跨國(guó)公司人力資源管理模式

1、跨國(guó)公司人力資源管理模式Along with the international economic integration, human resources management has encountered new challenges. An international company human resources management is faced with foreign staff recruitment, training, remuneration and quality of working life and other aspects of special probl

2、ems. In order to fully use of foreign resources, it is important for a Enterprise to go for a direct investment to other countries, and establish wholly owned enterprise or a joint venture. The business scope of a company beyond the geographical space is called multinational company. In this article

3、, we will discuss the model of the transnational human resources management (隨著國(guó)際經(jīng)濟(jì)一體化，人力資源管理遇到了新的挑戰(zhàn)。國(guó)際性公司的人力資源管理面臨 著國(guó)外員工的招聘、培訓(xùn)、薪酬和工作生活質(zhì)量等方面的特殊問(wèn)題。企業(yè)為了更 加充分地利用國(guó)外的資源優(yōu)勢(shì)，就必須對(duì)其他國(guó)家是行直接投資，建立獨(dú)資企業(yè) 或合資企業(yè)。這些業(yè)務(wù)范圍在地理空間上超越一個(gè)國(guó)家用公司就被稱(chēng)為跨國(guó)公 司。在本文中，我們討論跨國(guó)公司人力資源管理的模式和特點(diǎn)。) There are three parts of the passage Part One T

4、he definition of multinational companies (multinationalcorporations, transnational corporations TNCs)Part TwoThe importance of human resources management inmultinational companiesPart ThreeThe basic model of thetransnational humanresources management(這篇文章主要有三部分：部分 1 跨國(guó)公司人力資源管理的定義 國(guó)公司人力資源管理的重要性 部分 3

5、跨國(guó)公司人力資源管理的基本模式)部分 2 跨Part One The definition of multinational companiesThe definition of multinational companies means ： multinationalcompanies that set up subsidiaries in several countries, access anddistribute capital, raw materials, technology and management resourcesin the whole world to achiev

6、e their overall goals of the company. Human resources managementas a factor for the success or failure ofmultinational corporations has the critical influence.(跨國(guó)公司指的是在多個(gè)國(guó)家設(shè)立子公司，并在整個(gè)世界范圍內(nèi)獲取和分配資金、原材料、技術(shù)和管理資源以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的公司。人力資源管理對(duì)于跨國(guó)企 業(yè)的成功與失敗具有關(guān)鍵性的影響。)Part TwoThe importance of human resources management

7、 inmultinational companiesInternational human resources management and domestic human resources management are very different. First of all, for many human resources management activities, international human resources management needs to consider more factors than domestic human resources managemen

8、t. For example, the salaries of expatriates are denominated in units, currency of the host country, and their changes in the exchange rate with the host country will affect the real income of employees ,this is what should be considered for international human resources management . Second, internat

9、ional human resources management, include more complex content than the domestic human resources management. This is becausethe employees in multinational company are from two or more countries, which will involve staffs cultural differences. Some multinationalcorporations to invest in China found n

10、ecessary to provide the basic accommodation for staff, and foreign employees sent to work in China realized their own incomes face double taxation requirements of their own country and the Chinese Government .Of course ,more other issues exist . 國(guó)際人力資 源管理與國(guó)內(nèi)人力資源管理有很大的差別。首先，對(duì)于很多人力資源管理活動(dòng)， 國(guó)際人力資源管理需要考慮

11、比國(guó)內(nèi)人力資源管理更多的因素。例如，派出員工的 薪酬是以東道國(guó)的貨幣作為計(jì)價(jià)單位的， 而本國(guó)與東道國(guó)的匯率的變化將影響到 這些派出員工的實(shí)際收入的增加或減少， 這是國(guó)際人力資源管理必須考慮與協(xié)調(diào) 的。第二，國(guó)際人力資源管理包括的內(nèi)容比國(guó)內(nèi)人力資源管理要復(fù)雜。這是因?yàn)?跨國(guó)公司中的員工來(lái)自?xún)蓚€(gè)甚至更多的國(guó)家，會(huì)涉及到員工文化差異的問(wèn)題。一 些跨國(guó)公司來(lái)中國(guó)投資之后，發(fā)現(xiàn)需要為基層*作員工提供住宿條件，被派到中 國(guó)工作的外方員工發(fā)現(xiàn)自己的收入面臨本國(guó)和中國(guó)政府的雙重征稅要求等問(wèn)題。 With the advent of the world economic integration and rapi

12、d development, multinational companies will become a very important economic organization, which setthe new request for human resources management.Multinational companies need to recruit, select, train and compensate employees to enable them to work in the foreign subsidiaries for the organization;

13、At the same time, recruiting staff from abroad to work may be essential. So,the multinational companies need to solve theinfluence of activities in cross-cultural problems of human resources management.隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化時(shí)代到來(lái)和迅猛發(fā)展， 跨國(guó)公司將成為一種十分重要的經(jīng)濟(jì) 組織，這就對(duì)人力資源管理提出了新的要求?？鐕?guó)公司需要招聘、選擇、培訓(xùn)和 補(bǔ)償員工以使他們能夠在國(guó)外的分支機(jī)構(gòu)中為本組織工作

14、；同時(shí)，還可能需要從 國(guó)外招聘員工來(lái)本國(guó)工作。于是，跨國(guó)公司就需要解決跨文化問(wèn)題在各種人力資 源管理活動(dòng)中的影響。Part ThreeThe basic model of thetransnational humanresources managementThe international human resources management models of Multinationalimplementation vary, Four of the most representative are as follows 1 Ethnocentric principles. In this m

15、anagement approach, the parent companyof multinational corporations directly transplants their policy andmethods tooverseas subsidiaries, these subsidiaries are controlled by expatriates of the parent company ,while the policy wass implemented by the parent company . In this case, the subsidiary hum

16、an resources managers need toCoordinate meet thebetween the company headquarters and local employees torequirements of both, which is very difficult.1.民族中心主義原則。在這種管理方法中，跨國(guó)公司將在本國(guó)母公司中的政策與 *作方法直接移植到海外的子公司，這些子公司由母公司派出的本國(guó)員工管理， 同時(shí)母公司對(duì)子公司的政策實(shí)行嚴(yán)密的控制。在這種情況下，子公司的人力資源 經(jīng)理就需要在公司總部的規(guī)定與東道國(guó)當(dāng)?shù)氐膯T工可以接受的政策之間進(jìn)行協(xié) 助調(diào)，工作的難

17、度比較大。2. Multicenter principles. In this management way, the parent company and subsidiaries are largely independent of each other, each subsidiary carries out policies according tolocal specific environment and human resource managers are also held by local staff. Inthis case, the subsidiarys human

18、resource managers have considerable autonomy, so work like this is more simple2.多中心原則。在這種管理方式中，母公司與子公司基本上是相互獨(dú)立的，各個(gè) 子公司實(shí)行適合當(dāng)?shù)靥囟ōh(huán)境的人力資源管理政策， 人力資源管理人員也由當(dāng)?shù)?員工擔(dān)任。在這種情況下，子公司的人力資源經(jīng)理有很大的自主權(quán)，因此工作起 來(lái)就比較簡(jiǎn)單。 3. Regional center principle. In this way, the subsidiaries are classified by different regions, such as

19、 Europe, Greater China and North America areas, etc. Internal human resources management policy of each region coordinates as much as possible and the management of subsidiaries is held by the staff of any country in the region. In this mode, the internal coordination and communication of the same r

20、egion reach a high degree, however the coordination and communication between corporate headquarters and each areas are very limited. 3.地區(qū)中心原則。在這種原則方式中，子公司按照地區(qū)進(jìn)行分類(lèi)，如歐洲區(qū)、大 中華區(qū)和北美區(qū)等。各個(gè)地區(qū)內(nèi)部的人力資源管理政策盡可能地協(xié)調(diào)，子公司的 管理人員由本地區(qū)任何國(guó)家的員工擔(dān)任。在這種模式中， 地區(qū)內(nèi)部的協(xié)調(diào)與溝 通的程度很高，而在各個(gè)地區(qū)與公司總部之間的溝通與協(xié)調(diào)是非常有限的的。4. Global center princi

21、ple. In this management way, the headquarters of the company and each subsidiary constitute a global network, which is seen as a strong economic entity and not a single collection formed by the parent company and various subsidiaries. Under the principle of Global center principle, human resources m

22、anagement policies serve the overall goal of optimization, thus it can have universally applicable policy for the entire network, also it can have local applicable policies. Human resources management and other managements can be done by the most suitable staff of any country. In regional center pri

23、nciples and the central principle of the global situation, human resources managers of subsidiaries are required to balance between the overall strategy requirements of human resources with local specific policy requirements of the human resources management.4.全球中心原則。在這種管理方式中，公司總部與各個(gè)子公司構(gòu)成一個(gè)全球性的網(wǎng)絡(luò)，該網(wǎng)

24、 強(qiáng)被看作是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體而不是母公司與各個(gè)子公司的一個(gè)簡(jiǎn)單集合。 全球中心原則下的人 力資源管理政策服務(wù)于整體最優(yōu)化的目標(biāo)， 因此既可以有在整個(gè)網(wǎng)絡(luò)中普遍適用的政策， 也 可以有局部適用的政策。 人力資源管理和其其他管理工作可以由最適合的任何國(guó)家的員工擔(dān) 任。 在地區(qū)中心原則和全球中心原則情況下， 子公司的人力資源經(jīng)理都需要在整體的人力資 源戰(zhàn)略要求與當(dāng)?shù)鼐唧w的人力資源管理政策之間進(jìn)行平衡人力資源著名跨國(guó)公司在中國(guó)人力資源管理案例集萃英特爾和微軟的用人機(jī)制西門(mén)子的人才培訓(xùn)朗訊科技的人力資源管理日本松下的人力資源管理西安楊森的人力資源管理我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才。他們比絕大多數(shù)的

25、首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。美國(guó)通用電氣公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官杰克韋爾奇尋找最優(yōu)秀的人才英特爾和微軟的用人機(jī)制華人高級(jí)副總裁1999年2月下旬，當(dāng)中國(guó)人還沉浸在自己的傳統(tǒng)節(jié)日春節(jié)的喜慶氣氛中時(shí)，英特爾公司宣布了一個(gè)舉世震驚的消息：推出奔騰處理器，其最高處理速度達(dá)到了550兆赫茲（Hz），也將為計(jì)算機(jī)上網(wǎng)提供更大的便利。于是全世界的眼光都投向了英特爾和它的P，國(guó)人更是翹首以待，希望弄個(gè)明白。也不知是看穿了中國(guó)人的心思，還是中國(guó)的市場(chǎng)實(shí)在太大，以致于英特爾公司不得不重點(diǎn)關(guān)照。1999年3月8日，英特爾中職位最高的華裔英特爾公司高級(jí)副總裁虞有澄先生專(zhuān)程來(lái)到北京，推廣英特爾的新型處理器，還特地帶來(lái)了他的新作開(kāi)

26、創(chuàng)數(shù)字化未來(lái)。他的到來(lái)引起了人們極大的興趣：作為一個(gè)華人，他是如何當(dāng)上英特爾的高級(jí)副總裁的？用英特爾公司中國(guó)區(qū)總裁簡(jiǎn)睿杰的話(huà)說(shuō)：“因?yàn)樗馨簟?。虞有澄與英特爾的領(lǐng)導(dǎo)老早就有聯(lián)系。他們都認(rèn)為他很有能力，也很勤奮。虞有澄最早在英特爾工作過(guò)幾年，之后他曾離開(kāi)過(guò)英特爾公司去開(kāi)創(chuàng)自己的公司（該公司是美國(guó)第一個(gè)家用計(jì)算機(jī)公司），在遭到失敗后，他又回到了英特爾?，F(xiàn)在，他負(fù)責(zé)英特爾的個(gè)人計(jì)算機(jī)微處理器開(kāi)發(fā)業(yè)務(wù)，是公司的核心業(yè)務(wù)。他是一個(gè)理想管理者，有專(zhuān)業(yè)背景，有管理能力，有豐富的經(jīng)驗(yàn)。他的管理風(fēng)格也不是高高在上，遠(yuǎn)離多數(shù)人，只跟一小群人聯(lián)系。在辦公室你可以見(jiàn)到他，在實(shí)驗(yàn)室你可以見(jiàn)到他，在路上你也可以見(jiàn)到他，他

27、喜歡親身參與實(shí)際工作。而且，他生性幽默、快樂(lè)、令人倍感親切，他能從工作中得到樂(lè)趣，并能把這種情緒傳染給大家。他總喜歡制定一個(gè)目標(biāo)，然后激勵(lì)大家按時(shí)完成。在過(guò)去的近十年間，他領(lǐng)導(dǎo)他的部門(mén)取得了一系列輝煌的戰(zhàn)績(jī)，這表明他能有效地領(lǐng)導(dǎo)復(fù)雜的大公司，也使得他當(dāng)之無(wú)愧地成為英特爾高級(jí)副總裁。虞有澄能在世界最大的芯片制造商、美國(guó)硅谷的龍頭英特爾公司中出任要職，固然與他的個(gè)人能力和不懈奮斗分不開(kāi)，但更主要的還是得益于英特爾開(kāi)明的用人之道。實(shí)際上，在美國(guó)的外國(guó)人中，像虞有澄這樣的超一流人才并非絕無(wú)僅有，但進(jìn)入美國(guó)大公司高級(jí)管理層的卻鳳毛麟角。由于文化背景不同等各種各樣的原因，他們頭上總有一個(gè)“玻璃天花板”擋住

28、升遷之路?！安粫?huì)看的看熱鬧，會(huì)看的看門(mén)道?！彼裕髽I(yè)管理專(zhuān)家們和業(yè)內(nèi)人士將更多的興趣投向了英特爾的人力資源管理。英特爾：聰明人吸引聰明人英特爾的用人標(biāo)準(zhǔn)是什么？“英特爾的業(yè)務(wù)范圍越來(lái)越廣泛，不僅局限于芯片，也有大量比如廣告、通訊，對(duì)因特網(wǎng)的投資。所以我們需要多方面的人才。從過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)看，那些真正能從工作中得到樂(lè)趣而不是僅僅為了拿錢(qián)的人能干得更好。所以我們招收的人都精力充沛、聰明，聰明人能吸引聰明人。他們把公司當(dāng)做自己的公司，所以他們能把自己的想法說(shuō)出來(lái)，公司也鼓勵(lì)他們這樣做。他們都喜歡變化，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的變化越來(lái)越快；他們還能明智地冒險(xiǎn)，愿意對(duì)自己行為的結(jié)果進(jìn)行評(píng)估?！庇⑻貭柟局袊?guó)區(qū)總裁簡(jiǎn)

29、睿杰先生如是說(shuō)。英特爾公司對(duì)經(jīng)理有更高的要求。首先要有專(zhuān)長(zhǎng)，比如計(jì)算機(jī)、公關(guān)等，這是最基本的素質(zhì)。然后是他與人相處的能力，因?yàn)榻?jīng)理得與大家一起，靠大家來(lái)開(kāi)展工作。英特爾對(duì)經(jīng)理的評(píng)價(jià)也是看他領(lǐng)導(dǎo)的組織的業(yè)績(jī)，而不是看他本人。英特爾如何管理人才？英特爾公司是一個(gè)民主開(kāi)放的公司，員工都坐在同一個(gè)格子間里，包括現(xiàn)任董事長(zhǎng)格魯夫。公司沒(méi)有固定的停車(chē)位，格魯夫上班也得開(kāi)車(chē)打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)找空地方，他與每個(gè)人一樣在餐廳吃飯。英特爾公司的員工都喜歡講述這樣一則趣事：當(dāng)年開(kāi)發(fā)386芯片的時(shí)候，工作人員十分辛苦，開(kāi)發(fā)人員基本上一天干24小時(shí)，大多數(shù)人帶著鋪蓋上班，晚上有人送飯到實(shí)驗(yàn)室，以便讓他們不停地干。在會(huì)議間歇，他們?yōu)?/p>

30、了放松一下，就在走廊扔球玩，他們玩得一時(shí)興起，并沒(méi)有太在意，直到忽然格魯夫加入進(jìn)來(lái)后他們才發(fā)現(xiàn)自己正在董事長(zhǎng)的格子間外面玩，由于被攔在了辦公室外面，他干脆“與民同樂(lè)”。與此相應(yīng)，公司領(lǐng)導(dǎo)者的管理風(fēng)格也很隨意，他們經(jīng)常開(kāi)玩笑，管理方法也很輕松。在輕松的氛圍下出舉世矚目的成果，優(yōu)秀人才能不趨之若鶩嗎？現(xiàn)在英特爾在中國(guó)有700多人，并在北京建立了實(shí)驗(yàn)室。英特爾認(rèn)為，中國(guó)的員工和世界各地的員工一樣出色。他們對(duì)已有的和未來(lái)的公司員工的關(guān)鍵要求是不斷學(xué)習(xí)，在因特網(wǎng)時(shí)代，獲取大量信息并從中學(xué)習(xí)以為公司作出貢獻(xiàn)最為重要。微軟：尋找比我們更出色的人提起英特爾，人們自然會(huì)想起微軟。無(wú)獨(dú)有偶，與英特爾公司齊名的微軟

31、公司在招才納賢時(shí)，也把尋找最優(yōu)秀的人才奉為“圣經(jīng)”。微軟公司負(fù)責(zé)招聘工作的戴維普里查得先生說(shuō)：微軟在吸納人才方面的目標(biāo)是，“尋找比我們（微軟現(xiàn)有員工）更為出色的人”。具體說(shuō)來(lái)，微軟對(duì)這種人的兩個(gè)最基本要求是：（1）創(chuàng)造性。這是微軟的選人首要條件，對(duì)一家信息產(chǎn)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，缺乏創(chuàng)造性，甚至哪怕是跟不上產(chǎn)業(yè)發(fā)展變化都是企業(yè)衰亡的先兆。（2）適應(yīng)性，或曰可塑性。這是微軟根據(jù)信息社會(huì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的要求提出來(lái)的。信息社會(huì)對(duì)人的學(xué)習(xí)和再學(xué)習(xí)能力提出了空前的高要求，對(duì)信息的搜集、整理、應(yīng)用、淘汰、再搜集構(gòu)成了人的發(fā)展過(guò)程中最有效的循環(huán)，這種高速的更新相應(yīng)地要求人的高度適應(yīng)性。英特爾：招聘三步曲確定了自己所需人才

32、的基本條件后，英特爾公司的招聘圍繞這一要求展開(kāi)了。首先，從有經(jīng)驗(yàn)的人還是從新人中招收這類(lèi)人？這實(shí)際上還涉及到自己培養(yǎng)還是挖別人墻角的問(wèn)題。眾所周知，有經(jīng)驗(yàn)的人才有其無(wú)法比擬的優(yōu)點(diǎn)：這些人已經(jīng)具備了相當(dāng)?shù)哪芰εc技巧，能夠獨(dú)擋一面，公司使用他們投資少，卻可以立竿見(jiàn)影，而且由于經(jīng)驗(yàn)豐富，犯低級(jí)錯(cuò)誤的可能性?。ㄋ麄円呀?jīng)付出了必要的學(xué)習(xí)成本），這也是許多公司所看重的。他們的缺點(diǎn)也很明顯：（1）首先其忠實(shí)性很值得懷疑；（2）可塑性受到局限，他們的思維往往已經(jīng)定型，而且深受以往單位作風(fēng)的影響。新人的優(yōu)缺點(diǎn)也一目了然。這些人的優(yōu)點(diǎn)在于，學(xué)歷高，與公司融合快，適應(yīng)性強(qiáng)，潛力大，而且一旦融入公司，他們的思維定式便

33、以公司為導(dǎo)向，容易培養(yǎng)認(rèn)同感；缺點(diǎn)在于，投資大，短期內(nèi)不合算，而且還要承受他們可能的學(xué)習(xí)成本。通常，在企業(yè)新設(shè)之初，企業(yè)為解燃眉之急，傾向于招收有經(jīng)驗(yàn)的人才；而企業(yè)站穩(wěn)腳跟后，如果企業(yè)實(shí)力雄厚，一般更喜歡吸收新人加以培養(yǎng)。畢竟，挖別人墻角不是長(zhǎng)久之計(jì)。世界500強(qiáng)企業(yè)在進(jìn)入中國(guó)之初，往往先招收相關(guān)領(lǐng)域內(nèi)中國(guó)大型國(guó)有企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)為其首席代表或業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，而在業(yè)務(wù)基本穩(wěn)定后，更愿意從大學(xué)直接招收畢業(yè)生。英特爾也是這樣，現(xiàn)在英特爾中國(guó)公司一般直接從大學(xué)畢業(yè)生中招收人才，公司認(rèn)為科技人才傾向于在年輕的時(shí)候（2040歲）出成績(jī)，而且他們剛從學(xué)校畢業(yè)，對(duì)最新事物很敏感。接著就是如何進(jìn)行招聘工作，保證所招

34、收的人正是他所要求的人才。英特爾公司的招聘比較常規(guī)化，或者說(shuō)有點(diǎn)循規(guī)蹈矩。它的招聘工作基本上是按下面三個(gè)步驟進(jìn)行的。首先是初步面試。通常，初步面試由公司的人力資源部主管主持進(jìn)行，通過(guò)雙向溝通，使公司方面獲得有關(guān)應(yīng)聘者學(xué)業(yè)成績(jī)、相關(guān)培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)歷、興趣偏好、對(duì)有關(guān)職業(yè)的期望等直觀信息，同時(shí)，也使應(yīng)聘人員對(duì)公司的目前情況及公司對(duì)應(yīng)聘者的未來(lái)期望有個(gè)大致了解。面試結(jié)束后，人力資源部要對(duì)每位應(yīng)聘人員進(jìn)行評(píng)估，以確定進(jìn)入下一輪應(yīng)試的人員名單。具體操作是：（1）就應(yīng)聘者的外表、明顯的興趣、經(jīng)驗(yàn)、合理的期望、職務(wù)能力、教育、是否馬上能勝任、過(guò)去雇傭的穩(wěn)定性等項(xiàng)目從高（10分）到低（1分）打分。（2）就職

35、位應(yīng)考慮的優(yōu)缺點(diǎn)，如對(duì)以往職務(wù)的態(tài)度、對(duì)生涯或職業(yè)的期望等作具體評(píng)議。所有應(yīng)聘者提供的書(shū)面材料也供評(píng)價(jià)參考。接著是進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試。由在公司外聘請(qǐng)的心理學(xué)者主持進(jìn)行。通過(guò)測(cè)試進(jìn)一步了解應(yīng)聘人員的基本能力素質(zhì)和個(gè)性特征，包括人的基本智力、認(rèn)識(shí)的思維方式、內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力等，也包括管理意識(shí)、管理技能技巧。目前，這類(lèi)標(biāo)準(zhǔn)化的心理測(cè)試主要有16種人格因素問(wèn)卷、明尼蘇達(dá)多項(xiàng)人格測(cè)驗(yàn)、適應(yīng)能力測(cè)驗(yàn)、歐蒂斯心智能力自我管理測(cè)驗(yàn)、溫得立人事測(cè)驗(yàn)等等。心理測(cè)試的結(jié)果只是為最后確定人選提供參考依據(jù)。第三步是進(jìn)行“模擬測(cè)驗(yàn)”。這是最終面試，也是決定應(yīng)聘人員是否人選的關(guān)鍵。其具體做法是，應(yīng)聘者以小組為單位，根據(jù)工作中常

36、碰到的問(wèn)題，由小組成員輪流擔(dān)任不同的角色，以測(cè)試其處理實(shí)際問(wèn)題的能力。整個(gè)過(guò)程由專(zhuān)家和公司內(nèi)部的高級(jí)主管組成專(zhuān)家小組來(lái)監(jiān)督進(jìn)行，一般歷時(shí)兩天左右，最后對(duì)每一位應(yīng)試者作出綜合評(píng)價(jià)，提出錄用意見(jiàn)?！澳M測(cè)試”最大的優(yōu)點(diǎn)是，應(yīng)聘者的“智商”和“情商”都能集中表現(xiàn)出來(lái)，它能客觀反映應(yīng)聘者的綜合能力，使公司避免在選擇人才時(shí)“感情用事”，為今后的發(fā)展打好基礎(chǔ)。英特爾最注重的是，應(yīng)聘者在面試尤其是最終面試中的表現(xiàn)，這個(gè)面試是由業(yè)務(wù)部門(mén)組織的。面試考官不僅限于公司管理者，也經(jīng)常有應(yīng)聘者將來(lái)的同事，被10個(gè)人面試后才進(jìn)入英特爾的人并不稀奇。公司中國(guó)區(qū)公關(guān)經(jīng)理周紅旗先生就是在跟兩個(gè)經(jīng)理吃過(guò)飯后，又經(jīng)過(guò)好幾個(gè)人的“

37、鑒定”才被錄用的。微軟：對(duì)心理測(cè)試不感興趣微軟的招聘則與眾不同。它只重視應(yīng)聘者在面談測(cè)試中的表現(xiàn)，以此決定人選。公司主管領(lǐng)導(dǎo)參與招聘活動(dòng)是微軟的一大特色。微軟有自己的小算盤(pán)：如果高層人士對(duì)招聘漠不關(guān)心，那么其他人就更不會(huì)重視招聘工作，這會(huì)使人力資源部門(mén)在公司中處于無(wú)關(guān)緊要的地位，影響人力資源部門(mén)人員才能的施展，降低招聘工作的水平。面談是微軟公司招聘程序中最重要的一環(huán)。當(dāng)你面對(duì)微軟公司的招聘者時(shí)，你可能首先被問(wèn)起：“你對(duì)什么感興趣？”微軟的招聘主管覺(jué)得，如果能使應(yīng)聘者談起自己感興趣的東西（熟悉的業(yè)務(wù)），他們就可以很自然的插入一些問(wèn)題，面試也就變成了一種雙向交流。在這過(guò)程中，他們就可以看出：應(yīng)聘者

38、是否精于此道，他的相關(guān)知識(shí)是如何積累起來(lái)的，他對(duì)該業(yè)務(wù)的前景有何見(jiàn)解等等。對(duì)于剛剛畢業(yè)的大學(xué)生，微軟會(huì)問(wèn)“為什么下水道井蓋是圓的”或者“在沒(méi)有天平的情況下，你如何稱(chēng)出一架飛機(jī)的重量”等諸如此類(lèi)的問(wèn)題。對(duì)于這些問(wèn)題，最糟糕的回答莫過(guò)于：“我不知道，我也不知道如何計(jì)算?！钡侨绻腥嘶卮鹫f(shuō)：“這真是一個(gè)愚蠢的問(wèn)題！”微軟并不認(rèn)為這是錯(cuò)誤的回答，當(dāng)然應(yīng)聘者必須說(shuō)明他這樣回答的理由，如果解釋得當(dāng)，甚至還可以為自己創(chuàng)造極為有利的機(jī)會(huì)。其實(shí)微軟并不是想得到正確的答案，它只是想看看應(yīng)聘者是否能夠創(chuàng)造性地思考問(wèn)題。微軟公司還注意在面試中測(cè)試應(yīng)聘者的可塑性。微軟公司認(rèn)為，如果一個(gè)人不能不斷地學(xué)習(xí)新的知識(shí)，他就不

39、可能獲得成功。因此他們常常上午給應(yīng)聘者一些新知識(shí)，下午則提出與之相關(guān)的問(wèn)題，看看他們究竟掌握了多少，以檢驗(yàn)應(yīng)聘者是否具有較強(qiáng)的可塑性。這被認(rèn)為是應(yīng)聘者能否被錄用的必要條件之一。由于更為注重創(chuàng)造性和可塑性，微軟對(duì)西方大公司普遍采納的心理測(cè)試不感興趣。因?yàn)樵诖蠖鄶?shù)心理測(cè)試中，應(yīng)聘者只能在列舉的選項(xiàng)中作出選擇，公司也只能選出正確回答問(wèn)題的人，但這并不是微軟所需要的。在微軟看來(lái)，一個(gè)多項(xiàng)選擇題怎么能夠說(shuō)明一個(gè)人是否具有創(chuàng)造性呢？ 最能體現(xiàn)微軟對(duì)創(chuàng)造性要求的問(wèn)題是一道智力測(cè)驗(yàn)題。題目是這樣的：有4個(gè)人需要通過(guò)一個(gè)橋，該橋最多只能承受兩個(gè)人的重量，而且每次過(guò)橋的過(guò)程中必須持手電筒（我們可以假定當(dāng)時(shí)漆黑無(wú)比

40、，而這座橋又沒(méi)有欄桿，如果沒(méi)有手電筒根本無(wú)法通行），手電筒只有1只，這4個(gè)人過(guò)橋的最快速度分別為1分鐘、2分鐘、5分鐘和10分鐘，問(wèn)他們?nèi)客ㄟ^(guò)這座橋至少需要多長(zhǎng)時(shí)間？解決這道題目需要高度的邏輯性和創(chuàng)造性，據(jù)說(shuō)難倒了多數(shù)應(yīng)聘者。（讀者不妨一試，然后看看本文末尾處的答案。）微軟如何吸引最優(yōu)秀的人才？這也許是其他企業(yè)最關(guān)心的問(wèn)題。微軟首先使這些人感到，那里是一個(gè)能夠發(fā)揮他們聰明才智的地方。微軟覺(jué)得它沒(méi)有在新聞媒介上大力宣傳自己，大多數(shù)人并不知道它的職員們正在進(jìn)行極具創(chuàng)造性的工作。要使人們認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，一個(gè)好辦法就是讓他們?cè)谖④浌竟ぷ饕欢螘r(shí)間，并使他們看到：作為個(gè)人，自己的聰明才智是如何融入產(chǎn)品并

41、被全世界的人使用的。這是微軟公司的得意之舉，也被外界稱(chēng)為微軟吸引人才的殺手锏。殊途同歸英特爾和微軟在同樣的用人觀念下，采用了大不相同的招聘方法：英特爾依照比較嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某绦?；微軟則將面試技巧發(fā)揮到了極至。但是，殊途同歸，它們都對(duì)最優(yōu)秀的人才有著強(qiáng)大的吸引力：最近美國(guó)財(cái)富雜志評(píng)出了全美前100名員工最愿供職的公司，二者均名列其中。在中國(guó)，由上行逶式公司自1998年12月以來(lái)對(duì)中國(guó)人心目中最好的企業(yè)的月度調(diào)查中，微軟也連續(xù)名列十佳之列（見(jiàn)附表）。而且，由于采用了符合公司實(shí)際的科學(xué)招聘方法，他們都保證了被錄用的確實(shí)是他們理想中的優(yōu)秀人才。正是得益于這些人的聰明才智，兩家公司的事業(yè)蒸蒸日上。1997年，英

42、特爾的銷(xiāo)售總額達(dá)到250億美元，在財(cái)富雜志公布的98500強(qiáng)中名列第125位；微軟公司全球銷(xiāo)售總額達(dá)1135億美元，列第400位?，F(xiàn)在，英特爾是全球最知名的計(jì)算機(jī)硬件制造商，微軟是全球軟件行業(yè)最成功的企業(yè)，二者并稱(chēng)為全球信息產(chǎn)業(yè)的雙子星座，曾幾何時(shí)，Wintel聯(lián)盟所向披靡。最具吸引力企業(yè)排行榜序號(hào) 199812 19991 19992 19993 1 微軟 海爾 海爾 海爾 2 聯(lián)想 聯(lián)想 聯(lián)想 3 聯(lián)想 微軟 微軟 微軟 4 海爾 長(zhǎng)虹 5 惠普 摩托羅拉 長(zhǎng)虹 6 方正 方正 摩托羅拉 摩托羅拉 7 摩托羅拉 寶潔 寶潔 寶潔 8 西門(mén)子 長(zhǎng)虹 方正 方正 9 四通 四通 愛(ài)立信 四通

43、10 寶潔 西門(mén)子 可口可樂(lè) 可口可樂(lè)資料來(lái)源：中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)1999年4月20日點(diǎn)評(píng)吸納人才是一項(xiàng)系統(tǒng)的引智工程。它需要解決：（1）決策問(wèn)題，這涉及到企業(yè)對(duì)人才的認(rèn)識(shí)和企業(yè)對(duì)符合自己需要人才的定位；（2）計(jì)劃問(wèn)題，如每年的招聘人員數(shù)目計(jì)劃以及這些人員的來(lái)源等；（3）控制問(wèn)題，即企業(yè)如何對(duì)招聘過(guò)程進(jìn)行控制，以保證企業(yè)招聘來(lái)的人員確實(shí)正是企業(yè)所需的人才，即選擇人才等。英特爾和微軟在這些方面做得比較老到，首先他們明白應(yīng)該招收最優(yōu)秀的人，對(duì)優(yōu)秀人才制定了自己的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。他們認(rèn)為，優(yōu)秀人才首要的特征應(yīng)是富有創(chuàng)造性和可塑性，同時(shí)必須積極進(jìn)取，以工作為樂(lè)，具有團(tuán)隊(duì)精神；對(duì)經(jīng)理人員還要求具有杰出的組織和領(lǐng)導(dǎo)才能

44、。英特爾提出“以聰明人吸引聰明人”，微軟更是信奉：“尋找比我們更優(yōu)秀的人”。其次，他們?yōu)榇私⒘诵兄行У恼衅钢贫?。英特爾主要通過(guò)嚴(yán)密的程序和多輪面談對(duì)應(yīng)聘者的素質(zhì)作出全面測(cè)試，微軟則在面試上大做文章，為了尋找聰明人才費(fèi)盡心機(jī)。最終，他們都很好地達(dá)到了自己的目的。中國(guó)企業(yè)與世界500強(qiáng)企業(yè)最大的差距就在于人才，即人力資源開(kāi)發(fā)和管理方面，首先是用人觀念和人員入口控制方面的差距。用人觀方面的差距主要表現(xiàn)在管理者對(duì)優(yōu)秀人才的嫉妒和排斥。世界500強(qiáng)的管理者在招收人才時(shí)大多數(shù)強(qiáng)調(diào)要吸納優(yōu)秀人才，善于使用比自己更出色的人才。微軟就明確提出：“尋找比我們更出色的人才”；美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基的墓碑上刻著以下話(huà)

45、語(yǔ)：“這里躺著一個(gè)會(huì)使用比他更有本領(lǐng)的人們來(lái)為他服務(wù)的人”；遠(yuǎn)在我國(guó)西漢時(shí)期，劉邦就懂得這個(gè)道理，他說(shuō)：“論打仗我不如韓信，論謀略我不如蕭何，但我卻懂得如何使用這些人”。我國(guó)很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者往往沒(méi)有這種肚量，他們遇到比自己出色的人才就會(huì)產(chǎn)生危機(jī)和排斥心理，結(jié)果是企業(yè)的人才水平以企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的水平為上限，無(wú)法匯集一流的人才。沒(méi)有一流人才，自然無(wú)法造就一流企業(yè)。企業(yè)人員入口控制方面的差距主要表現(xiàn)在招聘缺乏目的性和招聘制度、招聘方法缺乏科學(xué)性。英特爾和微軟目的很明確：“尋找最出色的人”，他們的招聘完全為這一目標(biāo)服務(wù)，制度完善、方法科學(xué)。其他世界500強(qiáng)企業(yè)也有自己健全的招聘制度，例如在寶潔公司招聘經(jīng)理

46、的過(guò)程中，應(yīng)聘者至少要通過(guò)簡(jiǎn)歷篩選、筆試、人事部門(mén)面試、業(yè)務(wù)經(jīng)理面試以及中國(guó)各大區(qū)（如華北區(qū)、華東區(qū)等）總經(jīng)理面試等五輪考核，而荷蘭皇家殼牌石油公司則為應(yīng)聘者設(shè)置了九道關(guān)卡。我國(guó)企業(yè)招聘工作的落后一方面表現(xiàn)在招聘比較隨意，年年招人，卻沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的用人思想；另一方面則在于招聘時(shí)靠關(guān)系，走后門(mén)，很少經(jīng)過(guò)嚴(yán)格評(píng)估和測(cè)驗(yàn)。結(jié)果自然是公司人員質(zhì)量不高，即使招到優(yōu)秀人才也不會(huì)用，公司怎么會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力？從上表中我們也可以發(fā)現(xiàn)，中國(guó)人才招收做得好的公司，如海爾、長(zhǎng)虹、聯(lián)想、四通、方正等，競(jìng)爭(zhēng)力就強(qiáng)，發(fā)展勢(shì)頭也好。英特爾和微軟招才納賢的經(jīng)驗(yàn)是不是可以令我國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和人力資源管理者清醒一點(diǎn)？（微軟試題答案：至

47、少需要17分鐘。具體說(shuō)來(lái)，先讓1分鐘和2分鐘的過(guò)橋，耗時(shí)2分鐘；然后讓1分鐘的拿著手電筒回去，由5分鐘和10分鐘的過(guò)橋，耗時(shí)11分鐘；最后讓2分鐘的拿著手電筒去帶1分鐘的過(guò)來(lái)，耗時(shí)4分鐘。讀者可以充分領(lǐng)略解答這道題所需的邏輯性和創(chuàng)造性。）為發(fā)展，而不是為工作而培訓(xùn)。西門(mén)子公司培訓(xùn)宗旨是什么造就了150多年的輝煌西門(mén)子的人才培訓(xùn) 150多年的輝煌1997年，德國(guó)西門(mén)子股份公司出版發(fā)行了一本公司自傳性質(zhì)的書(shū)，名叫西門(mén)子150年的輝煌，該書(shū)的封二上印了一段開(kāi)場(chǎng)白，其中有這樣一句話(huà)：“1997年，西門(mén)子翻開(kāi)了她歷史中的第150頁(yè)篇章，這是一個(gè)值得特別慶祝的歷史時(shí)刻?？v觀世界，在具有類(lèi)似規(guī)模的工業(yè)公司中

48、，能夠享有如此悠久和成功歷史的只有為數(shù)不多的幾家?！痹?huà)語(yǔ)中無(wú)處不透露出近乎自大的自信。的確，這些描述恐怕只有西門(mén)子才能當(dāng)之無(wú)愧。1847年10月，普魯士在役少尉韋爾納馮西門(mén)子與機(jī)械師約翰喬治哈爾斯克一起，在柏林創(chuàng)建了電報(bào)制造公司。該公司當(dāng)時(shí)還是一個(gè)小作坊，雇工僅3人，生產(chǎn)針式電報(bào)機(jī)，但其發(fā)展十分迅速，到年底時(shí)已經(jīng)擁有員工10名，并且開(kāi)發(fā)出了其他產(chǎn)品。新公司取得了不小的成功，于是韋爾納棄伍從商，專(zhuān)心開(kāi)拓他的事業(yè)。這家電報(bào)公司鋪建了柏林到法蘭克福之間長(zhǎng)達(dá)500公里的通訊線(xiàn)路，并被俄國(guó)政府指定為“沙皇俄國(guó)電報(bào)系統(tǒng)建造與維修承包商”，英國(guó)和奧地利的電報(bào)系統(tǒng)也主要依靠該公司，連接倫敦和加爾各達(dá)的印歐電報(bào)

49、線(xiàn)也出自該公司之手，該線(xiàn)路長(zhǎng)達(dá)11000公里。西門(mén)子真正走上“電器帝國(guó)”之路是在1866年，它發(fā)現(xiàn)了發(fā)電機(jī)的工作原理，開(kāi)始批量生產(chǎn)，并成功地將其推向市場(chǎng)，這一偉大的成就為今天的電氣工程奠定了基礎(chǔ)。西門(mén)子因而成為電氣工程的同義詞，甚至德文“Elektrotechnik”（電氣）一詞也是韋爾納馮西門(mén)子博士創(chuàng)造的。到1890年韋爾納退休時(shí)，公司員工已達(dá)4500名，其中德意志帝國(guó)以外的員工為2000人，實(shí)現(xiàn)了從小作坊到跨國(guó)公司的飛躍。到第一次世界大戰(zhàn)前，它進(jìn)一步發(fā)展成為全球主要電氣公司之現(xiàn)在，西門(mén)子不僅在電氣工程領(lǐng)域獨(dú)樹(shù)一幟，而且在微電子、能源、工業(yè)、通訊、交通、醫(yī)療、元器件和照明等諸多領(lǐng)域從事廣泛的

50、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，業(yè)務(wù)遍布?xì)W洲、美洲、亞洲、非洲和澳洲190多個(gè)國(guó)家，其中海外員工占40。1997年，西門(mén)子全球銷(xiāo)售額為63754億美元，列財(cái)富98世界500強(qiáng)第24位，在全球電子電器設(shè)備制造商中位居第4位。西門(mén)子最早在中國(guó)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是在1872年，當(dāng)時(shí)的西門(mén)子-哈爾斯克公司向中國(guó)出口了第一臺(tái)針式電報(bào)機(jī)，距今已有120多年的歷史。后來(lái)，西門(mén)子又向中國(guó)出口了它的發(fā)電機(jī)。1922年，西門(mén)子進(jìn)一步在上海建立了西門(mén)子占70股份的“西門(mén)子中國(guó)有限責(zé)任公司”，在全國(guó)設(shè)立了7個(gè)辦事處，雇員共275人（其中德國(guó)人44名，中國(guó)人209名，其他國(guó)家人員22名），成為西門(mén)子最大的海外子公司。解放后至改革開(kāi)放前，西門(mén)子

51、對(duì)中國(guó)也有一些出口業(yè)務(wù)，但營(yíng)業(yè)額極為有限。改革開(kāi)放使西門(mén)子又燃起了在中國(guó)開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的欲望，西門(mén)子是最早進(jìn)入中國(guó)的著名跨國(guó)公司之一。1982年1983年，西門(mén)子先后在北京、廣州、上海、沈陽(yáng)開(kāi)設(shè)了4個(gè)辦事處，1984年，西門(mén)子公司總裁卡斯克博士到中國(guó)訪問(wèn)，決定加大在中國(guó)的投資力度，與中國(guó)建立長(zhǎng)期關(guān)系。進(jìn)入90年代，西門(mén)子開(kāi)始全面在中國(guó)建立合資獨(dú)資企業(yè)，到1994年10月，西門(mén)子（中國(guó)）有限公司成立時(shí)，西門(mén)子在華企業(yè)已有20多家，是在華企業(yè)數(shù)目最多的跨國(guó)公司之一。西門(mén)子（中國(guó)）有限公司作為控股公司，管理西門(mén)子在華全部合資獨(dú)資企業(yè)和業(yè)務(wù)。早在1992年，西門(mén)子在中國(guó)的銷(xiāo)售額就達(dá)到42億馬克，預(yù)計(jì)到2

52、000年，西門(mén)子對(duì)中國(guó)的投資將超過(guò)10億美元，銷(xiāo)售額達(dá)100億美元，員工人數(shù)超過(guò)3萬(wàn)。是什么造就了西門(mén)子150多年的輝煌？高質(zhì)量的產(chǎn)品、完善的售后服務(wù)、不斷創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新以及高效的人才培訓(xùn)被認(rèn)為是西門(mén)子成功的關(guān)鍵。 在人才培訓(xùn)方面，西門(mén)子創(chuàng)造了獨(dú)具特色的培訓(xùn)體系。西門(mén)子對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的根本目標(biāo)，是使他們能夠從容應(yīng)付來(lái)自各方面的挑戰(zhàn)。為此，西門(mén)子為員工設(shè)計(jì)了各種各樣高效的培訓(xùn)，這些培訓(xùn)從內(nèi)容上看，主要分為三種：（1）新員工培訓(xùn)；（2）大學(xué)精英培訓(xùn)；（3）員工在職培訓(xùn)。新員工培訓(xùn)新員工培訓(xùn)又稱(chēng)第一職業(yè)培訓(xùn)。在德國(guó)，一般15歲到20歲的年輕人，如果中學(xué)畢業(yè)后沒(méi)能進(jìn)入大學(xué)，要想工作，必須先在企業(yè)接受3年左

53、右的第一職業(yè)培訓(xùn)。在第一職業(yè)培訓(xùn)期間，學(xué)生要接受雙軌制教育：一周工作5天，其中3天在企業(yè)接受工作培訓(xùn)，另外2天在職業(yè)學(xué)校學(xué)習(xí)知識(shí)。這樣，學(xué)生不僅可以在工廠學(xué)到基本的熟練技巧和技術(shù)，和伙伴們一起在日常的工作實(shí)踐中學(xué)到很多東西，而且可以在職業(yè)學(xué)校受到相關(guān)基礎(chǔ)知識(shí)教育。通過(guò)接近真刀實(shí)槍的作業(yè)，他們的職業(yè)能力及操作能力也會(huì)得到提高。由于企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)設(shè)施基本上使用的是技術(shù)最先進(jìn)的培訓(xùn)設(shè)施，保證了第一職業(yè)培訓(xùn)的高水平，因此第一職業(yè)教育證書(shū)在德國(guó)經(jīng)濟(jì)界享有很高的聲譽(yù)。由于第一職業(yè)培訓(xùn)理論與實(shí)踐結(jié)合，為年輕人進(jìn)入企業(yè)提供了有效的保障，也深受年輕人歡迎。在德國(guó)，中學(xué)畢業(yè)生中有6070接受第一職業(yè)培訓(xùn)，2030

54、選擇上大學(xué)。西門(mén)子早在1922年就撥專(zhuān)款設(shè)立了專(zhuān)門(mén)用于培訓(xùn)工人的“學(xué)徒基金”?，F(xiàn)在公司在全球擁有60多個(gè)培訓(xùn)場(chǎng)所，如在公司總部慕尼黑設(shè)有韋爾納馮西門(mén)子學(xué)院，在愛(ài)爾蘭設(shè)有技術(shù)助理學(xué)院，它們都配備了最先進(jìn)的設(shè)備，每年培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)近8億馬克。目前共有10000名學(xué)徒在西門(mén)子接受第一職業(yè)培訓(xùn)，大約占員工總數(shù)的5，他們學(xué)習(xí)工商知識(shí)和技術(shù)，畢業(yè)后可以直接到生產(chǎn)一線(xiàn)工作。在中國(guó)，西門(mén)子與北京市國(guó)際技術(shù)合作中心合作，共同建立了北京技術(shù)培訓(xùn)中心，西門(mén)子投資4000萬(wàn)馬克。合同規(guī)定，中心在合同期內(nèi)負(fù)責(zé)為西門(mén)子在華建立的合資企業(yè)提供人員培訓(xùn)，目前該中心每年可以對(duì)800人進(jìn)行培訓(xùn)。第一職業(yè)培訓(xùn)（新員工培訓(xùn)）保證了員工一正

55、式進(jìn)入公司就具有很高的技術(shù)水平和職業(yè)素養(yǎng)，為企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃西門(mén)子每年在全球接收3000名左右的大學(xué)生，為了利用這些寶貴的人才，西門(mén)子也制定了專(zhuān)門(mén)的計(jì)劃。西門(mén)子注意加強(qiáng)與大學(xué)生的溝通，增強(qiáng)對(duì)大學(xué)生的吸引力。公司同各國(guó)高校建立了密切聯(lián)系，為學(xué)生和老師安排活動(dòng)，并無(wú)償提供實(shí)習(xí)場(chǎng)所和教學(xué)場(chǎng)所，舉辦報(bào)告會(huì)等。1995年4月，西門(mén)子在北京成立了“高校聯(lián)絡(luò)處”，開(kāi)始與高校建立穩(wěn)定而持久的伙伴關(guān)系，加強(qiáng)與高校教師、學(xué)生及各院系、研究所的聯(lián)系和溝通。西門(mén)子每年在重點(diǎn)院校頒發(fā)300多項(xiàng)獎(jiǎng)學(xué)金，并為優(yōu)秀學(xué)生提供畢業(yè)后在西門(mén)子求職的指導(dǎo)和幫助，“高校聯(lián)絡(luò)處”也因而被稱(chēng)為西門(mén)子和高校溝

56、通的橋梁。進(jìn)入西門(mén)子的大學(xué)畢業(yè)生首先要接受綜合考核，考核內(nèi)容既包括專(zhuān)業(yè)知識(shí)，也包括實(shí)際工作能力和團(tuán)隊(duì)精神，公司根據(jù)考核的結(jié)果安排適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫弧４送?，西門(mén)子還從大學(xué)生中選出30名尖子進(jìn)行專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)能力，培訓(xùn)時(shí)間為10個(gè)月，分3階段進(jìn)行。第一階段，讓他們?nèi)媸煜て髽I(yè)的情況，學(xué)會(huì)從上獲取信息；第二階段，讓他們進(jìn)入一些商務(wù)領(lǐng)域工作，全面熟悉本企業(yè)的產(chǎn)品，并加強(qiáng)他們的團(tuán)隊(duì)精神；第三階段，將他們安排到下屬企業(yè)（包括境外企業(yè)）承擔(dān)具體工作，在實(shí)際工作中獲取實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能。目前，西門(mén)子共有400多名這種“精英”，其中四分之一在接受海外培訓(xùn)或在國(guó)外工作。大學(xué)精英培訓(xùn)計(jì)劃為西門(mén)子儲(chǔ)備了大量管理

57、人員。員工在職培訓(xùn)西門(mén)子人才培訓(xùn)的第三個(gè)部分是員工在職培訓(xùn)。西門(mén)子公司認(rèn)為，在世界性的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)上，在革新、頗具靈活性和長(zhǎng)期性的商務(wù)活動(dòng)中，人是最主要的力量，知識(shí)和技術(shù)必須不斷更新、換代，才能跟上商業(yè)環(huán)境以及新興技術(shù)的發(fā)展步伐，所以公司正在努力走上一個(gè)“學(xué)習(xí)型企業(yè)”之路。為此，西門(mén)子特別重視員工的在職培訓(xùn)，在公司每年投入的8億馬克培訓(xùn)費(fèi)中，有60用于員工在職培訓(xùn)。西門(mén)子員工的在職培訓(xùn)和進(jìn)修主要有兩種形式：西門(mén)子管理教程和西門(mén)子員工再培訓(xùn)計(jì)劃，其中管理教程培訓(xùn)尤以獨(dú)特和有效聞名。西門(mén)子員工管理教程分五個(gè)級(jí)別，各級(jí)培訓(xùn)分別以前一級(jí)別培訓(xùn)為基礎(chǔ)，從第五級(jí)別到第一級(jí)別所獲技能依次提高，其具體培

58、訓(xùn)內(nèi)容大致如下：第五級(jí)別：管理理論教程培訓(xùn)對(duì)象：具有管理潛能的員工培訓(xùn)目的：提高參與者的自我管理能力和團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力培訓(xùn)內(nèi)容：西門(mén)子企業(yè)文化、自我管理能力、個(gè)人發(fā)展計(jì)劃、項(xiàng)目管理、了解及滿(mǎn)足客戶(hù)需求的團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)技能培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)；分別為期3天的兩次研討會(huì)和一次開(kāi)課討論會(huì)第四級(jí)別：基礎(chǔ)管理教程 培訓(xùn)對(duì)象：具有較高潛力的初級(jí)管理人員培訓(xùn)目的：讓參與者準(zhǔn)備好進(jìn)行初級(jí)管理工作培訓(xùn)內(nèi)容：綜合項(xiàng)目的完成、質(zhì)量及生產(chǎn)效率管理、財(cái)務(wù)管理、流程管理、組織建設(shè)及團(tuán)隊(duì)行為、有效的交流和網(wǎng)絡(luò)化培訓(xùn)日程：與工作同步的一年培訓(xùn)、為期五天的研討會(huì)兩次和為期兩天的開(kāi)課討論會(huì)一次第三級(jí)別：高級(jí)管理教程培訓(xùn)對(duì)象：負(fù)責(zé)

59、核心流程或多項(xiàng)職能的管理人員培訓(xùn)目的：開(kāi)發(fā)參與者的企業(yè)家潛能培訓(xùn)內(nèi)容：公司管理方法，業(yè)務(wù)拓展及市場(chǎng)發(fā)展策略、技術(shù)革新管理、西門(mén)子全球機(jī)構(gòu)、多元文化間的交流、改革管理、企業(yè)家行為及責(zé)任感培訓(xùn)日程：一年半與工作同步的培訓(xùn)；為期5天的研討會(huì)兩次第二級(jí)別：總體管理教程培訓(xùn)對(duì)象：必須具備下列條件之一：（1）管理業(yè)務(wù)或項(xiàng)目并對(duì)其業(yè)績(jī)?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)者；（2）負(fù)責(zé)全球性、地區(qū)性的服務(wù)者；（3）至少負(fù)責(zé)兩個(gè)職能部門(mén)者；（4）在某些產(chǎn)品、服務(wù)方面是全球性、地區(qū)性業(yè)務(wù)的管理人員培訓(xùn)目的：塑造領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)內(nèi)容：企業(yè)價(jià)值、前景與公司業(yè)績(jī)間的相互關(guān)系、高級(jí)戰(zhàn)略管理技術(shù)、知識(shí)管理、識(shí)別全球趨勢(shì)、調(diào)整公司業(yè)務(wù)、管理全球性合作培訓(xùn)日

60、程：與工作同步的培訓(xùn)兩年；每次為期6天的研討會(huì)兩次第一級(jí)別：西門(mén)子執(zhí)行教程培訓(xùn)對(duì)象：已經(jīng)或者有可能擔(dān)任重要職位的管理人員培訓(xùn)目的：提高領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)內(nèi)容：根據(jù)參與者的情況特別安排培訓(xùn)日程：根據(jù)需要靈活掌握培訓(xùn)內(nèi)容根據(jù)管理學(xué)知識(shí)和西門(mén)子公司業(yè)務(wù)的需要而制定的，隨著二者的發(fā)展變化，培訓(xùn)內(nèi)容需要不斷更新。通過(guò)參加西門(mén)子管理教程培訓(xùn)，公司中正在從事管理工作的員工或有管理潛能的員工得到了學(xué)習(xí)管理知識(shí)和參加管理實(shí)踐的絕好機(jī)會(huì)。這些教程提高了參與者管理自己和他人的能力，使他們從跨職能部門(mén)交流和跨國(guó)知識(shí)交換中受益，在公司員工間建立了密切的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系，增強(qiáng)了企業(yè)和員工的競(jìng)爭(zhēng)力，達(dá)到了開(kāi)發(fā)員工管理潛能、培養(yǎng)公司管