公司戰(zhàn)略-企業(yè)無序競爭的終結(jié)者

1、 公司戰(zhàn)略:企業(yè)無序競爭的終結(jié)者一公司戰(zhàn)略使企業(yè)競爭走向理性(一)戰(zhàn)略的內(nèi)涵及意義美國外交家基辛格曾在他的回憶錄中寫道：“我們給自己規(guī)定的任務(wù)是，進行自覺的努力，按照美國目標的概念來創(chuàng)造國際環(huán)境，而不是坐等形勢的發(fā)展迫使我們不得不作出決定?！边@是我所知道的最豐富的、最經(jīng)典的關(guān)于“戰(zhàn)略”的含義。在今天的工商業(yè)領(lǐng)域中，戰(zhàn)略是人們談?wù)摰米疃鄥s理解得最少的概念之一。每個人都在談?wù)搼?zhàn)略，這個詞在政府官員和管理界權(quán)威的唇齒間輕易地滑過。所有的企業(yè)領(lǐng)導都知道，自己企業(yè)的戰(zhàn)略是什么，幾乎所有的采訪中，言必稱戰(zhàn)略。但是如果追問他們戰(zhàn)略本身是什么，他們的回答往往異乎尋常地含糊?！皯?zhàn)略”一詞最早來自于希臘，意思是將

2、軍的才能或軍隊的運動。戰(zhàn)略思想最早是在*領(lǐng)域得到廣泛地應(yīng)用：蘇格拉底弟子、希臘將軍色諾芬，愷撒等都是非常出色的戰(zhàn)略家。但是戰(zhàn)略成為一門高級藝術(shù)最初是東亞。孫子兵法就是一部關(guān)于戰(zhàn)略的經(jīng)典巨著。然而，企業(yè)戰(zhàn)略學卻出現(xiàn)得比較晚，一般認為，第一個提出企業(yè)戰(zhàn)略的人是哈佛工商業(yè)史學家艾爾弗雷德錢德勒。他在戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)一書中為戰(zhàn)略作出了初步定義：戰(zhàn)略是“一個企業(yè)基本長期目的和目標的確定，以及為實現(xiàn)這一目標所需要采取的行動路線和資源配置?！卞X德勒的戰(zhàn)略概念是非常合理的。因為它體現(xiàn)了戰(zhàn)略的三大要素：設(shè)定目的、分配資源、找出實現(xiàn)目的的方法。后來的戰(zhàn)略學者和戰(zhàn)略學派很大一部分是在錢德勒的基礎(chǔ)上發(fā)展的。之后，企業(yè)戰(zhàn)略迅

3、速風靡全球。對于企業(yè)戰(zhàn)略的含義，很多著名的學者都提出過自己見解?？梢哉f，在不同的時代、不同的學者從不同的角度提出了不同的看法。loCaLHOST戰(zhàn)略管理大師安索夫認為：戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個有控制、有意識的正式計劃過程，戰(zhàn)略通過逐級分解而貫徹。哈佛大學教授安德魯斯認為：企業(yè)戰(zhàn)略是一種決策方式，決定和揭示企業(yè)的目的和目標，提出實現(xiàn)目的的重大方針與計劃，確定企業(yè)該從事的經(jīng)營業(yè)務(wù)，明確企業(yè)的經(jīng)濟類型與人文組織類型。美國管理學教授奎因認為：戰(zhàn)略是一種模式和計劃，它對一個組織的主要目的、政策和活動按照一定的順序結(jié)合起來，形成一個緊密的載體。管理大師彼得。德魯克則認為：“戰(zhàn)略規(guī)劃是從事下列各項工作的一個持續(xù)的過

4、程：系統(tǒng)地進行目前的企業(yè)的(承擔風險的)決策，并盡可能地了解這些決策的未來性；系統(tǒng)地組織執(zhí)行這些決策所需的努力；通過有組織的系統(tǒng)的反饋，對照期望來衡量這些決策的成果?！钡卖斂苏J為，有一些規(guī)劃導致目前的行動而它們是真正的規(guī)劃，真正的戰(zhàn)略決策。公司戰(zhàn)略主要回答兩個問題：我們的企業(yè)是什么？它應(yīng)該是什么？因此，任何未導致目前行動的、未對資源進行配置的、未對組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整的公司戰(zhàn)略都是而且僅僅是一個美好的愿望，都是一個無法成功的公司戰(zhàn)略?；趯σ陨系恼J識，筆者認為戰(zhàn)略是指“現(xiàn)在就開始采取行動來營造未來有利于自己生存和發(fā)展的空間，確定公司的商業(yè)模式以及公司所在行業(yè)的致命點，然后，控制這個致命點。”其重點

5、是盡力塑造有利于自己的競爭模式。去主動的掌握自己的未來。如果我們認真分析一下下列公司：ibm、西屋電氣、時代華納、美國運通、通用電氣。他們都已經(jīng)舉世聞名，都在各個市場上展開競爭，并且在過去都享受了超出行業(yè)正常水平的利潤。但在1983年至1993年期間，這些公司卻幾乎不能維持各自的價值。其中有幾家公司，如ibm和西屋電氣這樣古老的工業(yè)巨頭，公司價值在這個時期甚至有所下降。為什么呢？原因并不是管理技能較差，而是公司戰(zhàn)略的失敗。他們都不能制定出一項有效應(yīng)付不斷變化的競爭環(huán)境的戰(zhàn)略，或者不能制定出一項有效利用自己擁有的廣闊業(yè)務(wù)范圍的潛在利益的戰(zhàn)略。正如1993年ibm的ceo郭士納新上任時所說的那樣：

6、“ibm公司現(xiàn)在所面臨的最緊迫的一件事就是構(gòu)思出自己的公司戰(zhàn)略。”當我們進入21世紀時，有了制定一個清楚明確的戰(zhàn)略的迫切需要。因為如果公司對于如何為未來的顧客提供與競爭對手不同的特色服務(wù)沒有一個明確的方向，那他們一定會被激烈的競爭浪潮所吞噬。過去有一段時間，大家都可以采用“模仿”的銷售策略從中獲利。但是今天，實施“模仿”戰(zhàn)略必然會受到市場無情的懲罰。例如所有的公司都依據(jù)一套相同的標準在競爭，那么市場上對企業(yè)的要求就會越來越高，造成所有的公司都沒有競爭優(yōu)勢。因此，公司對制定清楚明確的獨一無二的戰(zhàn)略的需求就變得更加迫切。(二)企業(yè)為什么會產(chǎn)生無序競爭在福州，國美電器、燦坤、永樂等家電零售巨頭在報紙

7、上大打價格戰(zhàn)，你就知道什么是無序競爭；貝奇野菜汁暢銷市場后，各飲料公司蜂擁而入野菜汁市場，最終使果汁飲料比純凈水還便宜。你就知道什么是無序競爭。無序競爭是指企業(yè)非理性地、盲目地展開競爭，而不是朝著提升核心競爭力的方向前進。很多企業(yè)是今天能賺什么就賺什么。明天怎么樣明天再說，或者盲目跟風，哪里有機會就一哄而起；或者片面追求規(guī)模，盲目貪大，為大而大，為大而求全。在這樣的大背景下，不顧自身條件，動不動就多元化，成為大部分中國企業(yè)的必然選擇。tcl、娃哈哈、夏華是如此，海爾也不例外。多元化陷阱，也成為中國企業(yè)跌足最多的地方。中國企業(yè)在戰(zhàn)略上最大的兩個毛病同時也是產(chǎn)生無序競爭的根源：一是頭腦愛發(fā)熱、盲目

8、投資，看到別人在某某行業(yè)、產(chǎn)品上賺的利潤多，心里就急。樂百氏就因盲目投資損失慘重：1997年公司要準備在新產(chǎn)品上大展拳腳。第一個產(chǎn)品就是果凍?！跋仓啥伎梢宰龊?，我們沒有理由做不好?！币环芯浚⒓瓷像R。1997年8月果凍上市，果然市場反應(yīng)熱烈，一個月后供不應(yīng)求，中間商像炒原始股一樣炒樂百氏果凍。后方則更加高效，從立項、到建廠房、到生產(chǎn)線的安裝到產(chǎn)品出廠，只用了80天。生產(chǎn)線從最初的2條，增加到4條、6條、8條！等到8條生產(chǎn)線投產(chǎn)之后，果凍突然滯銷，原來產(chǎn)品全擁擠在渠道里，并沒有到消費者手里。公司陷在果凍里之后，主力產(chǎn)品受到忽視，娃哈哈趁機猛攻，樂百氏腹背受敵。僅果凍一項造成的直接損失就超過1

9、個億。二是喜歡大價格戰(zhàn)。在幾乎任何一個領(lǐng)域，我們都可以用“價格戰(zhàn)”來描述中國公123456下一頁 司之間的競爭。當有人似懂非懂地說“降價”是對中國消費者最大的善意，接下來甚至就有人在報紙上公開對廠商們呼吁：歡迎價格戰(zhàn)。為什么中國大部分公司迷戀價格戰(zhàn)？基本原因有兩點：第一，中國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)嚴重輕型化，大部分企業(yè)在低層次上競爭；第二，中國的相當一部分企業(yè)老板缺乏耐性，總想把競爭對手一棒子打倒，因此，大多應(yīng)用顯性手段展開競爭，比如價格戰(zhàn)。然而，這些手段卻都缺乏有效性和持久性。中國人的生活在這20年間的變化稱得上是翻天覆地。有專業(yè)數(shù)據(jù)顯示：在與人民生活相關(guān)的500多種產(chǎn)品中：供求平衡的20%，供大于求的

10、80%。幾乎沒有什么是供不應(yīng)求的，這種狀況無疑形成了價格戰(zhàn)的基礎(chǔ)。在供大于求的時候怎么競爭？價格就是一種自然的選擇，好比是菜場上賣的多而買的少，只好你我比著法降價來吸引顧客。是不是供過于求就一定發(fā)生價格戰(zhàn)呢？飲料市場早就供大于求，娃哈哈與樂百氏之間的價格戰(zhàn)一路下來，水從三四元也降到了塊把錢，但可口可樂、百事可樂之間卻不見這種價格戰(zhàn)。價格戰(zhàn)只是企業(yè)競爭的一種很表層化的方式，價格本身說明不了多少問題，問題的關(guān)鍵在于顧客價值與企業(yè)價值的雙贏：當我們在產(chǎn)品(比如沃爾瑪根據(jù)市場選擇商品)、客戶(比如沃爾瑪定位在中低收入群)、地域(比如沃爾瑪從小鎮(zhèn)開始建店)、渠道(比如沃爾瑪通過車隊與配送中心保證及時補貨

11、)等作出選擇時，事實上等于在說，因為有選擇，你就可以把你的精力集中在某些點上，從而做得比別人強。全球商業(yè)應(yīng)用軟件的領(lǐng)導者、sap的副主席哈索普拉特納這樣指出：“我對我們是否超過競爭對手不感興趣。真正的考驗是，即使我們并未推銷我們的產(chǎn)品，仍會有許多買主找上門來嗎？”這樣一來問題就很清楚了，你選擇的是你自己的目標，你是和自己滿足特定消費市場的能力在競爭，而別人選擇他們自己的目標，是在與他自己滿足它特定消費市場的能力在競爭。一旦每家公司的價格都有自己特定的含義，當然也就沒有了惡性的價格競爭，惡性價格戰(zhàn)的根本源頭在于大家都朝同一個方向努力。如果我們對此還有疑問的話，那么我們可以對比一下海爾和聯(lián)想的成功

12、與困境。當年海爾從家電異軍突起憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為服務(wù)競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及“以服務(wù)支撐品牌”的核心競爭能力。同樣，聯(lián)想將ibm、hp等計算機大佬擠下舞臺，憑的是“將產(chǎn)品競爭轉(zhuǎn)化為使用競爭”的戰(zhàn)略選擇，以及分銷增值系統(tǒng)的管理能力。戰(zhàn)略和能力的匹配，獲得的是“不戰(zhàn)而屈人之兵”的效果。而目前海爾和聯(lián)想面臨的困境，也主要是戰(zhàn)略性的：海爾的服務(wù)戰(zhàn)略在對手紛紛的仿效下近于失效，而聯(lián)想的“計算機消費化”戰(zhàn)略與分銷能力也在dell的入侵下難以為繼。應(yīng)當記住一個基本的道理，當你和其它企業(yè)競爭時，其實是企業(yè)圍繞客戶在“價值創(chuàng)造能力”上的競爭，而不是整個公司在某一點上(無論是質(zhì)量還是價格)的競爭，在這個時候，

13、真正起作用的就是戰(zhàn)略而不是戰(zhàn)術(shù)。(三)公司戰(zhàn)略為什么能夠解決無序競爭。如果一個團隊中的每個人都有自己擅長的技能，而且這些技能具有互補性，那么這個團隊將是一個有凝聚力的、戰(zhàn)斗力的團隊。公司也一樣，如果一個行業(yè)中的每個企業(yè)都有與眾不同的戰(zhàn)略和與眾不同的核心競爭力，那么每個企業(yè)都將是非常有競爭力的。美國的it行業(yè)就是一個典型。微軟是軟件和操作系統(tǒng)的巨頭，微軟的戰(zhàn)略是使每張桌子上都有一臺電腦，并且都使用微軟公司的軟件。英特爾是計算機芯片的壟斷者，幾乎所有的計算機芯片都是應(yīng)特爾的。在計算機網(wǎng)絡(luò)設(shè)備上，思科是行業(yè)的老大。沒有一個計算機廠商(包括ibm、hp)敢說，我的計算機可以不用應(yīng)特爾的cpu或微軟的軟

14、件系統(tǒng)。這幾家在短期內(nèi)成長為世界級的公司，他們有一個共同點，那就是都有一個明確的戰(zhàn)略定位。而不像hp、康柏一樣在計算機上斗得兩敗俱傷。最后讓戴爾趁虛而入。我想，美國的it行業(yè)已經(jīng)為我們解決無序競爭提供了一個方案，雖然它不是唯一的解決方案，但卻是一個成功的解決方案。那就是有明確的公司戰(zhàn)略，公司的任何投資行為和管理行為都是朝著戰(zhàn)略目標前進，朝著增強核心競爭力的方向前進(而不受外部的影響或誘惑)。將所屬行業(yè)塑造成為一個對自己更有利的環(huán)境。而不是僅僅設(shè)法去被動地適應(yīng)目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。作為領(lǐng)導者應(yīng)當采取必要的行動以影響甚至改變目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，并盡力去塑造有利于自己的競爭模式，去主動地掌握自己的未來。使公司

15、獲得獨一無二的戰(zhàn)略地位。這就是微軟、英特爾、沃爾碼、宜家、美國西南航空正在做的，他們并因此而獲得極大的成功。再讓我們回想一下，20世紀70年代，當時來自日本的競爭成為西方每位ceo的噩夢。不論是電視機、錄像機還是傳真機，日本都能夠以高質(zhì)量、低成本生產(chǎn)出來，進而迫使美國、歐洲的競爭對手紛紛退出這些行業(yè)。但是，在此之后日本經(jīng)濟卻步履蹣跚，不景氣的狀況持續(xù)了十年，為什么呢？一個重要的原因就是缺乏戰(zhàn)略。正如邁克爾波特所說的那樣，在日本只有少數(shù)的幾家公司有公司戰(zhàn)略并付諸于實施。日本公司就是因為缺乏公司戰(zhàn)略而迷失發(fā)展方向，在各個領(lǐng)域進行非理性投資和惡性競爭最終卻削弱了自己的核心競爭了。那么多日本公司通過相

16、互模仿展開惡性競爭，他們的服務(wù)對象相同，產(chǎn)品相同。最終得到的也只不過是一場代價昂貴的勝利作為整體，他們贏得了這場消費電子產(chǎn)品競爭的勝利，但這場勝利卻是以破壞自己賺錢能力的方式獲得。走向“沉默”的那些日本公司有一個共同點，即并不一定是管理技能較差，而是公司戰(zhàn)略的失敗。其實，在這一方面我們中國公司正在走日本的路子。看看我們的彩電、空調(diào)、手機等行業(yè)，不正是如此嗎？要回答“為什么公司戰(zhàn)略是企業(yè)無序競爭的終結(jié)者”，首先要回答一個不可回避的問題即“公司戰(zhàn)略是什么?”孫子認為，如果一種戰(zhàn)略要獲得成功就必須有所有人都堅信的目標，必須對戰(zhàn)役即將發(fā)生的地區(qū)的地理和環(huán)境有充分了解，必須有堅強的領(lǐng)導和堅強的組織。大衛(wèi)

17、科利斯與辛西亞蒙哥馬利在公司戰(zhàn)略企業(yè)的資源與范圍一書中提出了戰(zhàn)略五要素理論。他們認為，一項有效的公司戰(zhàn)略是由五個基本要素組成的協(xié)調(diào)一致的系統(tǒng)。正是這個系統(tǒng)創(chuàng)造了公司優(yōu)勢。它們分別是：資源、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)和公司遠景、目標。資源、業(yè)務(wù)、結(jié)構(gòu)構(gòu)成了公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。當戰(zhàn)略系統(tǒng)運作起來并致力于實現(xiàn)公司遠景的時候，在合理目標的激勵下，系統(tǒng)就能夠創(chuàng)造出獨一無二的戰(zhàn)略地位。就是這種戰(zhàn)略地位成為企業(yè)無序競爭的終結(jié)者。1、公司遠景。我們所知道的每一個偉大的企業(yè)都有著一個能說明其行動和決定的有關(guān)企業(yè)的明確想法，實際上是明確的公司遠景。那些真正成功的企業(yè)家，不僅僅積聚了大量財富而且建立了一個在他身后還能繼續(xù)長期存在和

18、成長的企業(yè)。他們不是單憑自覺而是有明確的、簡單的、深刻的公司遠景。實際上，清楚地表述連貫一致的公司遠景的能力是一家公司具有公司戰(zhàn)略的最佳表現(xiàn)。成功的公司是那些能夠清楚地闡述連貫一致的公司遠景，并在相當長的一段時間內(nèi)致力于實現(xiàn)這以遠景的公司。在20世紀20年代，福特提出要使每戶都擁有一輛小汽車，福特用流水線生產(chǎn)和大規(guī)模制造創(chuàng)造了屬于福特的時代。20世紀90年代，比爾蓋茨提出要使每張桌子都有一臺電腦，并且都使用微軟公司的軟件。微軟用window系統(tǒng)征服了幾乎全世界的電腦用戶。上述的所有遠景表述為指導公司行為提供了引人注目的宣言。如果一家公司能夠以與眾不同的方式實施這些宣言，那么它很可能會成為公司之

19、間相互區(qū)別的特征，形成獨特的戰(zhàn)略地位。同時，每種表述又都為公司展開經(jīng)營活動定義了一個廣闊的領(lǐng)域。更重要的是定義這個領(lǐng)域的過程主要是一個設(shè)定公司界限的過程，即描述公司不從事的業(yè)務(wù)。我舉個例子，“911事件”之后，2001年，美國航空公司沒有一家盈利，除了西南航空公司。關(guān)鍵在于它不同尋常的戰(zhàn)略：專注于短途航空業(yè)務(wù)，通過顧客直接向公司訂票實現(xiàn)低票價，通過簡化環(huán)節(jié)如不設(shè)機上餐，只有簡單的三明治和飲料實現(xiàn)低運營成本。反觀我們國內(nèi)，對于一個丟掉了自己核心競爭力而去從事并不擅長的領(lǐng)域的公司是常有的事。海爾進入醫(yī)藥領(lǐng)域；1992年，娃哈哈投資億建設(shè)華東地區(qū)最大的美食城，前后拖了6年之久。2.目標與目的。如果公

20、司遠景描述的是公司希望在許多年以后達到的一種狀態(tài)，那么一項有效的公司戰(zhàn)略也必須設(shè)定一套目標和目的，他們將成為公司在實現(xiàn)公司遠景道路上的里程碑。3、資源。這里所說的公司資源包括公司的資產(chǎn)、技能和能力。由于資源決定的不是公司想做什么，而是公司能做什么，所以資源是公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素，也是有效的公司戰(zhàn)略的基礎(chǔ)所在。而且，由于資源還能夠決定適合公司利用的市場機會范圍，所以它對公司的活動范圍也具有重要影響。因此認為市場機會對任何企業(yè)都是平等的，這是不對的，因為不同的企業(yè)擁有的資源是不一樣的，這就決定了對市場機會把握能力的不同?？吹侥骋皇袌鰴C會或以家企業(yè)在某一市場領(lǐng)域獲利，眾多企業(yè)就蜂擁而上，這肯定是不合理

21、的。最有價值的資源就是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。雖然ibm公司較晚進入個人計算機(pc)行業(yè)，并且沒有最先進的技術(shù)，但該公司在計算機主機業(yè)務(wù)中樹立起來的聲譽和積累的顧客資源卻使它在pc行業(yè)中居于主導地位。類似地，日本夏普公司在顯示技術(shù)方面擁有的技能也是支撐它在許多市場中獲得成功的關(guān)鍵因素。日本的本田公司以發(fā)動機作為自己核心能力的基礎(chǔ)，并將這種能力推廣到動力機車、摩托車、轎車、割草機等產(chǎn)品。4、業(yè)務(wù)。業(yè)務(wù)指的是公司經(jīng)營于其中的產(chǎn)業(yè)及其在每個產(chǎn)業(yè)中的市場地位。正如邁克爾。波特所指出的那樣，“一家公司的成功在很大程度上來說取決于所處的產(chǎn)業(yè)?！比绻患夜景l(fā)現(xiàn)自己在本產(chǎn)業(yè)中

22、處于不利的地位，那么無論自己如何定位，結(jié)果都注定會失敗。因此，根據(jù)企業(yè)自身的資源和能力選擇適合自己的產(chǎn)業(yè)進入，最終形成具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)組合，也是戰(zhàn)略所要關(guān)注的。5、組織結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)決定了組織如何控制和協(xié)調(diào)其各個業(yè)務(wù)單位和參謀職能的活動。阿爾弗雷德。錢德勒在很早以前就指出，公司結(jié)構(gòu)取決于公司戰(zhàn)略。換句話說，公司的內(nèi)部設(shè)計應(yīng)該隨著公司戰(zhàn)略的變化而改變，并且要單獨設(shè)計以適合于個別公司的資源和業(yè)務(wù)領(lǐng)域。事實上，不合理的組織設(shè)計常常導致其它方面都很出色的公司戰(zhàn)略最終流于失敗。為什么有些公司無法把公司戰(zhàn)略付諸于實踐呢，因為他們沒有找到堅強的領(lǐng)導和建立合適的組織。1993年以前的ibm就是這種情況。公司

23、戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)；是一個使公司資源、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)生高度一致性的價值創(chuàng)造系統(tǒng)，而不僅僅是遠景目標。首先要求公司資源與其業(yè)務(wù)之間的適合性。換句話說，資源應(yīng)該能夠在公司展開競爭的業(yè)務(wù)中創(chuàng)造出某種競爭優(yōu)勢。比如，夏普的顯示技術(shù)、ibm的客戶資源、豐田的準時生產(chǎn)制和精細生產(chǎn)。同時，公司所進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域又會使公司資源得到極至的發(fā)揮。夏普公司并沒有像其競爭對手索尼公司一樣進入電影業(yè)，因為它知道，離開它的技術(shù)根基。它就不具備競爭優(yōu)勢。其次，業(yè)務(wù)與公司組織之間的適合性。組織結(jié)構(gòu)是否有足夠的靈活性來適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展。不同的業(yè)務(wù)領(lǐng)域要求不同的組織結(jié)構(gòu)。比如，一個it服務(wù)商與電機設(shè)備制造商對組織結(jié)構(gòu)的要求就很不同。最后

24、，公司資源與組織結(jié)構(gòu)之間的適合性。公司組織結(jié)構(gòu)必須能夠使公司的資源在各項業(yè)務(wù)中得到有效的利用。明確了公司遠景、目標和目的、資源、業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)，才能使公司做“正確的事情”和明確發(fā)展方向。知道那些事情有利于戰(zhàn)略，增強公司核心競爭力；那些事情背道于公司戰(zhàn)略，損害核心競爭力。只有這樣才不至于導致公司盲目投資或為了短期市場份額而展開價格戰(zhàn)。公司的一切行為和活動都是為了獨特的戰(zhàn)略地位這一目的而展開。而這些正是解決無序競爭所需要的。二有效的公司戰(zhàn)略的基本特征(一)它是基于資源而展開的。20世紀80年代期間，像波特這樣的戰(zhàn)略家研究并強調(diào)需要識別出可獲利的市場然后通過在這類市場上進行行業(yè)分析而尋求競爭優(yōu)勢。盡

25、管這些分析方法受到了一些評論家的高度贊同，但相反的事實卻指向了令一個方向。幾乎在同一時期，其他戰(zhàn)略家對同一行業(yè)中的不同公司在長期中盈利存在差異的情況深感迷惑。他們爭論說，如果行業(yè)是利潤的主要決定因素，那么該行業(yè)所存的公司都應(yīng)當獲得同樣的利潤。但事實明顯不是這樣的情況。例如，豐田和本田在汽車行業(yè)進行了大膽的世界范圍的擴張，這常常都是以通用汽車和福特利潤的損失為代價的。戴爾在個人計算機市場出現(xiàn)了較大的增長而像ibm和蘋果公司不得不為公司的生存而奮斗。為什么會出現(xiàn)這樣的情況？很明顯這并不是行業(yè)本身的錯誤：可以用它來識別持續(xù)競爭優(yōu)勢，但顯然只有行業(yè)分析是不夠的。提出基于資源觀點的本質(zhì)是要關(guān)注公司所具備

26、的各種各樣的資源，而不是注重在某行中適合所有公司的一般戰(zhàn)略。了解行業(yè)情況是很重要的，但公司更要找到適合他們自己特點的戰(zhàn)略。之后持續(xù)競爭優(yōu)勢就是來自于公司與競爭對手相比所擁有的獨特相關(guān)資源。有價值的資源其形式是多種多樣的。其中有些是有形的，如廠房、設(shè)備等。有些是無形的，如品牌、商標或技術(shù)性知識。如迪斯尼公司擁有獨一無二的消費特許權(quán)。還有一些可能是融入公司日常工作、企業(yè)文化中的組織能力。比如日本汽車公司的一些經(jīng)營特長。憑借資源展開競爭并成功的經(jīng)典例子是夏普公司。20世紀50年代后期，夏普公司是電視和收音機組裝公司，表面上屬于日本二類消費電氣公司。為打破這種局面，一貫強調(diào)革新重要性的公司創(chuàng)始人早川篤

27、治建立起研發(fā)機構(gòu)，并大力投資開發(fā)新的液晶顯示技術(shù)。夏普公司壓在lcd技術(shù)上的*注得到了回報，并使其開發(fā)出一系列新產(chǎn)品。一段時間之后，其卓越的顯示技術(shù)令夏普公司在以前拼搏的領(lǐng)域(如便攜式攝像機)擁有了競爭優(yōu)勢。其突破性產(chǎn)品viewcam在一九九二年推出僅6個月的時間里占領(lǐng)了日本市場20%的份額。夏普公司掌握的顯示技術(shù)使之占領(lǐng)了全球70億美元的液晶顯示器市場。夏普公司就是通過投資戰(zhàn)略性資源而取得競爭優(yōu)勢并取得極大的成功。(二)它是基于時間而展開的。雖然日本企業(yè)在90年代“沉默”了，但是日本企業(yè)在70、80年代產(chǎn)生的一種震撼力卻是持久的，那就是基于時間而形成的競爭優(yōu)勢。自1945年以來，日本公司至少

28、改變了四次戰(zhàn)略重點：二戰(zhàn)后，日本公司憑借其廉價的勞動力成本打入各行各業(yè)，日本公司從西方競爭對手中奪走了市場份額，然而好景不長，隨著工資比率提高及技術(shù)日趨重要，日本公司開始轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，即利用資本投資以提高勞動生產(chǎn)率。日本公司開始轉(zhuǎn)向規(guī)模戰(zhàn)略。為實現(xiàn)更高生產(chǎn)率，更低成本的追求，60年代中期，日本頂尖公司轉(zhuǎn)向競爭優(yōu)勢的新資源集聚工廠。因為日本公司發(fā)現(xiàn)工廠成本與工廠生產(chǎn)線密切相關(guān)。比如，生產(chǎn)線的多樣性縮減一半，則提高生產(chǎn)率30%，削減成本17%。準時生產(chǎn)(jit)的出現(xiàn)隨之帶來了一場柔性制造運動。日本的頂尖公司開始轉(zhuǎn)向基于時間而形成的競爭優(yōu)勢。基于時間的競爭者有索尼、豐田、本田、夏普、東芝等公司。當今日

29、本的前沿公司正在利用時間作為競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵資源：縮短產(chǎn)品開發(fā)周期、削減工廠作業(yè)時間、削除不創(chuàng)造價值的流程時間等。時間的價值似乎正在超越其它任何資源的價值。一個不懂得如何安排、組織時間的管理者將不是一個有效的管理者。這是時間對人的價值的超越。在中國有個極端，就是不斷用大量低成本的勞動力去替代時間或者不斷地加長工人的工作時間來設(shè)備的資本投入。這是時間對資本、物資的超越。這是在忽略時間的價值。事實上，作為一種戰(zhàn)略要素，時間就是金錢、生產(chǎn)率。管理時間已經(jīng)使日本頂尖公司不僅有能力降低成本，增加產(chǎn)品的技術(shù)先進性。這些公司均堪稱立足于時間的競爭者。經(jīng)過觀察你會發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在仍然持續(xù)繁榮的日本公司，大部分都是基于

30、時間的競爭者。而那些基于低成本勞動力、規(guī)模戰(zhàn)略的公司已經(jīng)逐漸地失去競爭力，而慢慢地退出市場。豐田今天能夠發(fā)展成為世界第二大汽車生產(chǎn)商不是沒有道理的，“基于時間的制造”或稱jit是日本豐田公司首創(chuàng)的，這一模式現(xiàn)在流行于全世界的制造領(lǐng)域。然而，處于領(lǐng)先地位的豐田公司發(fā)現(xiàn)低效率的銷售和配送業(yè)務(wù)削弱了他們這一制造系統(tǒng)的好處。豐田汽車制造公司能夠用不到兩天的時間生產(chǎn)一輛汽車，但是豐田汽車銷售公司需要26天完成銷售、傳達訂單到工廠、收到計劃訂單以及將汽車運達到客戶。到70年代后期，豐田汽車制造公司那些對成本敏感、充滿競爭意識的工程師們對豐田汽車銷售公司的伙伴非常生氣，因為他們抵消了在生產(chǎn)過程中獲得的優(yōu)勢，

31、銷售和配送職能的成本占到客戶支付的汽車成本的20%30%，比豐田生產(chǎn)一輛汽車的成本還要高。最后到1982年，豐田果斷地決定革除這些弊病。公司合并了制造公司和銷售公司，并宣布希望公司變得“更市場化”。豐田公司希望將銷售和配送時間削減一半，在日本本土從4-6周減到2-3周。但到1978年，豐田公司已經(jīng)將系統(tǒng)得到反應(yīng)時間減少到8天，其中包括制造汽車的時間。當然，豐田并不是唯一一家基于時間的競爭者。松下將生產(chǎn)洗衣機所需的時間360小時減少到2個小時；本田也將汽車制造時間大幅削減了80%?；跁r間競爭的西方公司包括聯(lián)邦快運、麥當勞、戴爾、沃爾瑪?shù)?。比如，戴爾新產(chǎn)品上市的時間，沃爾瑪向各個分店的補貨時間及

32、快速反應(yīng)運輸系統(tǒng)。這些公司能夠取得今天的競爭地位，基于時間的競爭優(yōu)勢雖然不是充分的因素但絕對是一個必要的因素。(三)它是基于環(huán)境而展開的。戰(zhàn)略家一致認為在公司戰(zhàn)略發(fā)展中對環(huán)境的了解是一個基本要素。戰(zhàn)略是一個對環(huán)境變遷的因應(yīng)過程；是企業(yè)把握環(huán)境機遇，避免環(huán)境變化帶來的威脅，尋求企業(yè)成長途徑的過程。一個組織不可能存在于真空中，它與外界環(huán)境發(fā)生緊密的聯(lián)系。外界環(huán)境提供了諸如勞動力、能量、原材料、資金、信息等資源。這些都是組織很難控制的。如果外界環(huán)境相對穩(wěn)定，那么一個組織在經(jīng)歷了一段時間的適應(yīng)以后，可能就會穩(wěn)定下來與其顧客、供應(yīng)商、競爭者、分銷渠道以及投資者建立一種相對不變的關(guān)系。如果所有各方都接受這

33、樣的安排，那么戰(zhàn)略的作用將是非常有限的。然而，這種固定的態(tài)勢是很少見的；因為顧客的需求在不斷變化，新的競爭者在不斷出現(xiàn)，供應(yīng)商的討價還價能力在變戰(zhàn)略家一致認為在公司戰(zhàn)略發(fā)展中對環(huán)境的了解是一個基本要素。戰(zhàn)略是一個對環(huán)境變遷的因化，技術(shù)也在快速地變化。上述所有這些變化或環(huán)境中出現(xiàn)的其它無數(shù)項變革都可能需要重新考慮公司的戰(zhàn)略。在一個更加混亂的環(huán)境中，戰(zhàn)略會變得更加復雜和迫切。為了能夠分析當前的以及未來可能的形勢以使戰(zhàn)略更好地與環(huán)境相匹配，公司的信息系統(tǒng)必須盡可能早并足夠敏感的探求到環(huán)境的變化。戰(zhàn)略與環(huán)境的匹配需要一個更加適宜的組織結(jié)構(gòu)和組織文化?，F(xiàn)在我們來看看愛普生是如何對環(huán)境作出反應(yīng)而實現(xiàn)成功戰(zhàn)

34、略轉(zhuǎn)型：愛普生在20世紀60年代取得影印業(yè)的主導地位后，其市場份額逐漸萎縮，因為他的競爭對手尤其是佳能和理光公司一直在全球范圍內(nèi)侵吞它的市場。到了90年代，愛普生公司在所有市場上的份額幾乎都在下降，但仍然保持了高端細分市場的領(lǐng)導地位。他的競爭優(yōu)勢仍在于他為客戶提供高水平服務(wù)的能力。愛普生公司幾次都試圖打入低端細分市場。然而，他的優(yōu)勢和成本結(jié)構(gòu)在很大程度上只適合大公司客戶。在1993年，愛普生公司對其客戶的影印需求進行了一次調(diào)查：結(jié)果顯示他們的客戶將營業(yè)額的8%發(fā)費在公文書寫和公文處理上。公司客戶經(jīng)常將近60%的時間發(fā)費在各種與公文有關(guān)的活動上。考慮到客戶在公文上的時間、費用和公司自身為大客戶服

35、務(wù)方面的優(yōu)勢，愛普生公司在20世紀90年代早期決定轉(zhuǎn)變其公司使命的重點和基本戰(zhàn)略。他將由一個影印服務(wù)公司轉(zhuǎn)變成為一個公文公司。這意味著公司定位是為客戶提供關(guān)于公文需求方面的一切高級服務(wù)，而不僅僅是影印服務(wù)。戰(zhàn)略將從簡單的影印服務(wù)向提供一系列滿足客戶公文管理需求的產(chǎn)品和服務(wù)轉(zhuǎn)變。為配合這一戰(zhàn)略，愛普生對其組織結(jié)構(gòu)及組織文化作了些調(diào)整。例如，建立客戶事業(yè)部，并把權(quán)力、決策權(quán)以及盈虧責任也下放到各個獨立的客戶事業(yè)部。愛普生公司開始著手某一些主要的業(yè)務(wù)流程。愛普生公司并不以職能部門為基礎(chǔ)建立流程，而是將流程建立在客戶訂單在公司內(nèi)是如何被選擇和處理的基礎(chǔ)上。在組織內(nèi)部更加強調(diào)團隊精神和創(chuàng)新精神。這一戰(zhàn)略

36、轉(zhuǎn)型使愛普生重新取得了領(lǐng)先地位。(四)它是基于組織目標的。在制定組織目標之前，有必要考慮一下為什么組織會存在，組織意圖為誰服務(wù)，其附加價值是如何產(chǎn)生和分配的。此外，勇于面對未來的機遇和挑戰(zhàn)是很重要的。也許有人認為未來的不確定性太大，難以預測。因而對未來的預測結(jié)果往往是毫無意義的。然而，在許多情況下這種看法并非事實。組織目標及其遠景規(guī)劃將為組織制定使命和任務(wù)提供明確的方向。我認為公司戰(zhàn)略是在組織目標的背景下制定的，戰(zhàn)略從根本上而言就是一種實現(xiàn)組織目標的手段。因此，如果在組織目標還沒有明確的情況下制定成功的公司戰(zhàn)略是不可能的。20世紀80年代戴姆勒-奔馳公司就是因為在沒有明確清晰的組織目標下采取一

37、系列不合理的戰(zhàn)略措施而使公司陷入困境。1985年，戴姆勒-奔馳公司新上任的總裁羅伊特為公司制造了一個新的遠景規(guī)劃。在接下來的10年中，這個規(guī)劃顯示出了缺陷。1985年，公司宣布了一個重大的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：公司將成為一個“綜合技術(shù)集團”。戴姆勒-奔馳公司將以其從小汽車和卡車上賺錢的高額利潤為其它業(yè)務(wù)提供資金，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。在接下來的四個年頭，公司發(fā)費了47億美元收購了一些航空公司(如fokker公司)、電氣工程(如aeg公司)、金融服務(wù)及軟件。從核電站到電冰箱到打字機，aeg什么都生產(chǎn)，沒有試圖將力量集中在某一核心領(lǐng)域。結(jié)果是，從1990年到1995年，aeg累計虧損約20億美元。由于飛行器市場發(fā)生大

38、的滑坡，fokker公司也發(fā)生巨額虧損。1995年，于爾根。施倫普成為公司的新總裁。他迅速進行了一些削減以保住公司的主要部分。戴姆勒-奔馳公司成功的將aeg的一些資產(chǎn)轉(zhuǎn)移到其它的一些附屬公司，然后關(guān)閉了aeg剩余部分。公司還從飛行器制造商fokker那里撤回了經(jīng)濟支援，關(guān)閉fokker公司。戴姆勒-奔馳開始將其目標主要界定于從事交通運輸方面的制造業(yè)，而不再是“綜合技術(shù)集團”。(五)它有清晰的戰(zhàn)略措施。制定一個獨特的公司戰(zhàn)略是一件極其困難的事情，然而，更困難的是：假如你已經(jīng)制定了一個獨特的戰(zhàn)略，你也很難能夠做到恰當?shù)膱?zhí)行它。更何況我們常見的是，每一家公司基本上都在采用同一戰(zhàn)略。在大多數(shù)行業(yè)中，都

39、是可以找到獲得成功的幾個關(guān)鍵推動因素。例如，所有的都知道產(chǎn)品選擇、品牌形象、以及店面選擇、配送系統(tǒng)，是零售也中的關(guān)鍵成功因素。但是，要準確地找到某個行業(yè)成功的具體方法(戰(zhàn)略措施)，即便是可能的，那也是一件極其艱難的事。，執(zhí)行才是促成一個戰(zhàn)略獲得成功的真正關(guān)鍵因素。執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計劃(戰(zhàn)略措施)。ibm在20世紀80年代末期就知道了計算機行業(yè)的未來發(fā)展方向，它也為應(yīng)付未來的行業(yè)變化制定了大量的戰(zhàn)略。那么結(jié)果又怎么樣呢？ibm公司卻仍然處于衰退之中，直到1993年，郭士納領(lǐng)導ibm，并執(zhí)行了四個關(guān)鍵性戰(zhàn)略措施，即保持公司的完整性、根本改變公司的經(jīng)濟模式、再造商業(yè)模式、出售生產(chǎn)不足的資產(chǎn)以

40、籌集資金，之后ibm才重新開始實現(xiàn)贏利。我所見過的最經(jīng)典、最成功的戰(zhàn)略是諸葛亮的隆中對。諸葛亮是一位杰出的思想家與戰(zhàn)略家。他以畢生的精力和智慧為蜀國精心制定并實施一個符合蜀國國情的戰(zhàn)略。這就是著名的“隆中”戰(zhàn)略。這是一個完整的戰(zhàn)略，現(xiàn)代戰(zhàn)略的基本要素全都具備。其中，復興漢室是戰(zhàn)略目的；聯(lián)合孫權(quán)、共抗曹操是戰(zhàn)略指導思想；荊、益二州*實力為主的綜合實力，是戰(zhàn)略力量；奪取并守荊、益二州，西與諸戎和睦相處，南對夷實行安撫政策，對內(nèi)改革*，對外與孫權(quán)同盟，是戰(zhàn)略措施。后來諸葛亮的所有行動基本上是圍繞戰(zhàn)略措施而展開的。這種戰(zhàn)略思想對商業(yè)領(lǐng)域是一筆巨大的財富。目前，我們國內(nèi)企業(yè)家最缺乏的就是這種戰(zhàn)略思想。從

41、彩電到空調(diào)到手機的價格戰(zhàn)就能看出這一點。三、中國企業(yè)有公司戰(zhàn)略嗎？1、中國企業(yè)正因缺乏戰(zhàn)略而步日本企業(yè)后塵。如果企業(yè)有一個戰(zhàn)略目標或遠景，但是沒有明確的戰(zhàn)略系統(tǒng)，這算不算有戰(zhàn)略？有一個明確的戰(zhàn)略系統(tǒng)，但是沒有很好地實施這一戰(zhàn)略，這算不算有戰(zhàn)略？如果以上兩種情況都不能算有戰(zhàn)略，那么中國真正有戰(zhàn)略的企業(yè)就真的少得可憐。中國現(xiàn)在的企業(yè)正如日本60年代的企業(yè)：以低成本的勞動力展開競爭，在打價格戰(zhàn)，或以規(guī)模展開競爭，在走沒有希望的多元化之路。而不是基于核心能力或競爭優(yōu)勢展開競爭。他們采用同質(zhì)化的技術(shù)，生產(chǎn)同質(zhì)化的產(chǎn)品，應(yīng)用同質(zhì)化的營銷策略。致使大家都朝同一個方向努力。這樣競爭趨同將不可避免。不同的公司應(yīng)

42、用相同的手段為了同一消費者而展開激烈的市場競爭，結(jié)果就變成了一場沒有贏家的“游戲”。如果一個正確的“果”歸因于一個不充分的“因”，那么對于總結(jié)經(jīng)驗和制定未來的政策將是不利的。這幾年中國人口增長率在不斷地降低。為什么呢？很多人理所當然地認為這是計劃生育政策的成果。這當然是不容置疑的，但是我要說的是還有一個非常重要卻被忽視的因素，那就是中國政府在不斷地鼓勵消費，比如，分期付款。哈佛大學的george martine教授認為消費與不限制生育是不相容的，居民要享受高消費就要做出少生、晚育的抉擇。20世紀90年代，日本的絕大多數(shù)公司為什么失去昔日的競爭力呢？有一個重要的原因就是把過去的成功歸因于一個不充分的“因”，即經(jīng)營有效性。經(jīng)營有效性就是一個公司在從事相同的經(jīng)營活動時比競爭對手干得更好。20世紀80年代，經(jīng)營有效性的差異是日本公司向西方公司進行挑戰(zhàn)的核心。日本公司在經(jīng)營有效性大大超其競爭對手。他們可以同時降低成本和提高質(zhì)量。至少在20世紀90年代，經(jīng)理們都在全神貫注地致力于提高經(jīng)營有效性。因為他們認為這是過去成功的充分“原因”。為了提高效率和顧客滿意度，以便取得最好的業(yè)績，他們通過諸如全面質(zhì)量管