膜法水處理產(chǎn)品公司績(jī)效管理規(guī)劃

1、泓域/膜法水處理產(chǎn)品公司績(jī)效管理規(guī)劃膜法水處理產(chǎn)品公司績(jī)效管理規(guī)劃xx（集團(tuán)）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112351282 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112351282 h 3 HYPERLINK l _Toc112351283 二、 行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局 PAGEREF _Toc112351283 h 4 HYPERLINK l _Toc112351284 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112351284 h 5 HYPERLINK l _Toc112351285 四、 薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù) PAGEREF _Toc11

2、2351285 h 5 HYPERLINK l _Toc112351286 五、 薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo) PAGEREF _Toc112351286 h 8 HYPERLINK l _Toc112351287 六、 職位薪酬制度體系的主要類型 PAGEREF _Toc112351287 h 11 HYPERLINK l _Toc112351288 七、 職位薪酬制度體系的實(shí)施條件 PAGEREF _Toc112351288 h 14 HYPERLINK l _Toc112351289 八、 績(jī)效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn) PAGEREF _Toc112351289 h 16 HYPERLIN

3、K l _Toc112351290 九、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定 PAGEREF _Toc112351290 h 19 HYPERLINK l _Toc112351291 十、 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟 PAGEREF _Toc112351291 h 22 HYPERLINK l _Toc112351292 十一、 確定績(jī)效目標(biāo)的方法 PAGEREF _Toc112351292 h 24 HYPERLINK l _Toc112351293 十二、 確定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc112351293 h 26 HYPERLINK l _Toc112351294 十三、 績(jī)效計(jì)

4、劃的內(nèi)容 PAGEREF _Toc112351294 h 28 HYPERLINK l _Toc112351295 十四、 績(jī)效計(jì)劃的含義及特征 PAGEREF _Toc112351295 h 29 HYPERLINK l _Toc112351296 十五、 績(jī)效輔導(dǎo)的流程 PAGEREF _Toc112351296 h 32 HYPERLINK l _Toc112351297 十六、 績(jī)效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題 PAGEREF _Toc112351297 h 35 HYPERLINK l _Toc112351298 十七、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc112351298 h 3

5、7 HYPERLINK l _Toc112351299 十八、 績(jī)效溝通的原則 PAGEREF _Toc112351299 h 39 HYPERLINK l _Toc112351300 十九、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc112351300 h 40 HYPERLINK l _Toc112351301 二十、 組織機(jī)構(gòu)管理 PAGEREF _Toc112351301 h 42 HYPERLINK l _Toc112351302 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc112351302 h 42 HYPERLINK l _Toc112351303 二十一、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF

6、_Toc112351303 h 44產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析（一）推動(dòng)管理創(chuàng)新系統(tǒng)推進(jìn)西安全面創(chuàng)新改革試驗(yàn)。以軍民深度融合發(fā)展和統(tǒng)籌科技資源改革為主攻方向，以資本為紐帶、企業(yè)為主體、市場(chǎng)為導(dǎo)向，力爭(zhēng)在軍民深度融合、科技成果轉(zhuǎn)化、金融創(chuàng)新、人才培養(yǎng)和激勵(lì)、開放創(chuàng)新等方面取得重大突破，打造國(guó)家軍民深度融合創(chuàng)新示范區(qū)和“一帶一路”創(chuàng)新中心。健全創(chuàng)新服務(wù)體系。推進(jìn)政府職能從研發(fā)管理向創(chuàng)新服務(wù)轉(zhuǎn)變。完善創(chuàng)新評(píng)價(jià)和考核制度，推廣“延長(zhǎng)模式”。推動(dòng)金融與科技深度融合，構(gòu)建普惠性創(chuàng)新支持政策體系，促進(jìn)科技成果資本化、產(chǎn)業(yè)化。激發(fā)創(chuàng)新活力。推廣西安光機(jī)所、西北有色院創(chuàng)新模式，加快中國(guó)西部科技創(chuàng)新港建設(shè)。完善工研院運(yùn)行體制。

7、實(shí)行以增加知識(shí)價(jià)值為導(dǎo)向的分配政策，提高科研人員成果轉(zhuǎn)化收益分享比例。擴(kuò)大高校和科研院所自主權(quán)，改革科技成果使用、處置和收益管理辦法。（二）加強(qiáng)科技創(chuàng)新強(qiáng)化知識(shí)創(chuàng)新。加強(qiáng)管理、信息與通訊、材料、航空、航天等重點(diǎn)學(xué)科建設(shè)，建設(shè)一批基礎(chǔ)研究品牌學(xué)科和精品專業(yè)。依托國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室、國(guó)家工程中心及重點(diǎn)龍頭企業(yè)，建設(shè)國(guó)家實(shí)驗(yàn)室。加大基礎(chǔ)和應(yīng)用基礎(chǔ)研究，圍繞可能產(chǎn)生顛覆性突破的重點(diǎn)領(lǐng)域進(jìn)行戰(zhàn)略布局。增強(qiáng)技術(shù)創(chuàng)新。依托國(guó)家重大技術(shù)創(chuàng)新工程，組織實(shí)施省級(jí)重大科技專項(xiàng)。支持龍頭企業(yè)聯(lián)合高校、科研院所，組建100個(gè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)聯(lián)盟。吸引世界知名跨國(guó)公司和創(chuàng)新型企業(yè)來陜?cè)O(shè)立研發(fā)機(jī)構(gòu)，鼓勵(lì)省內(nèi)企業(yè)、高校、科研院所與國(guó)內(nèi)外

8、機(jī)構(gòu)建立科技合作機(jī)制。（三）強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新圍繞產(chǎn)業(yè)鏈部署創(chuàng)新鏈，圍繞創(chuàng)新鏈拓展產(chǎn)業(yè)鏈，推進(jìn)創(chuàng)新鏈與產(chǎn)業(yè)鏈雙向互動(dòng)，實(shí)現(xiàn)技術(shù)鏈、資金鏈、服務(wù)鏈融合發(fā)展。組織實(shí)施一批產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新重大專項(xiàng)，在智能制造、半導(dǎo)體集成電路、民用客機(jī)/貨機(jī)、無人機(jī)、增材制造、高分辨率對(duì)地觀測(cè)系統(tǒng)及應(yīng)用、北斗導(dǎo)航系統(tǒng)及應(yīng)用、DMTO（煤制烯烴）、生物育種、土壤污染防治等領(lǐng)域取得突破及示范應(yīng)用，超前部署石墨烯、量子通信、第五代移動(dòng)通信、自旋磁存儲(chǔ)等前沿技術(shù)研究，搶占產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點(diǎn)。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局膜產(chǎn)業(yè)具有較高的技術(shù)、資質(zhì)、人才、資金等行業(yè)壁壘，全球功能膜材料及其專業(yè)配套設(shè)備的市場(chǎng)高度集中，行業(yè)目前呈現(xiàn)寡頭壟斷局面。由于起步早、受重視，

9、歐美等發(fā)達(dá)地區(qū)膜產(chǎn)業(yè)在技術(shù)水平和市場(chǎng)空間上具有一定先發(fā)優(yōu)勢(shì)。隨著國(guó)家對(duì)功能膜材料及其相關(guān)領(lǐng)域的大力扶持、下游應(yīng)用領(lǐng)域的快速發(fā)展和成熟，我國(guó)已成為膜產(chǎn)業(yè)發(fā)展最快的地區(qū)之一，進(jìn)而促使我國(guó)膜產(chǎn)業(yè)上下游企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)水平、研發(fā)設(shè)計(jì)能力和全球供貨能力的不斷提高。必要性分析1、提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)，補(bǔ)充流動(dòng)資金將提高公司應(yīng)對(duì)短期流動(dòng)性壓力的能力，降低公司財(cái)務(wù)費(fèi)用水平，提升公司盈利能力，促進(jìn)公司的進(jìn)一步發(fā)展。同時(shí)資金補(bǔ)充流動(dòng)資金將為公司未來成為國(guó)際領(lǐng)先的產(chǎn)業(yè)服務(wù)商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅(jiān)實(shí)支持，提高公司核心競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬制度設(shè)計(jì)的依據(jù)（一）薪酬制度設(shè)計(jì)的理論依據(jù)大多

10、數(shù)企業(yè)的薪酬體系既有固定薪酬部分，如基本工資、職位工資、技能或能力工資、工齡工資等，又有浮動(dòng)薪酬部分，如效益工資、業(yè)績(jī)工資、獎(jiǎng)金等。企業(yè)薪酬體系中各部分所占的比例不同，企業(yè)所傳達(dá)的薪酬導(dǎo)向也是不同的。企業(yè)薪酬制度體系設(shè)計(jì)重點(diǎn)要考慮職位特性、人員特點(diǎn)、工作績(jī)效表現(xiàn)、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等因素，職位（position）要素影響員工的職位工資和基本工資，人員（person）要素影響員工的福利待遇，績(jī)效（performance）要素決定了員工的業(yè)績(jī)工資和獎(jiǎng)金，外部市場(chǎng)（market）狀況則影響員工薪酬的公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性。職位、人員、績(jī)效以及市場(chǎng)要素構(gòu)成了薪酬體系設(shè)計(jì)的4個(gè)關(guān)鍵因素，形成了薪酬設(shè)計(jì)的3P-M模式。

11、上述四種因素的不同比例組合，就形成了企業(yè)不同的薪酬制度體系?？?jī)效（performance）人員（person）職位（position）薪酬體系設(shè)計(jì)的3P-M模式在人力資源管理中，企業(yè)員工所獲得的薪酬主要取決于員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，這種價(jià)值和貢獻(xiàn)可以歸結(jié)為員工的工作業(yè)績(jī)。而業(yè)績(jī)的產(chǎn)生則是通過把一定的知識(shí)、技能和能力投入到特定的工作崗位上，并通過勞動(dòng)過程所產(chǎn)生的。理論上，員工的薪酬應(yīng)該根據(jù)其產(chǎn)生的工作業(yè)績(jī)來發(fā)放，即按照業(yè)績(jī)付酬。但是，由于很多員工的業(yè)績(jī)往往很難進(jìn)行直接衡量，有些業(yè)績(jī)還具有滯后性，再加上績(jī)效本身的波動(dòng)性和評(píng)價(jià)的主觀性等，使得根據(jù)業(yè)績(jī)來決定所有員工的薪酬在實(shí)踐中很難實(shí)現(xiàn)，而且不能有效

12、滿足員工需求并保持組織和工作的穩(wěn)定性。因此，人們不是直接根據(jù)業(yè)績(jī)來確定員工的薪酬，而是用業(yè)績(jī)產(chǎn)生的投入和過程要素來確定。由此形成了以職位為基礎(chǔ)的薪酬制度、以技能和能力為基礎(chǔ)的薪酬制度和以績(jī)效為基礎(chǔ)的薪酬制度三種基本薪酬制度體系。（二）薪酬制度設(shè)計(jì)的實(shí)踐依據(jù)不同的企業(yè)往往會(huì)選擇不同的薪酬制度，這種薪酬制度差異體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)員工不同方面的認(rèn)可度。比如，職位薪酬制度體現(xiàn)了企業(yè)因員工從事不同的崗位工作而對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)價(jià)值不同的一種認(rèn)識(shí)；技能薪酬制度則體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)不同技術(shù)、不同能力的員工對(duì)企業(yè)發(fā)展有不同推動(dòng)作用的一種認(rèn)識(shí)。在選擇最適合于企業(yè)的薪酬制度時(shí)，要結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況和需要加以判斷，具體可以考慮以下因

13、素。（1）企業(yè)的盈利水平。如果一個(gè)企業(yè)盈利水平較低，就要考慮操作簡(jiǎn)單的薪酬制度，如職務(wù)（或崗位）等級(jí)薪酬制度；如果企業(yè)盈利水平較高，可以考慮采用技能薪酬制度或組合薪酬制度等（2）企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度。如果企業(yè)所在行業(yè)的發(fā)展速度較快，那么就可以采用技能薪酬制度；如果行業(yè)發(fā)展速度緩慢，可以采用組合薪酬制度。（3）企業(yè)的結(jié)構(gòu)和規(guī)模。企業(yè)如果結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、層級(jí)較少，可以采用寬帶薪酬制度；若層級(jí)較多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜，可以考慮采用職位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企業(yè)規(guī)模較小，也不宜采用太復(fù)雜的薪酬制度，職位薪酬制度或技能薪酬制度就比較適宜。（4）薪酬管理成本。薪酬管理涉及經(jīng)濟(jì)、人力、技術(shù)等多方面企業(yè)資源的投入，所

14、以在設(shè)計(jì)薪酬制度時(shí)，必須綜合考慮企業(yè)多方面的成本，甚至包括機(jī)會(huì)成本。（5）適用人員的特征。企業(yè)薪酬制度的合理性還體現(xiàn)在其適用的對(duì)象上。比如，對(duì)于從事生產(chǎn)工作的工人，較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的計(jì)件工資制，如果要提高工人的技術(shù)水平，則可采用技能薪酬制度；對(duì)于專業(yè)技術(shù)人員，適宜采用技能能力或知識(shí)）薪酬制度；而對(duì)于高級(jí)管理人員，則比較適宜采用績(jī)效薪酬制度中的年薪制或股票期權(quán)制等。薪酬制度的含義及其設(shè)計(jì)目標(biāo)（一）薪酬制度的含義在現(xiàn)代企業(yè)制度體系中，薪酬制度是企業(yè)整體人力資源管理制度與體系的重要組成部分。從企業(yè)的生存與發(fā)展到戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，再具體到企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)員工和保持穩(wěn)定的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，無不體現(xiàn)著薪酬制度的

15、存在價(jià)值。所謂薪酬制度，就是指依據(jù)國(guó)家法律、法規(guī)和政策的規(guī)定以及市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，為規(guī)范薪酬分配行為所制定的系統(tǒng)性準(zhǔn)則、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)章實(shí)施措施方法和具體分配形式的總稱。廣義的薪酬制度包括薪酬等級(jí)制度、薪酬調(diào)整制度、薪酬發(fā)放制度、各種薪酬形式、薪酬激勵(lì)方案和薪酬基金管理等內(nèi)容；而狹義的薪酬制度主要是指企業(yè)的基本薪酬制度和輔助薪酬制度或者兩者的綜合?；拘匠曛贫戎饕毼恍匠曛贫?、技能（能力）薪酬制度和績(jī)效薪酬制度，輔助薪酬制度則主要包括特殊人員的薪酬制度和部分福利制度?？茖W(xué)有效的薪酬激勵(lì)機(jī)制能夠讓員工發(fā)揮出最佳的潛能，為企業(yè)創(chuàng)造更大的價(jià)值。薪酬制度是企業(yè)對(duì)員工給企業(yè)所做貢獻(xiàn)（包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，

16、付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)造）所付給的相應(yīng)的回報(bào)和答謝制度。在員工的心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動(dòng)所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對(duì)員工工作的認(rèn)同，甚至還代表著員工的個(gè)人能力和發(fā)展前景。（二）薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)薪酬制度的設(shè)計(jì)目標(biāo)如下，（1）吸引、激勵(lì)和留住人才。吸引、激勵(lì)和留住人才，是企業(yè)薪酬制度設(shè)計(jì)的根本目標(biāo)。薪酬制度只有具備內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)力，才能吸引優(yōu)秀人才，防止優(yōu)秀人才的外流；才能減少內(nèi)部矛盾，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性和潛能的發(fā)揮，提高薪酬的績(jī)效。（2）貫徹企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，體現(xiàn)企業(yè)核心價(jià)值觀，傳遞企業(yè)意圖的信息。企業(yè)薪酬制度不僅是一套對(duì)員工貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)并予以

17、肯定激勵(lì)的方案，它也是將企業(yè)戰(zhàn)略及文化轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)，以及支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。企業(yè)通過薪酬制度設(shè)計(jì)，將企業(yè)戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和核心價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為可以測(cè)量的行動(dòng)計(jì)劃和指標(biāo)，并借助激勵(lì)性的薪酬體系強(qiáng)化員工的績(jī)效行為，增強(qiáng)企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施能力，有力地促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過薪酬制度的設(shè)計(jì)，可以向管理者和員工傳遞相關(guān)的企業(yè)意圖信息，引導(dǎo)和強(qiáng)化員工行為與企業(yè)意圖保持一致性。（3）控制薪酬成本，提高薪酬績(jī)效。企業(yè)的薪酬投入都是有限的，為了實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，企業(yè)必須增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)功能，提高薪酬投入產(chǎn)出績(jī)效。因此，在薪酬制度設(shè)計(jì)中，需要更多地利用財(cái)務(wù)成本相對(duì)較低的內(nèi)在薪酬激勵(lì)形式，更好地運(yùn)用薪酬管理

18、的藝術(shù)和技巧，選擇更有效的薪酬模式，降低薪酬制度設(shè)計(jì)和運(yùn)行的成本，提高薪酬制度本身的績(jī)效。（4）促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。企業(yè)與員工都有其特定的目標(biāo)和追求，兩者既相互矛盾又相互聯(lián)系。就薪酬目標(biāo)而言.員工為了實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值希望獲取更高的報(bào)酬，而企業(yè)則為了有效利用資源和降低成本，希望以“較小的投入”換取較大的回報(bào)。如果兩種薪酬目標(biāo)直接沒有合適的接口和交集，企業(yè)付出的薪酬就無法激勵(lì)員工，更不能換回企業(yè)所期望的高回報(bào)；而員工的愿望和目標(biāo)被壓制，就會(huì)產(chǎn)生怠工心理，最終形成企業(yè)對(duì)員工不滿、員工對(duì)企業(yè)抱怨，企業(yè)績(jī)效下降、員工薪酬越來越低的惡性循環(huán)。反之，如果企業(yè)與員工通過薪酬分配結(jié)成有

19、機(jī)的利益共同體，就會(huì)形成薪酬激勵(lì)功能增強(qiáng)、企業(yè)績(jī)效越來越高的良性循環(huán)。因此，企業(yè)的薪酬制度設(shè)計(jì)應(yīng)當(dāng)能夠確保員工利益與企業(yè)利益對(duì)接，促進(jìn)企業(yè)與員工的共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。職位薪酬制度體系的主要類型（一）職位等級(jí)工資制職位等級(jí)工資制是指將職位按照重要程度進(jìn)行排序，然后確定薪酬等級(jí)的薪酬制度職位等級(jí)工資制主要有：一崗一薪制和一崗多薪制。1、一崗一薪制一崗一薪制是指一個(gè)職位只有一個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，凡是在同一崗位上工作的員工都按照統(tǒng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬。一崗一薪制的薪酬按照由低到高的順序排列，組成了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)崗位薪酬體系。在這一薪酬體系內(nèi)，崗內(nèi)沒有薪酬等級(jí)，員工上崗時(shí)采用“試用期”或“熟練期”的辦法，

20、期滿經(jīng)考核合格，皆可以按照職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)獲得薪酬收入。由此可見.一崗一薪制反映的只是不同崗位之間的薪酬差別，不反映崗位內(nèi)部的工作和相應(yīng)的薪酬差別。員工只有在變動(dòng)工作職位時(shí)才有可能提高自己的薪酬水平，如果企業(yè)想在不變動(dòng)員工工作職位的情況下提高員工的薪酬水平，就只有通過調(diào)整和提高職位薪酬標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)了。企業(yè)在實(shí)行一崗一薪制時(shí)，一定要對(duì)職位進(jìn)行全面、科學(xué)的分析，并對(duì)有關(guān)因素進(jìn)行評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)的具體內(nèi)容包括：職位責(zé)任范圍及責(zé)任程度、職位對(duì)員工的技能水平要求、職位勞動(dòng)強(qiáng)度、職位勞動(dòng)條件等，通過評(píng)價(jià)得出職位的綜合分?jǐn)?shù)，據(jù)此確定職位（崗位）系數(shù)以及職位的薪酬額度。一崗一薪制的職位等級(jí)工資制度一般適合于專業(yè)化/自動(dòng)化

21、程度高、流水線作業(yè)、工種技術(shù)比較單一的工作崗位。2、一崗多薪制一崗多薪制是指在一個(gè)職位內(nèi)設(shè)置幾個(gè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，以反映職位內(nèi)部員工之間的勞動(dòng)差別的職位薪酬制度。一些企業(yè)的職位數(shù)量比較多，從管理成本角度分析，不可能為每一個(gè)職位都設(shè)立薪酬標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)只能將相近或相似的職位進(jìn)行合并以采取同一薪酬標(biāo)準(zhǔn)，這就造成同等級(jí)職位內(nèi)部存在工作差別的問題。為解決這一問題，一些企業(yè)在同一等級(jí)內(nèi)劃分檔次.員工在一個(gè)職位等級(jí)內(nèi)可以通過逐步考核而升級(jí)，直到其薪酬達(dá)到本職位最高標(biāo)準(zhǔn)。崗多薪制也需要進(jìn)行職位分析和職位評(píng)價(jià)。在職位評(píng)價(jià)時(shí)，企業(yè)可根據(jù)職位對(duì)上崗員工的最低技能要求、工作責(zé)任、工作強(qiáng)度等因素進(jìn)行評(píng)分，以此為基礎(chǔ)確定的職位系數(shù)

22、作為基本系數(shù)，再根據(jù)職位對(duì)上崗者較高的技能要求確定技能附加系數(shù)。職位基本系數(shù)與技能附加系數(shù)之和，即為職位技能綜合系數(shù)。員工以職位技能綜合系數(shù)為依據(jù)獲得的薪酬，才是該職位的最后薪酬崗多薪制比較適合那些職位劃分較粗、職位之間存在明顯工作差別、職位內(nèi)部的員工之間存在技術(shù)熟練程度差異的企業(yè)或部門。（二）職位薪點(diǎn)工資制薪點(diǎn)工資制是在職位評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，用點(diǎn)數(shù)和點(diǎn)值來確定員工薪酬的一種彈性薪酬分配制度。薪點(diǎn)工資制的突出特點(diǎn)是薪酬標(biāo)準(zhǔn)不是以金額表示的，而是用薪點(diǎn)表示的，而且點(diǎn)值的大小由企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益確定。職位薪點(diǎn)工資制的關(guān)鍵是確定員工的薪點(diǎn)數(shù)和薪點(diǎn)值.員工的薪點(diǎn)數(shù)是員工所在職位薪點(diǎn)、員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)以及企業(yè)

23、或部門預(yù)先規(guī)定的加分薪點(diǎn)等三項(xiàng)點(diǎn)數(shù)之和。員工所在的職位薪點(diǎn)可通過職位分析與評(píng)價(jià)（通常以勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等勞動(dòng)四要素為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)），得出每一個(gè)職位的等級(jí)和點(diǎn)數(shù)；員工個(gè)人的表現(xiàn)薪點(diǎn)可通過員工分類，比如普通員工、主管員工、技術(shù)員工等，不同種類的員工有各自的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，也可以把員工績(jī)效考核期內(nèi)的業(yè)績(jī)表現(xiàn)情況轉(zhuǎn)化為個(gè)人薪點(diǎn)的一部分；對(duì)于職位薪點(diǎn)和個(gè)人薪點(diǎn)不能表現(xiàn)的，而現(xiàn)階段又必須鼓勵(lì)和強(qiáng)調(diào)的合理因素，可以使用加分點(diǎn)數(shù)來體現(xiàn)，比如員工在本企業(yè)的工齡、學(xué)歷、職稱或作出的突出貢獻(xiàn)等，都可以作為加分薪點(diǎn)。至于薪點(diǎn)值的確定，則主要根據(jù)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的好壞來確定。可以把薪點(diǎn)值分為基值和浮動(dòng)值兩部分，

24、基值由企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益決定，浮動(dòng)值則由所在部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況決定。由于企業(yè)薪酬總額受企業(yè)效益制約，所以薪點(diǎn)值及員工收入都將隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的升降而相應(yīng)浮動(dòng)。職位薪點(diǎn)工資制使員工的薪酬分配直接與企業(yè)效益和員工個(gè)人的勞動(dòng)成果掛鉤，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場(chǎng)取向的要求。薪點(diǎn)基值與企業(yè)效益掛鉤，薪點(diǎn)浮動(dòng)值與企業(yè)所屬部門主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)掛鉤，使得職工的收入、所在部門的經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、企業(yè)的效益與市場(chǎng)聯(lián)系在一起。薪酬用薪點(diǎn)表示，比職位等級(jí)工資制更容易做到薪酬向一線關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，通過規(guī)定員工的個(gè)人薪點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，促使員工學(xué)習(xí)技術(shù)、提高業(yè)務(wù)素質(zhì)和績(jī)效水平，充分發(fā)揮了薪酬的激勵(lì)作用。職位薪酬制度體系的實(shí)施條件

25、企業(yè)在選擇實(shí)施職位薪酬制度體系時(shí)，必須對(duì)以下幾個(gè)方面的情況作出評(píng)價(jià)，只有滿足以下條件的企業(yè)才適合采用職位薪酬制度體系。（1）有明確、規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)的職位工作內(nèi)容。職位薪酬制度體系要求納入本系統(tǒng)中來的職位本身必須是明確的、具體的，企業(yè)必須保證各項(xiàng)工作有明確的專業(yè)知識(shí)要求，有明確的責(zé)任，同時(shí)這些職位所面臨的工作難點(diǎn)也是具體的、可以描述的。換言之，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)必須具備進(jìn)行職位分析的基本條件。（2）職位的工作內(nèi)容基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有太大的變化。只有當(dāng)職位的內(nèi)容保持基本穩(wěn)定，在短期內(nèi)不會(huì)有較大的變動(dòng)時(shí)，企業(yè)才能使得工作序列關(guān)系的界限比較明顯，不至于因?yàn)槁毼粌?nèi)容的頻繁變動(dòng)而使職位薪酬制度體系

26、的相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性受到破壞。（3）具有按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制由于職位薪酬制度體系是根據(jù)職位的價(jià)值而不是員工的價(jià)值支付報(bào)酬的，如果員工的能力與職位要求的能力不匹配，無論是高于職位的能力還是低于職位的能力，都會(huì)造成嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。因此，企業(yè)選擇職位薪酬制度體系，就必須保證按照員工個(gè)人的能力安排其合適的職位，既不能存在能力不足者擔(dān)任高等級(jí)職位的現(xiàn)象，也不能出現(xiàn)能力強(qiáng)者擔(dān)任低等級(jí)職位的情況。這就需要企業(yè)建立按照個(gè)人能力安排職位的崗位配置機(jī)制。（4）企業(yè)存在相對(duì)較多的職位等級(jí)。在實(shí)施職位薪酬制度體系的企業(yè)中，無論是比較簡(jiǎn)單的工作還是比較復(fù)雜的工作，職位等級(jí)都應(yīng)該足夠多，以確保企業(yè)能夠?yàn)閱T

27、工提供一個(gè)隨著個(gè)人能力提升從低級(jí)職位向高級(jí)職位晉升的機(jī)會(huì)和通道。否則，如果職位等級(jí)很少，大批員工在上升到一定的職位之后就無法繼續(xù)晉升，結(jié)果必然會(huì)阻塞員工的薪酬提升通道，加劇員工的晉升競(jìng)爭(zhēng)，損傷員工的工作積極性和進(jìn)一步提高技能和能力的動(dòng)機(jī)。（5）企業(yè)的薪酬水平要足夠高。在職位薪酬制度體系中，員工的主要收入來自職位本身，其他收入所占比重很少，而通過晉升提高薪酬水平不僅機(jī)會(huì)有限，而且需要一個(gè)較長(zhǎng)的過程。如果企業(yè)的總體薪酬水平不是很高，職位的等級(jí)又很多，處于職位序列最底層的員工得到的薪酬就會(huì)非常少，起不到維持和保障員工基本生活需要的作用，薪酬的激勵(lì)功能更是無從談起。因此，采用職位薪酬制度體系的企業(yè)，其

28、薪酬水平必須是足夠高的。第三節(jié)技能薪酬制度體系設(shè)計(jì)技能薪酬計(jì)劃則是為了配合這一系統(tǒng)而設(shè)計(jì)的，它鼓勵(lì)員工學(xué)習(xí)自我管理團(tuán)隊(duì)中需要完成的各項(xiàng)工作，有時(shí)甚至鼓勵(lì)員工去學(xué)習(xí)完成一個(gè)工廠中所有崗位上的工作，這些工廠中的人員結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)但是生產(chǎn)率卻很高。今天，技能薪酬制度體系在各類組織中的應(yīng)用日益普遍，其中一個(gè)主要原因，就是技能薪酬制度體系能夠滿足組織變革以及組織對(duì)員工靈活性的更高要求?，F(xiàn)代組織的層級(jí)比過去更少，結(jié)構(gòu)也更靈活，工作團(tuán)隊(duì)、實(shí)時(shí)生產(chǎn)系統(tǒng)、基于項(xiàng)目的工作系統(tǒng)、矩陣式管理以及虛擬型組織越來越普遍。這些變化一方面要求企業(yè)采用更為靈活的工作生活方式；另一方面也要求員工必須不斷地學(xué)習(xí)，增強(qiáng)自己的知識(shí)和技能，從

29、而能夠?qū)︻櫩偷囊笞鞒龈鼮殪`敏的反應(yīng)?？?jī)效薪酬制度體系的概念及特點(diǎn)績(jī)效薪酬，也叫績(jī)效工資（performancerelatedpay，PRP），是以員工的工作業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)支付的薪酬，支付的主要依據(jù)就是工作成績(jī)和勞動(dòng)效率。績(jī)效薪酬制度體系是以績(jī)效貢獻(xiàn)作為支付薪酬依據(jù)和基礎(chǔ)的一種薪酬制度。績(jī)效薪酬制度體系將業(yè)績(jī)和薪酬聯(lián)系起來，目的在于激勵(lì)員工更好地工作。但是在實(shí)際中，由于績(jī)效的定量不易操作，除了計(jì)件工資制和提成制（傭金制）外，績(jī)效薪酬制度體系更多的是依據(jù)員工的績(jī)效而進(jìn)行的基本薪酬調(diào)整和增發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)性工資，表現(xiàn)為對(duì)員工超額工作部分或工作績(jī)效突出部分所支付的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，旨在鼓勵(lì)員工提高工作效率和工作質(zhì)量。3

30、71e績(jī)效薪酬制度體系是以對(duì)員工績(jī)效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將薪酬與考核結(jié)果相掛鉤的薪酬制度，它的理論基礎(chǔ)就是“以績(jī)?nèi)〕辍薄？?jī)效薪酬制度體系注重對(duì)員工績(jī)效差異的評(píng)價(jià)、績(jī)效的差異反映了員工在能力和工作態(tài)度上的差異，而且員工的薪酬水平與員工的工作績(jī)效直接掛鉤。所以，績(jī)效薪酬制度體系強(qiáng)調(diào)以達(dá)到目標(biāo)為主要評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果。企業(yè)利用績(jī)效薪酬對(duì)員工進(jìn)行調(diào)控，以刺激員工的行為，通過對(duì)績(jī)優(yōu)者和績(jī)劣者收入的調(diào)節(jié)，鼓勵(lì)員工追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)每個(gè)員工的積極性，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?？?jī)效薪酬的前身是計(jì)件工資，其基本特征就是工資收入與個(gè)人績(jī)效掛鉤。與其他薪酬體系相比、績(jī)效薪酬制度體系的主要優(yōu)點(diǎn)如下：（1）通過將員

31、工薪酬與其業(yè)績(jī)掛鉤的方式，企業(yè)能夠更好地將企業(yè)目標(biāo)與個(gè)人業(yè)績(jī)結(jié)合起來，有利于企業(yè)人力資源使用效率的提高。（2）績(jī)效薪酬制度體系有利于薪酬向業(yè)績(jī)優(yōu)秀者傾斜，提高企業(yè)效率和節(jié)省工資成本。因?yàn)榭?jī)效薪酬實(shí)際上把工資變成了一種可變成本，這就減輕了組織在固定成本開支方面的壓力，使得組織可以根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況靈活調(diào)整自己的支付水平。與其他薪酬體系相比.績(jī)效薪酬不需要為了完成生產(chǎn)任務(wù)而對(duì)員工進(jìn)行過多的直接監(jiān)督，員工會(huì)受到一種內(nèi)在的激勵(lì)而自己去控制自己的工作速度和工作質(zhì)量，這樣，企業(yè)的監(jiān)督成本或代理成本也會(huì)大大降低。（3）員工薪酬與其可量化的業(yè)績(jī)掛鉤，可以促使員工關(guān)心自己工作的結(jié)果，打破“大鍋飯”體制，真正實(shí)現(xiàn)

32、了多勞多得，更具公平性。（4）績(jī)效薪酬制度體系突出了一種關(guān)注績(jī)效的企業(yè)文化，使員工認(rèn)識(shí)到薪酬與努力是成正相關(guān)關(guān)系的，這可以促使員工將其個(gè)人努力投入到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要活動(dòng)中去。（5）績(jī)效薪酬有利于吸引和留住那些高績(jī)效的員工。采用績(jī)效薪酬制度體系會(huì)使組織或部門中的員工主要由具有高能力、高成就動(dòng)機(jī)或者兩者兼?zhèn)涞娜私M成，同時(shí)淘汰那些業(yè)績(jī)不佳的員工。不過績(jī)效薪酬制度體系也存在一些潛在的缺點(diǎn)，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面（6）績(jī)效薪酬制度體系要求組織有一個(gè)嚴(yán)密、精確的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，但在實(shí)際運(yùn)作中，績(jī)效評(píng)價(jià)很難做到科學(xué)而準(zhǔn)確。在績(jī)效考核體系指標(biāo)設(shè)置不合理的情況下，往往會(huì)導(dǎo)致績(jī)效薪酬流于形式.從而產(chǎn)生更大的不公平

33、。（7）績(jī)效薪酬制度體系多以個(gè)人績(jī)效為基礎(chǔ)，這種以個(gè)人為中心來獲得獎(jiǎng)勵(lì)薪酬的制度不利于團(tuán)隊(duì)合作，而與團(tuán)隊(duì)績(jī)效掛鉤的薪酬制度也只適用于人數(shù)較少的、強(qiáng)調(diào)合作的組織。（8）績(jī)效薪酬制度體系容易導(dǎo)致員工之間或群體之間的競(jìng)爭(zhēng)，而這種競(jìng)爭(zhēng)有可能會(huì)忽視組織的整體利益，同時(shí)也容易造成員工只關(guān)注結(jié)果而不注重過程的現(xiàn)象（9）績(jī)效薪酬制度體系實(shí)際上是一種工作加速器，有時(shí)員工收入的增加會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出臺(tái)更為苛刻的產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)，這既有可能破壞組織和員工之間的心理契約，也有可能造成優(yōu)秀員工和普通員工之間的摩擦。另外，在許多績(jī)效薪酬確定和發(fā)放過程都存在討價(jià)還價(jià)的問題，這也可能增加管理層和員工之間產(chǎn)生摩擦的機(jī)會(huì)。績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確

34、定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重的確定過程，就是對(duì)擬評(píng)價(jià)指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。對(duì)于既定的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時(shí)其評(píng)價(jià)的結(jié)果也往往不同。對(duì)決策者來說，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評(píng)價(jià)結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種類，各自適用不同的基本原理。在績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、智慧、信息和價(jià)值觀對(duì)指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對(duì)判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計(jì)算

35、。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對(duì)重要性的初步信息的方式，最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個(gè)人意見法專家個(gè)人意見法是最簡(jiǎn)單的主觀判斷方法，它是熟悉績(jī)效評(píng)價(jià)的專家決策者個(gè)人根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)和對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)重要程度的認(rèn)識(shí)，從權(quán)重設(shè)定的引導(dǎo)意圖出發(fā)，對(duì)各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策。2、專家會(huì)議法專家會(huì)議法是通過組成評(píng)價(jià)專家組來判斷，避免由于個(gè)人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績(jī)效評(píng)估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評(píng)價(jià)對(duì)象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會(huì)議法可靠性較高，集中眾人

36、的意見能彌補(bǔ)個(gè)人知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、信息的不足，也可減少專家個(gè)人價(jià)值觀的影響；但存在耗費(fèi)時(shí)間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對(duì)會(huì)議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對(duì)背地分輪征求和匯總專家意見的一種主觀預(yù)測(cè)方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測(cè)過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到每一個(gè)專家不再改變自己的意見為止，這時(shí)專家的意見也趨向于一致，決策過程結(jié)束。德爾

37、菲法與專家會(huì)議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會(huì)議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長(zhǎng)，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請(qǐng)相關(guān)考績(jī)專家或有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)管理人員構(gòu)成一個(gè)小組，小組成員互不通氣，也不一起討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請(qǐng)他們獨(dú)立思考，要求每個(gè)人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對(duì)提出的全部備選意見進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個(gè)指標(biāo)權(quán)重的主要

38、因素有三個(gè)：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”，從三個(gè)維度打分；（2）指標(biāo)在三個(gè)維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；（3）指標(biāo)的綜合相加，再計(jì)算每個(gè)指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例?？?jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)步驟設(shè)計(jì)并建立組織績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟：（1）通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績(jī)效評(píng)價(jià)目的等，適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€(gè)層面的評(píng)價(jià)指標(biāo)，建立初步的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析，是建立健全的績(jī)效評(píng)

39、價(jià)指標(biāo)體系的有效方法，但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時(shí)，因需要較多的資料，對(duì)操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高，執(zhí)行成本比較高，一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績(jī)效指標(biāo)體系的組織。對(duì)于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè)，我們可以參考確定通用指標(biāo)，再加上對(duì)組織的整體把握建立初步的績(jī)效指標(biāo)庫。（2）初步劃分績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個(gè)層次的績(jī)效目標(biāo)，按照對(duì)績(jī)效目標(biāo)的影響程度對(duì)績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評(píng)價(jià)不可、非常需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)、需要評(píng)價(jià)程度低、幾乎不需要評(píng)價(jià)”等進(jìn)行分檔，

40、對(duì)初步的評(píng)價(jià)指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。（3）通過各個(gè)階層的管理者與員工之間的溝通，確定績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。在確定了績(jī)效指標(biāo)權(quán)重，并對(duì)績(jī)效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后，需要讓績(jī)效評(píng)價(jià)的利益相關(guān)者參與確定最終的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。職位層面的績(jī)效指標(biāo)需要基層員工與其上級(jí)討論確定，部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)和建立，可以增強(qiáng)評(píng)價(jià)主體和評(píng)價(jià)對(duì)象對(duì)績(jī)效指標(biāo)的認(rèn)可度，有利于績(jī)效管理工作的展開。（4）進(jìn)一步修訂和完善績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。為了使確定好的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)更趨合理，還應(yīng)對(duì)其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況，一種是評(píng)價(jià)前的修訂，通過專家調(diào)查法，將所確定的評(píng)價(jià)

41、指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問，征求他們的意見，修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系；另一種是評(píng)價(jià)結(jié)束后修訂和完善，根據(jù)績(jī)效評(píng)價(jià)及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評(píng)價(jià)指標(biāo)體系更加理性和完善。確定績(jī)效目標(biāo)的方法在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，通常會(huì)遇到以下兩種情況：一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這種情況下，在建立績(jī)效目標(biāo)時(shí)，需要以組織各部門職責(zé)和職能戰(zhàn)略為重點(diǎn)，以崗位職責(zé)為基礎(chǔ)，從上往下在工作業(yè)績(jī)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)體系。但指標(biāo)體系設(shè)計(jì)必須從整體上滿足組織管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性。就是說指標(biāo)和目標(biāo)值的設(shè)定仍然需要以組織發(fā)展需要為基礎(chǔ)進(jìn)行，而不能出現(xiàn)個(gè)人

42、業(yè)績(jī)完成得很好而部門或組織業(yè)績(jī)很差的現(xiàn)象。另一種情況是組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)明確、具體、可實(shí)行。這種情況比較容易建立相關(guān)績(jī)效目標(biāo)及指標(biāo)體系。但需要注意目標(biāo)設(shè)置和指標(biāo)提煉的全面性和可操作性，也就是在設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系時(shí)，要注意將組織的戰(zhàn)略目標(biāo)全面、合理分解到部門、個(gè)人，使戰(zhàn)略目標(biāo)得以順利落地。這種情況下比較常用的工具方法就是平衡計(jì)分卡。選擇什么樣的方法和思路來確定績(jī)效目標(biāo)，一方面與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門目標(biāo)是否明確、具體、可行有關(guān)，另一方面還與這種方法是否能抓住績(jī)效目標(biāo)制定過程中的關(guān)鍵點(diǎn)有關(guān)在確定績(jī)效目標(biāo)過程中，應(yīng)抓住的關(guān)鍵點(diǎn)主要有以下幾點(diǎn)：（1）不同層級(jí)人員績(jī)效目標(biāo)制定的原則不同。對(duì)高層人員可類

43、似于組織戰(zhàn)略指標(biāo)的制定，使用平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的制定。而對(duì)于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責(zé)進(jìn)行指標(biāo)的提煉。（2）績(jī)效目標(biāo)不同于工作計(jì)劃，需要嚴(yán)格遵循SMART原則。不論是組織、部門還是個(gè)人的績(jī)效目標(biāo)，目標(biāo)的個(gè)數(shù)在項(xiàng)最為適宜，太多就會(huì)成為具體的工作計(jì)劃，也會(huì)沖淡績(jī)效目標(biāo)的導(dǎo)向作用。（3）績(jī)效目標(biāo)背后的支撐是組織的相關(guān)制度、規(guī)范，是制度規(guī)范的綜合體現(xiàn)。許多管理者在制定績(jī)效目標(biāo)時(shí)試圖把所有的工作要求、規(guī)范都逐項(xiàng)體現(xiàn)在績(jī)效目標(biāo)中，這是一種認(rèn)證的誤區(qū)。應(yīng)當(dāng)記?。嚎?jī)效管理不是唯一的，不是萬能的，不能代替一切，必須與制度管理、團(tuán)隊(duì)管理、計(jì)劃管理等結(jié)合起來。（4）績(jī)效目標(biāo)的建立是

44、一個(gè)“先建立后完善”的過程。組織在建立各級(jí)部門及個(gè)人績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)先要求各級(jí)主管人員熟悉或掌握組織、部門及其崗位的工作流程、工作技巧，然后以此為基礎(chǔ)逐步優(yōu)化績(jī)效目標(biāo)，盡量做到簡(jiǎn)潔、有效，但不一定要非常完美。（5）績(jī)效目標(biāo)一定是管理者與員工雙方溝通后確認(rèn)的指標(biāo)。在分解與建立績(jī)效目標(biāo)過程中，上級(jí)主管一定要與下屬進(jìn)行充分的溝通，使下屬認(rèn)同個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，這一點(diǎn)最為重要。如果缺少雙方溝通交流以確認(rèn)績(jī)效目標(biāo)的環(huán)節(jié)，就無法確認(rèn)雙方是否達(dá)成一致意見，那么績(jī)效管理也就失去了最初推行的意義。對(duì)于業(yè)績(jī)類指標(biāo)有一定特殊性，指標(biāo)下達(dá)時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內(nèi)容不應(yīng)當(dāng)再是指標(biāo)值的大小，而是達(dá)成指標(biāo)的方式方法。比如

45、企業(yè)中的多數(shù)銷售類指標(biāo)都是硬性下達(dá)的指標(biāo)，這種情況下，雙方的溝通重點(diǎn)是如何完成和實(shí)現(xiàn)這些指標(biāo)。總之，在績(jī)效管理的過程中，要注意績(jī)效目標(biāo)是否按照規(guī)定流程進(jìn)行制定，方式選擇是否合理，是否能夠?qū)⒔M織的戰(zhàn)略指標(biāo)順利落地到部門、個(gè)人，還要注意在績(jī)效目標(biāo)設(shè)置過程中是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過這種方式建立起來的績(jī)效目標(biāo)和評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，才能真正使績(jī)效管理具有導(dǎo)向性和可操作性，才能保證最終績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果的有效性。確定績(jī)效目標(biāo)應(yīng)注意的問題績(jī)效指標(biāo)是用來評(píng)價(jià)和衡量員工績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)或期望值。在確定績(jī)效目標(biāo)時(shí)，應(yīng)同時(shí)確定評(píng)價(jià)績(jī)效的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。各級(jí)主管必須清晰地認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，只要確定一個(gè)目標(biāo)，就必須有衡量目標(biāo)的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)

46、，否則就無法對(duì)目標(biāo)進(jìn)行控制。除此之外，在確定部門的績(jī)效目標(biāo)時(shí)，還應(yīng)該注意以下幾個(gè)方面（1）重結(jié)果還是重過程。部門負(fù)責(zé)人除了帶領(lǐng)部門員工圓滿實(shí)現(xiàn)部門目標(biāo)之外，績(jī)效評(píng)價(jià)的過程也應(yīng)該合平規(guī)范。比如美國(guó)安然公司曾經(jīng)是世界500強(qiáng)企業(yè)，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個(gè)原因就是公司推行的以業(yè)績(jī)論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績(jī)效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類報(bào)表結(jié)果的好壞，而忽略對(duì)過程的監(jiān)控，使得公司經(jīng)營(yíng)管理者和員工行為短期化，最終導(dǎo)致公司的破產(chǎn)。從績(jī)效管理來講，只看結(jié)果有時(shí)候是很危險(xiǎn)的，要注意整個(gè)過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)也要注意過程中的正當(dāng)性，

47、而不能只注重結(jié)果（2）重員工認(rèn)同還是重管理者認(rèn)同。要讓員工對(duì)他的績(jī)效目標(biāo)有很強(qiáng)烈的認(rèn)同感，要讓員工深深地認(rèn)識(shí)到績(jī)效的設(shè)定是他可以達(dá)成的，這是部門管理者要做的激勵(lì)工作。員工要達(dá)到目標(biāo)，可能會(huì)有些障礙，可能會(huì)有一些困難，必須由部門管理者適當(dāng)?shù)亟o予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會(huì)把目標(biāo)達(dá)到與加薪聯(lián)系起來，即績(jī)效完成之后是否有其他的獎(jiǎng)勵(lì)措施。加薪、獎(jiǎng)勵(lì)措施等方面非人力資源部門的管理者可能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見，而不要直接向員工承諾，這一點(diǎn)要特別注意，因?yàn)檎麄€(gè)評(píng)價(jià)結(jié)果受到什么樣的獎(jiǎng)勵(lì)、獎(jiǎng)勵(lì)程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團(tuán)隊(duì)精

48、神還是重個(gè)人表現(xiàn)。部門績(jī)效的評(píng)價(jià)是希望部門整體有一個(gè)良好的表現(xiàn)，所以注重團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)，不一定需要超級(jí)明星，而是希望有超級(jí)團(tuán)隊(duì)。在做績(jī)效規(guī)劃的時(shí)候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒有達(dá)到組織規(guī)定的目標(biāo)，這樣的結(jié)果是沒有意義的。所以對(duì)于部門負(fù)責(zé)人而言，績(jī)效評(píng)價(jià)的重心就應(yīng)該放在部門績(jī)效上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績(jī)效綜合起來才會(huì)有組織的整體績(jī)效，組織發(fā)展了，然后才會(huì)有調(diào)薪升遷的人事決策，組織的發(fā)展與員工個(gè)人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開的。績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃是在新的績(jī)效周期開始時(shí)，管理人員和員工經(jīng)過討論，就員工在新的績(jī)效周期內(nèi)要做什么、為什么做

49、這些、需要做到什么程度、應(yīng)何時(shí)做完、員工的決策權(quán)限等問題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議的過程。具體而言，在員工的績(jī)效計(jì)劃中至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容本次績(jī)效周期內(nèi)所要達(dá)到的工作目標(biāo)和任務(wù)；本崗位在本次績(jī)效周期內(nèi)的工作要項(xiàng)；衡量工作要項(xiàng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重；工作結(jié)果的預(yù)期目標(biāo)；工作結(jié)果的測(cè)量方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)算公式；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的計(jì)分方法；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)統(tǒng)計(jì)的信息來源；關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的考評(píng)周期；在達(dá)成目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙；各崗位在完成工作時(shí)擁有的權(quán)力和可調(diào)配的資源；組織能夠?yàn)閱T工提供的支持和幫助以及溝通方式；其他需要說明的事項(xiàng)和要求。列入績(jī)效計(jì)劃的內(nèi)容，一般都是本崗位職責(zé)范

50、圍內(nèi)的重點(diǎn)工作。根據(jù)工作屬性、職責(zé)范81圍和工作特點(diǎn)，納入績(jī)效計(jì)劃的重點(diǎn)工作可分為兩類：常設(shè)性重點(diǎn)工作和階段性重點(diǎn)工作。常設(shè)性重點(diǎn)工作一般指一年中的每個(gè)月度或大多數(shù)月度都要開展和實(shí)施的重點(diǎn)工作。階段性重點(diǎn)工作一般指在時(shí)間上具有較為明顯的階段性或時(shí)段性特點(diǎn)的重點(diǎn)工作?？?jī)效計(jì)劃的含義及特征（一）績(jī)效計(jì)劃的含義績(jī)效計(jì)劃是指在進(jìn)行績(jī)效管理的組織中，管理者和被管理者在既有組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的指導(dǎo)下，設(shè)定統(tǒng)一的階段性目標(biāo)和一致的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，并據(jù)此建立包含承諾的計(jì)劃或契約的過程。在這一過程中，管理者和被管理者根據(jù)組織目標(biāo)和本工作單元的業(yè)務(wù)重點(diǎn)與工作職責(zé)781共同討論，以確定被管理者在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和達(dá)到

51、什么樣的績(jī)效目標(biāo)。制訂績(jī)效計(jì)劃的主要依據(jù)是組織目標(biāo)以及工作單元的職責(zé)，最關(guān)鍵的是管理者與被管理者在對(duì)被管理者的績(jī)效期望問題上達(dá)成共識(shí)，并在共識(shí)的基礎(chǔ)上使被管理者對(duì)自己的工作目標(biāo)作出承諾，最后就被管理者的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約。作為績(jī)效管理的起點(diǎn)，績(jī)效計(jì)劃階段是績(jī)效管理循環(huán)中最為重要的環(huán)節(jié)。在這一過程中，管理者與被管理者之間的雙向溝通、共同投入和參與是進(jìn)行績(jī)效管理的基礎(chǔ)。對(duì)企業(yè)而言，這一階段的主要任務(wù)就是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和管理目標(biāo)，圍繞部門的業(yè)務(wù)重點(diǎn)、策略目標(biāo)和KPI制訂部門的工作目標(biāo)計(jì)劃，然后再將部門目標(biāo)層層分解到具體員工，以形成員工的績(jī)效目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。（二）績(jī)效計(jì)劃的特征（1）績(jī)效計(jì)

52、劃是關(guān)于工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的契約。制訂績(jī)效計(jì)劃的過程就是管理者與員工就員工的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)形成契約的過程?？?jī)效契約常以目標(biāo)任務(wù)計(jì)劃溝通書的形式出現(xiàn)，并作為員工開展工作以及績(jī)效周期結(jié)束時(shí)對(duì)其績(jī)效完成情況進(jìn)行評(píng)價(jià)的依據(jù)。契約主要包括員工要達(dá)到的工作目標(biāo)和效果、各階段的目標(biāo)、結(jié)果的衡量和判斷標(biāo)準(zhǔn)、員工擁有的權(quán)利和決策權(quán)限、各項(xiàng)工作目標(biāo)的權(quán)重、為完成工作目標(biāo)而必須具備的技能等內(nèi)容。（2）績(jī)效計(jì)劃的主體是管理者和員工。績(jī)效計(jì)劃是由部門管理者和員工雙方共同制定的，管理者和員工是績(jī)效計(jì)劃的主體，組織人事部門只是外在的組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，不能對(duì)績(jī)效計(jì)劃包辦代替。績(jī)效計(jì)劃要想發(fā)揮應(yīng)有的作用，首先必須符合組織的目

53、標(biāo)，其次還必須為員工所認(rèn)可，具有心理挑戰(zhàn)性，這樣才能激發(fā)員工的工作積極性，保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通?？?jī)效管理由一個(gè)組織的人力資源部門主抓或統(tǒng)籌，也有組織專門組建相關(guān)的團(tuán)隊(duì)（比如由高層領(lǐng)導(dǎo)、組織部門、人力資源部門等參加的專設(shè)委員會(huì)等）進(jìn)行統(tǒng)籌安排。有人就據(jù)此認(rèn)為績(jī)效管理是主管組織人事或人力資源的領(lǐng)導(dǎo)的事，作為業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)，整天忙于業(yè)務(wù)工作任務(wù)，無暇顧及績(jī)效管理。事實(shí)上，績(jī)效管理對(duì)業(yè)務(wù)部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是一種非常有效的手段，而不是部門的負(fù)擔(dān)?？?jī)效管理應(yīng)該是業(yè)務(wù)部門管理者的日常工作內(nèi)容，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該由所在部門的管理者與被管理者（員工）共同設(shè)立。在這一過程中，人力資源部門的角色是組織者、輔導(dǎo)者和監(jiān)督者，業(yè)

54、務(wù)部門的管理者則是績(jī)效計(jì)劃的具體制定者和實(shí)施者。（3）績(jī)效計(jì)劃是一個(gè)雙向溝通的過程。所謂雙向溝通意味著在績(jī)效計(jì)劃制訂過程中管理者與員工雙方都有責(zé)任，建立績(jī)效契約不僅僅是上級(jí)管理者單方面地提出工作要求，下級(jí)必須被動(dòng)地去執(zhí)行，也不僅僅是被管理者自發(fā)地設(shè)定工作目標(biāo)，而是雙方共同討論，就被管理者的工作目標(biāo)、時(shí)限、標(biāo)準(zhǔn)及所需資源取得一致意見的過程，離開了雙方積極主動(dòng)的心理參與，這一過程難以實(shí)現(xiàn)。（4）績(jī)效計(jì)劃是全員參與的過程?？?jī)效計(jì)劃的制訂是一個(gè)自下而上的目標(biāo)確定過程，通過這一過程會(huì)將個(gè)人目標(biāo)、部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績(jī)效計(jì)劃的制訂也應(yīng)該是一個(gè)員工全面參與管理、明確自己的職責(zé)和任務(wù)的過程

55、，是績(jī)效管理一個(gè)至關(guān)重要的環(huán)節(jié)。這是因?yàn)椋挥袉T工知道了組織或部門對(duì)自己的期望，他們才有可能通過自己的努力達(dá)到期望的目標(biāo)。（5）績(jī)效計(jì)劃特別重視員工的參與和承諾。社會(huì)心理學(xué)關(guān)于態(tài)度改變的研究表明，當(dāng)人們參與了某項(xiàng)決策的制定過程時(shí)，與沒有參與這一過程相比較，他們會(huì)傾向于更加堅(jiān)持這一決策，面臨不同的立場(chǎng)挑戰(zhàn)時(shí)也不會(huì)輕易放棄原來的立場(chǎng)，參與程度越大，態(tài)度改變的可能性越小。因此在制訂績(jī)效計(jì)劃時(shí)，讓員工參與計(jì)劃的制訂，通過管理者與被管理者之間的充分溝通達(dá)成一致并簽訂正式的績(jī)效契約，相當(dāng)于員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃中的內(nèi)容作出了很強(qiáng)的公開承諾，這樣在績(jī)效實(shí)施階段，員工就會(huì)傾向于堅(jiān)持自己的承諾，即使遇到困難也會(huì)履行績(jī)效

56、計(jì)劃?？?jī)效輔導(dǎo)的流程在績(jī)效管理過程中，績(jī)效輔導(dǎo)是連接績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效評(píng)價(jià)的重要中間環(huán)節(jié)?？?jī)效輔導(dǎo)不是簡(jiǎn)單的績(jī)效糾錯(cuò)，其本身也是一個(gè)管理過程?？?jī)效輔導(dǎo)的完整流程可以用GROW模型。（1）設(shè)定目標(biāo)。管理者必須首先明確員工應(yīng)該履行或?qū)崿F(xiàn)的績(jī)效目標(biāo)，確認(rèn)其現(xiàn)有行為和工作結(jié)果與目標(biāo)的差距，進(jìn)而實(shí)施績(jī)效診斷和輔導(dǎo)。在明確目標(biāo)時(shí)應(yīng)綜合考慮組織、崗位及流程（客戶）目標(biāo)，確保目標(biāo)是科學(xué)、合理的。（2）績(jī)效診斷?？?jī)效具有多因性特征，一個(gè)員工的績(jī)效優(yōu)劣可能取決于多個(gè)因素而不是單一因素，而且在不同情境下各因素的影響作用也可能不同，所以應(yīng)從員工、管理者和環(huán)境三方面綜合分析診斷。在員工方面，如果員工所采取的行動(dòng)本身不正確，

57、工作過程中努力不夠，或者知識(shí)、技能不足都有可能導(dǎo)致績(jī)效不良。而員工對(duì)組織或管理者的要求理解有誤，或是目標(biāo)不明確，缺乏激勵(lì)也可能是造成績(jī)效不良的原因。在管理者方面，一是管理者做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴(yán)、施加不恰當(dāng)壓力等；二是管理者沒有做該做的事情，比如沒有明確工作要求，沒有對(duì)員工給予及時(shí)反饋，不給員工提供輔導(dǎo)、教育和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)等在環(huán)境方面，工作場(chǎng)所、團(tuán)隊(duì)氣氛等都可能對(duì)員工績(jī)效產(chǎn)生影響。這些具體的環(huán)境因素包括：工具或設(shè)備不良、原料短缺、不良工作條件（噪聲、光線、空間以及其他干擾等）、同事關(guān)系、工作方法等。（3）策略選擇。如果發(fā)現(xiàn)員工需要改進(jìn)的地方很多，則最好選取一項(xiàng)重要且容易進(jìn)行的改進(jìn)項(xiàng)目率先

58、開始。多個(gè)問題同時(shí)進(jìn)行，很可能由于壓力過大而導(dǎo)致失敗。選擇績(jī)效改進(jìn)的要點(diǎn)就是綜合考慮每個(gè)擬定項(xiàng)目所需的時(shí)間、精力和成本因素，選擇用時(shí)較短、精力花費(fèi)較少以及成本較低的項(xiàng)目，同時(shí)要爭(zhēng)取員工的認(rèn)可。選擇了績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)并對(duì)影響的因素有了比較清晰的認(rèn)識(shí)后，就要考慮解決問題的途徑和方法。員工本人可以采取的行動(dòng)包括：向管理者或有經(jīng)驗(yàn)的同事學(xué)習(xí)，觀摩他人的做法，參加組織內(nèi)外的有關(guān)培訓(xùn)，參加相關(guān)領(lǐng)域的研討會(huì)，閱讀相關(guān)的書籍，選擇某一實(shí)際工作項(xiàng)目，在管理者指導(dǎo)下訓(xùn)練等。管理者可以采取的行動(dòng)包括：參加組織內(nèi)外關(guān)于績(jī)效管理、人員管理等方面的培訓(xùn)，向組織內(nèi)有經(jīng)驗(yàn)的管理者學(xué)習(xí)，向人力資源管理專家咨詢等。在環(huán)境方面，管理者

59、可以適當(dāng)調(diào)整人員分工、加強(qiáng)交流來改善團(tuán)隊(duì)氛圍，對(duì)工作設(shè)備和環(huán)境進(jìn)行改善等。（4）績(jī)效輔導(dǎo)策略選擇的另一個(gè)重要問題是輔導(dǎo)時(shí)機(jī)的選擇?？?jī)效輔導(dǎo)時(shí)機(jī)通常選擇在員工面臨工作困難、工作技能和知識(shí)有待提高、工作環(huán)境發(fā)生變化等條件下。比如員工在工作中遇到障礙或者難以解決的問題希望得到幫助時(shí)，管理者可以傳授給員工一些解決問題的技巧，而員工的工作行為或結(jié)果不符合標(biāo)準(zhǔn)而其自身尚未發(fā)覺時(shí)，管理者也應(yīng)及時(shí)給予提示和輔導(dǎo)以糾正其不當(dāng)行為或觀念。（5）實(shí)施改進(jìn)。選擇好績(jī)效輔導(dǎo)的策略和時(shí)機(jī)后，績(jī)效輔導(dǎo)就進(jìn)入實(shí)施改進(jìn)階段。這一階段首先要對(duì)員工的工作方法、工作結(jié)果及時(shí)進(jìn)行非正式評(píng)價(jià)，據(jù)此提出這些行為、結(jié)果可能的影響與后果，在此

60、基礎(chǔ)上制定出包括時(shí)間、任務(wù)、責(zé)任人及期望在內(nèi)的改進(jìn)計(jì)劃，以此進(jìn)行輔導(dǎo)。實(shí)施輔導(dǎo)的程序通常是：首先通過管理者的講授或提供榜樣，然后進(jìn)行演示，再讓員工把演示嘗試應(yīng)用于工作實(shí)踐中，管理者通過觀察員工的表現(xiàn)，對(duì)員工的績(jī)效提升和改進(jìn)給出評(píng)價(jià)，如果取得進(jìn)步就予以表揚(yáng)或鼓勵(lì)，如果績(jī)效提升和改進(jìn)不明顯則可給予再輔導(dǎo)，直到滿意為止?？?jī)效輔導(dǎo)過程中應(yīng)注意的問題（1）績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)突出重點(diǎn)，重視對(duì)員工能力的指導(dǎo)。作為上級(jí)，面對(duì)眾多下屬員工.身上承擔(dān)著很多的責(zé)任，很難有時(shí)間去跟蹤并指導(dǎo)每位下屬員工的每一次具體發(fā)生的問題或每個(gè)需要改進(jìn)的方面。在這種情況下，管理者應(yīng)該把精力放在那些對(duì)完成關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)或已制定的工作目標(biāo)所需能力