全面績效管理(華中科技大學)

1、全面績效管理 李強 華中科技大學公共管理學院“If you cant measure it, you cant manage it.”若您無法衡量企業(yè)經營績效您便無法有效管理企業(yè)Robert Kaplan and David Norton Authors of “The Balanced Scorecard”主要內容企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)理解全面認識績效與績效管理績效考核的一些基本方法基于MBO的績效管理基于KPI的績效管理基于BSC的績效管理系統(tǒng)思考人力資源管理的起點什么是系統(tǒng)思考人力資源管理的起點？核心競爭力什么樣的能力可成為企業(yè)的核心競爭力？人力資源管理與核心競爭力的關系是什么？企業(yè)競爭

2、的三個層次品牌競爭產品競爭價格質量服務市場策略管理、創(chuàng)新？理念、文化、機制人的綜合素質表層競爭中層競爭深層競爭人力資源競爭傳統(tǒng)獲取競爭優(yōu)勢的方式已然失效人力資源管理與核心競爭力 經營人才 經營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產品與服務員工生產率與素質員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經營價值鏈人力資源創(chuàng)新能力學習能力個人學習力團隊學習力？組織學習型人力資源又競爭什么？群眾普通團隊優(yōu)秀團隊高績效卓越團隊組織起來管理起來學習起來學習型組織持續(xù)創(chuàng)新力？核心競爭力三階段的遞進關系示意圖選才用才人才引進績效考

3、核育才留才員工培訓激勵機制識才人才戰(zhàn)略與現(xiàn)代HRM內涵確定發(fā)展戰(zhàn)略、目標任務組織結構、部門和崗位設定員工招聘根據工作說明書的要求條件招聘工作分析與職務說明書崗位職責、權限、工作內容、年度任務目標、崗位技能要求任職資格、待遇等員工培訓根據說明書對技能的要求進行培訓崗位評估評價出每個崗位的價值、確定崗位等級工作目標設定年度崗位要實現(xiàn)的目標制定薪資方案建立工資等級制度，制定相應的工資福利績效考核進行目標考核，根據結果決定獎金、晉升公司理念愿景使命動態(tài)人才規(guī)劃企業(yè)HRM體系一般建設框架基于戰(zhàn)略的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)人力資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力拉力控制力推動力工作分析

4、薪酬福利績效考核 怎么做？ 做什么？ 誰來做？做 得如 何價值鏈激勵性再循環(huán)價值創(chuàng)造價值評估價值分配人力資源價值鏈人力資源管理推動企業(yè)組織變革、流程變革、技術變革和思想觀念的變革，人力資源管理質量實現(xiàn)從量變到質變。變革型企業(yè)將激勵機制與企業(yè)文化融合的能力，構成企業(yè)人力資源治理能力高低的主要標志之一 。HR成為企業(yè)的核心競爭力。文化型績效的重要性越來越多地被員工自身素質取代，績效型的3P體系發(fā)展成為四維度的3PS體系。HR開始成為核心競爭力。戰(zhàn)略型企業(yè)基本建立起傳統(tǒng)的3P系統(tǒng) ，初步解決了人力資源管理中最重要的責任機制、分配機制和激勵機制問題?？冃推髽I(yè)有意愿和動力推行現(xiàn)代化的人力資源管理 ，但

5、并未將人力資源作為企業(yè)長遠發(fā)展的一部分加以規(guī)劃。監(jiān)督型企業(yè)開始意識到人力資源管理的作用，目前中國大部分企業(yè)都處在這個層級，特別是已有初步發(fā)展的中小型民營企業(yè)規(guī)范型企業(yè)僅有人事管理功能，基本上沒有人力資源理念，部分國企或小型民營企業(yè)人力資源管理基本處于這一階段。事務型該階段企業(yè)典型特征級別企業(yè)人力資源管理的七個級別企業(yè)人力資源管理的七個階段第一級：事務型的人力資源管理 第二級：規(guī)范型的人力資源管理第三級：監(jiān)督型的人力資源管理第四級：績效型的人力資源管理第五級：戰(zhàn)略型的人力資源管理第六級：文化型的人力資源管理第七級：變革型的人力資源管理人力資源管理趨同于后勤管理（計劃生育、食堂、人事檔案、文娛活動

6、、宿舍、公司的防火防盜、工資的記錄和發(fā)放）直線主管對員工的晉升和調薪具有決定權人力資源部是規(guī)范整個公司管理的有力工具，但制度缺乏系統(tǒng)性和科學性，制度不能得到有效的執(zhí)行。人力資源部和各級主管共同決定員工的晉升、調薪和培訓，但主管的行政力量大于人力資源部的制度力量人力資源部是整個公司最有效率的管理工具，公司運作基本制度化，公司的制度可以通過人力資源部得到有效推動和監(jiān)控。人力資源部和各級主管共同決定員工的晉升、調薪和培訓，但人力資源的制度力量大于主管的行政力量人力資源部是整個公司最有效果的管理工具，公司通過人力資源部進行績效管理公司的各個部門積極配合人力資源部組織的績效管理活動，人力資源部是引導部門

7、協(xié)作的橋梁人力資源是公司的戰(zhàn)略協(xié)作伙伴公司人力資源管理各部分（后勤、招聘、薪酬、績效、培訓、職業(yè)生涯管理）緊緊圍繞公司戰(zhàn)略進行整合人力資源部協(xié)助公司建立獨特的企業(yè)文化系統(tǒng)，樹立共同的價值觀，重視員工的精神激勵人力資源管理是員工目標（經濟目標和心理目標）和企業(yè)目標統(tǒng)一體企業(yè)具備跨文化人力資源管理能力人力資源部是公司變革（業(yè)務流程、管理流程、組織架構）的推動者，人力資源部是構建學習性組織、打造公司核心競爭力的工具人力資源管理系統(tǒng)（經濟激勵系統(tǒng)和精神激勵系統(tǒng)）和企業(yè)的環(huán)境動態(tài)適應 人 治法治文化治執(zhí)行者，你法律、倫理自治被治法治文治人治人力資源管理的最高境界主要內容企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)理解全面認識

8、績效與績效管理績效考核的一些基本方法基于MBO的績效管理基于KPI的績效管理基于BSC的績效管理什么是績效？“績效”概念的沿革與發(fā)展“績效”=“完成了的工作任務”“績效”=“結果”或“產出”“績效”=“行為”“績效”=“結果”+“過程”（行為/素質）“績效”=“做了什么” +“能做什么”“績效”=“完成了的工作任務”體力工作者：完成了分配的工作任務任務清晰關注焦點：這個工作怎么做？把這件事做的最好的辦法是什么？局限性：任務邊界的模糊化你的任務是什么？應該是什么？你覺得怎樣做才能有所貢獻？在你執(zhí)行任務上有什么障礙應該被排除？“績效”= “結果”或“產出”表示績效結果的概念：責任、關鍵結果領域（K

9、RA）、關鍵績效指標（KPI）、目的、目標、產量等。缺陷許多工作后果并不一定是由員工的行為所產生的；工作執(zhí)行者執(zhí)行任務的機會也不平等；過分強調結果；導致追求短期效益；“績效”=“行為”“績效是與一個人在其工作的組織或組織單元的目標有關的一組行為?！薄翱冃Э梢远x為行為的同義詞，它是人們實際的行為表現(xiàn)并能觀察到。績效包括在個體控制之下的，與目標相關的動作，無論這些動作是認知的、驅動的、精神運動的，還是人際間的?！笨己私Y果和行為的比較“績效”=“做了什么” +“能做什么”實際收益&預期收益將個人潛力、能力納入績效評價的范疇績效評價不再僅僅是追述過去、評價歷史的工具，而更在于關注未來適合知識性員工，

10、創(chuàng)新性的工作績效定義適用情況對照表績效含義適應的對象適應的企業(yè)或階段完成了工作任務體力勞動者、事務性或例行性工作的人員結果或產出高層管理者、銷售、售后服務等可量化工作性質的人員高速發(fā)展的成長型企業(yè)，強調快速反應、注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)行為基層員工發(fā)展相對緩慢的成熟型企業(yè)，強調流程、規(guī)范、注重規(guī)則的企業(yè)結果+過程（行為/素質）普遍適用各類人員做了什么（實際收益）+能做什么（預期收益）知識工作者，如研發(fā)人員角度不同，對績效的看法會不一樣管理學角度績效是組織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。經濟學角度 績效與薪酬是員工和組織之間的對等承諾關系，績效是員工對組織的承諾。 社會學

11、角度 績效意味著每個社會成員按照社會分工所確定的角色承擔他的那一份職責。角度不同，對績效的看法會不一樣 各位大師，看看該如何評價這毛皮公司的三兄弟老 二老 三老 大五分鐘電話詢問親自到船查看數量、質量、價格一小時數量、質量、價格的詳細情況人 物耗 時方 式工 作 結 果親自到船與貨主約定三小時 品牌、數量、質量、價格的詳情，并了解另兩家情況績效考核收集、分析、評價和傳遞有關某員工在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結果方面的信息情況的過程。簡單地說，就是對員工在一個既定時期內對組織的貢獻做出評價的過程。考核就能提高績效嗎?老農民與HR精英的對話。假如要幫這位老農提高產量，派一個技術員隔三岔五地來

12、測量一下，打個分數，到了年底會不會收獲更多的莊稼？既然績效考核不很靈光，拿什么取而代之？專家開出的藥方是“績效管理”?？冃Ч芾砜冃Ч芾硎侵笧榱诉_成組織的目標，通過持續(xù)開放的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為?？冃Ч芾硎紫仁枪芾恚ú皇侨肆Y源部的專利）。涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調、控制?？冃Ч芾硎且粋€過程：不僅強調結果導向，而且重視達成目標的過程。績效管理是一套方法：它不是簡單的任務管理，它特別強調溝通、輔導、員工能力的提高及其個人業(yè)績及職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)目標有機地結合。比較績效管理績效評估著眼點目標管理者角色員工角色關注未來的績效

13、主要通過指導、反饋和鼓勵自我學習和發(fā)展來提高績效。指引方向和目標指導、幫助、溝通和反饋，在允許范圍內積極授權。事先的溝通與承諾。在學習和發(fā)展過程中表現(xiàn)積極主動的行為關注過去的績效主要通過“胡蘿卜加大棒”政策來提高績效事后算帳，側重于事后的判斷和評價被動的/反作用的，防衛(wèi)性的行為績效管理與績效考核有什么不同績效管理計劃式過程解決問題雙贏（Win-Win）結果與行為管理過程 牽引性績效管理與績效考核有什么不同績效評估判斷式評價表 尋找錯處 得-失（Win-Lose)結果人力資源程序威懾性績效管理的四個階段績效計劃：活動：與員工一起確定績效目標、發(fā)展目標和行動計劃時間：新績效期間的開始績效反饋面談：

14、活動：主管人員就評估的結果與員工討論時間：績效期間結束時績效實施與管理：活動：觀察、記錄和總結績效；提供反饋；時間：整個績效期間績效評估：活動：評估員工的績效時間：績效期間結束時績效管理循環(huán)績效管理的流程實施輔導檢查報酬計劃績效目標績效輔導績效檢查績效改進績效管理循環(huán)實施輔導檢查報酬計劃以人為本尊重人提高人發(fā)展人鍛煉人以人為本的特定內涵與時代意義組織目標雙重目標達成雙贏工作績效個人目標能力提升績效考核激勵機制基層普通工作基層管理工作中層管理工作高層管理工作你你你你你你內部人才人才測評績效考核培訓評估人才內部晉升機制績效管理的三個側重點績效管理控制導向發(fā)展導向經營導向側重點比較控制導向發(fā)展導向經

15、營導向關注核心人人組織主要目的薪酬晉升績效改進戰(zhàn)略溝通溝通程度少多多需要者HR經理業(yè)務經理企業(yè)高層組織影響中高極高一個案例：純凈水配送流程（優(yōu)化前）訂水電話客戶接線員調度員送水員調度單訂水信息送水付款需求征詢業(yè)務員訂水信息客戶開發(fā)關鍵績效指標定義流程優(yōu)化之前職位關鍵績效指標1. 接線員需求信息準確性2. 調度員車輛效率送水及時性3. 送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度4. 業(yè)務員新客戶開發(fā)客戶滿意度回款存在的問題企業(yè)績效車輛利用效率低送水差錯率高送水及時性差客戶滿意度低員工績效職位承擔了不合適的績效指標同一績效指標由不同職位負責，出現(xiàn)問題時，相互之間扯皮推諉績效考核的結果存在很大的爭議一個案例

16、：純凈水配送流程（優(yōu)化后）自動撥號客戶接線員送水員送水付款業(yè)務員客戶開發(fā)CRM中央數據庫信息錄入信息錄入送水信息關鍵績效指標定義流程優(yōu)化之后職位關鍵績效指標1. 接線員需求信息準確性2. 送水員車輛效率送水及時性客戶滿意度回款3. 業(yè)務員新客戶開發(fā)達成的效果企業(yè)績效車輛效率顯著提高送水差錯率減少送水及時性問題得到很好的緩解客戶滿意度提高工作效率提高員工績效績效指標明確，由恰當的職位承擔避免了績效考核的結果的爭議結論企業(yè)中信息技術的應用必須以業(yè)務流程的優(yōu)化為前提優(yōu)化的業(yè)務流程必須有相應的管理手段保障績效管理必須著眼于業(yè)務能力的提升在業(yè)務模式成為競爭關鍵的今天，績效管理作為企業(yè)戰(zhàn)略指揮棒的作用必須

17、進一步加強績效管理的常見誤區(qū)績效管理就是績效考核績效管理就是為了加薪進級績效管理就是對員工嚴格控制績效管理就是經理們做的事重過去，輕未來重結果，輕計劃重短期，輕長期重局部，輕激勵重控制，輕管理重過程，輕導向重高層，輕基層重管理，輕參與績效管理的常見誤區(qū)績效考核的現(xiàn)狀與困境（1）食之無味，棄之不得調查表明：“如何建立有效的績效評估系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)的十大管理難題之首。（2）中國政府部門或企事單位中的常見評估模式1）“中國版的360度”評估方法及效果“ 三個一評”或“四個一評”2）年末總結事業(yè)單位中的常見評估模式3）年終考評企業(yè)中的常見評估模式績效考核的現(xiàn)狀與困境（3）企業(yè)績效評估中的困境1

18、）如何確立評估指標？ 定性？ 定量？2）如何確定評估指標的數量？ 多？ 少？究竟設置多少指標才算合理？3）如何進行績效評估結果的溝通？ 講什么？講多少？4）如何避免走過場？無論是認認真真，還是馬馬虎虎走過場？討論？ 鑒定？或者：只問結果，不問過程。5）如何在操作中不斷積累經驗和改進評估效果：積累什么經驗？哪些是值得改進的內容和技巧？6）如何將績效評估結果與獎勵相掛鉤：如何設計績效獎勵制度，掛鉤多少？問題：拉不下面子，標準不一?？冃Э己说默F(xiàn)狀與困境（4）主要缺陷 缺乏理念、溝通不力、獎懲無關、領導意志、中層管理者缺位。首先，缺乏明確導向的績效評估理念，不少企業(yè)將績效評估看成是一項單純的工作成績考

19、核活動，或者，將績效評估看成是一項單純的人力資源管理行為，是人力資源部門的事情，與管理或業(yè)務部門無關。其次，績效評估結果往往不溝通，評估完以后就被人力資源部門或企業(yè)領導束之高閣，或者溝通力度過大，將所有的績效評估結果在企業(yè)內張榜公布。此外，在績效管理上也缺乏持續(xù)的績效溝通理念和管理技術。 再次，績效評估結果不與獎懲掛鉤，評估完后放置一邊或束之高閣，或者，評估結果與職員總體報酬之間的關系不大，幾乎不會對被評估者的最終收入或職位的升遷有什么影響。 第四，由于缺乏明確的理念、績效評估結果不溝通，不與獎懲掛鉤，導致績效評估走過場的現(xiàn)象較為嚴重，最終的結果多數情況下是領導說了算。 最后，企業(yè)在設計和操作

20、績效評估制度時缺乏對中層管理者的績效評估，我們將這種現(xiàn)象稱為企業(yè)績效評估的中層管理者缺位，由此難以建立起企業(yè)內部績效評估體系或整套有效的操作管理模式?？冃Э己说默F(xiàn)狀與困境小測驗：控制績效評估結果的模擬 2個基本假設條件： 1）每個成員都不愿意被企業(yè)“出局”； 2）凡是倒數10名以內的成員都被強行“出局”。 采用中國式360度的績效評估方法，且評分比例分配如下：成員自評占30%；相互之間互評占65%；領導評占5%。每項評分的分值都在0-100分之間，最后按比例算出總分。問題：如果你是其中一員，請問最優(yōu)對策是什么？績效考核的現(xiàn)狀與困境績效考核的困難主觀的主觀偏差主觀的客觀偏差標準量化綜合平衡橫向比

21、較環(huán)境的作用不容易排除流于形式績效考核中逆向選擇：“劣幣驅逐良幣”和“搭便車”現(xiàn)象績效評價的誤區(qū)和解決的方法第一印象效應（首因效應）暈輪效應（光環(huán)效應）近因效應通過對某人的知覺而留下的最初印象，能以同樣的性質，影響著后來對他再次發(fā)生的知覺。改進辦法：增加評估次數或作不定期的評估。通過社會知覺獲得個體某一行為特征的突出印象，進而將此擴大成為他的整體行為模式。改進辦法：增加評估次數或作不定期的評估。指考核者在評估過程中受被考核者近期工作表現(xiàn)的左右，考核前的表現(xiàn)影響考核結果。改進方法：以客觀事實作為考核依據，對考核過程進行記錄，如關鍵事件法。績效評價的誤區(qū)和解決的方法定型效應趨中效應人們對某類社會對

22、象形成了固定的印象，并對以后有關該類對象的知覺發(fā)生強烈的影響。這也就是所謂社會刻板印象的作用。改進辦法：實施交叉評估或參考同事評估傾向于將被評估者所有的品質都評為平均或接近平均的水平 改進方法：強制比例法和對比法。極端傾向指考核者將業(yè)績評價定在兩個極端的傾向，不是失之過寬就是評定太嚴。改進辦法：統(tǒng)一標準、惟一考核者、考核比例分布與團隊業(yè)績掛鉤，強制比例法和對比法?？冃гu價的誤區(qū)和解決的方法類似誤差膨脹壓力指考核者對和自己具有相似特征和專長的被考核者給予較高評價，同我者必佳心態(tài)。改進辦法：交叉評估或加大客觀性指標如財務指標的權重。是指隨時間的推移，考核者對被考核者的評估分數有逐步提高的趨勢，但事

23、實上不一定是由于員工能力提高，而是對該員工的評價標準降低了。改進方法：有效的考核綜合應用(晉升、調配)，使不斷有新標準來適合能力提高者不適合替代指考核者在評估過程中選擇不當考核標準來替代。如以年資、熱心程度、整潔等非關鍵因素作為考核標準，或以個人主觀觀點代替客觀標準(記錄、工作成果等)作為評價標準。改進辦法：嚴格執(zhí)行KPI考核和關鍵行為指標考核這樣考核行嗎？問題剖析首先是每個崗位做這樣一個固定的考核量表有一定難度，要求這個崗位的工作相對固定，要求對該崗位了解得透徹；二是要找出崗位要求的工作和工作結果的各個方面，但你無法找全。你要是仔細挖掘，可以找到很多考核點，這樣我們做考核表的成本就太高了，而

24、工作一變，考核表的內容也得變；第三，考核表中有些內容也是需要判斷的，像工作主動、達到要求呀，都有彈性的成份，可能最終考核分都趨于一致或都很高，但實際工作并非很出色；問題剖析第四，這些重要的工作要素找到后，要通過權重表示他們的重要程度。但每個人優(yōu)缺點技能是不一樣的，有的工作對某個人來說很好做，但另一個人卻總也做不好，而且這樣的情況很多，顯得考核對員工個性的弱點關注得不夠；第五，它固定了考核內容，從而也就抹殺了工作中的創(chuàng)新、改善、進步。 企業(yè)在做績效考核的時候，遇到的“真正的問題”，是什么？ 錯誤的不是答案而是問題本身！HR經理受到誤導，對績效考核的認識存在完美主義的誤區(qū)，而探討所謂完美的績效考核

25、是一個謬誤，它使我們的目光偏離了企業(yè)的現(xiàn)實。績效考核自西方來，自然帶有非常濃厚的西方背景。西方企業(yè)在進行績效考核的過程當中，首先追求的不是有效，而是合法。破除“心魔”。問題是“如何做有效的績效考核”而不是“如何做完美的績效考核”。企業(yè)在做績效考核的時候，遇到的“真正的問題”，是什么？企業(yè)老總往往對績效考核認識不深，甚至把它作為萬能工具，抱有不切實際的期望，最終使得HR部門承受很大壓力。目前很多企業(yè)在導入績效考核體系的時候，把注意力過多地放在了績效考核體系的設計方面。“好”的績效考核體系的標準不在于所謂工具的先進，而在于與企業(yè)的匹配，體現(xiàn)的是有效原則，對于很多成長中的企業(yè)，尤其如此。HR切不可為

26、顯示自己的“高明”，把績效考核體系變成供自己“欣賞”和“把玩”的東西。西方績效考核的發(fā)展西方對于績效的關注，已經從員工層面，逐漸轉移到組織層面?？冃Э己说膶哟尾煌?，也帶來考核目的的多樣性。一般而言，一個完整的績效考核體系應當兼容組織層面和員工層面?？冃Э己说墓ぞ咭恢碧幱诎l(fā)展之中，近年來流行的KPI和BSC等工具，與其說是績效考核工具的發(fā)展，倒不如說是反映了西方管理學界對于績效考核的關注重點的演變。績效工作不是打補丁現(xiàn)在一般咨詢公司給予的建議是，對戰(zhàn)略進行梳理、流程進行再造、組織重新設計，然后再做績效考核。這種看似合理的邏輯有時會給企業(yè)帶來更大的麻煩，因為它忽略了變革的難度。就拿組織設計來說，很

27、多崗位的調整不是朝夕之間就能解決的，非要解決了崗位的問題再來考核，恐怕要等到猴年馬月。績效考核本身帶著不可調和的目的績效考核本身，帶有兩個不可調和的目的。一方面，它帶有管理的目的，希望通過這樣的手段來促進組織目標的實現(xiàn)；另一方面，它又帶有激勵的目的，希望在過程中，盡量照顧到每個個體的獨立存在。一箭雙雕只是金庸老先生的理想主義杜撰，現(xiàn)實當中，你不可能用一顆子彈同時射下兩只鳥。績效考核也是如此，在效率與公平之間，它必須進行取舍。績效考核模式選擇的原則匹配性原則：匹配性原則要求評估目的、評估基礎、評估能力與評估模式之間必須相互匹配。優(yōu)先性原則：匹配是偶然的，不匹配卻是普遍的，讓誰做一些調整來匹配誰，

28、這就成了一個問題。優(yōu)先性原則就是針對這個問題提出的。理論上講，應該是評估目的優(yōu)先，評估基礎和能力應該被調整以適應管理目的。然而，改革的代價高昂，使管理者有時不得不屈從于現(xiàn)狀。績效考核模式選擇的原則導向先于評估原則： 有時我們會找到一些非常好的關鍵業(yè)績指標，但卻沒有好的數據管理能力來支撐評估。導向先于評估原則建議盡量保留這些指標。工作中的一些體會考核的形式比內容更重要考核申訴的程序比結果重要考核系統(tǒng)只有與其他系統(tǒng)相結合才更有意義考核應該具有相對穩(wěn)定性考核為解決公司的其他人力資源管理問題提供了依據，但并不代表這些問題就能解決考核并非越復雜越好，是否適用最為重要在制定績效考核時，在目標上必須與高層管

29、理者保持一致，否則考核很難實施。主要內容企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)理解全面認識績效與績效管理績效考核的一些基本方法基于MBO的績效管理基于KPI的績效管理基于BSC的績效管理企業(yè)績效考核的主要模式（1）無定向崗位的績效評估模式1）360度績效評估模式 優(yōu)點：全面，具體。 不足：不確定性高。 基礎：文化不同而不同。 假設條件：每個局中人都愿意說真話。360度評估方法之一：中心點偏向直線經理或領導360度評估法 領導、主管、群眾、自我四個角度進行評分，乘以相應的權數，如20%、30%、30%和20%等。 同業(yè)務線上級部門經理360度績效評估法及其變型2）績效伙伴與績效合約評估模式 個人績效合約是指雇員

30、與其經理簽定的書面協(xié)議，記錄在一段具體的時間內必須取得的成績，而所取得的成績應對雇員和公司均有益。 符合委托代理均衡合同中的激勵相容原則要求。個人績效合約表主要績效范圍需求重要性權重潛在障礙預期目標指標行動計劃企業(yè)績效考核的主要模式 企業(yè)績效考核的主要模式績效伙伴與績效合約評估模式的好處在于可以優(yōu)先處理未來一段時期內最重要的改進工作，并將這項工作集中精力來完成。此外，雙方為未來開展的績效評估確立了共同而明確的目標、標準和程序，避免雙方對評估標準或目標在理解上發(fā)生偏差而產生誤會。這種模式的缺點是評估結果與績效獎勵掛鉤需要制定進一步的操作細則，以及需要對績效的質量或檔次進行獨立的橫向比較。 企業(yè)內

31、部建立績效伙伴與績效合約關系的主要意義在于，評估者與被評估者之間通過合約確定了雙方明確的評估目標、標準、手段和預期結果。企業(yè)績效考核的主要模式3）強制分布績效評估模式按照優(yōu)秀、優(yōu)良、良好、中等、稱職、不稱職等形式的等級制度，強制將項目、部門、團隊，乃至全體員工進行績效拉差，并強制規(guī)定相應的比例。例如，部門內部必須強制出現(xiàn)5%的不稱職或差的績效評估結果。評論：企業(yè)內部不是所有的部門都適合采用這種績效評估模式。思考：企業(yè)內部哪些部門適合采用強制分布法，哪些部門不適合采用強制分布法？（2）面向基層崗位的績效評估模式 1）生產記錄法 崗位實時記錄。該模式適合于生產流程型企業(yè)采用。 2）排序法按照完成績

32、效向上排名。該模式適合于制造型企業(yè)采用。 3）減分法按照預定目標向下減分。該模式適合于制造型企業(yè)采用。 4）打分法制定不同的指標給予評分。 5）自我考評法自我評分或評估。 6） 對照法 A、B生產線競賽對照；ABC銷售團隊業(yè)績對照；A、B項目績效對照等。 7） 統(tǒng)籌平衡法中國版360度評估法。企業(yè)績效考核的主要模式員工績效考核量表員工姓名： 職務： 考核日期：工作部門： 工號： 評估人：工作績效維度績效等級最差：1差：2 中：3良：4優(yōu)：5工作質量工作數量工作紀律設備維護與物耗創(chuàng)新意識與行為考核意見： 考核人簽名：員工簽名： 人力資源部門審核意見：員工意見： 負責人簽名：最差：不能完成任務差：

33、勉強完成任務中：基本完成任務良：完成任務較好優(yōu)：完成任務特別杰出工作績效的行為觀察量表 1）電話銷售代理（TSA）能夠了解顧客的需求，及時提供準確的信息，服務周到、熱情 幾乎沒有 常常有 1 2 3 4 52）TSA能提供一些與銷售相配套的服務 幾乎沒有 常常有 1 2 3 4 53）TSA未能告知顧客服務項目的轉變 幾乎沒有 常常有 1 2 3 4 54）不能借助于計算機存儲系統(tǒng)來解答顧客的特殊要求 幾乎沒有 常常有 1 2 3 4 5行為錨定等級評定法（Behaviorally anchored rating scale, BARS） 通過一張等級表反映不同的業(yè)績水平，對每種等級進行舉例，

34、描述員工的特定行為。7把握長遠盈利觀點，與客戶達成伙伴關系6關注顧客潛在需求，起到專業(yè)參謀作用5為顧客而行動，提供超常服務4個人承擔責任，能夠親自負責3與客戶保持緊密而清晰的溝通2能夠跟進客戶回應，有問必答1被動的客戶回應，拖延和含糊回答評語法描述被評估者的長處與短處，以及提出改進的建設性意見雇員姓名： 工作類型：舉例說明雇員的有效行為：舉例說明雇員的無效行為：為了改變雇員的無效行為應（已經）采取哪些措施？雇員的工作描述需要修改嗎？ 不 是解釋原因：上級評估者的評語（對有效/無效行為產生的環(huán)境及背景也可做一些解釋）：被評估者的評論（也可以對有效/無效行為產生的環(huán)境及背景也可做一些解釋，同時可做

35、相關評述）： （簽名并不意味著被評估者同意上述評價，只表明已閱讀過）被評估者簽名、日期 上級評估者簽名、日期績效管理與公司戰(zhàn)略目標二一部門一部門二部門三流程組織的績效考核市場產品服務公司戰(zhàn)略目標部門績效考核流程績效考核個人績效評估平衡計分法關鍵績效指標法資質模型法目標管理(MBO) 與關鍵業(yè)績指標體系(KPI) 是現(xiàn)時國內最常用的績效管理類型0102030405060708075662424187目標管理(MBO)行為主導 (BARS)資質基礎 (Competency)關鍵業(yè)績指標 (KPI)平衡計分卡 (BSC)其他國內現(xiàn)行的績效管理類型主要內容企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)理解全面認識績效與績效管

36、理績效考核的一些基本方法基于MBO的績效管理基于KPI的績效管理基于BSC的績效管理MBO（Management By Objectives)管理專家德魯克1954年在其名著管理實踐中最先提出。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務，必須轉化為目標?！比绻@個領域沒有目標，這個領域必然被忽視。因此，管理者應該通過目標多下級進行管理。目標管理的基礎：目標的力量目標管理的基礎：目標的力量給你以明確方向感，使你了解自己行為的目的；使你清晰地評估自己的行為，進而正面檢討自己的行為；讓你從忙亂中轉到自己的工作重心；讓你在沒有看到結果之前，產生延

37、續(xù)的信息和動力。什么是目標？目標：是一個組織各項管理活動所指向地終點。目標的特性系統(tǒng)層次性多樣性網絡化可考核性目標設置的原則技術部工作計劃分解示例職位序號任務目標客戶服務秘書1提高電話接聽質量2提升客戶服力滿意度3按時完成銷售計劃4向關鍵客戶電話推薦新產品符合SMART原則的目標示例職位序號任 務 目 標客戶服務秘書1提高電話質量，于10月25日前按照公司規(guī)定100完善客戶檔案資料2本月內確?？蛻敉对V率為零3本月計劃完成回款200萬，完成銷售目標300萬。4在八大系統(tǒng)用戶中推薦公司新產品KW100和DWN 600，確保于10月28日前與八大系統(tǒng)中每位用戶進行一次有價值的市場交流。輸出：電話交流

38、記錄，關于DW100，QWN600的市場調查反饋報告。傳統(tǒng)的設定目標的方法現(xiàn)代目標管理的內涵關于目標管理的幾點解釋目標管理的基本原則目標管理的最高境界目標管理的問題目標管理的內在邏輯關系MBO成功的要素主要內容企業(yè)人力資源管理的系統(tǒng)理解全面認識績效與績效管理績效考核的一些基本方法基于MBO的績效管理基于KPI的績效管理基于BSC的績效管理KPI (key performance indicators)，關鍵業(yè)績指標KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實施效果的關鍵指標，其目的是建立一種機制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉化為內部過程和活動，以不斷增強企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)取得高效益。使考核體系不僅成為激勵約束手段，更成為戰(zhàn)略實

39、施工具。通過員工的個人行為、目標與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實施工具。是對傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新：戰(zhàn)略導向的KPI指標體系在評價、監(jiān)督員工行為的同時，強調戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。KPI的功能層層分解公司目標，形成整個公司的“價值場”企業(yè)目標KPI視圖企業(yè)目標戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效考核體系的區(qū)別戰(zhàn)略導向的KPI體系一般績效考核體系假設前提假定人們會采取一切必要的行動以達到事先確定的目標假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標假定人們不清楚應采取什么行動以實現(xiàn)目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標

40、體系的設計與運用都是為戰(zhàn)略服務的以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個人的行為服務指標的產生在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產生通常是自下而上根據個人以往的績效與目標產生的指標的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標與競爭的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標的構成及作用通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結果，也傳遞了產生結果的過程以財務指標為主，非財務指標為輔，注重對過去績效的評價(what)，且指導績效改進的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體系與戰(zhàn)略的關系與KPI的值、

41、權重相搭配，有助于推進組織戰(zhàn)略的實施與組織戰(zhàn)略的相關程度不高，但與個人績效的好壞密切相關人與文化技術創(chuàng)新制造優(yōu)秀顧客服務市場領先利潤和增長案例：某公司KPI的分解方法(1/3)我們追求的是在XXX領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。案例：某公司KPI的分解方法(2/3)工作氛圍文化能力人與文化產品多樣性響應市場的速度研究開發(fā)的有效性技術創(chuàng)新供應商管理物料管理質量改善制造優(yōu)秀服務質量培訓客戶主要項目管理顧客服務市場份額營銷網絡市場形象市場競爭力市場領先資產管理收入管理成本管理利潤和增長案例：某公司KPI的分解方法(3/3)要素目標序號主要測量指標市場

42、份額精確把握細分市場，洞曉顧客多樣化的產品需求，致力于市場滲透，贏得高速成長1市場和產品份額的增長程度2引領產品革新運動3產品組合在新市場的占有率4產品組合在現(xiàn)有市場的占有率5維持和延展產品生命周期的能力營銷網絡建設、運營一個高效率、有效的分銷網絡1營銷費用降低率2顧客增長率3顧客保有率4回應顧客請示的時間5贏得競爭對手的客戶的數目6新客戶的成長情況7分銷渠道管理市場形象在國內乃至全求范圍拓展公司的品牌知名度1品牌認知2市場期望與實際感受的品牌形象差異程度建立KPI指標的基本思路“FAST”：即組織功能分解法（Function Analysis System Technique）“PAST”：

43、即工作流程分解法（Process Analysis System Technique） 職責范圍PASTFAST工作職位最終客戶“FAST”思路公司一級部門二、三級部門職位業(yè)務重點 公司級KPI部門級KPI子部門KPI員工績效衡量指標“PAST”思路供應商流程周期C客戶消耗的資源D輸入A輸出B缺陷E缺陷E滿意度F效果： 缺陷E 客戶滿意度F效率： 輸入/輸出（B/A） 輸出/資源（B/D） 周期C建立企業(yè)KPI體系的三種方式基于建立KPI體系的兩條主線，通常有三種方式來建立企業(yè)的KPI體系依據部門承擔責任的不同建立KPI體系依據職類職種工作性質的不同建立KPI體系依據平衡記分卡建立KPI體系。

44、依據部門承擔責任的不同建立KPI體系主要強調部門從本身承擔責任的角度，對企業(yè)的目標進行分解，進而形成評價指標，這種方式的優(yōu)勢在于突出了部門的參與，但是有可能導致戰(zhàn)略稀釋現(xiàn)象的發(fā)生，指標可能更多的是對于部門管理責任的體現(xiàn)，而忽略了對于流程責任的體現(xiàn)。組織目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標系統(tǒng)目標部門目標部門目標依據部門承擔責任不同建立KPI體系示例部 門指標側重指標名稱市場部市場份額指標銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率客戶服務指標投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率經營安全指標貨款回收率，成品周轉率，銷售費用投入產出比生產部成本指標生產效率，原料損耗率

45、，設備利用率，設備生產率質量指標成品一次合格率經營安全指標原料周轉率，備品周轉率，在制品周轉率技術部成本指標設計損失率質量指標設計錯誤再發(fā)生率，項目及時完成率，第一次設計完成到投產前修改次數競爭指標在競爭對手前推出新產品的數量，在競爭對手前推出新產品的銷量采購部成本指標采購價格指數，原材料庫存周轉率質量指標采購達成率，供應商交貨一次合格率人力資源部經營安全指示員工自然流動率，人員需求達成率，培訓計劃完成率，培訓覆蓋率依據職種分解策略目標提升客戶滿意研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種生產積種營銷職種降低成本研發(fā)職種指標1指標2指標3市場職種生產職種營銷職種依據職種分解策略目標基于職類職種劃分建立

46、的KPI體系，突出了對組織具體策略目標的響應。各專業(yè)職種按照組織制定的每一項目標，提出專業(yè)的響應措施。但是，這種設置指標的方式增加了部門的管理難度，有可能出現(xiàn)忽視部門管理責任的現(xiàn)象。而且依據職種工作性質確定的KPI體系更多的是結果性指標，缺乏驅動性指標對過程的描述。依據職類職種建立KPI體系示例職類職種職種定義指標名稱管理服務類財經負責資產的計劃，管理，使用與評估工作，對企業(yè)財經系統(tǒng)的安全與效益承擔責任預算費用控制，支出審核失誤率，獎金調度達成率人力資源開發(fā)依據戰(zhàn)略要求，保障人才供給，優(yōu)化人才結構，提高員工整體素質，對人力資源管理與開發(fā)系統(tǒng)的有效運營承擔責任員工自然流動率，人員需求在率，培訓計

47、劃達成率，核心人才流失率市場類營銷支持及時有效地為營銷活動提供支持與服務，對企業(yè)的產品與服務品牌的認知度，忠誠度，美譽度承擔責任市場占有率，品牌認知度，投訴處理率，客戶檔案完整率營銷從事產品市場拓展與商務處理工作，及時滿足客戶需求，對企業(yè)產品的市場占有率與覆蓋面承擔責任銷售目標達成率，銷售增長率，銷售費用投入產出比，貨款回收及時完成率采購保障原輔料的有效供應，對原輔料的質量以及供應的及時有效承擔責任采購任務達成率，采購價格指數，供應商一次交貨合格率技術類工藝技術從事原料倉儲，生產工藝的技術支持工作，保障生產工藝準確實施，預防保養(yǎng)生產線，對生產環(huán)節(jié)的高效支憲承擔責任設計及時完成率，技術服務滿意度

48、，生產設備技術故障停臺時數研發(fā)從事產品及相關技術等的研發(fā)與創(chuàng)新工作，對確立產品及技術在行業(yè)中的優(yōu)勢地位承擔責任設計損失率，第一次設計完成到投產修改次數，單項目及時完成率依據平衡記分卡建立KPI體系依據平衡記分卡建立的企業(yè)KPI體系兼顧了對結果和過程的關注，但是基于戰(zhàn)略分解產生的全面的KPI體系還要同本年度指標的精細篩選相結合。戰(zhàn)略分解產生的是全面的體系，某一年度指標的具體采用必須經過經營檢討來確定。財務角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東投資者？客戶角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東投資者？內部流程角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東投資者？學習與發(fā)展角度我們以何種形象展現(xiàn)給股東投資者？愿景與戰(zhàn)略依據平衡記分卡建立

49、KPI體系示例指標類別指標側重指標名稱財務指標財力效益狀況銷售增長率，市場占有率，品牌認識度，銷售目標完成率，市場競爭比率資產運營狀況投訴處理及時率，客戶回訪率，客戶檔案完整率，客戶流失率償債能力狀況貨款回收率，成品周轉率，銷售費用投入產出比發(fā)展能力狀況銷售營業(yè)增長率資本積累率，總資產增長率，固定資產成新率，三年利潤平均增長率，三年資本增長率客戶指標價格狀況價格波動比率服務狀況促銷效益比率，客戶滿意度，客戶檔案完整率品牌狀況產品上架率，動銷率，投訴處理及時率，貨款回籠率，銷售收入完成率，信息反饋及流向，相對市場占有率內部運營指標質量狀況原輔料采購計劃完成率，原料質量一次達標率，正品率，工藝達標

50、率成本狀況采購價格綜合指數，原輔料耗損率，單位成品原輔料成本效率狀況配送及時率，設備有效作業(yè)率，產品供貨周期，生產能力利用率學習與發(fā)指標學習指標培訓覆蓋率，核心人才流失率，人才適配度發(fā)展指標技術與產品儲備度，產品產品創(chuàng)新程度KPI進一步指標的分析和選擇KPI體系建立以后，指標非常多，如果直接以這些指標進行監(jiān)控的話，主管們根本不可能對這幾十個指標給予同等的注意。因此，需要確定企業(yè)當期需要重點關注的關鍵業(yè)績指標。通常用三種方式來選擇KPI：一是外部導向法，即標桿基準法，通過選擇業(yè)界最佳企業(yè)或流程作為基準，來牽引本企業(yè)提升績效；二是成功關鍵分析法，即通過提煉本企業(yè)歷史成功經驗和要素進行重點績效監(jiān)控；

51、三是采用平衡記分卡思想的戰(zhàn)略目標分解法，即通過建立包括財務指標與非財務指標的綜合指標體系對企業(yè)的績效水平進行監(jiān)控。標桿基準法選擇KPI指標XA公司B公司C公司基準公司 本公司差異成功關鍵分析法選擇KPI成功關鍵要點分析，就是要尋找一個企業(yè)成功的關鍵要點是什么，并對企業(yè)成功的關鍵要點進行重點監(jiān)控。通過尋找企業(yè)成功的關鍵，層層分解從而選擇考核的KPI?；舅枷胧峭ㄟ^分析企業(yè)獲得成功或取得市場領先地位的關鍵因素，提煉出導致成功的關鍵業(yè)績模塊(又稱“KPI維度”)；再把業(yè)績模塊層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化考核與分析，須將素細分為各項指標，即KPI。步驟1：KPI維度分析關鍵成功要素是

52、保證企業(yè)組織目標實現(xiàn)的重要保障，也就是企業(yè)保持市場競爭力的關鍵環(huán)節(jié)，必須予以格外重視。企業(yè)要想達成組織目標，必須在這些關鍵領域保持較高的水平。提升客戶滿意客戶服務市場領先組織建設利潤增長步驟2：KPI要素解析解析過程主要是解決以下幾個問題：1）每個維度的內容是什么？2）如何保證這些維度的目標能夠實現(xiàn)？3）每個維度目標實現(xiàn)的關鍵措施和手段是什么？4）維度目標實現(xiàn)的標準是什么？市場領先市場競爭力市場拓展力品牌影響力利潤增長應收帳款費用控制純利潤組織建設人 員紀 律文 化客戶服務客戶滿意客戶資源管理步驟3 選擇KPI指標篩選的原則是：有效性，該項指標能夠客觀、最為集中地反映要素的要求；量化性，盡量使

53、用定量化衡量指標，避免憑感覺、主觀判斷來影響考核結果的公正、公平；易測算性，考核測算的數據資料能夠比較容易獲得，并且計算過程盡量簡單。市場領先市場競爭力市場拓展力品牌影響力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收人新客戶數量新業(yè)務營業(yè)收入增長市場宣傳的有效性步驟4 匯總形成分公司一級KPI表KPI維度KPI要素KPI市場領先市場競爭能力當期接待團次當期接待人次當期營業(yè)收入市場拓展能力新客戶數量新業(yè)務營業(yè)增長率品牌影響能力市場宣傳的有效性客戶服務客戶滿意度客戶對品牌認知度每團次客戶投訴數量客戶資源管理客戶檔案管理利潤增長應收帳款回款速度期限呆帳，壞帳數量費用控制辦公費用業(yè)務招待費用純利潤純利潤目標達成

54、率組織建設人員骨干人才離職率干部輸出數量紀律性總公司政策執(zhí)行情況文化員工綜合滿意指數步驟5 二級KPI的建立在成功關鍵分析法中，二級KPI的建立方法和一級KPI的建立方法基本雷同，只是分析的對象有所區(qū)別。任務完成成本控制組織建設客戶服務 優(yōu)秀的 職能 部門任務完成高質量速遞減少客戶投訴避免調配錯誤客戶服務指標1指標1指標1設定績效KPI的原則FEW原則Focus on Main AreaEmployee Join in Weight Trade多個評價者對同一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？

55、 任職者是否能控制該指標的結果？總資產收益率銷售營業(yè)利潤率總資產周轉率銷售營業(yè)增長率成本費用利潤率總資產增長率流動資產周轉率應收帳款周轉率存貨周轉率戰(zhàn)略目標分解法選擇KPI確定企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務價值樹分析 指標1指標2指標3指標4指標52.4%+7.1%-8.7%+9.6%+13%+5%關鍵指標敏感度分析指標敏感度分析，通常是將一個指標定為可變指標，而其他指標視為不變指標。當可變指標增加或減少某個固定的比率，而其他指標保持不變時，通過引起的企業(yè)總資產貢獻率或凈資產收益率變化的程度來決定指標的重要程度?？偨浝礓N售經理銷售員市場部經理產品經理訂貨專員配貨專員資金管理某事業(yè)部，組織結構如下：投資回報率稅前

56、利潤率資產周轉收 入毛 利費 用應收周轉存貨周轉應付周轉兩 金銷售毛利政策性返點市場費用訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制財務費用根據對業(yè)務價值創(chuàng)造過程的理解，分解盈利的關鍵驅動因素。其他銷售管理費用根據其業(yè)務流程，繪出其價值創(chuàng)造關鍵過程如下：投資回報率38稅前利潤率3.8資產周轉36天收入130000萬毛利10000萬毛利率7.7費用4800萬應收周轉36天存貨周轉54天應付周轉54天兩金合計250萬分解收入3000萬銷售毛利5政策性返點2.7市場費用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財務費用1000萬根據任務目標和資源狀況，對各級目標分解，并確定各級指標負責人如下：總經理銷售經理某

57、銷售員產品經理某銷售員產品經理市場部經理產品經理某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經理產品經理產品經理其他銷售管理費用2800萬相關經理銷售/產品經理產品/銷售經理銷售/產品經理積壓處理產品經理根據KPI價值樹，定義統(tǒng)一的數據庫和指標詞典、確定維護人員和維護周期，保證上述體系的運轉。根據KPI價值樹提取業(yè)績合同示例：崗位績效指標由結果指標與行為指標構成中層高層基層結果指標行為指標中高層管理者的績效目標中高層管理者作為企業(yè)或部門的負責人，主要工作就是領導和帶領團隊成員完成團隊目標，因此中高層管理者的績效目標就是其領導的團隊的目標戰(zhàn)略目標和經營重點部門職責企業(yè)KPI企業(yè)領導人績效指標部門KPI部門負責人

58、績效指標一級KPI體系二級KPI體系策略目標分解（平衡記分卡）KPI分解提取提取基層員工的績效指標來源于職位應負責任，體現(xiàn)對業(yè)務管理流程的技持，對部門管理的貢獻。來源于由戰(zhàn)略層層分解的部門目標，體現(xiàn)對業(yè)務執(zhí)行流程的技持，對流程終點的貢獻。對流程的貢獻？職位績效指標對部門的貢獻業(yè)務執(zhí)行流程業(yè)務執(zhí)行流程戰(zhàn)略目標和經營重點企業(yè)一級KPI部門二級KPI個人KPI個人行為指標職業(yè)化行為要求行為標準任職資格部門職責職位職責個人績效指標基層員工績效指標的內容基層員工的績效指標包括了個人承擔的KPI和行為指標兩部分，即結果性指標和過程行為指標的結合選擇、分解或設定員工關鍵績效指標主要原則與業(yè)務單位的經營目標相

59、關與員工的崗位職責直接相關體現(xiàn)各崗位工作重點體現(xiàn)業(yè)務單位的工作重點包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調支持的工作促使管理者集中注意力，為工作有限排序部門目標崗位1崗位2崗位KPI確定工作模塊1工作模塊1工作模塊1工作模塊1指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X指標X崗位KPI的確定具體到一個崗位的KPI主要是由部門目標分解得出的，但是分解過程往往要同崗位應負責任分析，工作模塊分析結合在一起。分解得出的指標要經過篩選，確定出確實能夠反映崗位績效的指標，作為崗位的KPI進行評價按崗位職責分解部門目標通常一個部門指標并不是由一個崗位承擔完成的，而是由幾個崗位共同承擔。但是往往

60、部門在分解指標的時候并不會以指標的形式分解，而是以布置工作的形式進行。這就要求員工在會后制定工作計劃，并提出具體的指標。部門目標部門指標1部門指標2部門指標3部門指標4崗位1崗位1崗位1 案例分析：C公司人力資源部績效管理專員年度KPI的確定C公司將1999年確定為企業(yè)的管理年，要求各部門在市場整體環(huán)境不是非常好的情況下，進行內部管理體制的改進和制度的完善。人力資源部在年初的時候確定了本年度部門的重點工作是在保證日常工作順利進行的情況下，完善業(yè)務操作流程和各項管理制度，并對下屬部門的管理人員進行培訓，培養(yǎng)一批熟悉人力資源各板塊業(yè)務的人力資源專業(yè)管理隊伍。 完善人力資源各項管理流程和制度（部門K