或者深部肌肉注射進入人體內(nèi)，經(jīng)載體表面快速釋放、藥物擴散、聚合物溶蝕降解等方式，實現(xiàn)增加載藥量、提升包封率、或者實現(xiàn)靶向精準用藥等效果。根據(jù)其結(jié)構(gòu)形式的不同，微球制劑可分大致為成孔性微球制劑、雙層微球制劑、磁性微球制劑。中國微球行業(yè)起步相對較晚，國產(chǎn)微球產(chǎn)品陸續(xù)開發(fā)與上市。根據(jù)頭豹研究院，中國微球行業(yè)發(fā)展經(jīng)歷了市場導(dǎo)入期、初步發(fā)展期和快速發(fā)展期。

10、2000年，日本武田制藥的注射用醋酸亮丙瑞林微球首次進入中國；2001年和2005年，德國Ferring的曲普瑞林和Novartis/諾華的奧曲肽微球前后在中國市場上市，微球制劑逐漸打開中國市場。在初步發(fā)展階段，國內(nèi)企業(yè)陸續(xù)開展微球產(chǎn)品研究，麗珠制藥和北京博恩特于2009年推出國產(chǎn)亮丙瑞林微球。2010年，中國藥典收錄微球、微囊和脂質(zhì)體指導(dǎo)原則。隨后，中國藥典在2015年將附錄改為微球制劑指導(dǎo)原則，針對微球產(chǎn)品提出更細致化的要求，中國微球制劑行業(yè)進入加速發(fā)展期。2017年，中國首次批準按周給藥的艾塞那肽微球在國內(nèi)上市時。2019年，綠葉制藥的利培酮緩釋微球提交上市申請，國內(nèi)企業(yè)的微球研發(fā)實力不

11、斷增強。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)

12、品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。設(shè)施的布置（一）設(shè)施布置的類型設(shè)施布置一般有四種類型：工藝原則布置、產(chǎn)品原則布置、成組技術(shù)和固定布置。1.工藝原則布置這是指將相似的設(shè)備或功能集中放在一起，完成相同工藝加工任務(wù)。例如，將所有的車床放在一個地方，將所有的鐵床放在另一個地方，等等。同樣地，醫(yī)院一般也是采用工藝原則布置的典型，醫(yī)院每個科室能完成特定的醫(yī)療服務(wù)，如產(chǎn)房和加護病房，等等。2.產(chǎn)品原則布置這是一種根據(jù)產(chǎn)品制造的步驟來安排設(shè)備或工作過程的方式，最常見的如流

13、水線或者產(chǎn)品裝配線。一般地，鞋、化工設(shè)備和汽車清洗劑等的生產(chǎn)均按照產(chǎn)品原則布置。3.成組技術(shù)按工藝原則布置生產(chǎn)和服務(wù)設(shè)施，被加工對象在生產(chǎn)單元之間交叉往返運輸，導(dǎo)致生產(chǎn)周期的延長。為此，在實踐中創(chuàng)造了成組技術(shù)布置，將不同的機器組成加工中心（或工作單，元）來對形狀和工藝要求相似的零件進行加工。4.固定布置這是指由于產(chǎn)品的體積龐大或重量太重，不得不將產(chǎn)品位置固定，生產(chǎn)工人和設(shè)備都隨產(chǎn)品所在的某一位置而移動。這種布置形式適用于大型產(chǎn)品的裝配過程。如大型船舶和飛機等的裝配以及醫(yī)院的手術(shù)室（病人固定在手術(shù)臺上，醫(yī)生、護士以及手術(shù)器材都需要圍繞病人布置）一般采用這種布置方式。（二）設(shè)施布置的考慮因素選擇設(shè)

14、施布置類型之后，接著必須系統(tǒng)地布置設(shè)施。如企業(yè)管理部門一般按工藝原則布置，但具體地，在一棟樓中企業(yè)管理部門中的計劃部、財務(wù)部等部門又應(yīng)該如何布置？系統(tǒng)布置設(shè)施的方法既有定性的方法如相關(guān)圖法，也有定量的方法如“從至表”法。不論采用怎樣的方法，設(shè)施布置必須考慮以下的因素：1.環(huán)境條件環(huán)境條件指運營組織的周圍特征，如噪聲水平、照明、溫度等。特別是對于服務(wù)型企業(yè)，為顧客提供服務(wù)的部門應(yīng)盡可能地布置在環(huán)境條件好的位置。2.空間布置及其功能性對于制造型企業(yè)，設(shè)施布置設(shè)計的目標是使兩地之間物流成本最小化。對于服務(wù)型企業(yè)；設(shè)施布置設(shè)計的目標不僅要考慮工作人員的行走方便，而且更重要的是必須考慮顧客在服務(wù)前臺的行

15、走時間最小化。設(shè)施布置應(yīng)該盡可能地向顧客提供服務(wù)機會吸引顧客消費。如有的大商場設(shè)施布置設(shè)計得像單通道迷宮，顧客在進入之后，必須要走完整個商場才能走出來。3.徽牌、標志和裝飾品這些是服務(wù)型企業(yè)具有重要意義的標志物。例如，餐廳中穿著白襯衣、戴著白帽子、系著白圍裙的服務(wù)員傳遞給顧客的信號是“我能滿足您的服務(wù)要求”。設(shè)施選址設(shè)施選址在企業(yè)運作管理中具有十分重要的地位。設(shè)施選址直接關(guān)系到設(shè)施建設(shè)的投資和建設(shè)的速度，同時在很大程度上也決定了所提供的產(chǎn)品和服務(wù)的成本，從而影響整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。錯誤的選址決策無論對制造型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)都意味著高昂的代價，因為在錯誤時間、錯誤地點選址決策會進一步導(dǎo)致錯誤的

16、能力規(guī)劃或者錯誤的流程選擇，從而給企業(yè)帶來無法彌補的損失。（一）設(shè)施選址的影響因素影響選址的因素很多，這些因素主要包括：政治因素、經(jīng)濟因素、社會因素和自然環(huán)境。1.政治因素政治因素是選址首要關(guān)注的因素。政治局面的穩(wěn)定、法律是否健全等直接關(guān)系到企業(yè)投資的資本權(quán)益能否得到保障。2.經(jīng)濟因素在經(jīng)濟因素中，原材料的可供應(yīng)性、交通的便利程度、能源供應(yīng)的可靠性、與終端市場的接近程度、人力資源的可獲得性以及周圍商業(yè)環(huán)境的氛圍等都是必須考慮的因素。3.社會因素在社會因素中，必須考慮當?shù)鼐用竦淖诮涛幕叛龊惋L(fēng)俗習(xí)慣。除此之外，還應(yīng)該考慮當?shù)氐纳鐓^(qū)環(huán)境、環(huán)境保護以及科學(xué)技術(shù)環(huán)境等。4.自然環(huán)境在自然環(huán)境中，不僅要

17、考慮溫度、濕度等氣候條件，而且還要考慮水資源條件，特別是對于耗水量大的企業(yè)，如造紙廠、發(fā)電廠、鋼鐵廠等。（二）設(shè)施選址方案的評估方法影響設(shè)施選址的因素眾多，關(guān)系也非常復(fù)雜，因此必須對擬訂的選址方案進行綜合評價分析。在常用的綜合評價方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。1.因素分析法這是一種把非常復(fù)雜的問題轉(zhuǎn)換為易于理解的問題的簡單方法，在選址方案選擇中應(yīng)用相當廣泛。因素分析法的使用一般采用如下步驟：列出與選址有關(guān)的各種因素；評價各因素之間的重要程度，賦權(quán)重；對各種備選地址的各種因素進行評分；將每個因素的評分值與其權(quán)重相乘，計算出每個因素的加權(quán)分值；累計每個

18、備選地址的所有因素的加權(quán)分值，計算出每個備選地址的總分；選擇總分最高的備選地址作為最優(yōu)方案。2.重心法重心法是一種定量方法，一般用于單個設(shè)施的最優(yōu)位置決策。使用該方法的前提是現(xiàn)有設(shè)施的位置以及它們之間要運輸?shù)呢浳锪浚ɑ蛘哌\輸費用）能夠定量表達。該方法常用于制造型企業(yè)的制造廠與配送設(shè)施的相對位置以及服務(wù)型企業(yè)的配送中心、零售店等選址決策。物料需求計劃物料需求計劃20世紀60年代初起源于美國，最初是針對當時制造企業(yè)生產(chǎn)管理中存在的普遍問題以及傳統(tǒng)庫存控制方法的不足而提出的一種生產(chǎn)組織管理技術(shù)。它是一種生產(chǎn)計劃與控制技術(shù)，代表了一種新的生產(chǎn)管理思想，是一種新的組織生產(chǎn)的方式。（一）訂貨點法的缺陷訂貨

19、點法是傳統(tǒng)的庫存計劃與控制方法，其基本思想是根據(jù)過去的經(jīng)驗預(yù)測未來的需求，根據(jù)物料的需求情況來確定訂貨點和訂貨批量。訂貨點法適合于需求比較穩(wěn)定的物料庫存控制與管理。然而，在實際生產(chǎn)中，隨著市場環(huán)境發(fā)生變化，需求常常是不穩(wěn)定的、不均勻的，在這種情況下使用訂貨點法便暴露出一些明顯的缺陷，如盲目性、高庫存與低服務(wù)水平和“塊狀”需求等。訂貨點法之所以有這些缺陷，是因為它沒有按照各種物料真正需要的時間來確定訂貨日期。那么，怎樣才能在需要的時間，按需要的數(shù)量得到真正需要的物料，從而消除盲目性，實現(xiàn)低庫存與高服務(wù)水平？（二）MRP的基本思想MRP是在當時庫存管理專家們?yōu)榻鉀Q傳統(tǒng)庫存控制方法的不足，不斷探索新

20、的庫存控制方法的過程中產(chǎn)生的。最早的MRP系統(tǒng)是美國IBM公司在20世紀60年代設(shè)計并組織實施的。MRP的基本思想是圍繞物料轉(zhuǎn)化組織制造資源，實現(xiàn)按需要準時生產(chǎn)。制造型企業(yè)的生產(chǎn)是將原材料轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的過程。如加工裝配式生產(chǎn)，工藝順序是將原材料制成毛坯，毛坯加工成零件，零件組裝成部件，部件總裝成產(chǎn)品。對于制造型的流程工業(yè)，也具有類似生產(chǎn)工藝順序情況。按上述的生產(chǎn)過程，如果確定了產(chǎn)品的需求時間和需求數(shù)量，就可以確定產(chǎn)品裝配數(shù)量和裝配時間。確定了產(chǎn)品裝配數(shù)量和裝配時間就可按產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)確定產(chǎn)品所需的零部件的出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)時間，進而可以確定零部件投入數(shù)量和投入時間，直至原材料需要的數(shù)量和需要的時間，匯總

21、得出所需的制造資源和需要時間?？梢姡琈RP是以物料為中心來組織生產(chǎn)，以物料為中心體現(xiàn)了為顧客服務(wù)的宗旨和按需定產(chǎn)的思想。這里，“物料”是一個廣義的概念，泛指原材料、在制品、外購件以及產(chǎn)品。以物料為中心組織生產(chǎn)，要求上道工序應(yīng)該按下道工序的需求進行生產(chǎn)，前一生產(chǎn)階段應(yīng)該為后一生產(chǎn)階段服務(wù)，各道工序做到既不提前完工，也不誤期完工，因而是最經(jīng)濟的生產(chǎn)方式。MRP正是按這樣的方式來完成各種生產(chǎn)作業(yè)計劃的編制的。MRP處理的是相關(guān)需求。在MRP中，將所有物料分成獨立需求和相關(guān)需求兩種類型。獨立需求就是指該物料的需求與其他產(chǎn)品或零部件的需求無關(guān)。它來自企業(yè)外部，其需求量和需求時間由企業(yè)外部的需求來決定，如

22、客戶訂購的產(chǎn)品、售后用的備品備件等。其需求數(shù)據(jù)一般通過預(yù)測和訂單來確定，可按訂貨點方法處理。相關(guān)需求則是指對某些項目的需求取決于對另一些項目的需求，如汽車制造中的輪胎需求，它取決于制造裝配汽車的數(shù)量。相關(guān)需求一般發(fā)生在制造過程中，可以通過計算得到。對原材料、毛坯、零件、部件的需求，來自制造過程，是相關(guān)需求，MRP處理的正是這類相關(guān)需求。從上可以看出，MRP思想的提出解決了物料轉(zhuǎn)化過程中的幾個關(guān)鍵問題：何時需要，需要什么，需要多少。它不僅在數(shù)量上解決了缺料問題，更關(guān)鍵的是從時間上解決了缺料問題。如果一個企業(yè)的經(jīng)營活動從產(chǎn)品銷售到原材料采購，從自制零件的加工到外協(xié)零件的供應(yīng)，從工具和工藝裝備的準備

23、到設(shè)備維修，從人員的安排到資金的籌措與運用，都圍繞MRP的這種基本思想進行，就可形成一整套新的方法體系，它涉及企業(yè)的每一個部門、每一項活動。因此，人們又將MRP看成是一種新的生產(chǎn)方式。（三）MRP系統(tǒng)MRP的基本原理就是由產(chǎn)品的交貨期展開成零部件的生產(chǎn)進度日程與原材料、外購件的需求數(shù)量和需求日期，即將產(chǎn)品主生產(chǎn)計劃轉(zhuǎn)換成物料需求表，并為編制能力需求計劃提供信息。MRP的處理邏輯是：通過主生產(chǎn)計劃（MPS）明確“我們要制造什么”，要制造必須要有相應(yīng)的物料，因此通過物料清單明確“我們需要什么”，而需要的物料可能有些已經(jīng)存放著，因此，要通過庫存信息了解“我們有什么”，根據(jù)物料需求計劃MRP的處理，可

24、以運算出生產(chǎn)作業(yè)計劃和采購供應(yīng)計劃。在生產(chǎn)作業(yè)計劃中，規(guī)定了每一項自制件的需求數(shù)量、開工日期和完工日期；在采購供應(yīng)計劃中，規(guī)定了采購物料的需求品種、需求數(shù)量、訂貨日期和到貨日期。通過上述的MRP的處理邏輯，可以看出MRP涉及3個輸入信息：主生產(chǎn)計劃、物料清單和庫存狀態(tài)文件。主生產(chǎn)計劃是MRP的主要輸入，它是MRP運行的驅(qū)動力量。在主生產(chǎn)計劃中所列出的是企業(yè)向外界提供的產(chǎn)品等，它們具有獨立需求的特征。物料清單表示了產(chǎn)品的組成及結(jié)構(gòu)信息，包括所需零部件的清單、產(chǎn)品項目的結(jié)構(gòu)層次、制成最終產(chǎn)品的各個工藝階段的先后順序。實際產(chǎn)品對應(yīng)有多種多樣的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹：同一零部件分布在同一產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的不同層次上、同

25、一零部件分布在不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)樹的不同層次上。庫存狀態(tài)文件保存了每一種物料的有關(guān)數(shù)據(jù)，MRP系統(tǒng)關(guān)于訂什么，訂多少，何時發(fā)出訂貨等重要信息，都存貯在庫存狀態(tài)文件中。物料清單文件是相對穩(wěn)定的，而庫存狀態(tài)文件卻處于不斷變動之中。MRP的輸出信息較多，其中關(guān)鍵的是生產(chǎn)和庫存控制用的計劃和報告?，F(xiàn)將其關(guān)鍵輸出信息列舉如下：（1）零部件投入出產(chǎn)計劃。它規(guī)定了每個零件和部件的投入數(shù)量和投入時間、出產(chǎn)數(shù)量和出產(chǎn)時間。如果一個零件要經(jīng)過幾個車間加工，則要將零部件投入出產(chǎn)計劃分解成“分車間零部件投入出產(chǎn)計劃”。分車間零部件投入出產(chǎn)計劃規(guī)定了每個車間一定時間內(nèi)投入零件的種類、數(shù)量及時間，出產(chǎn)零件的種類、數(shù)量及時間。（

26、2）原材料需求計劃。它規(guī)定了每個零件所需的原材料的種類、需要數(shù)量及需要時間，并按原材料品種、型號、規(guī)格匯總，以便物資部門進行采購。（3）庫存狀態(tài)記錄。它記錄各種零部件、外購件及原材料的庫存狀態(tài)數(shù)據(jù)，以便于計劃與實際的對比，進行生產(chǎn)進度控制和采購計劃控制。通過MRP處理，在求出凈需要量后，要確定計劃發(fā)出訂貨的數(shù)量與時間，這與提前期、批量以及安全庫存幾個參數(shù)有關(guān)。（四）MRP的發(fā)展MRP的發(fā)展經(jīng)歷了從訂貨點法到MRP，從MRP到閉環(huán)MRP，再到MRPI和ERP的階段。1.閉環(huán)MRP與MRP的最大區(qū)別在于閉環(huán)MRP增加了能力計劃平衡功能。在MRP中，已經(jīng)形成車間主生產(chǎn)計劃和采購計劃，但其可執(zhí)行性在很

27、大程度上取決于車間生，產(chǎn)能力的約束以及采購倉儲的限制。為此，必須進行能力需求計劃的平衡。若能力需求計劃可行，那就執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，否則，必須重新調(diào)整生產(chǎn)計劃和物料需求計劃，使計劃具有可行性。這樣，形成了一個計劃與控制系統(tǒng)?？偟膩碚f，閉環(huán)MRP在初期MRP的基礎(chǔ)上補充了以下功能：編制能力需求計劃；建立了信息反饋機制，使計劃部門能及時從供應(yīng)商、車間作業(yè)現(xiàn)場、庫房管理員、計劃員那里了解計劃的實際執(zhí)行情況；有計劃調(diào)整功能。2.MRPII制造資源計劃是20世紀80年代初在MRP的基礎(chǔ)上開始發(fā)展起來的，它是一種資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)，代表了一種新的生產(chǎn)管理思想。MRPII的基本思想就是把企業(yè)看做一個

28、有機整體，MRPII實際上從橫向和縱向兩個角度體現(xiàn)了其管理思想。在縱向上，一方面向下體現(xiàn)出從決策層、計劃層到控制執(zhí)行層對企業(yè)經(jīng)營計劃的層層分解，迅速下達，并具體落實到車間和班組，責(zé)任明確；另一方面，通過向上反映，從控制執(zhí)行層、計劃層到?jīng)Q策層的計劃執(zhí)行情況信息的及時反饋，為計劃的及時調(diào)整提供依據(jù)。在橫向上，體現(xiàn)出企業(yè)的核心業(yè)務(wù)“計劃控制系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)集成關(guān)系”，它們之間的聯(lián)系橋梁是信息的管理生產(chǎn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的管理。通過信息系統(tǒng)將基礎(chǔ)數(shù)據(jù)集成一體，實現(xiàn)企業(yè)各部門業(yè)務(wù)活動的溝通與聯(lián)系，形成了一個資金流、物流、人員流和信息流的集成系統(tǒng)。3.ERP企業(yè)資源計劃是由美國著名的GartnerGroup公司于20

29、世紀90年代初提出的一個概念，它通過一系列的功能標準來界定ERP系統(tǒng)。由于企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動從原材料的采購、制造到產(chǎn)品的分銷不僅需要對企業(yè)內(nèi)部資源進行計劃控制，同時也需要外部企業(yè)的密切合作，而MRPII僅局限于企業(yè)內(nèi)物流、資金流和信息流的管理，由此產(chǎn)生了企業(yè)資源計劃ERP的概念。ERP將企業(yè)的運營流程當做是一條緊密連接的供應(yīng)鏈，對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)集成為一體化系統(tǒng)，實施有效管理。與MRPII相比較，ERP具有如下的功能特點：（1）擴充了企業(yè)經(jīng)營管理功能。ERP相對于MRPI，在原有功能的基礎(chǔ)上進行了拓寬，增加了質(zhì)量控制、運輸、分銷、售后服務(wù)與維護、市場開發(fā)、人事管理、實驗室管理、項目管理、配方管

30、理、融資投資管理、獲利分析、經(jīng)營風(fēng)險管理等功能子系統(tǒng)。它可以實現(xiàn)全球范圍內(nèi)多工廠、多地點的跨國經(jīng)營運作。（2）面向供應(yīng)鏈，擴充了企業(yè)經(jīng)營管理的范圍。ERP系統(tǒng)把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部制造活動以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，強調(diào)對供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)進行有效管理。（3）模擬分析和決策支持的擴展，支持動態(tài)的監(jiān)控能力。為企業(yè)作計劃和決策提供多種模擬功能和財務(wù)決策支持系統(tǒng)；提供諸如產(chǎn)品、融資投資、風(fēng)險、企業(yè)合并、收購等決策分析功能；在企業(yè)級的范圍內(nèi)提供了對質(zhì)量、客戶滿意、效績等關(guān)鍵問題的實時分析。（4）系統(tǒng)功能模塊化，運用應(yīng)用程序模塊來對供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)實施有效管理?！拔锪鳌鳖惸K實現(xiàn)對供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售整個

31、過程和各個環(huán)節(jié)的物料進行管理?！柏攧?wù)”類模塊提供一套通用記賬系統(tǒng)，還能夠進行資產(chǎn)管理，提供有關(guān)經(jīng)營成果的報告，使企業(yè)管理決策建立在客觀、及時的信息基礎(chǔ)之上?！叭肆Y源”類模塊提供一個綜合的人力資源管理系統(tǒng)，它綜合了諸如人事計劃、新員工招聘、工資管理和員工個人發(fā)展等各項業(yè)務(wù)。綜合生產(chǎn)計劃1.生產(chǎn)計劃與綜合生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃是生產(chǎn)運營活動的核心。按時間，生產(chǎn)計劃可劃分為長期計劃、中期計劃和短期計劃。長期計劃周期大于1年，中期計劃周期一般為618個月，短期計劃周期則為1天至6個月。一般地，組織中的高層管理者負責(zé)長期計劃，中層管理者負責(zé)中期計劃，基層管理者負責(zé)短期計劃。不同的計劃層次的計劃內(nèi)容也存在很大

32、差異。長期計劃主要考慮產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、工藝流程的選擇以及生產(chǎn)系統(tǒng)的長期能力問題；中期計劃是長期計劃和短期計劃之間的紐帶，要將預(yù)測的產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)化為企業(yè)的產(chǎn)品產(chǎn)出任務(wù)計劃，計劃的焦點是如何有效地利用資源能力，最大限度地滿足市場需求并取得最佳經(jīng)濟效益。在中期計劃中，制造型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)存在很大的差異。對于制造型企業(yè)，中期計劃主要包括綜合生產(chǎn)計劃、主生產(chǎn)計劃和物料需求計劃；對于服務(wù)型企業(yè)，綜合生產(chǎn)計劃是其核心。盡管無論是制造型企業(yè)還是服務(wù)型企業(yè)均有綜合生產(chǎn)計劃，但兩者還是存在一定的區(qū)別：制造型企業(yè)可以利用庫存增加與減少來調(diào)整生產(chǎn)，而服務(wù)型企業(yè)則不能。至于短期計劃，制造型企業(yè)和服務(wù)型企業(yè)也各不相同。

33、對于制造型企業(yè)，短期計劃的核心是車間生產(chǎn)作業(yè)；對于服務(wù)型企業(yè)，短期計劃的核心是周勞動力與客戶安排以及日勞動力與客戶安排。從上可以看出，綜合生產(chǎn)計劃是聯(lián)系長期與短期計劃的橋梁。綜合計劃關(guān)注的對象是一組類似的產(chǎn)品。比如，電視機廠的計劃人員為了編制綜合生產(chǎn)計劃，不會關(guān)心電視機的具體型號是27英寸0、29英寸還是34英寸，他們關(guān)注的是將所有型號產(chǎn)品混在一起的某一種單一產(chǎn)品。既然綜合生產(chǎn)計劃中產(chǎn)品類型不能真實地反映實際的產(chǎn)品類型，那為什么要制定綜合生產(chǎn)計劃呢？原因在于：其一，執(zhí)行計劃需要時間，比如說，如果計劃要求擴大生產(chǎn)設(shè)施規(guī)?；蚱赣茫ㄒ约芭嘤?xùn)）新工人，就需要花費時間。其二，綜合計劃具有一定的戰(zhàn)略性特征

34、，時間跨度較長，因此對個別產(chǎn)品類型需求的時間和數(shù)量進行任何精度的預(yù)測都不可能。并且，如果哪一個組織想要“鎖定”在個別產(chǎn)品類型上，將會失去適應(yīng)市場變化的靈活性。2.綜合生產(chǎn)計劃策略由于產(chǎn)品的市場需求不斷波動，而企業(yè)又需要均衡生產(chǎn)，面對這個矛盾，需要制定有效的綜合計劃，達到需求和生產(chǎn)能力大致平衡，并使整個計劃期間成本最小。為此，綜合計劃必須從供給和需求兩個方面著手。需求方面必須考慮定價、促銷、推遲交貨等影響因素，關(guān)鍵在于弄清楚市場需求。供給方面主要通過調(diào)整組織的生產(chǎn)能力，盡量達到與市場需求的一致。結(jié)合這些因素，許多企業(yè)為了達到專業(yè)化、降低成本以及滿足顧客的要求，專門在生產(chǎn)計劃中考慮了生產(chǎn)業(yè)務(wù)的外包

35、策略。3.綜合生產(chǎn)計劃的制定綜合生產(chǎn)計劃的制定一般可以采用線性規(guī)劃法等，具體內(nèi)容包括：確定每段時間的需求；確定每段時間的能力，包括正常工作時間、加班工作時間以及轉(zhuǎn)包；確定正常工作、加班工作、轉(zhuǎn)包、維持庫存、推遲交貨、招聘和解聘等方面的單位費用；提出備選計劃并計算各種費用；選擇最滿意的計劃方案。4.綜合生產(chǎn)計劃的分解由于綜合生產(chǎn)計劃不涉及具體產(chǎn)品，不能直接用于指揮生產(chǎn)活動。為此，必須將假定產(chǎn)品或代表產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成具體產(chǎn)品，從而將綜合生產(chǎn)計劃變成產(chǎn)品交付計劃和主生產(chǎn)計劃。產(chǎn)品交付計劃規(guī)定了要向顧客交付產(chǎn)品的具體型號、規(guī)格和交付時間；主生產(chǎn)計劃規(guī)定了要出產(chǎn)產(chǎn)品的具體型號、規(guī)格和出產(chǎn)時間。得到產(chǎn)品交付計劃

36、之后，就可以得出產(chǎn)品出產(chǎn)預(yù)計劃。在每個月，將交付數(shù)量減去相應(yīng)月份的成品庫存，加上相應(yīng)月份顧客需要提走的數(shù)量，便可計算出每個月需要產(chǎn)出的數(shù)量，由此得出了初始的主生產(chǎn)計劃。初始的主生產(chǎn)計劃是否可行，必須要進行能力負荷平衡，調(diào)、整超負荷的生產(chǎn)計劃，使主生產(chǎn)計劃可行。主生產(chǎn)計劃是物料需求計劃的主要輸入。通過MRP處理，對具體產(chǎn)品的需求就會變成對構(gòu)成產(chǎn)品的零部件和原材料的需求，使計劃得以執(zhí)行。制造性生產(chǎn)制造性生產(chǎn)是通過物理或化學(xué)作用將有形輸入轉(zhuǎn)化為有形輸出的過程。例如，汽車制造、鋼鐵冶煉、石油化工和啤酒生產(chǎn)等都屬于制造性生產(chǎn)。1.流程型生產(chǎn)與離散型生產(chǎn)按生產(chǎn)工藝過程的特點，制造性生產(chǎn)可以分為流程型生產(chǎn)與

37、離散型生產(chǎn)。流程型生產(chǎn)是物料均勻、連續(xù)地按一定工藝順序移動，并不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)，如煉油、化工、冶金、食品、造紙等都屬于流程型生產(chǎn)。流程型生產(chǎn)一般生產(chǎn)設(shè)施地理位置集中，生產(chǎn)過程自動化程度高，生產(chǎn)協(xié)作與協(xié)調(diào)任務(wù)較少。離散型生產(chǎn)也稱加工裝配式生產(chǎn)，是指物料離散地按一定工藝順序移動，在移動中不斷改變形態(tài)和性能，最后形成產(chǎn)品的生產(chǎn)。如機床、汽車、柴油機、鍋爐、船舶、家具、電子設(shè)備、計算機、服裝等產(chǎn)品的制造，都屬于離散型生產(chǎn)。在離散型生產(chǎn)過程中，產(chǎn)品是由離散的零部件裝配而成的。這種特點使得構(gòu)成產(chǎn)品的零部件可以在不同地區(qū)甚至不同國家制造。離散型生產(chǎn)的組織十分復(fù)雜，是生產(chǎn)運作管理研究的重

38、點。流程型生產(chǎn)與離散型生產(chǎn)在產(chǎn)品市場特征、生產(chǎn)設(shè)備、原材料等方面有著不同的特點。2.備貨型生產(chǎn)與訂貨型生產(chǎn)按照企業(yè)組織生產(chǎn)的特點，可以把制造性生產(chǎn)分成備貨型生產(chǎn)與訂貨型生產(chǎn)兩種。流程型生產(chǎn)一般為備貨型生產(chǎn)，離散型生產(chǎn)既有備貨型又有訂貨型。備貨型生產(chǎn)是指按已有的標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的直接目的是補充成品庫存，通過維持一定量成品庫存來滿足用戶的需要，一般也把這種生產(chǎn)組織方式稱為推動式生產(chǎn)。例如，流程型生產(chǎn)中的化肥、煉油、制皂，離散型生產(chǎn)的軸承、緊固件、小型電動機等產(chǎn)品的生產(chǎn)，都屬于備貨型生產(chǎn)。訂貨型生產(chǎn)又稱“按訂單制造”式生產(chǎn)，是指按用戶訂單進行的生產(chǎn)，生產(chǎn)的是顧客所要求的特定產(chǎn)品，一

39、般也把這種生產(chǎn)組織方式稱為拉動式生產(chǎn)。用戶可能對產(chǎn)品提出各種各樣的要求，經(jīng)過協(xié)商和談判，以協(xié)議或合同的形式確認對產(chǎn)品性能、質(zhì)量、數(shù)量和交貨期的要求，然后組織設(shè)計和制造。例如，鍋爐、船舶等產(chǎn)品的生產(chǎn)，屬于訂貨型生產(chǎn)。3.單件生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和大量生產(chǎn)按生產(chǎn)的重復(fù)程度來分類，制造性生產(chǎn)又可以分為單件生產(chǎn)、成批生產(chǎn)和大量生產(chǎn)。單件生產(chǎn)就是根據(jù)用戶的特定要求組織生產(chǎn)或服務(wù)，如船舶制造、醫(yī)療保健等。成批生產(chǎn)就是品種較多、產(chǎn)量較大、若干種產(chǎn)品成批輪換生產(chǎn)，如目前家用電器的生產(chǎn)。大量生產(chǎn)則是大批量生產(chǎn)一種或少數(shù)幾種標準化產(chǎn)品，如福特T型車的生產(chǎn)。實際生活中，絕對的單件生產(chǎn)和大量生產(chǎn)較少出現(xiàn)，更多的是成批生產(chǎn)。

40、成批生產(chǎn)又可以分為單件小批生產(chǎn)、中批生產(chǎn)和大量大批生產(chǎn)。生產(chǎn)運作管理的目標和基本內(nèi)容（一）生產(chǎn)運作管理的目標根據(jù)生產(chǎn)的概念，生產(chǎn)運作管理是對一切社會組織利用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出過程的管理。生產(chǎn)運作管理所追求的目標就是：高效、靈活、準時、清潔地生產(chǎn)合格的產(chǎn)品和提供滿意的服務(wù)。其目標體現(xiàn)了CQSTE五方面的特征，即低成本、符合標準的質(zhì)量、滿意的服務(wù)、準時性和清潔生產(chǎn)。（二）生產(chǎn)動作管理和基本內(nèi)容從生產(chǎn)系統(tǒng)的整個生命周期角度，生產(chǎn)運作管理主要包括三方面內(nèi)容：生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計、生產(chǎn)系統(tǒng)的運行和生產(chǎn)系統(tǒng)的維護。1.生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計包括產(chǎn)品或服務(wù)的選擇和設(shè)計、生產(chǎn)設(shè)施的定點選擇、生產(chǎn)設(shè)施布置、服

41、務(wù)交付系統(tǒng)設(shè)計和工作設(shè)計。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計一般在設(shè)施建造階段進行，但在生產(chǎn)系統(tǒng)的生命周期內(nèi)，不可避免地要對生產(chǎn)系統(tǒng)進行更新，包括擴建新設(shè)施、增加新設(shè)備，或者由于產(chǎn)品和服務(wù)的變化，需要對生產(chǎn)設(shè)施進行調(diào)整和重新布置，在這種情況下，都會遇到生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計問題。生產(chǎn)系統(tǒng)的設(shè)計對其運行有先天性的影響，設(shè)計質(zhì)量的好壞直接影響生產(chǎn)系統(tǒng)的運行。2.生產(chǎn)系統(tǒng)的運行生產(chǎn)系統(tǒng)的運行主要涉及生產(chǎn)計劃與控制。計劃主要解決生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少和何時出產(chǎn)的問題，包括預(yù)測對本企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求，確定產(chǎn)品和服務(wù)的品種與產(chǎn)量，編制生產(chǎn)計劃，做好資源的組織，人員班次安排，統(tǒng)計生產(chǎn)進展情況等?？刂浦饕鉀Q如何保證按計劃完成任務(wù)的問題，包

42、括生產(chǎn)進度控制，采購程序控制和庫存控制等。生產(chǎn)進度控制的目的是保證各生產(chǎn)單元生產(chǎn)計劃的按期完工，產(chǎn)品按期裝配和出產(chǎn)。采購程序控制包括對戰(zhàn)略性物資、重要性物資和一般性物資的采購審批控制程序等。庫存控制包括對原材料庫存、在制品庫存和成品庫存的控制。如何以最低的庫存保證供應(yīng)，是庫存控制的主要目標。3.生產(chǎn)系統(tǒng)的維護生產(chǎn)系統(tǒng)的維護主要涉及設(shè)備和設(shè)施的維護管理。特別對于一些資產(chǎn)密集型的企業(yè)，如石油化工、電力和航空等行業(yè)，設(shè)備和設(shè)施的運行維護效率直接決定企業(yè)的競爭能力和經(jīng)濟效益。因此，生產(chǎn)系統(tǒng)維護的目標就是優(yōu)化使用設(shè)備和設(shè)施這樣的資產(chǎn)，使企業(yè)獲得最大的投資回報。具體地，生產(chǎn)系統(tǒng)維護的目標就是提高資產(chǎn)的維修

43、效率，增加資產(chǎn)的可靠性，降低資產(chǎn)的總體維修成本，盡量延長資產(chǎn)的使用壽命。進度規(guī)劃方案（一）項目進度安排結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設(shè)周期確定為12個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內(nèi)容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項3工程勘察建筑設(shè)計4施工圖設(shè)計5項目招標及采購6土建施工7設(shè)備訂購及運輸8設(shè)備安裝和調(diào)試9新增職工培訓(xùn)10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營（二）項目實施保障措施本期項目計劃在獲得土地使用權(quán)后動工建設(shè)。為了確保

44、項目按進度計劃順利進行，同時為了節(jié)約項目建設(shè)時間，根據(jù)該項目的建設(shè)和運營特點，項目建設(shè)單位擬采用以下具體保障措施：1、項目建設(shè)單位要合理安排設(shè)計、采購和設(shè)備安裝的時間，在工作上交叉進行，最大限度縮短建設(shè)周期。將投資密度比較大的部分工程盡量押后施工，諸如其它配套工程等。2、將整個項目分期、分段建設(shè)，進行項目分解、工期目標分解，按項目的適應(yīng)性安排施工，各主體工程的施工期叉開實施。3、在技術(shù)交流談判同時，提前進行設(shè)計工作。對于制造周期長的設(shè)備，提前設(shè)計，提前定貨。融資計劃應(yīng)比資金投入計劃超前，時間及資金數(shù)量需有余地。4、項目建設(shè)單位組建一個投資控制小組，負責(zé)各期投資目標管理跟蹤，各階段實際投資與計劃

45、對比，進行投資計劃調(diào)整，分析原因采取措施，確保該項目建設(shè)目標如期完成。投資估算及資金籌措（一）投資估算的依據(jù)本期項目其投資估算范圍包括：建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金，估算的主要依據(jù)包括：1、建設(shè)項目經(jīng)濟評價方法與參數(shù)（第三版）2、投資項目可行性研究指南3、建設(shè)項目投資估算編審規(guī)程4、建設(shè)項目可行性研究報告編制深度規(guī)定5、建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范6、企業(yè)工程設(shè)計概算編制辦法7、建設(shè)工程監(jiān)理與相關(guān)服務(wù)收費管理規(guī)定（二）項目費用與效益范圍界定本期項目費用界定為工程費用和項目運營期所發(fā)生的各項費用；項目效益界定為運營期所產(chǎn)生的各項收益，并嚴格遵循財務(wù)評價過程中費用與效益計算范圍相一致性的原則。本期

46、項目建設(shè)投資16002.33萬元，包括：工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費三個部分。（三）工程費用工程費用包括建筑工程費、設(shè)備購置費、安裝工程費等；工程建設(shè)其他費用包括：建設(shè)管理費、勘察設(shè)計費、生產(chǎn)準備費、其他前期工作費用，合計13836.43萬元。1、建筑工程費估算根據(jù)估算，本期項目建筑工程費為6649.17萬元。2、設(shè)備購置費估算設(shè)備購置費的估算是根據(jù)國內(nèi)外制造廠家（商）報價和類似工程設(shè)備價格，同時參照機電產(chǎn)品報價手冊和建設(shè)項目概算編制辦法及各項概算指標規(guī)定的相應(yīng)要求進行，并考慮必要的運雜費進行估算。本期項目設(shè)備購置費為6810.76萬元。3、安裝工程費估算本期項目安裝工程費為376.50

47、萬元。（四）工程建設(shè)其他費用本期項目工程建設(shè)其他費用為1837.74萬元。（五）預(yù)備費本期項目預(yù)備費為328.16萬元。建設(shè)投資估算表單位：萬元序號項目建筑工程設(shè)備購置安裝工程其他費用合計1工程費用6649.176810.76376.5013836.431.1建筑工程費6649.176649.171.2設(shè)備購置費6810.766810.761.3安裝工程費376.50376.502其他費用1837.741837.742.1土地出讓金816.36816.363預(yù)備費328.16328.163.1基本預(yù)備費177.88177.883.2漲價預(yù)備費150.28150.284投資合計16002.33（

48、六）建設(shè)期利息按照建設(shè)規(guī)劃，本期項目建設(shè)期為12個月，其中申請銀行貸款8559.79萬元，貸款利率按4.9%進行測算,建設(shè)期利息209.71萬元。建設(shè)期利息估算表單位：萬元序號項目合計第1年第2年1借款1.1建設(shè)期利息209.71209.710.001.1.1期初借款余額8559.791.1.2當期借款8559.798559.790.001.1.3當期應(yīng)計利息209.71209.710.001.1.4期末借款余額8559.798559.791.2其他融資費用1.3小計209.71209.710.002債券2.1建設(shè)期利息2.1.1期初債務(wù)余額2.1.2當期債務(wù)金額2.1.3當期應(yīng)計利息2.1.4期末債務(wù)余額2.2其他融資費用2.3