試析多股東結構下企業(yè)高管人員的管理

1、試析多股東構造下企業(yè)高管人員的管理論文關鍵詞:多股東構造集團控股型企業(yè)干部管理論文摘要:文章分析了多股東企業(yè)高管人員管理中存在的問題及原因，并討論理解決方案。隨著國內企業(yè)改革的不斷深人，企業(yè)經營不再僅僅局限于產業(yè)開展的形式，為了獲得企業(yè)開展所需的各項資源，企業(yè)之間出現(xiàn)了大量的并購與整合行為，企業(yè)投資與融資也呈現(xiàn)出多元化的趨勢，新的形式改變了企業(yè)原先單一股東或少量股東的構造，同時企業(yè)股東構造的相對穩(wěn)定性也被打破，代之以不斷變化的多股東構造，控股集團型企業(yè)也日益增多。企業(yè)的多股東構造對企業(yè)有效獲得稀缺資源提供了保證，但也給公司內部管理帶來了不少問題，尤其在企業(yè)高管人員管理方面表現(xiàn)得更為明顯。1多股

2、東企業(yè)離管人員管理存在的主要問題1.1代表不同股東身份高管人員的內部管理問題多股東構造企業(yè)內部高管人員主要有兩種產生方式，一種是由不同的股東按照出資比例及公司章程的規(guī)定委派代表自身利益的高管人員參與企業(yè)管理，一種是由企業(yè)公開向社會招聘。股東委派高管人員因為出資比例不同在企業(yè)擔任的職位一般也有很大差異，控股股東委派高管人員與中小股東委派高管人員的職責權利的劃分就非常容易引起爭執(zhí)。代表不同股東利益的管理者在內部管理以及溝通協(xié)調上存在偏向，也會造成企業(yè)決策效率低下。1:2大股東所屬企業(yè)集團對控股企業(yè)高管人員管理問題企業(yè)大股東是在企業(yè)內部股權構造中比例最大的股東，在企業(yè)經營中擔負最大的風險和責任，因此

3、大股東所代表的企業(yè)集團為了降低投資風險，勢必會加強對所控企業(yè)的經營管理。在人力資源管理方面，由于涉及中小股東委派高管人員，管理難度增加。比方在高管人員考核方面，不少多股東公司對代表中小股東的高管人員考核根本流于形式，起不到考核的目的，主要原因就在于其特殊身份。1.3多股東企業(yè)雙重身份高管人員薪酬的管理問題一般來說，多股東企業(yè)高管人員由于代表不同的股東身份，由不同的股東委派，所以薪酬狀況存在差異，主要原因在于各高管人員原屬公司之間的薪酬差異。其實代表不同股東的企業(yè)高管人員有雙重身份，一重身份為原屬公司的員工，另一重身份為新公司的員工。進人新的公司后，企業(yè)的薪酬政策可能與各企業(yè)高管人員的原屬公司薪

4、酬政策有一定差異，因此給新企業(yè)薪酬政策的執(zhí)行帶來一定問題。上述問題在多股東構造企業(yè)或多或少都會遇到，只是有的企業(yè)表現(xiàn)明顯，有的企業(yè)表現(xiàn)不太明顯，但都對企業(yè)經營造成了不良后果，也不可防止地影響了企業(yè)的經營業(yè)績，損害了股東利益。這是所有股東都不愿看到的結果，因此，尋找解決問題的方法是擺在所有股東面前的問題。2多股東構造企業(yè)離管人員管理問題的原因分析分析多股東企業(yè)高管人員管理問題，必須從企業(yè)的多股東構造人手。企業(yè)的存在是為了向顧客提供合格的產品和效勞，是追求企業(yè)利潤。同時，企業(yè)的經營受到各種內部、外部條件的制約和影響，有不可意料的風險，多股東構造企業(yè)的形成與企業(yè)的競爭形勢直接相關。但是，多家股東共同

5、出資組建企業(yè)的最終目的是為了投資回報，是為了自身利益。也就是說，多股東構造企業(yè)其實是一種利益共同體，各家股東是為了共同的利益而走到一起來的。事實上，各家股東除了有共同利益，還有各自的自身利益，而且這種自身利益的要求不可防止地要帶到共同利盎體之中。所以，各股東共同利益和自身利益其實是存在矛盾和沖突的，這種矛盾和沖突表達在公司經營中，就是經營思路不一致，各自關注的重點不一致，利益取向不一致。筆者曾經為一家合資企業(yè)擔任咨詢參謀工作，這家企業(yè)是由某大型民企集團與國內化工系統(tǒng)內兩家中型企業(yè)合資設立，股份構造為大型民企控股51%，化工系統(tǒng)有兩家股東，合計股份比例為49%在企業(yè)內部管理上，化工系統(tǒng)方委派的副

6、總經理與民企方總經理存在很大隔膜，企業(yè)內部管理人員因此也形成兩派，雙方不停較勁，企業(yè)內部管理陷人混亂，經營業(yè)績嚴重下滑。造成這種現(xiàn)象的主要原因在于民企方作為大股東經常抽調公司資金匯回集團本部，且在企業(yè)根底設施方面不愿大量投人，而化工系統(tǒng)兩股東那么希望公司在開展的同時可以改造消費線，引進先進技術。此外公司在高管人員薪酬管理上，民企外派高管人員與化工系統(tǒng)委派高管人員存在較大差異，造成化工系統(tǒng)方管理人員心理失衡。利益共同體內部各股東的自身利益差異主要表達在控股股東與中小股東之間，因此如何協(xié)調大股東與中小股東的利益差異是解決多股東構造企業(yè)高管人員管理的核心所在。3多股東構造企業(yè)離管人員管理的解決方案討

7、論既然大股東與中小股東的利益差異是造成多股東企業(yè)高管人員管理問題的根本原因，討論解決方案必須從企業(yè)各股東的利益平衡著手。企業(yè)是依法設立的法人實體，企業(yè)運營有嚴格的標準和程序。企業(yè)管理不僅是一門科學，更是一門藝術。解決多股東企業(yè)各股東的利益平衡，可以從法律、制度、管理三方面人手。3.1法律層面防止日后的扯皮與推誘。3.2制度層面多股東企業(yè)應當制定完善的高管人員管理制度，對高管人員的選聘、考核、薪酬、管理進展明確的界定，高管人員管理制度可以以大股東所屬企業(yè)集團的意志為主制定，由藍事會討論后批準施行。大股東所屬企業(yè)集團一般情況下不宜直接收理有中小股東委派高管人員的控股企業(yè)，而通過對受大股東制約的總經

8、理管理，到達間接收理企業(yè)高管人員的目的。這樣做既防止了與其他股東的沖突，同時也有利于總經理權利的行使，保證企業(yè)的良性運轉。對于各股東委派高管人員，在任命、考核與薪酬方面實行一視同仁，由企業(yè)內部規(guī)章制度約束管理。大股東所屬簽業(yè)集團可以通過資料備案、審計和監(jiān)視的間接方式對部分高層高管人員進展管理。3.3管理層面3:3.1加強股東之間的溝通與協(xié)調，爭取中小股東在重大決策方面的立場一致，實現(xiàn)所有股東的利益平衡。事實證明，由于企業(yè)是各股東利益共同的產物，良好的溝通與協(xié)調機制、信息渠道和反響機制是防止各股東出現(xiàn)利益矛盾的最好解決方法。股東之間利益矛盾的解決對于企業(yè)高管人員管理問題的解決有重要的意義。溝通與協(xié)調有多種方式，會議討論、信息知會是經常使用的方法。氣氛，鼓勵正面解決矛盾和沖突，打擊不利于團結，不利于集體的落后現(xiàn)象，能有效促進