提升執(zhí)行力塑造競爭力教案

1、68/68提升執(zhí)行力，塑造競爭力！時刻：2004年7月30日上午嘉賓：余世維大伙兒早上好。大伙兒差不多上好朋友了，我直接切入今天的話題。講課一般分為三個時期，第一時期是有關(guān)于觀念的改造，以及人思想的改造，那個地點沒有做好，第二個時期通常做不行，叫做工具，專門多人問我能不能提供一些工具，不是不能。最上面是觀念的塑造，將人的觀念改造改造，第二個才是工具的操作，拿一些表格出來做。第三個才是效果的追蹤。今天坐在臺下的公司都有各式各樣的表格，然而假如人的觀念不正確，做什么也沒有用。執(zhí)行力本來不是中國常用的字，中國人適應(yīng)叫貫徹，從上到下全部貫徹，專門多人一聽到執(zhí)行力，就講底下執(zhí)行不行，事實上不是，執(zhí)行力不

2、行要從上開始檢討。今天上那個課，我打算用如此的方法，首先是拿不的企業(yè)案例出來講，然后跟大伙兒分析和討論。我在不的地點講執(zhí)行力要上兩天，我們今天只有一天，因此是濃縮，一些話題可不能太展開，我會挑重要的先講。就象我常常上課講的話，上課沒有觸動，兩天也沒有用，假如有觸動一個小時就夠了。我們先以三個企業(yè)治理大師也確實是三個治理者開始今天的話題，以此為例講一下企業(yè)治理。大伙兒在摸象肚子時感受象是一堵墻，摸到象的腿感受象是一條柱子等等，我們也要從不同的角度看執(zhí)行力。左邊這位是中國聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是杰克。韋爾奇，第三個是戴爾電腦的麥克。戴爾。首先看一下柳傳志，他對執(zhí)行力只有一句話如此描述，所謂執(zhí)行力確

3、實是選拔合適的人員到恰當?shù)膷徫簧?今天下面專門多是總經(jīng)理、董事長，這么高的職位不要天天想公司找誰進來，你的HR一定會想那個情況。每個公司的人事部門差不多上一天到晚想找人進來，做董事長、總經(jīng)理的應(yīng)該想我手下誰沒有用對?，F(xiàn)在我想問一個問題，柳傳志常常講的這句話，那個人用對了，如此的話你會講幾句？假如公司里有幾萬人，你會講幾個人如此的人用對了，我曾經(jīng)管過一萬八千人的企業(yè)，然而值得我講這句話的人只有不到十個。所謂執(zhí)行力確實是選拔合適的人在合適的崗位上，做總經(jīng)理、董事長，每天應(yīng)該差不多上在想那個位置有沒有用對人，至于講每天招誰進來，HR會想那個問題的。中國2003年最有阻礙力的企業(yè)首領(lǐng)柳傳志是第二名，第

4、一名是張瑞敏。柳傳志是北京研究院的研究人員，他最開始時沒有想到自己能夠通過電腦起來，柳傳志先生特不努力，然而我們還要講，搞電腦有重要的時機，對他來講這是機會。柳傳志比我大兩歲，我們是同時代的人，到我們那個年紀腦子就不太好使了，柳傳志特不明白，一定需要一個接班人，他擢升了楊元慶。我們看看楊元慶的通過，去年他當選中國杰出企業(yè)家第一名。上面有簡單的資料，大伙兒看一下，1964年11月出生于安徽，88年計算機碩士。他所領(lǐng)導(dǎo)的聯(lián)想電腦96年成為第一名，96年開始聯(lián)想電腦一直成為國內(nèi)第一，打敗了戴爾、惠普、康柏。楊元慶講對我成長阻礙最大的，一個是我的父親，一個是聯(lián)想的總裁柳傳志。這講明是英雄惜英雄，自古以

5、來有千里馬也需要有伯樂，你手下有千里馬嗎，你自己是伯樂嗎，公司的核心骨干是誰或者有幾個。我們再來看看杰克。韋爾奇講的話，他講GE最痛恨官僚主義，我們拒絕將資源白費在行政體系上.這句話講的專門奧妙，我先講前半句。GE最痛恨官僚主義，一般人認為官僚用在政府上，這句話不正確，公司大了統(tǒng)統(tǒng)差不多上官僚的，應(yīng)該講一個組織大了統(tǒng)統(tǒng)官僚。假如吃飯時注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那兒是一種官僚，開會的時候注意領(lǐng)導(dǎo)坐在那兒是官僚，領(lǐng)導(dǎo)出去視察時后面跟著一班人是官僚，沒有幾個人敢講自己不官僚，因為我們是打算經(jīng)濟國家，過去半個世紀差不多養(yǎng)成如此的氛圍，因此不要講我是民企是私企，去外國一下再回到中國，立即能夠體會出來。我不可能請各位一

6、下子把官僚全部拿掉，然而建議能夠?qū)⒐倭艩砍兜降年P(guān)系盡量減少。后半句，我們拒絕將資源白費在行政體系上，確實是領(lǐng)導(dǎo)的車比客戶辦事的地點還要漂亮，公司的大樓一棟蓋了一棟又一棟，公司洗手間專門漂亮，然而客戶使用的就專門簡陋，公司的主管都有辦公室，客戶的活動區(qū)特不小，這差不多上將資源白費在行政體系上。香港最近對中國移動有意見，講中國移動、中國網(wǎng)通、中國電信都在蓋大樓，他們講我們買你的股票不是為了蓋大樓，我們需要分紅，需要升值，有道理。中國的國企特不喜愛蓋大樓，一棟比一棟高，這確實是將資源白費在行政體系上。我們現(xiàn)在不研究那個，研究個人，假如你是老總是總經(jīng)理，將多少資源用在客戶和自己公司身上。我們看看杰克韋

7、爾奇的接班人，這是他的接班人是美國通用新總裁，伊梅爾特進行了一系列的戰(zhàn)略變革，今年特不流行的課兩個，一個是執(zhí)行力，一個是企業(yè)文化與變革。GE有專門多強大的對手，日本松下等差不多上他們的強大對手，中國的長虹、TCL、韓國的三星、金星、歐洲的飛利浦等等差不多上他們的強大對手，然而GE仍然維持著世界電信業(yè)第一名，他們注意自己隨時不要官僚，將資源放在最重要的地點。杰克韋爾奇選擇的接班人是對的，03年全球十大CEO，第一名是惠普總裁，第三名確實是GE這位新總裁了。戴爾老總特不年輕，還沒有接班人，我們來看一下他講的所謂執(zhí)行力是什么，確實是職員在每一個時期都一絲不茍的切實執(zhí)行。外企的中國人做情況比較一絲不茍

8、，事實上是逼出來的，中國國企的中國人可能就不是那么一絲不茍了，而且那個一絲不茍，是每個時期都要一絲不茍的。在廣州有專門多專門大的酒店，在廣州有專門多專門不錯的公司，在廣州有專門多情況都特不行，但是要找到一個地點每個時期都一絲不茍，可能比較困難了。我住在華美達，在洗臉時發(fā)覺洗臉盆有藍色和紅色的記號，那應(yīng)該是藍色是冷水，紅色是熱水，然而洗澡就不一樣了，是相反的，還好我專門小心，專門遺憾如此的情況我來發(fā)覺，沒有做到一絲不茍。大樓上掛了四顆星，不管幾顆星要挑毛病事實上專門容易，他們自己要養(yǎng)成每個時期都一絲不茍。戴爾電腦這么快起來，確實是因為有如此的文化，每一個時期都一絲不茍。我每個單元都有主題、案例、

9、問題跟大伙兒探討和分析。假如你的手下問你什么是執(zhí)行力，你要如何回答？執(zhí)行力確實是如此簡單的話，按質(zhì)按量完成自己的工作任務(wù)。所謂按量，確實是要達到一個標準，在廣州人民醫(yī)院一個感冒到里面去要多長時刻出來，平均每個人掛號要多長時刻，坐在那兒叫號要多長時刻，排隊拿藥要多久等。所謂按質(zhì)確實是講話有沒有和氣可親等的，我一次到醫(yī)院看病，看到一個媽媽抱著一個小孩，問大夫講那個小孩要不要打針，大夫頭也不抬就講你小孩喜愛打針嗎？按照道理講，那個大夫應(yīng)該對媽媽講，七歲以下的小孩盡量不要打針，因為怕打傷小孩的神經(jīng)，長大成為青蛙腿和青蛙手。大夫的態(tài)度不應(yīng)該是如此的，因此各位，難怪專門多大夫和護士讓人感受難受，我想確實是

10、沒有按質(zhì)吧，還有看病的時刻，我想也是沒有達到按量的標準。醫(yī)院的救死扶傷可能對他們來講只是一個口號。買方永久都有一個頭痛的問題確實是排隊，因此政府機關(guān)應(yīng)該考慮如何樣讓不人不要白費時刻在那個地點排隊等候，這確實是執(zhí)行力。平安保險的董事長馬明哲和伊利集團的董事長鄭俊懷的案例。中國企業(yè)家馬明哲當選為第17名，去年他的首席執(zhí)行管剛剛?cè)温毝€星期就被免職了，什么緣故會這么快免職，我們沒有必要研究，我們也不想明白他跟馬先生有什么沖突，然而馬先生有一個特點，特不強勢，一旦發(fā)覺用人不對，跟公司的政策不吻合，立即換掉。請問坐下下面的各位，一個廠長下的經(jīng)理用錯了，多久換掉？一個局長下的處長用錯了，多久換掉？那個地點

11、有馬先生的圖片，一看就明白他專門強勢。平安保險能夠在中國快速進展起來，兩個強大的對手中國人民保險、中國人壽，我相信平安保險能夠有今天，強勢是馬先生特不重要的個性，國內(nèi)的媒體一介紹到馬先生，就會用那個字強勢接軌.我剛剛接軌上海的公司，就發(fā)覺我下面的董事兼副總不是專門好，因此我建議他回家，我將薪水送到他家，沒有想到他不干就要上班，我就講將碗打破宣布公司解散，大伙兒不要干，我也是如此的個性。一旦人用錯，對公司會帶來專門大的壞處，我是總經(jīng)理也是董事，我能夠下令那個公司解散，非用那個方法不行，終于將執(zhí)行董事兼副總拿掉。我們看一下馬先生給我們的啟發(fā)。平安保險在執(zhí)行力里對我們的第一個啟發(fā)，企業(yè)的核心競爭力在

12、于執(zhí)行力。什么是核心競爭力呢？專門多人都喜愛研究那個問題。什么緣故核心競爭力會跟執(zhí)行力掛鉤呢？反過來假如執(zhí)行力不行，什么緣故就沒有核心競爭力呢？這是專門有味的問題。今天在臺下的每一個企業(yè)家難免講我有競爭力，事實上你的競爭力是建立在執(zhí)行力上。我們拿兩個案例看一下。首先看第一個案例。我在益策往常講過企業(yè)競爭，特不提到過那個觀念。所謂競爭力確實是我那個產(chǎn)品沒有替代品，我那個東西不人沒有，我那個能力不人無法模仿，這確實是所謂的競爭力了。用顧客的觀念想想，我那個產(chǎn)品有沒有替代品，用競爭的觀念來想想我有什么本領(lǐng)不人學(xué)可不能，只要具備了這一點，我們就具備了核心競爭力。麥當勞今年49歲了，明年要慶祝50周年了

13、，在去年還能夠成長14.9。麥當勞的產(chǎn)品什么緣故專門難替代，麥當勞的能力什么緣故不人專門難模仿，講三點就好。麥當勞的牛肉餅烤出來二十分鐘沒有賣掉，就要丟掉，廣州這么多餐廳有幾家能夠做到？麥當勞的薯條吃起來專門有嚼勁，確實是因為所用馬鈴薯假如當?shù)夭荒苓_到要求，就要從美國運來，麥當勞使用的油一旦冷卻就不再使用了，麥當勞的油是天天換的，倒掉時依舊金黃色的，中國就有油耗子去拿這種油了，因此麥當勞規(guī)定倒掉油之前要加藍色的試劑。第二個案例是上海的必勝客，4008123123，那個單一號碼能夠接到必勝客，趕忙用電腦將電話分類，30分鐘之內(nèi)將皮薩送到你家里。必勝客對職員的要求專門嚴格，送皮薩時不記得了帶佐料扣

14、點，顧客進來時沒有跟顧客問好扣點，顧客走時沒有講再見扣點，等等，專門多新職員到里面去還沒有拿到薪水就差不多被扣光了，問到經(jīng)理，回答講兄弟你今后到不人拿來就能夠扣不人的鈔票了。現(xiàn)在酒店也開始學(xué)如此的方法了，也是一樣的道理，這么大的必勝客，服務(wù)上海一千多萬人，只有一個電話，這不是核心競爭力嗎？我們看一下馬明哲給我們的第二個啟發(fā)，叫怪圈現(xiàn)象。高層埋怨中層，中層埋怨下層，反過來下層埋怨中層，中層埋怨高層。執(zhí)行力差，是從誰開始差，這一點專門重要，我將馬明哲的這句話畫了一個簡單的圖，大伙兒能夠體會一下。總經(jīng)理100分，副總92分，經(jīng)理85分，副理77分，主任64分，副主任59分，職員48分。我們要先研究副

15、總開始有沒有執(zhí)行力的偏差，到經(jīng)理就偏差15分，到了主任就偏差了36分，到副主任就偏差了41分，到職員就偏差了52分。我們現(xiàn)在來看一下斜線，偏差越早下面的差距越早，跟中心目標差這么遠，確實是因為偏差太早了，因此執(zhí)行力不行的時候，要認真研究是誰開始偏差了。聽講廣州的白云機場終于要搬家了，我特不快樂，每次一想到來廣州，就感受不太舒服，想到白云機場的亂象，我就開始感受痛苦了。我來到廣州，現(xiàn)在可不能先想起白云機場，我會盡量想珠江兩岸的綠化。白云機場是二十年前全中國第一批，我敢講管機場最高領(lǐng)導(dǎo)從他開始首先就偏差了，我想研究的是第一個偏差的是誰。以后大伙兒的手不要指著下面講如何搞的沒有執(zhí)行力，你要先從自己開

16、始研究，然后再研究自己底下的第一把手、第二把手。伊利集團的鄭老總，也給了我們有關(guān)執(zhí)行力的兩個啟發(fā)。第一，好的執(zhí)行力一定要有好的治理團隊。還有第二句話，領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，人力資源就能夠發(fā)揮最大的執(zhí)行力。專門多老總喜愛發(fā)牢騷講如何搞的今天這么多人遲到，自己今天十點鐘才到。給大伙兒一個建議，至少做到這一點，第一個來到公司，等大伙兒都來了，你自己回去睡覺。全世界做拉鏈第一名是日本的VKK，祖孫三代都在上班，每天三個人都最早來到公司，跟職員打招呼上班，遲到的職員就專門不行意思了，他們立即問太太還好吧，小孩沒有問題吧，職員回答講沒有問題。第二天又遲到了，他們?nèi)齻€人問的是太太的病還沒有好嗎，小孩還在住院嗎。你

17、有那個臉第三次遲到嗎，他們?nèi)齻€人就到你家口去，怕你又遲到了。他們?nèi)齻€人每天七點鐘上班，每天下午七點鐘下班。做領(lǐng)導(dǎo)的中午不要跟職員打牌，不要跟職員唱KTV，不要跟職員一起桑拿，再喜愛跳舞，也是月黑風(fēng)高的時候自己去跳。我關(guān)于公司的倫理特不小心，沒有跟職員借過一分鈔票，也沒有跟職員打過一次牌，一個公司不能亂紀律，否則專門難管。我在上海一個特不有名的藥店買眼藥水，發(fā)覺旁邊有人抽煙，我就跟小姐講藥房如何能抽煙呢，小姐一看就跟我小聲講那是領(lǐng)導(dǎo)，我立即大聲講是領(lǐng)導(dǎo)就更不能抽煙。我猜的不錯，那是店經(jīng)理。執(zhí)行力要從領(lǐng)導(dǎo)開始，而領(lǐng)導(dǎo)要以身作則。我們來看看問題。從韓國三星檢討我們國人的執(zhí)行力態(tài)度。我事實上對不的國家

18、沒有太大的興趣，我對自己的國家專門有興趣。我拿韓國三星的崛起，反思中國人執(zhí)行力什么緣故不行。李健熙是韓國三星的董事長，事實上三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將那個兒子送到日本早稻田大學(xué)讀書，跟他講到日本好好學(xué)習(xí)日本如何做的，回來研究韓國人應(yīng)該如何樣做。他從日本早稻田大學(xué)畢業(yè)之后到韓國三星擔(dān)任干部，他爸爸過世之后擔(dān)任董事長。他擔(dān)任了五年董事長之后，就開始研究公司出了什么毛病，1987年李健擔(dān)任三星集團董事長屆滿五年，系診斷出各關(guān)系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營養(yǎng)失掉。三星建設(shè)糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應(yīng)該存在。1993年7月李健熙在三星集團東京會議上發(fā)言，我們?nèi)敲黠@

19、只有二流水準，簡直太不象話了，什么緣故需要售后服務(wù)呢？什么緣故不將產(chǎn)品制造到可不能發(fā)生問題呢？職員制造出不良的產(chǎn)品，也可不能丟臉或者生氣.我住在臺灣高雄，星期天在屏東科技大學(xué)上課，每個星期要坐火車去那兒，每次火車要通過一座大橋，我都喜愛看橋頭堡的銅像，那個銅像差不多差不多七八十年了，風(fēng)吹雨打差不多沒有人明白那個銅像的意義了，但是我明白，日本人在臺灣建火車，從這邊往那邊，從那邊往這邊，就在那兒接軌，結(jié)果差了十公分，總工程師晚上就自殺了，那是日本人為了紀念他。李健熙對手下的日本職員講話，這句話是在日本東京講的，各位日本職員，聽講你們做情況都力求完美，什么緣故韓國三星的東京倉庫里有那么多堆積如山退回

20、的洗衣機、彩電、微波爐呢，是不是你們有兩條標準，替日本老總做事就特不完美，替三星就不如此做呢？日本代表就站起來講了，事實上不是如此的，韓國三星舍命打電話過來催，我們就顧不到品質(zhì)了。李健熙講往常的不追究了，從改日開始，哪怕做事一般個冰箱一個彩電一個微波爐，都要做好。從那天開始，韓國三星在日本的公司做的每一個微波爐、彩電、冰箱都做的特不行。三星哲學(xué)確實是如此的，哪怕做一個產(chǎn)品就要做好。李健熙接著講該如何以最廉價最快速的方式制造出最好的產(chǎn)品，才是關(guān)鍵所在.從我開始改變，除了妻兒一切換新.我們還能夠接一句話，必要的時候妻兒也能夠換新。我最觀賞這句話，從我開始改變，什么東西差不多上要從自己開始改變，假如

21、做領(lǐng)導(dǎo)的自己沒有改變，要求底下的人改變，是沒有辦理的。假如一個領(lǐng)導(dǎo)者沒有方法從自己開始改變，那個變革是做不到的。終于韓國三星的目標出來了。2010年往常，三星電子躋身世界前三強：美國GE，日本SONY，韓國三星.我可能不錯的話，我想2006年那個目標就能夠?qū)崿F(xiàn)了，因為有一個加速效應(yīng)，自從大伙兒講廈門越來越漂亮了，就確實越來越漂亮了，自從人們講大連越來越潔凈了，確實大連就越來越潔凈了。有人講廈門、大連等等都超越了省會。我發(fā)覺乖的小孩和用功的小孩是一個良性循環(huán)，一個都市和一個企業(yè)是完全一樣的。最近我聽到有92，廣東作為一個龍頭帶領(lǐng)其他八個省、香港、澳門一起。假如四年前做那個打算，今天的珠江就不一樣

22、了，中國第一科技都市就不可能輪到蘇州，而應(yīng)該是東莞或者是深圳，這之前我們沒有想到那個情況，沒有形成良性循環(huán)，而三星是良性循環(huán)，因此我能夠大膽講那個目標2006年就能夠?qū)崿F(xiàn)了。我們現(xiàn)在來研究一下國人對執(zhí)行力的態(tài)度。我個人認為有四點。第一，對執(zhí)行的偏差沒有感受，也不覺得重要。什么東西一開始都有小偏差，以后偏差就越來越嚴峻，我們國家鐵道部和民航總局都要求提速，事實上他們最先開始要做到的確實是準點。我在國內(nèi)這一兩年出差，接班的朋友都問今天有沒有誤點，回答還好沒有，大伙兒當做適應(yīng)性的問答?，F(xiàn)在在國內(nèi)坐飛機不準點是正常，準點是不正常。全世界最快的火車日本新干線，每個月的誤差不能超過3秒，不容易啊，這么快的

23、火車，時速達到320公里，火車誤點和飛機誤點不要常常講旅客的問題，這又形成了怪圈現(xiàn)象，航空公司講旅客太慢，旅客講邊防檢查太慢，邊防檢查講旅客登記太慢等等，怪來怪去。東京火車站專門有人在門口將旅客推上車。我在航空公司工作時旅客也有誤點的，然而我們有好適應(yīng)解決那個問題。首先我們公司就派人站在候機樓的門口替旅客加快落車，公司所有職員統(tǒng)統(tǒng)站在柜臺的門口，加速疏導(dǎo)，讓緊急班機首先登機。我除了在香港看到有小姐站在柜臺不處，其他地點沒有看到。我當時工作的日航在飛機快要起飛時，都有專人拿著牌子在安檢處時等候晚到的客人，搶時刻，因此日航的飛機都專門準點。大伙兒對偏差無所謂，這是國人適應(yīng)犯的一個毛病。第二，個性上

24、不追求完美。事實上完美是一種適應(yīng)，沒有那個適應(yīng)，不追求完美。這是美國加利福尼亞州酒廠的人，我爸爸喜愛吃飯之后喝點小酒，我在國內(nèi)買過專門多酒給他喝，有一次我去山西買了一瓶山西的代表酒，還專門小心的拿著毛衣裹著，拿回家時一看只剩三分之二了，有三分之一被毛衣喝掉了，因為瓶塞漏了。最近中央電視臺找到我希望我對海爾在海外不太成功談點看法，我想這可能是一個民族的毛病吧，什么東西都想大概差不多吧，今后假如你們公司不要有人講差不多、大概、馬馬虎虎、還能夠，要追求完美。我們看一下那個酒廠的案例。在他們的庭院里有一些雕像，完美是一切種品質(zhì)，是一種心態(tài)，是一種素養(yǎng)，從音樂從雕塑從環(huán)境中培養(yǎng)完美，是那個意思，因此當他

25、們請音樂家來拉小提琴時，并不是為了學(xué)音樂，而是力求完美，因此一個公司的老總要帶職員看看博物館，聽聽歌劇，參觀雕塑，公司要擺一些專門漂亮的精品?？纯从疑辖堑脑挘诰茝S也收藏了專門多精美的藝術(shù)品。臺灣有奇美公司專門做化學(xué)的，自己在公司里開了博物館，收集天下的文物。歐洲有名的浪琴表，收集了實際名畫。美國IBM在大廳里擺滿了精美雕塑。假如貴公司不能搞一個博物館，也能夠沒事到不處去看看精品，至少是鍛煉鍛煉視力。這種觀念就叫做完美。中國藝術(shù)史上最輝煌的是宋朝，日本人崇拜中國的朝代聽講只有三個，漢朝、唐朝、宋朝，在他們的眼里宋朝之前的中國是輝煌燦爛的，明朝之后是俗氣。各位聽到如此的話有什么意思？我們的祖先力

26、求完美，做情況專門精。力求完美的觀念，在我們中國人的內(nèi)心慢慢不見了。第三，在職責(zé)范圍內(nèi)，可不能自己盡責(zé)處理一切問題。全中國略微治理還不錯的飛機場，旅客一下來，就應(yīng)該明白自己的行李在什么盤子上，總有飛機的航班號在盤子上。我每年至少來五六次廣州，每次差不多上在一個盤子上看到自己的行李，什么緣故每次差不多上如此，講難聽一點確實是懶，應(yīng)該將已有的八個盤子用起來啊。自己職責(zé)范圍的事可不能主動的做。還有我們悲傷的客人，每次在那兒找行李時，大呼小叫，航空公司沒有一個人在那兒站著，然而我在航空公司當副總時，關(guān)于機場治理不行的地點，我們的職員就站在盤子的旁邊。然而在廣州白云機場沒有看到一個航空公司的職員站在那兒

27、，請問這是誰的事，應(yīng)該是有一個人負責(zé)的，我不能講最高的治理者，盡管他有責(zé)任，然而站在那兒的小姐都在發(fā)呆，沒有想方法解決。我們來看一個案例。這句話是誰講的，世界上怕就怕認真，共產(chǎn)黨最講認真.這是毛主席講的。毛主席專門喜愛題實事求是，掛在墻上，現(xiàn)在我們還沒有認真做好，應(yīng)該講對不起毛主席。實事求是這句話黨員應(yīng)該記在內(nèi)心。美國大的汽車公司尼桑，賠了七年，終于決定將法國合作伙伴卡諾斯請過來管日產(chǎn)。因為他管的專門好，日產(chǎn)專門快盈利，大伙兒尊稱他為文藝復(fù)興的棋手。他講一句話值得大伙兒學(xué)習(xí)，我的工作差不多態(tài)度是不怕考驗，輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感.所謂輕松自如的應(yīng)付突發(fā)事件，是沉得住氣，然

28、而自己隨時要保持緊張感，我要提醒各位，是緊張不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便，確實是這三句話。一個人要緊張，然而不要慌張，一個人要放得下，然而不是放棄，一個人要隨和不是隨便。緊張感我特不喜愛，有機會看看廣州的餐廳，看看什么是緊張感，所謂緊張感是小姐隨時要注意發(fā)生什么情況，大堂副理要隨時注意發(fā)生什么情況。我在全國住過這么多家酒店，酒店的大堂副理讓我特不喜愛的沒有幾個，作為大堂副理要隨時保持緊張感，注意可能隨時發(fā)生的事。大堂副理應(yīng)該不準坐下不能跟人談天，應(yīng)該耳聽六路眼看八方。香港餐廳的小姐隨時保持緊張感，而我們餐廳的小姐專門多人站在那兒沒有事，發(fā)呆，在角落里摳手。在國內(nèi)一介紹到卡諾斯，就會

29、講到營造緊張感，作為一個老總，要營造緊張感，小時候我爸爸專門會營造緊張感，長大我才發(fā)覺這是一種修為。我早上一起床，我爸爸就會講不要站在那兒發(fā)呆，找點事做。我剛剛開始想找什么事做呢，爸爸講拖鞋擺好床鋪折好，那個做什么，那個做什么，每個小孩一起床就開始緊張，長大了就明白什么是緊張感，確實是想方法把情況做好，不要發(fā)呆。專門多餐廳的小姐沒有緊張感，表情是呆滯的。下次你假如看到手下就要講給我緊張點。卡諾斯寫了一本書，叫極度緊張.我不是那種每天只在辦公室應(yīng)付幾個小時，其余大部分時刻得在高爾夫球場上渡過的.卡諾斯聽講日本主管有一個毛病，官一大了就開始學(xué)打高爾夫了。他講這句話是什么意思呢？有一個休息日他到公司

30、加班，一個日本主管對他講打高爾夫去啊，他回答講今天是打球的好天氣，祝你打的愉快。卡諾斯就朝工廠的方向走去，日本主管對他講了一句話不一起打球嗎，他只回答了一句話，公司的狀況不行打不下去打不下去。聽講卡諾斯到公司不到一個月，公司的主管就統(tǒng)統(tǒng)不打高爾夫了。一個人太年輕到球場打球，人家會專門驚奇的，卡諾斯確實是如此的，隨時保持緊張感，因為公司不夠緊張。終于卡諾斯的成績出來，當選世界第八名，這是他的照片。用了一年多的世界，他就使連續(xù)虧本的日產(chǎn)終于贏利了，一年半的時刻日本尼桑盈利了27億美元。第四，對要求標準不能也不想堅持。什么東西都有標準，一旦那個標準不能也不想堅持，就沒有執(zhí)行力了。我們來看兩個案例。善

31、良的肯德基，對肯德基來講什么標準都要力求完美，對標準一定要堅持，肯德基規(guī)定八點鐘將牛肉切好，十二點進冷倉，五點進柜臺，六點鐘烤出一個牛肉餅。換了中國人，可能會講緊張什么，晚一點又可不能成羊肉餅，對標準不能堅持。外企對標準特不的堅持，這是外企成功的一個秘訣，標準要么堅持，要么不要做。我們中國人對執(zhí)行力的態(tài)度有四個專門明顯做的不到位的地點。首先是對偏差無所謂。第二從來不想追求完美。第三自己職責(zé)范圍內(nèi)的事也可不能盡責(zé)做。第四對公司要求的標準也不能堅持。因此執(zhí)行力并不是工具，而是工作態(tài)度，中華民族的腦子是好的，中華民族是優(yōu)秀的，然而工作態(tài)度始終不夠優(yōu)秀，確實是因為這些緣故造成的。上一節(jié)課講的是問題，從

32、韓國三星看看我們的態(tài)度。接下來進行分析，我其是專門關(guān)懷我們自己的問題，如何檢查部屬的執(zhí)行力。誰是總指揮，他是否授權(quán)調(diào)度一切？有一個名詞叫做項目主管或者是項目經(jīng)理，我觀看專門多公司的項目經(jīng)理都專門年輕，然而我也發(fā)覺專門多公司的項目做的不行，真正的緣故并不是因為那個人年輕，這是次要緣故。要緊緣故是什么？我們拿一個例子看一下。美國二次大戰(zhàn)打了一個專門窩囊的戰(zhàn)爭，確實是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄，是越戰(zhàn)的總指揮，是一級上將，事實上一個胡志明并不是專門厲害，美國越戰(zhàn)取名為有限度戰(zhàn)爭，之后美國不再打有限度的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭不能擴大，一旦擴大為大范圍的戰(zhàn)爭，中國俄國就有可能卷到里面去。胡志明在越戰(zhàn)時，一拿勾

33、著毛澤東，一手勾著弗蘭克斯?，F(xiàn)在用這句話來回到剛才的重點，什么是總指揮，總指揮最重要的是有沒有權(quán)利調(diào)動資源，是否被授權(quán)調(diào)動一切，這句話我從一個企業(yè)最喜愛講的一句話開始。坐在下面的一定有老總，這句話一定是有語病的，沒用吧確實是沒用，我一去就搞定了，老總能夠搞定是因為老總手里握有資源。摩托羅拉總經(jīng)理講過如此的話，銷售員面對客戶，要象董事長一樣，什么意思？確實是具有調(diào)動資源的權(quán)利。項目經(jīng)理在中國操作的不太成功，真正的緣故在于沒有權(quán)利調(diào)動權(quán)利。有一天我桌子上的電話響了，有人對我講來我的門市買家居，我講感謝，你們那套意大利的沙發(fā)能夠廉價嗎，我講門市沒有給你廉價嗎，他回答講不夠，我講那么你要多少，他講我希

34、望更廉價一些，我講你打到我那個電話來剛好錯了，因為總經(jīng)理在我們公司里是不商量價格的，找到副總能夠給你九折，找到經(jīng)理能夠給你八折，假如你找到門市部的店長能夠給你七折，找到小姐能夠給你六折，找到我，對不起不能打折。余總，你的意思不賣面子了？我講你確信希望我們給你半折，假如如此我桌子上的電話永久響，不是我們交情的問題，而是公司操作的原則，你依舊回去找我們的小姐吧，擁抱一下五折半。他也許不太愉快，然而從此之后我桌子上的電話不再響了。我們公司最有權(quán)利的事實上是銷售員，并不是總經(jīng)理。各位，今天假如你們在推動項目，最好搞清晰項目經(jīng)理有多少權(quán)利調(diào)動資源，假如沒有資源的話，執(zhí)行力是確信大打折扣的，中國一般是領(lǐng)導(dǎo)

35、出來拍板，難道不人不敢拍板嗎，事實上是沒有資源拍板。事前有沒有工作派遣單，將高端愿望解碼成每個人應(yīng)該做的事？我們公司有一次做工作匯報，王經(jīng)理講完之后我先對他激勵講的專門好，年度目標，然而季度目標如何辦？他講除以四，我講這太不負責(zé)任了，因為我們公司的產(chǎn)品是有季度的，如何能除以四呢？改日是圣誕節(jié)，公司元月分你那個部門做什么，上班的第一天做什么，上班那一天的上午做什么，剛剛到公司第一個鐘頭做什么，各位經(jīng)理都在講你們，今天的會算白開，改日重開，目標講五分鐘，實施講三十分鐘。太多的人情愿把高端目標講出來，而不情愿進行解碼。是否人人緊盯過程且隨時調(diào)整？是否差不多養(yǎng)成自動回報的適應(yīng)？有一天我上班，我將物料部

36、的鄭經(jīng)理叫來，我講你今天早上有沒有情況向我回報，難道他楞了一下，他講哦。他一哦我就講了，昨天下午我跟你講了，今天早上十點鐘你要向我回報的東西，你還記得嗎，他講對不起。我講今后我不喜愛對不起，以后我的眼睛一看到你就要向我回報，這是公司的規(guī)定。因此我們公司的規(guī)定是主管盡量不講話，底下的職員一看到主管的眼睛，就要回報，上面的人緊盯下面的人回報，鉤就可不能脫?？偨?jīng)理不要關(guān)懷粽子包了什么，這是部門經(jīng)理的事，然而要確保一根繩子拿起來，下面就有九個粽子。一個緊盯一個回報，就可不能脫鉤了。從現(xiàn)在開始，我們來研究一個道理，什么是回報？國內(nèi)常常用匯報，講到回報專門多人以為是報答的意思，不是，我們講的是回頭報告的意

37、思。所謂回報，是甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。而我們常常講的匯報，是甲對乙有一個匯總講明的要求。事實上搞治理不是單向的，不是單行道，而是雙向的。因此甲對乙一旦有要求，乙對甲要不斷的回報。如此能夠讓上司放心你現(xiàn)在在做什么，萬一有差錯，來得及修正。我38歲干到日航副總，管日本人，坦白講我二十多歲我養(yǎng)成一個適應(yīng)，任何人對我有一個要求，我立即就對人家有回報。假如你的手下沒有養(yǎng)成那個適應(yīng)，我們來看看這張圖，你就一天到晚盯著他，讓他養(yǎng)成那個適應(yīng)。我們差不多上希望下屬對上司及時回報，假如沒有養(yǎng)成的話，我們要隨時緊盯，直到有那個結(jié)果為止。我的手下，我的家人，剛剛開始也是不回報的，我也是不斷的盯，養(yǎng)成那個適應(yīng)。

38、有一天我打電話給我太太，她在高雄當老師，她不在我就對她的同事講我是她先生，有件事她忘了跟我回報，苦惱回來給我一個電話。這件事傳的她全學(xué)校都明白，因此我們家每個人都養(yǎng)成了那個適應(yīng)。今天早上我的手機接到三個電話，一個臺灣，一個美國，一個上海。在公司里，我往總經(jīng)理的位置上一坐，就看誰來給我回報。我這不是擺架子，因為大伙兒都自動的回報，就可不能脫鉤了，這是真正的問題。我最關(guān)懷的依舊老實的總結(jié)。以后我給各位一個建議，好消息寫在一張紙上發(fā)下去，或者是打在電腦里，公司有網(wǎng)站能夠看。象CTL的李東生當選亞洲總佳經(jīng)理，這件事他們的警衛(wèi)都明白，因此這件事不需要總結(jié)了，TCL工作專門好，需要每天拿出來講嗎？李東生在

39、開會時應(yīng)該問一下各位有沒有什么缺失、疏忽不行的地點。假如沒有人出來匯報，好，各位喝一杯咖啡，會議解散。中國人開會假如都老實的總結(jié)，執(zhí)行力會專門快速的提升，結(jié)果不行的問題都隱藏在下面，好聽的話都一直拿出來講。是否撤換錯誤的人選？韓國國企有一個特不大的特色，是中國國企沒有的，是誰不行誰就下去，下去確實是回家，變成老百姓了，因此每個國企的主管都特不的緊張。我們應(yīng)該學(xué)學(xué)韓國，誰對不起國家民族，就回家，而且公司立即跟你結(jié)帳，如此中國的國企會快速的提升，執(zhí)行力也會大大的得到增強。我們公司有一個規(guī)定，是我下的，是從臺灣的中國鋼鐵學(xué)來的，總裁是蔣經(jīng)國提起來的，他對蔣經(jīng)國提出一個要求，除了董事長跟總經(jīng)理，底下九

40、千人每人年底簽約一次，全部是契約工，沒有任何理由都能夠撤換。蔣經(jīng)國講這不能隨便操作。他就講了這專門難辦，我那個位置沒有方法做了。蔣經(jīng)國講我考慮考慮，過了三天，打來電話，行，全體職員一年簽約一次。我聽到那個事專門有觸動，終于輪到我當總經(jīng)理了，除了董事長和總經(jīng)理，全體職員一萬八千人都要一年簽約一次，董事長也能夠?qū)ξ覍嵭幸荒旰灱s一次，不行的立即換掉。麥當勞賺了那么多鈔票，然而第47年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當勞嚇了一跳，就將總經(jīng)理換了下來?，F(xiàn)在大伙兒看到的并不是被換掉的，而是換回來的。他事實上退休了，結(jié)果他一退休麥當勞就虧鈔票了，麥當勞請他重新回來操作，怎么講寶刀未老，一回來就開始賺鈔票了，這證明有時候

41、完全是人的問題。2002年第四個財季，麥當勞出現(xiàn)了上市以來的第一次虧損，然而2003年第一個財季，麥當勞的業(yè)績大幅度的上揚，不同的人有不同的結(jié)果。然而沒有想到這次回去要了他的命，美國麥當勞為他降了半旗，只有67歲就死了，1974年就加入了麥當勞，03年重返麥當勞，2004年4月死了。這位先生去世之后，麥當勞會一蹶不振嗎？不可能，因為麥當勞是靠自己的制度、文化、貫徹力度和執(zhí)行力，這才是麥當勞真正成功的地點。我上課這么四五年，碰過的聽眾大概有好幾萬，從來沒有一次有麥當勞的人坐在下面，我就忍不住在想是什么緣故，有一次碰到他們公司的人力資源主管，他講我們公司有培訓(xùn)打算，完美緊密的培訓(xùn)。而且老總講不能隨

42、便去不處聽課，把我們教壞了如何辦？事實上他們成功有自己的道理。麥當勞的十八招，一出版我就買來看了，各位也值得看一下。大企業(yè)專門值得我們學(xué)習(xí)，一定有專門成功的地點。今年年底我想將中小企業(yè)進展瓶頸推出來，我發(fā)覺個企、私企進展到一定程度，就太容易出現(xiàn)問題了。執(zhí)行力有三個核心，人員、戰(zhàn)略和運營，這三個核內(nèi)心，到底誰應(yīng)該在前面，一會兒再講，先用案例來解釋。有兩個人物，一個是華潤集團總裁寧高寧，一個是上海申沃執(zhí)行副總干頻。這兩個先生對人、戰(zhàn)略、運營有關(guān)執(zhí)行力的核心做了什么解釋呢？首先看看華潤集團。華潤集團這兩年的表現(xiàn)特不行，寧高寧去年當選國內(nèi)企業(yè)家第13名，華潤專門厲害的確實是財務(wù)操作，他們有一個名言，華

43、潤從不自己養(yǎng)小雞，而是直接從不處買來好的母雞和公雞。戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力都到位，有專門多主管、老總專門喜愛研究戰(zhàn)略，我不能講不對，戰(zhàn)略特不重要，然而研究完了以后不記得了一件事，確實是戰(zhàn)術(shù)有沒有到位。我們拿一個事例來講比較容易明白。臺灣組織部副部長是我的同學(xué)，然而在臺灣不叫組織部，叫文共部。國民黨到現(xiàn)在一百歲了，兩次差不多上輸了，一次是輸給中國共產(chǎn)黨，一個是臺灣民進黨。你們在講陳水扁玩花樣選舉，挨槍了，選上了總統(tǒng)。國民黨講有問題有鬼，然而陳水扁講贏一票也是贏。今天話反過來講，我敢大膽的講，假如連戰(zhàn)肚子挨一槍，陳水扁輸二萬票，然而到最后陳水扁也會將國民黨

44、拉下來，因為國民黨執(zhí)行力專門到位的人都不在了。我國的戰(zhàn)略方向確實是一個中國，臺灣絕對不同意獨立。這確實是戰(zhàn)略。那戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力呢，那個值得研究。中華人民共和國為了收回臺灣，最壞的打確實是不是丟原子彈，丟原子彈一定阻礙福建，假如不丟原子彈的話，收臺灣超過15天，美國一定會跳出來站在中間不要打了。這些差不多上要研究的。我想講一個有關(guān)戰(zhàn)術(shù)的情況，中國大陸有160萬的臺商，這些臺商在打仗時會留在大陸依舊會回臺灣，他們的臺胞證只有三個月的時刻。會可不能考慮到這一點，比如講象拿臺胞證的，只要五年之內(nèi)沒有犯罪記錄，都能夠換藍色的身份證，跟中國大陸公民一樣，我敢保證假如如此做，160萬臺商確信有140萬換，再一到

45、打仗時確信有40萬還要從臺灣過來。我有意拿海峽兩岸事講，倒不是希望兩岸打仗，而是講戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)需要配合。日本豐田去美國專門早，1957年，現(xiàn)在都開銀行了。去年上半年，日本在美國的車銷售就有四百萬輛，有人預(yù)言豐田在2010年，豐田會通過通用等成為世界第一大汽車商。美國總統(tǒng)將三個汽車廠的老總叫過去了，因為美國總統(tǒng)依舊沒有關(guān)懷，去年美國三大汽車廠第一次降到60以下，日本豐田第一次超過克萊斯勒。這三個老總嚇了一跳，后來派人到日本學(xué)習(xí)，因為他們覺得再也沒有比認確實觀看日本同行更好的方法了。他們?nèi)タ疾鞎r，日本汽車廠將大門打開，歡迎進來，隨便參考，隨便照相，隨便跟我們的工作人員交談。汽車不是日本人發(fā)明的，汽車

46、的流水線也不是日本人設(shè)計的，做汽車的機器也不是日本人想出來的，你們都有，而且是你們先搞出來的，也不明白你們來看什么？后來才發(fā)覺真正的問題在于執(zhí)行力，日本豐田用五年的時刻做到零庫存和及時上線，所有的供應(yīng)商在一起培訓(xùn)，做到一種標準一種表格，這是美國人做不到的地點。這三個汽車廠終于明白，提早幾天回美國了，因為沒有什么好看的，真正問題是貫徹力度。因此就象寧高寧講的一樣，有戰(zhàn)略不重要，重要的是戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力，否則日本的車如何賣到美國去，將美國的克萊斯勒干掉呢？申沃汽車是做大客車的，我們簡單的介紹一下上海汽車。胡茂元當選中國企業(yè)家第19名，是上海汽車集團的總裁，中國兩個表現(xiàn)最好的汽車公司，一個是上海汽車，一

47、個是長春一汽。胡茂元認為企業(yè)目標要變成共識，才能執(zhí)行.我先講我的建議吧。我給各位一個建議，目標不要董事長或者總經(jīng)理自己關(guān)起門來做。甲午戰(zhàn)爭是四千萬日本人打一個中國人，因此中國打輸了。那時候日本人口是四千萬，中國人口是四億，小日本是什么東西？因為全中國只有李鴻章，然而日本從上到下統(tǒng)統(tǒng)差不多上一致應(yīng)付中國，因此甲午戰(zhàn)爭日本贏了，真正緣故是形成了共識。收回臺灣，假如是14億同胞的心愿，一定能夠成功。作為領(lǐng)導(dǎo)，作為董事長、總經(jīng)理，做一件事要講同事叫過來，一起商量，大伙兒提供意見，專門驚奇，因為你是老總，話依舊最多，然而制訂的目標就變得好操作了。韓國李健熙在改造三星的時候，也是將手下連他九、十個人左右的

48、人一起關(guān)在酒店里，從早上關(guān)到里面去一直到晚上十點鐘放出來，吃了二次飯，抽光了一箱煙，到了晚上十點鐘李健熙站起來了，各位該講的話差不多講完了，現(xiàn)在大伙兒簽個字吧，才明白上面寫了我們宣誓韓國三星1995年不能起來、二千年不能變成世界排名，全部下去，第一個簽字的確實是李健熙自己，其他都簽了，李健熙講專門好，我們回去睡覺吧，第二天他就將這張紙貼在辦公室的墻上，當他的下屬到他辦公室討論問題時都能夠看到，確實到95年時韓國三星就起來了。戰(zhàn)略能夠復(fù)制，差不依舊在能不能執(zhí)行或者貫徹。從上到下貫穿每個環(huán)節(jié)，想不想明白戰(zhàn)略，現(xiàn)在市面上越來越多如此的書，奇妙的星巴克，日本索尼的奇妙等等，滿街都在賣。想明白麥當勞的策

49、略，早上點一個漢堡到里面去吃到黃昏出來，就明白如何回事。想明白沃爾瑪，前門看看，后門看看。沒有什么秘密，公開的，問題確實是做不到。講到沃爾瑪，有一次上海百盛集團老總王董事長約我，結(jié)果那天我去的專門早，前門沒有開，我從后門到里面去，我發(fā)覺后門有一大堆的卡車，有司機在那兒抽煙，我問他如何有這么多卡車，他講確實是，如何將路都堵住了，他講確實是嘛，我講如何都開過來，他講確實是嘛，然而接著他講了，沃爾瑪就可不能，沃爾瑪規(guī)定一輛卡車要送貨過來，定了是晚上二點半的話，不能早到，能夠同意是二點二十五分到，最遲不能遲于二點三十五分。聽到那個故事你有沒有觸動？因此沃爾瑪執(zhí)行力專門強。眼睛看到他在中國賺這么多鈔票，

50、確實是因為執(zhí)行力度專門強。有問題要放在桌面上討論。胡茂元開會有一個適應(yīng)，一開始講話會如此有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到不處去，只要不侮辱到我的人格，有話盡量講，然而到桌子下講或者不處講我可不能原諒.我自己的體驗，我在美國、日本、德國開會，常常爭吵，然而美國、日本、德國人都有一個優(yōu)點，門一打開，差不多上一種聲音，然而我們往往是在開會時一片祥和，一走出去確實是十種聲音了。我規(guī)定公司開會，沒有方法不準開門，為了做到這一點，我自己將方法擺在口袋里，實在沒有時我就拿出來，做領(lǐng)導(dǎo)的自己要預(yù)備方法，然而要最后套出來，逼他們先講。第二是誰負責(zé)，誰召集會議誰就負責(zé)。第三，誰追蹤誰監(jiān)督，假如沒有的話

51、那個事確信做不下去。日本人開會之前不簽到，開完會簽字，我才發(fā)覺那不是簽到，而是我宣誓我支持，也同意你不簽，再考慮一下。公司的文化。上海汽車的公司文化是精英團隊執(zhí)行細節(jié)，我想講一下精英團隊。精英那個字是法國詞翻譯過來的，還有一個名詞叫精英主義，我研究觀看世界強大的國家，美國、英國、法國、加拿大、日本、澳大利亞，還包含瑞典，差不多上打造精英團隊，研究世界上先進的國家，發(fā)覺他們中間有一塊精英，那個社會差不多上靠精英起來的?，F(xiàn)在我們國家要打造精英團隊，然而不是一朝一夕能夠做到的，這是我國跟世界先進國家的對比，我發(fā)覺的。社會進步不夠快，確實是中間那一層的精英不夠。我們想想現(xiàn)在自己公司的精英有哪些人？人員

52、、戰(zhàn)略、運營我們應(yīng)該以哪一個為優(yōu)先？我記得我曾經(jīng)幾次強調(diào)概念，做治理的人要將專門復(fù)雜的問題講的專門簡單，搞學(xué)問的人要將專門簡單的問題弄的專門復(fù)雜。我們先將這三個名詞簡單解釋一下。所謂戰(zhàn)略，確實是做正確的事。所謂運營，確實是把事做正確。所謂人員，確實是用正確的人。這三個哪一個應(yīng)該擺在第一，哪一個應(yīng)該擺在第二，哪一個應(yīng)該擺在第三呢？戰(zhàn)略正確與運營正確，通常是由人員來保證的，這就證明人員應(yīng)該擺在第一，因為偉大的戰(zhàn)略和專門好的運營技巧，統(tǒng)統(tǒng)差不多上人想出來的。那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)那一個應(yīng)該在前面，應(yīng)該是戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略錯誤，越積極陷入的泥沼越深。中國的手機越做越好，但是有一個苦惱，我們的手機做的越好，外國人越

53、漂亮，原來是用了不人的零件。在我們國內(nèi)做手機的廠商專門多，而且表現(xiàn)優(yōu)異的也許多，象TCL、康佳等等，連海爾都做手機了?，F(xiàn)在有人講做手機就象做皮鞋一樣，組裝起來就能夠了。聽起來專門有道理，這中間有一個專門威脅的地點，手機的心臟是什么？芯片。那個東西假如捏在不人的手上，就等于心臟捏在不人的手上，這是我國在進展戰(zhàn)略時忽視的一點。我想問問中國這些做手機的廠家研發(fā)人員有幾個？尼桑的研發(fā)人員有幾個？七千名。韓國現(xiàn)代有五千研發(fā)人員。中國人專門喜愛組裝，卻忘了深化技術(shù)是我國的一個盲區(qū)，在那個地點扎根不夠。美國人也專門滑稽，美國摩托羅拉一直將心臟搞的專門好，專門有力，臉忘了擦SK2，摩托羅拉能找到方向嗎？這兩年

54、心情不太好，因為對手越來越多。他們有一句話我特不觀賞，拓荒的是我們，收獲的卻是不人，摩托羅拉忘了一件事，確實是臉。最開始是軍用手機，然后是老大大，96、98、2000、02、04年，摩托羅拉手機不夠漂亮。我們來看看諾基亞。專門少有手機將織物和金屬連接在一起，不小看諾基亞，從心臟到臉差不多上自己研發(fā)的。我們來看看諾基亞7200回紋迷醉，回紋是中國的講法，然而氣質(zhì)是歐洲的，我們來看看諾基亞的廣告訴求。迷戀是一種時尚態(tài)度.那個手機在上海一上市，引起搶購，剛剛上市時八千，專門多少男女孩腰上一掛，專門多人就圍上來了。諾基亞之因此做到今天專門強大的企業(yè)，他們的戰(zhàn)略從心到臉都自己掌握。各位希望自己的企業(yè)進展

55、一百年，請注意有哪些東西掌握在不人手里，有那些東西是自己的開發(fā)盲區(qū)。戰(zhàn)略專門重要，不是一二天的事，然而沒有戰(zhàn)術(shù)配合也不行。三個核心流程的優(yōu)先順序是人員、戰(zhàn)略、運營，專門多老總喜愛倒過來講，如何搞的我們運營不行啊，你都不記得了運營不行是因為戰(zhàn)略不行，戰(zhàn)略不行是因為人員不行。中國講四兩撥千斤，首先用重要的人、做正確的事，第三步才是將事做正確。將人用對是重要的，將情況做對是最重要的，假如一開始人就不對、戰(zhàn)略也不對，如何可能做出正確的事。執(zhí)行力提升特訓(xùn)營提升執(zhí)行力，塑造競爭力！時刻：2004年7月30日下午嘉賓：余世維分析致加西亞的信，國內(nèi)看的人特不多，專門多公司是大量的購買，我前一陣子在深圳富安娜上

56、課，老總覺得不錯就給全公司每個職員買了一本，特不廉價，一本才20塊鈔票。美國在19世紀，因為加州和佛州的情況跟西班牙弄的不愉快，后來西班牙的內(nèi)戰(zhàn)發(fā)生，美國那個國家一直喜愛玩兩手策略，一手勾搭在野黨，一手勾搭執(zhí)政黨。因為當時西班牙抵抗首領(lǐng)不在西班牙，美國總統(tǒng)就寫了一封信給加西亞，情報部門將加西亞的朋友找到了，講這封信是我們總統(tǒng)寫的，苦惱交給加西亞先生。羅文絲先生講我盡我的力，就揣進了自己的皮囊里。一般人可能會問加西亞是誰？加西亞住在哪里？我如何去找加西亞？假如加西亞不在如何辦？我有沒有車費？我什么時候去？事實上我們的毛病是問得太多，做得太少，講話的一大堆，做事的專門少.我給各位一個專門簡單的操作

57、，回去之后將自己的手下叫過來，聽講波蘭有一個人今后可能當選總統(tǒng)，你去寫一下那個人的資料過來給我，你看一下你的手下會講什么，那個人是誰??？資料在哪里能夠查到啊？等等之類的問題，問得太多做得太少。自動自發(fā)這本書專門多人都有，是機械工業(yè)出版社出版的，這本書名列世界治理從書暢銷前五名。一個人要心甘情愿自動自發(fā)的做事，這也是最不容易做到的。機械工業(yè)出版社也出版了沒有任何借口這本書，是美國西點軍校200年來最重要的行為準則，西點軍校的學(xué)生常常用四句話回答長官，第一句是的，長官，第二句不是，長官，第三句話我不明白長官，第四句話最精彩沒有任何借口.我父親是新一軍的參謀長，他的長官確實是孫立仁。林彪講國民黨軍隊

58、能夠跟我打仗的確實是新一軍和新六軍。孫立仁在美國西點軍校讀書時，晚上學(xué)長將手套脫給他要他洗，而且早上要穿，意思必須是干的。孫立仁沒有講任何話，只回答了一句是的，長官，趕忙用最快的速度將手套洗好，那時還沒有烘干機，晚上也沒有太陽，也不敢拿到火上烤，只有一個方法，先拿干毛巾將手套放在里面一直擰，如此只能有四分干。后面的方法確實是一直甩，甩到凌晨四點就干了，然后就放在毯子下一直壓，總算折平了。立即聽到起床號了。學(xué)長過來沒有任何動作，孫立仁只講了一句是的長官，學(xué)長穿著手套走了。西點軍校有一句名言合理的要求是訓(xùn)練，不合理的要求是磨煉，因此西點軍校磨煉出來的軍官全美國都要。國內(nèi)企業(yè)家在人員流程上的缺失。第

59、一，不具備選擇人才的能力。那個能力不是指你沒有眼光，而是你用人的時候方法不太對。第二，我們對人才不夠信任。第三，對人的價值沒有考慮（沒有價值也不拿掉）。按照順序我們來看第一點，人是如何用的。有一個名詞叫做職業(yè)經(jīng)理人，國內(nèi)講這句話的人專門多，然而專門少有人注意到職業(yè)經(jīng)理人分為兩種能力。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該具備兩項能力，一個是專業(yè)能力，一個是專業(yè)素養(yǎng)。國內(nèi)太多人強調(diào)專業(yè)能力，都不記得了專業(yè)素養(yǎng)。專業(yè)能力四年能夠栽培出來，然而專業(yè)素養(yǎng)可能要十年或者是二十年，才能栽培出來。中山大學(xué)會計系畢業(yè)的學(xué)生能夠到不處當會計嗎？因此能夠，這是專業(yè)能力。然而中山大學(xué)畢業(yè)的學(xué)生，老總請他做一些假帳漏點稅會可不能做？這是專業(yè)

60、素養(yǎng)。我們在廣州某人民醫(yī)院找出一個大夫，讓他不要告訴不人自己是大夫，一起談天喝咖啡，等他走了之后問朋友講剛才那個人是做什么的？是做五金嗎？不是。搞旅行社嗎？不是。賣肉嗎？不是。猜了十次也沒有，那個大夫一定不象大夫，這是專業(yè)素養(yǎng)。一個大夫一定專門愛潔凈，一個大夫做事一定專門認真，一個大夫一定有同情心，一個大夫一定要求完美，一個大夫一定有職業(yè)道德，這是專業(yè)素養(yǎng)。因此專業(yè)素養(yǎng)確實是運氣、道德、風(fēng)度。這不是一下子能夠?qū)W會的，我們?nèi)钡牟畈欢嗌蠈I(yè)素養(yǎng)，而不是缺專業(yè)能力。太多老總差不多上找專業(yè)能力專門好的人，都不記得了專業(yè)素養(yǎng)特不的重要，這二者缺一不可，合起來確實是職業(yè)經(jīng)理人，職業(yè)經(jīng)理人中的職業(yè)指的確實是