國開《管理學基礎》形考任

1、任務四一、名詞解釋（20分）前饋控制:又稱為預先控制，是指通過觀察情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預測趨勢，正確 預計未來可能出現(xiàn)的問題，提前采取措施，將可能發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中。簡言之， 前饋控制就是“防患于未然”。沖突：它是組織發(fā)展過程中不可避免的現(xiàn)象，它主要是指組織中的某種抵觸和對立狀況。這 種對立狀況可以隱性的、微妙的，也可以是公開的、激烈的。溝通：兩個或兩個以上的人交流并理解信息的過程 其目的是為了激勵或者影響他人的行為。人員配備:根據(jù)組織結構所規(guī)定的職務的數(shù)量和要求，對所需各類人員進行恰當有效的選拔、 使用、考評和培養(yǎng)，以適合的人員去充實組織中的各個職位，保證組織活動正常進行并

2、實現(xiàn) 組織的既定目標的活動?，F(xiàn)場控制：它又稱為即時控制，是指現(xiàn)場控制是指在某項活動或者工作過程中，管理者在現(xiàn) 場對正在進行的活動或行為給予必要的指導、監(jiān)督，以保證活動和行為按照規(guī)定的程序和要 求進行的管理活動。管理：管理是管理者為有效地達到組織目標，對組織資源和組織活動有意識、有組織、不斷 地進行的協(xié)調活動。競爭戰(zhàn)略：也就是業(yè)務層戰(zhàn)略，它主要解決的問題就是在特定的產(chǎn)業(yè)領域內，組織如何參與 市場競爭，以獲取超越競爭對手的競爭優(yōu)勢。波特教授提出了三種可供選擇的一般性競爭戰(zhàn) 略，即是成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。決策：是指為了達到一定的目標，采用一定的科學方法和手段，從兩個以上的可行方案中選

3、 擇一個滿意方案的分析判斷過程。事業(yè)部制組織結構：亦稱M型結構或多部門結構，有時也稱為產(chǎn)品部式結構或戰(zhàn)略經(jīng)營單 位。它是一種分級管理、分級核算、自負盈虧的組織形式。零基預算法:零基預算法就是，在每個預算年度的開始時，把所有還在繼續(xù)開展的活動視為 從零開始，重新編制預算?？刂疲嚎刂剖枪芾碚邔τ媱澋膱?zhí)行過程進行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時采取糾偏措施 的活動。計劃工作：計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作，是指包括制定計劃、執(zhí)行計劃和 檢查計劃執(zhí)行情況三個環(huán)節(jié)在內的工作過程。狹義的計劃工作，主要是指制定計劃。管理：管理是在特定的環(huán)境和條件下，對組織資源進行計劃、組織、領導和控制，實現(xiàn)組 織目

4、標的社會實踐活動和過程。管理者：管理者是履行管理職能，對實現(xiàn)組織目標負有領導責任和影響力的人。管理學：管理學是一門系統(tǒng)地研究管理活動的基本規(guī)律和一般方法的科學。它是由一系列 的管理理論、管理原則、管理形式、管理方法、管理制度組成，是管理實踐活動在理論 上的概括和反映。概念技能：概念技能是管理者對復雜情況進行抽象和概括的能力。概念技能包括理解事物 的相互關聯(lián)性，從而找出關鍵影響因素的能力，確定和協(xié)調各方面關系的能力，以及權衡不 同方案優(yōu)劣和內在的風險的能力等。人際技能：人際技能是指與處理人際關系有關的技能，或者說是理解、激勵他人并與他人打 交道的能力。人際技能包括溝通、領導和激勵三方面的能力。技

5、術技能：技術技能是指使用某一專業(yè)領域內有關的工作程序、技術和知識，完成組織任 務的能力。系統(tǒng)原理：系統(tǒng)原理是把系統(tǒng)的理論應用于管理問題的研究，把管理系統(tǒng)看成是一個復雜 的社會系統(tǒng)。人本原理：人本原理就是以人為中心的管理思想和管理原則的總稱。責任原理：責任原理是指在管理活動中，為了實現(xiàn)管理的效率和效益，需要在合理分工的 基礎上，明確規(guī)定各部門和每個人必須完成的工作任務和必須承擔的與此相應的責任。效益原理：效益原理是指有效產(chǎn)出和其投入之間的比例關系。它包括經(jīng)濟效益和社會效益 兩個方面。創(chuàng)新原理：創(chuàng)新原理是指組織要根據(jù)內外環(huán)境發(fā)展的態(tài)勢，在有效繼承的前提下對傳統(tǒng)的 管理進行改革、改造和發(fā)展，使管理得

6、以提高和完善的過程。計劃：計劃有廣義和狹義之分。廣義的計劃是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情 況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃僅指制定計劃，也就是說，根據(jù)實際情況，通 過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以 及實現(xiàn)目標的途徑。決策：決策是組織或個人為了達到某一目標、目的或企圖，在眾多方案中選擇一個最滿意 的方案或策略，并加以實施的過程。戰(zhàn)略決策：戰(zhàn)略決策，又稱經(jīng)營決策，是對事關組織未來生存發(fā)展的全局性、長期性、 決定性的大政方針方面的決策。管理決策：管理決策，又叫戰(zhàn)術決策，它是對組織中人、財、物等有限資源進行調動 或改變其結構的決策，是為了實現(xiàn)戰(zhàn)

7、略決策而做出的帶有局部性的具體決策。程序化決策：程序化決策，也稱“結構良好”決策，又稱常規(guī)決策，是指對經(jīng)常重復出 現(xiàn)的問題，運用一定的程序、模式及標準來處理的決策。非程序化決策：非程序化決策是指不經(jīng)常出現(xiàn)的偶然性決策或非重復出現(xiàn)的新的決策，沒 有既定的程序及模式為依據(jù)。確定型決策：確定型決策是指各種可選的方案和條件都是已知的和肯定的，而且各種方案 未來的預期結果也是非常明確的。風險型決策：風險型決策是在不肯定情況下的決策，即各種備選方案都存在著兩種以上的 自然狀態(tài)，決策者不能知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，但可以測定每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策：不確定性決策是指各種備選方案都存在兩種以上的自然

8、狀態(tài)，決策者不能 知道哪些自然狀態(tài)會發(fā)生，而且也不能測定各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。戰(zhàn)略管理：戰(zhàn)略管理是圍繞著戰(zhàn)略的制定、決策、實施和評價而采取的一系列的手段和措 施的動態(tài)過程。戰(zhàn)略計劃：戰(zhàn)略計劃是關于企業(yè)活動總目標和戰(zhàn)略方案的計劃。戰(zhàn)略計劃是由高層管理者 負責制定的計劃，它體現(xiàn)了組織在未來一段時間內總的戰(zhàn)略構想和總的發(fā)展目標，以及實 施的途徑。戰(zhàn)略分析：戰(zhàn)略分析是整個戰(zhàn)略管理過程的起點和首要環(huán)節(jié)，為戰(zhàn)略的正確選擇提供決策 依據(jù)，因此，它在戰(zhàn)略管理全過程中有著舉足輕重的地位。戰(zhàn)略分析的主要任務是選擇企 業(yè)應當進入的市場，掌握這些市場的結構特征和潛在需求，以及競爭對手的優(yōu)勢和劣勢。定性決策法：定性決

9、策方法又稱軟方法，就是指決策者通過各種有效的組織形式、方法、 步驟和環(huán)境氣氛，運用社會科學原理，充分依靠決策者的知識、經(jīng)驗、能力，來探索 事物的規(guī)律性，在把握事物內在本質聯(lián)系基礎上進行決策的方法，也稱為主觀決策法。定量決策法：與定性決策法相對應的是定量決策法，也被稱為“硬方法”。是利用數(shù)學模 型進行優(yōu)選決策方案的決策方法。它是建立在數(shù)學工具基礎上的決策方法，它的核心是把 決策的變量與變量、變量與目標之間的關系用數(shù)學式表示出來，即建立數(shù)學模型，然后 根據(jù)決策條件，通過計算求得答案。目標管理：目標管理是組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，確定一定時期 內組織的總目標，通過上下結合分解為層

10、次目標、形成目標體系，按規(guī)定要求和措施組 織實施、分級考核、檢查結果的一種管理方法。滾動計劃法：滾動計劃法是一種定期修改未來計劃的方法，滾動計劃法改變了傳統(tǒng)的固定 時限的計劃方法，它是一種綜合了短期計劃、中期計劃、長期計劃的連續(xù)性計劃方法， 它盡量適應環(huán)境，避免未來不確定性可能帶來的不良后果，體現(xiàn)了計劃的動態(tài)適應性。頭腦風暴法：頭腦風暴法。又稱智力激勵法，是由美國創(chuàng)造學家奧斯本在1939年首次 提出的，1953年正式發(fā)表。頭腦風暴法是產(chǎn)生創(chuàng)造性方案的一種相對簡單的方法。在用 于群體決策時，可激發(fā)群體決策的創(chuàng)造性，提高決策質量。它鼓勵提出任何種類的設計 思想，同時禁止對各種方案的任何評價。德爾菲

11、法：德爾菲法是20世紀初美國蘭德公司的專家們?yōu)楸苊饧w討論存在的屈從于權 威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預測方法。為消除成員間相互影響，參加的專家 可以互不了解，它運用匿名方式反復多次征詢專家意見和進行背靠背的交流，以充分發(fā)揮 專家的智慧、知識和經(jīng)驗，最后匯總得出一個能比較反映群眾意志的預測結果。組織：組織是動態(tài)的組織活動過程和相對靜態(tài)的社會構造實體的統(tǒng)一。概言之，組織是 靜態(tài)結構及其動態(tài)運行的統(tǒng)一。組織設計：組織設計，即制定并保持一種職務系統(tǒng)，并將各類任務交由合適的人選來負責 完成，使組織中的每一個成員清楚自己在集體工作中應有的作用以及他們相互之間是怎樣 的關系，使他們能十分有效地在一

12、起工作。組織結構：一個組織，除了有形的物質要素外，在各構成部分之間，實際上還存在著一 些相對穩(wěn)定的關系，即縱向的等級關系及其溝通關系，橫向的分工協(xié)作關系及其溝通關系。 這種關系構成了無形的構造一一組織結構，它涉及到組織的管理幅度的確定、組織層次的 劃分、組織機構的設置、各單位之間的聯(lián)系溝通方式等問題。部門化：部門化的含義是指把工作和人員組織成若干管理的單元。部門化的實質是對管理 勞動的分工，將不同的管理人員安排在不同的管理崗位和部門中，通過他們在特定環(huán)境、 特定相互關系中的管理工作來使整個管理系統(tǒng)有機地運轉起來。管理層級：管理層級亦稱組織層次或管理層次，是指組織中內部從最高一級管理組織到最 低

13、一級管理組織的各個組織等級的數(shù)目。管理幅度：管理幅度亦稱管理跨度或管理寬度，是指一個管理者直接管理下級人員的數(shù)目。 一般而言，上級直接管理的下級人員多，稱之為管理幅度大；反之，則稱為管理幅度小。 管理幅度實際上反映著上級管理者直接控制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少。職權配置：職權配置是指為有效履行職責，實現(xiàn)工作目標，而將組織運作的全部職權在 組織機構中的各職位、各部門以及同一部門的不同層次間進行配置與分授的活動。直線職權：直線職權。即指揮權、決策權，它是直線人員所擁有的指揮和命令的權力， 包括發(fā)布命令及執(zhí)行決策等方面的權力。參謀職權：又稱輔助性職權，它是參謀人員所擁有的咨詢服務和專業(yè)指導的權力，包括

14、思 考、籌劃和建議的權力。職能職權：是指直線主管授予參謀人員的決策與指揮的權力。集權：集權是指決策權在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。分權：分權是指決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上分散。授權：授權是指上級將部分解決問題、處理業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬，使下屬在 一定的監(jiān)督下，擁有相當?shù)淖灾鳈?。人員配備：人員配備是指對組織中全體工作人員的配備。具體地說，人員配備是指在確 定組織結構及職位之后，依其需要，選擇、配備適當人員的工作過程，包括管理人員的 配備和非管理人員的配備。人員選聘：人員選聘是指根據(jù)擬配備人員的要求從應聘人員中挑選出稱職的人員，并且聘 用到相應的管理職位上去的活動

15、。人員考評：人員考評是指對人員工作績效的考核，具體地講，就是對照工作崗位職責說明 書和工作任務，對員工的業(yè)務能力、工作表現(xiàn)及工作態(tài)度等進行評價的過程。人員培訓：人員培訓是指組織通過各種措施和方法，促進內部成員學習的活動。人員培 訓主要解決人的素質提高問題。組織協(xié)調聯(lián)系：組織協(xié)調聯(lián)系方式是指為使組織平衡、有效地運行和穩(wěn)定地發(fā)展，所設置 各層次、各部門之間縱向橫向協(xié)調聯(lián)系的手段。組織管理規(guī)范：組織管理規(guī)范是指對組織內的各個職位、部門和層次經(jīng)常進行的、重復性 的工作在目標、要求、程序和方法等方面所做的統(tǒng)一規(guī)定。領導：領導是指領導者依靠影響力，指揮、帶領、引導和鼓勵被領導者或追隨者活動， 努力地實現(xiàn)既

16、定的組織目標。激勵：激勵是指為了特定目的而去影響人們的內在需要或動機，從而強化、引導或改變人 們行為的過程?！敖?jīng)濟人”：又稱“實利人”或“惟利人”?！敖?jīng)濟人”的假設理論產(chǎn)生于早期科學管理時 期，其理論來源是西方享受主義哲學和亞當斯密(Adam-Smith)的勞動交換的經(jīng)濟理論， 即認為人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的私利，人都要爭取最大的經(jīng)濟利益， 工作只是為了獲取經(jīng)濟報酬。與之相應，激勵的主要手段是“胡蘿卜加大棒”，即管理上 主張用運用獎勵與懲罰“兩手”，來激發(fā)員工產(chǎn)生領導者和組織所要求的行為。“社會人”：又稱為“社交人”。這種假設起源于著名的霍桑實驗?；羯嶒灥慕Y論是： 工人不是機

17、械的被動的機器，而是活生生的人；不是孤立的個體，而是復雜的社會系統(tǒng)的 成員；人們的社會性需要是最重要的，人際關系、職工的士氣、群體心理等對積極性有 重要影響。因此，“社會人”假設認為人是受社會需要所激勵的，集體伙伴的社會力量 要比上級主管的控制力量更加重要。與之相應，領導者應關心和體貼員工，重視員工之 間的社會交往關系，通過培養(yǎng)和形成員工的歸屬感來調動人的積極性，以此來提高生產(chǎn)率?！白晕覍崿F(xiàn)人”：又稱“自我實現(xiàn)人”?！白晕覍崿F(xiàn)人”的概念最早由人本主義心理學家馬 斯洛提出?！白詣尤恕奔僭O認為：人是能夠自我激勵、自我指導和自我控制的，要求提高 和發(fā)展自己的能力并充分發(fā)揮個人潛能，人才會有最大的滿足

18、。與之相應，管理上應創(chuàng)設 良好的環(huán)境與工作條件，以促進職工的潛能的發(fā)揮，強調通過富有挑戰(zhàn)性的工作使人的個 性不斷成熟并體驗到工作的內在激勵，從而調動職工的積極性。“復雜人”：“復雜人”(Complex man)是 60年代末至70年代初提出的假設。認為：上 述三種假設雖各有一定的合理性，但不能適用于一切人。因為人是復雜的，不僅因人而異， 而且一個人本身在不同的年齡、地點、時期也會有不同的表現(xiàn)。人的需求隨著各種變化 而改變，人與人的關系也會改變。人性假設不是單一的，而是因時、因地、因情景采 取適當反應的復雜人。與之相應，激勵的措施也應該力圖多樣、變動，并根據(jù)具體的人、 具體的情景靈活機動地采取合

19、適的激勵方法。需要層次理論：需要層次理論是由美國心理學家亞伯拉罕馬斯洛于1943年提出來的。這一理論50多年來受到管理界的普遍重視，流行甚廣，是國外心理學家試圖揭示需要規(guī) 律的主要理論。馬斯洛把人的需要歸納為五大類，并按照它們發(fā)生的先后由低到高分成五 個階層：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需和自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為各層次 需要之間有以下一些關系：一般情況下，這五種需要像階梯一樣從低到高依次滿足。當?shù)?一層次的需要獲得滿足后，就會向高一層次的需要發(fā)展；同一時期，個體可能同時存在 多種需要，因為人的行為往往是受多種需要支配的。每一個時期總有一種需要占支配地位。雙因素理論：雙因素理論是美國的心

20、理學家弗雷德里克赫茨伯格(Fredrick Herzberg)提 出來的，又稱激勵因素一保健因素理論。雙因素理論認為，激發(fā)動機的因素有兩類：一類 叫保健因素，一類叫激勵因素。保健因素是指防止人們產(chǎn)生不滿的因素，包括企業(yè)政策 和管理、技術監(jiān)督、薪水以及人際關系等。保健因素在不具備的時候會引起不滿，具備 的時候也不會產(chǎn)生很大的激勵作用。激勵因素是使員工感到滿意的因素，包括工作本身因 素認可因素成就和責任。這些因素不具備的時候不會引起很大不滿，具備的時候會產(chǎn)生很 大的激勵作用。公平理論：公平理論是由美國行為科學家亞當斯(J. S. Adams)于1976年提出的一 種激勵理論。該理論側重于研究工資報

21、酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的 影響。公平理論的基本觀點是：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己 所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定 自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。比較有縱向和橫向兩 種方法。調查和試驗的結果表明，不公平感的產(chǎn)生，絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認為自己 目前的報酬過低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下，也會由于經(jīng)過比較認為自己的報酬過高而 產(chǎn)生。期望理論：期望理論是美國心理學家佛隆(V.H.Vroom 又譯弗羅姆)于1964年在工 作與激勵一書中提出來的。它是一種通過考察人們的努力行為與其所獲得的

22、最終獎酬之 間的因果關系，來說明激勵過程并以選擇合適的行為目標以實現(xiàn)激勵的理論。弗魯姆認為 一種行為傾向的強度取決于個體對于這種行為可能帶來的結果的期望強度，以及這種期望 對行為者的吸引力。期望理論可以用以下公式表示。激勵力量=效價X期望(即M=VE)，記為：M=VE。式中，激勵（Motivation）對行為動機的激發(fā)力度。效價（Valence）目標價值的主觀估計，取值范圍不限。期望（Expectancy）目標概率即實現(xiàn)可能性的主觀估計，取值范圍01.0。該公式說明，假如一個人把目標的價值看得越大，估計能實現(xiàn)的概率越高，那么激發(fā)的 動機就越強烈，喚發(fā)的內部力量也就越大。強化：強化是指對一種行為

23、的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會 決定這種行為在今后是否會重復發(fā)生。利用強化的手段改造行為，一般有四種方式：正 強化、負強化、懲罰、自然消退。挫折：挫折是指在通向目標的道路上的個體行為，遇到障礙或干擾不能克服，致使動機 不能獲得滿足時的情緒狀態(tài)?？刂疲河晒芾砣藛T對組織實際運行是否符合預定的目標進行測定，并采取措施確保組織目 標實現(xiàn)的過程。前饋控制：前饋控制也稱為事前控制，是指在工作正式開始前對工作中可能產(chǎn)生的偏差進 行預測和估計，并采取防范措施，將潛在的偏差消除在產(chǎn)生之前?，F(xiàn)場控制：現(xiàn)場控制也稱為同步控制，是指計劃執(zhí)行過程中所實施的控制，即通過對計 劃執(zhí)行過程的直接檢查和

24、監(jiān)督，隨時檢查和糾正實際與計劃的偏差。反饋控制：反饋控制也稱為事后控制，是指從已經(jīng)執(zhí)行的計劃或已經(jīng)發(fā)生的事件中獲得信 息，運用這些信息來評價、指導和糾正今后的活動，反饋控制是一種最主要也是最傳統(tǒng) 的控制方式。預算：預算就是用數(shù)字，特別是用財務數(shù)字的形式來陳述的組織中短期活動計劃，它預 估了在未來特定時期內的收入，也規(guī)定了各部門支出的額度。彈性預算：彈性預算。又稱變動預算。是指在成本按性質分類的基礎上，以業(yè)務量、成 本和利潤之間的相互關系為依據(jù)，按照預算期內可能實現(xiàn)的各種業(yè)務水平編制的有伸縮性 的預算。二、撰寫一篇小短文（80分）管理學是研究管理活動過程及其規(guī)律的科學，是管理實踐活動的科學總結。

25、任何一個組織， 凡是有目標、有協(xié)調活動，都需要管理。學完課程后，你有哪些收獲？或者體會？請撰寫一 篇1000字左右的小短文。短文一：管理學分為總論、決策與計劃、組織、領導、控制、創(chuàng)新六篇，每一篇都有特定 的目標主旨。而計劃作為管理學理論的基礎，讓我有了許多很深的體會在為群體中一起 工作的人們設計環(huán)境，使每個人有效地完成任務時，管理人員最主要的任務，就是努力 使每個人理解群體的使命和目標以及實現(xiàn)目標的方法。如果要使群體的努力有成效，其成 員一定要明白期望他們完成的是什么，這就是計劃工作的職能，而這項職能在所有管理職能 中是最基本的。計劃包括確定使命和目標以及完成使命和目標的行動；這需要指定決策，

26、 即從各種可供選擇的方案中確定行動步驟。計劃制訂分為如下步驟：尋找機會一確定目標 一擬訂前提條件一確定備選方案一評估備選方案一選擇方案一制定衍生計劃一用預算量化 計劃。計劃制訂的步驟可以用于大多數(shù)需要的場合，例如許多大學生準備出國留學，那就 可以根據(jù)這些計劃步驟來為自己做準備。首先，我們需要認識到出國讀書的機會以及因此所帶來的機遇等，然后，我們就需 要設定各方面的目標，如選擇國家以及就讀的專業(yè)領域等。我們還需要假設是否能在留學 過程中獲得獎學金以及是否能夠在外兼職打工，無論哪種情況，都有幾個需要仔細平衡的 選擇方案。因此，學生們可以就申請不同的學校利弊進行評價，選擇適合自己的留學國 家和學校。

27、在成功收到入取通知書后和申請到簽證后，我們就需要開始指定衍生計劃，包 括選擇住處、搬到一個新的地址，或在學校附近找一份工作。然后，我們需要將一切計 劃轉換成預算，包括學費、生活費等等。這些步驟都是一個計劃的體現(xiàn)。無論是企業(yè)還是 個人，一個好的完善的計劃必定能夠幫助我們更快更有效的確定行動方向，從而能達到事 半功倍的效果。例如許多著名品牌都制定了其長遠的營銷戰(zhàn)略：可口可樂公司的長遠目標 宗旨就是：“我們致力于長期為公司的股東創(chuàng)造價值，不斷改變世界。通過生產(chǎn)高質量的 飲料為公司、產(chǎn)品包裝伙伴以及客戶創(chuàng)造價值，進而實現(xiàn)我們的目標?！眲t是：“我們立 志成為全球最受推崇和最具價值的公司。我們的目標是豐富

28、顧客的生活，通過提供新鮮有 效的通信服務幫助顧客在商業(yè)上取得更大成功，并同時提升股東價值。綜上所述，一個學期的管理學帶給我很多心得體會，我也將會應用于今后的實踐中， 取得了更多的收獲。短文二：管理學是研究管理活動過程及其規(guī)律的科學，是管理實踐過程的科學總結。通過本門 課程的學習我深切體會到管理學既是一門社會科學又是一門藝術，現(xiàn)實社會中任何一個組 織、任何一個有目標有協(xié)調的活動都需要管理。具體而言，通過這本書的學習，我對這門課程有如下的體會。在第一篇管理導論的學習中，我了解到管理是為了實現(xiàn)某種目的而進行的決策、計劃、 組織、指導、實施、控制的過程。管理的目的是效率和效益。管理的核心是人。管理的

29、本質是協(xié)調，協(xié)調的中心是人。管理的真諦是聚合企業(yè)的各類資源，充分運用管理的功能， 以最優(yōu)的投入獲得最佳的回報，以實現(xiàn)企業(yè)既定目標。管理是以工作目標為前提，組織所 有的資源，組織所有的人，按計劃工作，使用控制和考核的方法，使工作效益最大化。 管理的核心是人一一管理中最核心的問題是對人的激勵問題激勵不是操縱，不是牽制，而 是對人的需要的滿足，是通過滿足需要對人的行為的引導和對人的積極性的調動。人的需 要就是人的本性，認識人性的特點，適應人性的特點，是激勵有效性的保證。為什么組 織需要管理者？因為組織具有綜合效應，這種綜合效應是組織中的成員共同作用的結果。 組織管理就是通過建立組織結構，規(guī)定職務或職

30、位，明確責權關系，以使組織中的成員互 相協(xié)作配合、共同勞動，有效實現(xiàn)組織目標的過程。組織管理的工作內容，概括地講，包括四個方面：第一，確定實現(xiàn)組織目標所需要的活動，并按專業(yè)化分工的原則進行分類，按類別設立 相應的工作崗位；第二，根據(jù)組織的特點、外部環(huán)境和目標需要劃分工作部門，設計組織機構和結構； 第三，規(guī)定組織結構中的各種職務或職位，明確各自的責任，并授予相應的權力； 第四，制訂規(guī)章制度，建立和健全組織結構中縱橫各方面的相互關系。組織管理，應該使 人們明確組織中有些什么工作，誰去做什么，工作者承擔什么責任，具有什么權力，與 組織結構中上下左右的關系如何。只有這樣，才能避免由于職責不清造成的執(zhí)行

31、中的障礙， 才能使組織協(xié)調地運行，保證組織目標的實現(xiàn)。在第二篇綜合的管理問題中，我學習到古典的觀點認為管理層的唯一社會責任就是根據(jù) 公司股東的最佳利益來經(jīng)營公司，追求利潤最大化。社會義務則有污染標準控制和無性別， 年齡，種族歧視。社會經(jīng)濟學觀點則認為公司不是只向其股東負責的獨立實體，對社會 也承擔道德責任。組織是否應該承擔社會責任？無論從歷史的還是邏輯的角度分析，企業(yè) 的本質屬性都應當是社會組織，且首先是作為一種社會組織而存在，其經(jīng)濟組織的屬性只 是第二位的。把企業(yè)僅僅定義為單純的“營利性的經(jīng)濟組織”視其為股東的附屬物，將 股東的利潤最大化目的看成企業(yè)的目的，是簡單而片面的，大大貶低了企業(yè)作為

32、一種組織 對社會的價值，用于指導實踐其危害性是很大的。其次，這是由企業(yè)的存在價值決定的。 企業(yè)的價值就在于它能對它所處的社會貢獻價值。說到底，企業(yè)的終極目的就在于為社會 創(chuàng)造財富，經(jīng)濟利益只是它創(chuàng)造財富之后自然的結果。企業(yè)如果不承擔社會責任，只一 味追求經(jīng)濟利益，就很有可能造成在實現(xiàn)自身經(jīng)濟利益的同時，沖擊或破壞了社會利益， 對于社會來說，企業(yè)就沒有存在的價值和必要了。再次，這是由企業(yè)的基本職能決定的。 任何社會組織，包括企業(yè)在內都有三項主要職能或任務：組織的特殊目的和使命，使工 作富有活力并使員工有成就；處理組織對社會的影響和對社會的責任。三者之間互為依托， 密不可分。對于企業(yè)來講，其特殊的

33、目的和使命就是創(chuàng)造社會財富。只有為社會貢獻價值 的使命感和責任感，才能使得工作富有活力并激發(fā)員工的成就感。先進的企業(yè)文化和高尚 的企業(yè)行為，如多做社會公益、承擔社會責任等都是為社會貢獻價值的體現(xiàn)。當然，諸 如社會公益等只是企業(yè)社會責任的其中一部分，企業(yè)社會責任的最基本問題仍然是創(chuàng)造財 富，只有足夠的能提供企業(yè)生存發(fā)展的財富才能使企業(yè)工具承擔社會責任的能力。在第三篇計劃中我學習到?jīng)Q策的制定過程有以下幾個步驟：確定一個問題以及決策標準，并且為每項標準分配權重制定和分析各種備選方案，并從中選擇一項能夠解決該問題的方案實施所選擇的這項方案評估該決策的效果為什么決策制定在組織中如此普遍？組織中的每一個人

34、都在制定。決策制定對管理者工作 的各個方面都是十分重要的，即對計劃，組織，領導和控制來說都很重要。理性的決策 者指的是被假定為清楚地了解問題，不存在目標沖突，知道所有的選擇，具有清晰的優(yōu) 先次序，始終保持優(yōu)先次序不變，沒有時間和成本的約束，以及最后的選擇可以使其回 報最大化。完美理性和有限理性決策制定方法的區(qū)別在于。完美理性方法對于決策制定來 說是滿足下述條件，即管理者面對的是簡單的問題，其中目標是清楚的，選擇是有限的， 時間壓力較小，尋求和評估備選方案的成本較低，組織的文化支持創(chuàng)新和冒風險，以及產(chǎn) 出相對來說是具體的和可度量的，在這些條件下，決策者可以選擇能夠獲得最大回報的方 案。另一方面，

35、決策制定的有限理性方法認為，管理者的行為之所以是理性的，是因為 決策過程的參數(shù)被大大簡化了，之所以要做種簡化是因為個人處理信息的能力有限。由于 人們不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求滿意的方案，而不是最優(yōu)的方 案。管理者通常要運用他們的直覺于決策，根據(jù)直覺制定決策是一種潛意識的決策制定過 程，它基于經(jīng)驗和積累的判斷。管理者面對結構良好的和結構不良好的問題。結構良好的 問題是一目了然的，熟悉的，容易定義的和可以用程序化決策方法解決的；結構不良好 問題是新穎的，不尋常的包含模糊性和不完整信息的問題，它只能用非程序化的決策方法 解決。決策制定的理想情況發(fā)生在當管理者制定精確的決策時，因

36、為他知道每個方案的結 果，但是這種確定性的情況是很少件的，更多的現(xiàn)實情況是存在風險的決策，其中決策 者可以估計某種方案或結果的概率。如果既不存在確定性也不存在對概率的合理估計，則 這樣的決策是非確定性的。這種情況下，決策者的選擇將受到直覺的影響。決策風格可以 描述為個人的思維方式（理性或直覺的）以及對模糊的承受力（低承受力或高承受力）。上 述特征是各種組合給出了一些典型的決策風格，包括命令型風格（對模糊的低承受力和理 性的思維方式）；分析型風格（對模糊的高承受力以及理性的思維方式）；概念型風格（對 模糊高承受力以及直覺思維方式）和行為型風格（對模糊的低承受力以及直覺的思維方式）。在第四篇組織中

37、我學習到組織設計的六項關鍵要素有：工作專門化部門化指揮鏈管理跨度集權和分權正規(guī)化企業(yè)在確定組織結構類型時所需考慮的一系列因素：企業(yè)的戰(zhàn)略是一個重要考慮因素。在計劃組織結構時，最根本的目的必須是確保形式 上的結構不妨礙企業(yè)主要目標的實現(xiàn)，就是要對工作進行安排，使員工能夠以最有效的方 式工作。例如，如果一個企業(yè)需要及時對其經(jīng)營所在地的市場變化做出靈活反應，企業(yè)就 可能會采用分權式結構來實現(xiàn)更大的靈活性。企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是關鍵因素。為了將工作劃分為可管理的若干部分、并將這些部 分進行歸類使其能夠有效溝通，就需要判斷企業(yè)經(jīng)營所處的環(huán)境是穩(wěn)定的還是高度復雜且 不斷變化的環(huán)境。穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為

38、嚴格的、常規(guī)的組織結構：而不斷變化 和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調整的組織結構。企業(yè)所采用的技術也與組織結構的確定有關。例如，批量化的生產(chǎn)技術通常需要企業(yè) 采用高長型、更為集中的組織結構。企業(yè)規(guī)模也具有類似的重要性。當企業(yè)達到一定規(guī)模 時，從上到下的控制就會變得非常困難，因此就要求企業(yè)采用分權式的組織結構。考慮企業(yè)的人員和文化。例如，技能熟練的、獨立的專業(yè)人員通常要求采用分權式的 組織結構并要求取得自主權。鑒于上述各種不同的影響因素，很難有一套簡單的規(guī)則來確 定組織結構和體系。組織結構只是一個骨架，有了這個骨架策略的血肉才能有所依附；然 而，雖然組織結構自身并不能確保策略的成功

39、，但是選擇不當?shù)慕M織結構可能會妨礙策略的 成功實施。在第五篇領導中我學習到群體是為了實現(xiàn)某個（些）具體目標而組合到一起的兩個或 更多相互依賴、彼此互動的個體。工作群體的績效和滿意度受到外部條件、群體成員的資 源、群體的結構、群體的程序、群體的任務這五個條件的影響。領導風格一般指習慣化的 領導方式所表現(xiàn)出的種種特點。習慣化的領導方式是在長期的個人經(jīng)歷、領導實踐中逐步 形成的，并在領導實踐中自覺或不自覺地穩(wěn)定起作用，具有較強的個性化色彩。每一位 領導者都有其與工作環(huán)境、經(jīng)歷和個性相聯(lián)系的與其他領導者相區(qū)別的風格。領導風格研 究的理論價值和實踐意義在于它更能反映現(xiàn)實的領導活動，解釋領導有效性的差異.

40、民主 型領導風格要求通過大家的參與而達成一致意見。情商基礎：協(xié)調合作、團隊領導、溝 通。適用情形：當一個領導人對組織發(fā)展的最佳方向不明確，且須要聽取一些能干的員 工的意見，甚至需要他們的指導時。即使已經(jīng)有了很好的愿景，運用民主型領導風格， 也可以從員工中得到一些新的思想來幫助實施這個愿景。不適用的情形：這種領導風格最 讓人頭疼的一個問題就是它會導致無數(shù)的會議，很難讓大家達成一致意見，所以在危機時 刻不應使用。短文三：通過這么長時間的學習，使我了解到管理學是所有從事管理活動的部門、單位、個 人必須掌握的基礎知識。在當代科學日益發(fā)展的條件下，人們對管理重要性的認識越來越 深刻，所以，人們都說，管理

41、是振興國家之道，管理是企業(yè)成長的基本保障。管理是一門科學，是一門藝術，更是一種文化現(xiàn)象。沒有那種管理模式能攝影所有 的企業(yè)和部門，也沒有哪一種固定的管理模式能保證一個企業(yè)永遠成功。正如有的管理學 者所說的，管理在任何一種地方都是一種因人、因事、因時而隨機制定的活動過程。所 以，管理方法要多樣化，要講究藝術。同時，管理還要受不同社會、經(jīng)濟、政治、文 化環(huán)境以及各種復雜的傳統(tǒng)人文環(huán)境關系的影響，因此，任何管理者都要尊重本地區(qū)的文 化傳統(tǒng)和本企業(yè)的優(yōu)良的管理風格，那種離開自己民族文化根基的管理特征而盲目照搬、 照抄國外管理模式的作風，沒有失敗不失敗的，從某種意義上講，管理也是對不同地區(qū)、 不同行業(yè)、

42、不同文化熏陶下的人們的管理意識、管理行為的整合。要通過對管理學基礎課 程的學習，使自己懂得管理的真正含義、內容及特征，在實際的生活中能夠靈活運用各 方面的理論知識，自動調節(jié)本身適應能力以及適應企業(yè)、融入企業(yè)，也要學會在企業(yè)中 的激勵機制模式，讓自己不僅在企業(yè)中得到運用和施展。在學校、家庭等方面也得到有 效的運用。我覺得管理無處不在，不論是工作，學習，還是人際交往、自我發(fā)展等待，都會 有意無意用到管理學的知識，不管將來是否會從事管理事業(yè)，但可以堅信管理是生活各個 方面不可的。它在日常生活中計劃也是無處不在的，計劃是指制定組織目標并確定達成組 織目標所需的行動方案。計劃工作首先就是確立目標，然后使

43、今后的行動集中與目標，從 而指導今后的行動朝著目標方向邁進，沒有計劃和目標的行動是盲目的行動，計劃工作的 基礎是確定目標：計劃工作的核心是決策，計劃的關鍵是在于實施，管理的其他智能只 有在計劃確定了目標后才能進行，并且隨著計劃和目標的改變而改變。計劃在管理職能中 式處于首要地位的?，F(xiàn)在有很多人認為“計劃趕不上變化”，做了計劃也只是在做無用功 而已，所以他們都不愿意做計劃，其實不然，我認為計劃是為了有備無患，機會永遠是 給有準備的人。短文四：進入電大后，開始學習管理學，學習管理學基礎心得體會。以前對于管理只接觸過 一些斷斷續(xù)續(xù)的概念，不是很全面了解。經(jīng)過半年的系統(tǒng)學習下來，我有了不少收獲，以 前

44、工作中接觸過的一些管理培訓思想都通過逐步學習而全面一一對應起來。通過學習，我發(fā)現(xiàn)這門學科涉及面非常廣。而有效的管理，是沒有一種固定模式的。 首先擺在第一位的必須是結合實際，對不同的情況，不同的目標，都會有很多個管理的選 擇，而我們則要從中選擇出一種最有效，最節(jié)約，又或是最易實現(xiàn)的辦法。于是，我 們必須要首先明確一個最核心最本質的目標。對于企業(yè)管理，那就是投入最小成本換取最 多的回報，而工作和人是管理的兩個重要部分。對于工作，所有的企業(yè)都是由無數(shù)人來擔 任無數(shù)職位然后形成的，因此所有的企業(yè)都有一定的組織結構和工作方式。同時每一個職 位的人，不論是管理者、技術人員、工人，他們需要完成的工作也是在一

45、定的計劃內的， 這些都是企業(yè)在運作前需要設計規(guī)劃好的內容。因此管理的第一項也是最重要的任務便是 把這些工作的結構和內容計劃安排好。單從工作的角度看，如果一個企業(yè)的組織結構達到 了最合理最科學，而企業(yè)中每個人的工作也是最恰當最精準，那么這個企業(yè)就能做到已最 少的投入換回最多的回報。現(xiàn)實中這是不可能的，因為永遠找不到一個最完美的工作方式， 同時實際情況也是變化萬千，現(xiàn)實的要求在不斷改變，如果要“最完美”，那就必須不停 的改變，這對于管理者來說也是極不現(xiàn)實的。因此管理學家只是致力于更大地提高工作效 率，而非求一個“最完美”。在這方面，20世紀初出現(xiàn)的科學管理思想有著很大的成就。 泰勒提出的科學管理思

46、想，包括確定合理的工作標準、工作方法標準化、合理配備工人、 實行有差別的計件工資制、實行職能工長制。這些理論本身對有效管理起了很大作用，同 時也使人們更加重視對工作的科學設計和改造，從而提高效率。每一個管理者都應該從科 學管理思想中收獲更本質的內容，那便是通過科學有效的管理，使人們的工作效率不斷提 高。泰勒在這一方面只是為人們開了個頭，后來的管理者需要發(fā)揮創(chuàng)造力，面對各種情 況，科學理性地設計組織結構、工作方式等，從而使效率達到最大，心得體會學習管 理學基礎心得體會。這便是對于工作的一部分，當然不只是科學管理思想對其有積極作 用，但最終目標還是通過調整工作，來使效率達到最大。第一部分無疑是管理

47、中最重要的 部分，然而如果沒有第二部分的話，第一部分無疑會大打折扣。這第二部分是對于人。如果說對于工作的設計和調整是屬于比較固定和硬性的話，那么對 于人的工作是充滿彈性和不固定因素的。因為人和工作工具是不同的，人的心理和生理上的各種因 素會影響人工作的效率。如果想提高工作效率，對人的關注是絕對不能忽視的。如果不這樣，光靠改 善第一方面內容會使其效果大大降低。如果長久忽視對人的關注，則會產(chǎn)生更消極的影響。對于人，管 理者要做到的是，使人的工作效率達到最大，這需要人對工作有很大的積極性，并且一切工作因素都是利于 人發(fā)揮出他們的最大工作效率。工作環(huán)境、人際關系、人文氣氛等方面都是非常重要的。在這一方

48、面， 梅奧的人際關系學說開創(chuàng)了這一領域。他通過著名的霍桑實驗，提出了與科學管理不同的新概念，包括 社會人的假設、士氣的概念、非正式組織。梅奧的理論使人們開始關注工作中的“人”。一個和諧愉快的 工作環(huán)境、一群和睦競爭的工人、一股積極向上的工作風氣，能產(chǎn)生的工作效率將會很大地超過一般情 況下的工作環(huán)境。這一方面顯然不同與工作方面，充滿著很大的彈性和變化，也對管理者有更高的要求。 不同類型的管理者或許會營造截然不同的工作環(huán)境，即使是優(yōu)秀的管理者也是一樣。好的工作環(huán)境沒 有特定的標準，只要能更好地促進人們工作就算是。管理者需要有很強的人際交往和溝通能力，才能把對 人的工作做好，這一點也是相當?shù)牟蝗菀住?/p>

49、總的來說，對于人這一方面，雖然不及對于工作那一方面重要， 但是它產(chǎn)生的效果可能更顯著，同時也會給一個企業(yè)帶來一些不能靠改善工作帶來的內容。我認為企業(yè)中的管理，大致可分為這兩個方面的內容，對于工作和對于人。而管理所包 括的計劃、組織、控制、激勵、領導五方面工作，都可以包含在這兩方面的具體任務之中。管理 是一種藝術，它需要管理者有各方面的能力，同時其具體操作方法又不局限和拘束，需要有很好的創(chuàng)造力。 學習管理學，我想不光是要學習管理學本身的學科內容，也要從其他方面全面的提高自己，更要在實踐中去發(fā)現(xiàn)問題，研究問題。管理學也是一門很需要自己思考和研究、發(fā)現(xiàn)問題的學科，并且所有的知識 都必須要經(jīng)得住真正實

50、踐的考驗。以上是我管理學學習半年來的一些認識，短時間內也很難思考得很全面，因此先寫下這這篇心得，算是自己學習的一個階段性總結吧，進入了這個領域才發(fā)現(xiàn)這是片無比廣闊的天空，我要 廣泛的涉獵管理學以及與管理有關方面重要書籍，在日常的管理工作中結合實際進行實踐，以取得更多 的收獲。短文五：管理學基礎這門課是我在本期修的。我學習，是因為，我認為我將來就是一個 企業(yè)家或是一個公司老板，首先面臨的問題就是“人才”，然而，間接面對的就是“管理”，曾聽說過“天 時不如地利，地利不如人和”，這句話也從側面說明了管理的重要，因為，要留住人才，關鍵就在于管 理，因此，我修了這門課。我先說明，我寫的算不上什么“體會”

51、只能算是“心得”罷了。所謂“心得”即心里年 得到的，就這一點，我想每個人只要接觸了什么，也都會自然而然的有一點兒心得。因此，我寫的 是我自己的心得。第一：了解了這門學科的組成：管理學的出現(xiàn)和發(fā)展，古代以及現(xiàn)代的經(jīng)典管理 學原理。這一章里，我們學習到了許多經(jīng)典的管理學榜樣。首先，管理的最重要原則一一以人為本。 這和現(xiàn)代的管理理念一致，到處都是聽說的“以人為本”，因此，在這里，我才真正的在書上接觸 到了這個觀念。其次，管理者中的“人際技能”，這又映證了 “天時不如地利，地利不如人和”。一個優(yōu) 秀的管理者必須處理好人際關系。同時“人際關系”也是一個人立足社會的基本點。再次：分工與協(xié)作，分工要求各盡其

52、職，協(xié)作便又是現(xiàn)在熱炒的“團隊精神”。老師在總結這一章時，提出了以下一些令人受益匪淺的五點意見：1： 自我超越(pemonal mastey);2： 改善心智模式(improving mental modls);3：建立共同的愿望(building shared vision)；4：團體學習(team leaning);5：系統(tǒng)思考(systems thinking)。第二：了解了這門課的一些基本思想。首先是“道德與社會責任”，我想無論是那門課， 這都是非常非常重要的，在這個競爭異常激烈的社會，“道德與責任”便成了我們在這個社會能夠得 以生存的關鍵。人生觀，價值觀，價值取向也被提到了。其次，全

53、球化管理。這一點是當今社會非常 流行的，因為現(xiàn)代 社會的發(fā)展就是面向世界，面向未來，面向21世紀。還有就是“信息管理”，這是一 個新觀念，因為以往沒有，這也是為了適應當今社會的發(fā)展而提出的。Internet的建立，改變了人們的思 想方式，同時也改變了人類的行為模式，這就不斷要求現(xiàn)代人要專門化的從事這門管理。第三：管理的幾個方面：決策與計劃，組織，領導以及控制和創(chuàng)新。在提到?jīng)Q策時，老師曾說了兩句他人的名言：“做一件事情，在沒有最好意見之前最好不要做決定（即集思廣益）。如果一件事情，看上去只有一種方法，則此種方法可能是錯誤的。”我想這便說明了我們在做一件事情決策 時候應把握的兩個基本觀點。它教導我

54、們不要“唯心主義”，同時自己也要有自己的觀點！同時老師不 拘書本上的知識，概括地提出了以下6W和3H的思想，“WHAT、WHY、WHEN、WHICH、WHO、WHERE， HOW、HOW MUCH”，有了這些，我們便能更好的決策一件事了！其次，組織，老師也是作了非常詳盡的闡述。其中記得最清楚的就是“集權與分權”，即所謂的“分權與授權”。職權在被接受之前必須具備以下四點：1，在做決定時，下屬必須能夠了解溝通的內容；2，在做決定時，下屬必須深信他的要求和組織的宗旨是一致的；3，在做決定時，下屬必須深信他的要求跟他本人的興趣是一致的；4，在做決定時，下屬在體力和精力上應能予以配合，職權 的行使不能逾

55、越他們的能力和服從范圍。授權，就是為了共享內部權力，激勵員工努力工作，而把某些權力或職權授予下級。授權時必須的原則是“重要、適度、權責、級差授權”等原則。老師在講以后幾點時，提出了前人總結的世界上最偉大的十大管理原則：1、可靠的方案而非倉促應急的彌補；2、承擔風險而非回避風險；3、實用的創(chuàng)造而非盲目地遵從；4、行動果斷而非多謀寡斷；5、以智謀事而非勞力而作；6、簡潔明了而非繁冗復雜；7、少說多做而非夸夸其談；8、質量至上而非速度至上；9、忠誠穩(wěn)定的員工而非頻繁流動的隊伍；10、協(xié)作而非對立。我想這便成了我們每個今后涉及管理這方面的必不可少的參考！在談到領導時，老師也同樣不遺力的講述了優(yōu)秀領導的作風。其中的“不可求全責備，切 忌用人唯親，應當用其才，力戒貽誤時間，以及用人不疑，疑人不用等“給我留下了深深的印象。作為一個優(yōu)秀的領導，以下兩點又是不可或缺的。絕對深度的溝通技能與一定的激烈措施。溝通是領導能夠深得人心的重要保證，而激勵便是領導能夠留住人心的重要措施。短文六：自從人們開始組成群體來實現(xiàn)個人無法完成的目標以來，管理工作就成為協(xié)調個體努力必 不可少的因素了。由于人類社會越來越依賴集體的努力以及越來越多的、有組織的群體規(guī)模的擴大， 管理人員的任務也就愈發(fā)重要了。作為當代大學生，我認為管理學同樣與我們息息相關，管理是一 切組織的根本，管