贏在執(zhí)行力專業(yè)講座余世維

1、當前文檔修改密碼：8362839余世維：贏在執(zhí)行力（一） 第一講:執(zhí)行力的衡量標準 按質按量完成自己的工作任務 改革開放以來，所有企業(yè)都特不熱衷于學習，企業(yè)內部有專門多的培訓，企業(yè)在每一個階段都有不同的需求，前陣子大伙兒首先探討的是治理團隊，后來發(fā)覺那個團隊需要看不見的軟件也確實是企業(yè)文化來推動，因此大伙兒又來探討企業(yè)文化的問題；后來大伙兒看到世界企業(yè)與我們國家的企業(yè)開始競爭的時候，我們又開始探討企業(yè)變革的問題；后來我們發(fā)覺領導的一句話，墻上的一句標語不能貫徹下去的時候，我們又開始講執(zhí)行力。 “執(zhí)行力”本來不是中國常用的字，它是從“”翻譯過來的，按中國人的適應是叫“貫徹力度”。最近，在國內上演

2、一個連續(xù)劇叫走向共和，那個連續(xù)劇給我們專門多反思。在看康熙王朝，雍正王朝，哪怕是宰相劉羅鍋，我們都會專門過癮 ，但一看走向共和，不是割地確實是賠款，總覺得心中專門郁悶，我就利用那個連續(xù)劇談兩個問題，也確實是與今天的執(zhí)行力有點關系的問題。首先先看那個地點的兩句話：慈禧太后揮霍北海海軍軍費，而明治天皇則拿出自己的私鈔票來擴建海軍，一天只吃一頓飯。那個問題講明了，中日戰(zhàn)爭的勝負不是靠武器，而是靠人。 日本那個國家天生就沒有資源，它始終與我們處在一種專門微妙的關系中。我研讀中國近一百年來的歷史，發(fā)覺一個專門有意思的情況，當中國強大或剛要強大的時候，中日就要發(fā)動戰(zhàn)爭。大概由日本覺得他們的資源天生要仰賴中

3、國造成的吧。 目前，中國只剩下臺灣問題了，假設在那個問題上又發(fā)生一場中日戰(zhàn)爭，我們假設時刻定在 2015 年左右，那么我們考慮一下，中國有沒有做好預備呢？中國與大和民族的真正差異在哪里呢？ 甲午戰(zhàn)爭后，當時有 話專門有意思 ，“被打敗的老師想勝利的學生學習”。結果中國就派了專門多留學生到日本去學習，中國的留學生認為只要把共和體制引進來就好了。他們沒有想到改造國民性是專門重要的。事實上全世界的人的智商差不多上查不多的，關鍵是在于人的思想和觀念。我們沒有理由不是世界強國，也沒有理由幾次輸給日本。中國的國民性應該要強大起來。一個企業(yè)也是如此，執(zhí)行力那個問題講穿了確實是思想，觀念，只有改造了職員的思想

4、，才能解決第二個問題，確實是專門多人一聽到執(zhí)行力，就講底下執(zhí)行不行，看起來董事長，總經理沒有情況一樣，事實上不是，執(zhí)行力不行要從上開始檢討，因此執(zhí)行力確實是上下左右都要一起貫徹。什么時候領導與職員一起座下來探討執(zhí)行力，這才叫真正的研究執(zhí)行力。 1、三位企業(yè)家對治理的看法 首先我們先看看國內外知名企業(yè)家對執(zhí)行力的看 。我們先以這三個企業(yè)治理大師也就是三個治理者開始今天的話題。首先是中國聯(lián)想總裁柳傳志，第二位是 GE總裁杰克韋爾奇，第三個是戴爾電腦的麥克爾戴爾。 首先看一下柳傳志，先簡單地介紹一下他，在2003 年國內最具阻礙力企業(yè)家的評選中，名列第二的確實是柳傳志。他對執(zhí)行力的看法是這么一句話“

5、所謂執(zhí)行力確實是選拔合適的人員到恰當?shù)膷徫簧稀?，這是他對執(zhí)行力的一種看法。柳傳志找到誰去執(zhí)行呢？他擢升了楊元慶。我們看看楊元慶的介紹，1964 年 11 出生于安徽，浙江人，中國科技大學計算機碩士，去年他當選中國杰出企業(yè)家第一名。他所領導的聯(lián)想電腦 96 年成為國內個人電腦第一名，96 年開始聯(lián)想電腦成為國內第一，那個記錄一直維持到今天。楊元慶講阻礙他成長最大的人一個是我的父親，一個是聯(lián)想的總裁柳傳志。這講明柳擢升了楊，楊 柳希望貫徹了下來。這就是柳對執(zhí)行力的看法。 我們再來看看杰克韋爾奇，他是通用退休的 CEO，他講“GE最痛恨官僚主義，我們杜絕將資源白費在行政體系上的做法，摒棄所有漂亮外殼

6、的打算和預算”。他認為所謂執(zhí)行力確實是把所有阻礙執(zhí)行力的做法，阻礙執(zhí)行力的漂亮空殼子統(tǒng)統(tǒng)拿掉。在中國，我們第一個確實是把國企拿出來改革，一個是把國企拿出來轉制，所有專門多股份公司都在紛紛上市。我們差不多上中國人，在中國一般的企業(yè)都大大少少存在一些官僚主義，所謂官僚主義確實是吃飯時注意領導坐在那兒是一種官僚，開會的時候注意領導坐在那兒是官僚，什么情況功從上開始，過從下開始。今天我們都講與國際接軌，不單是硬件的接軌，更重要的是軟件的接軌。 我們看看杰克韋爾奇的接班人，這是他的接班人是美國通用新總裁，伊梅爾特。2003年世界 CEO第 名，他繼承了韋爾奇的心愿，給 GE帶來更輝煌的業(yè)績。 第三個老總

7、確實是，邁克爾戴爾，他講的所謂執(zhí)行力是什么呢，確實是職員在每一個時期都一絲不茍地切實執(zhí)行。在國內，我們企業(yè)都專門重視執(zhí)行力。然而，他們可能只在某一個階段會專門重視，在某一個時期又不重視了。事實上，企業(yè)應該在每一個環(huán)節(jié)，每一個細部，每一個人都要執(zhí)行到位，力求完美。他還專門年輕，報刊雜志都沒有報道他是否有接班人。但這并不重要。 2、案 例 平安保險董事長馬明哲和伊利集團董事長鄭俊懷 我們來復習一下這三位先生對執(zhí)行力的看法。柳?，韋爾奇?，戴爾?。 我們看一下執(zhí)行力的定義。大學教授特不喜愛把一個簡單的問題搞得專門復雜，以示他做了專門多的研究。然而今天，我們做企業(yè)，做治理，我的方法是要把問題簡單化，越

8、簡單，越容易明白，越容易觸動最好 執(zhí)行力最簡單的定義是什么？執(zhí)行力確實是按質按量完成自己所被指定的工作和任務。就這四個字羅，按質按量。 我先拿企業(yè)做案例。然后再提出問題，再進行自己的分析。 在那個單元里我的案例是平安保險的董事長馬明哲和伊利集團董事長，接下來我的問題是從韓國三星的崛起反思國人對執(zhí)行力的態(tài)度，我的分析是如何去檢查部署的執(zhí)行力。 首先看平安保險。首先看一下它的董事長，2003 年最具阻礙力的中國企業(yè)家評選排名第 17 位的確實是馬明哲。去年平安保險來一個安達信過來的唐小姐，被任命為首席執(zhí)行官，她剛剛任職二個星期就被免職了，我們沒有必要研究什么緣故會這么快免職的緣故，然而我們要明白馬

9、先生有一個特點確實是特不強勢。我們看看他對執(zhí)行力的看法。平安保險在這幾年的進展特不行，它的成長大伙兒有目共賭，馬先生的觀點第一個是：沒 執(zhí)行力就沒有核心競爭力。我們再考慮一下：什么是核心競爭力？它靠什么來保障？事實上確實是靠執(zhí)行力來保障。另外他還提到一個“怪圈現(xiàn)象”，高層怨中層執(zhí)行不行，中層怨下面的職員執(zhí)行不行，事實上今天不管高層中層，假如每一個階層，每一個環(huán)節(jié)都一絲不茍，按質按量完成，那么還有什么執(zhí)行力的問題？又有什么好怪來怪去呢。 現(xiàn)在我們再來看一下什么叫做核心競爭力。還記得我剛才講的話嗎。作為一個治理者講什么話要讓底下的人要一聽就明白。朋友們，假如不人問你你們公司有核心競爭力嗎？你如何回

10、答？這最簡單的定義確實是：從顧客的觀點看，我們的東西沒有什么能夠替代；從競爭者的觀點看，我們的能力不可模仿。這兩個里面不管講到哪一個差不多上核心競爭力。 我舉一個例子。確實是麥當勞。它有它的核心競爭力。在你們吃薯條的時候，你有沒有 意到它的薯條含糖和含淀粉量差不多上有嚴格標準的嗎？假如這邊的馬鈴薯不合標準，它寧愿用美國冷凍集裝箱從美國運過來。臺灣的麥當勞不是用臺灣的馬鈴薯，因為臺灣的馬鈴薯不合乎美國的標準，因此他們確實是從美國冷凍后運過來的。因此，他們的產品是不可替代的。在麥當勞，牛肉餅 20 分鐘賣不掉就丟掉。因此，麥當勞和肯底基來中國以后，有專門多人學習，但是真正學成功的差不多沒有。 中國

11、企業(yè)假如要去模仿，那么你要注意兩個：第一，你有沒有不可替代的東西；第二，你能不能 100% 地模仿他們。 伊利集團的鄭老總，也給了我們有關執(zhí)行力的兩個啟發(fā)。第一，好的執(zhí)行力一定要有好的治理團隊。一個好的團隊必須要有一批人來做。還有第二句話，領導要以身作則，人力資源就能夠發(fā)揮最大的執(zhí)行力。 3、問題從韓國三星的崛起來看待國人對待執(zhí) 力的態(tài)度 現(xiàn)在我要開始導入自己的問題和分析了。 執(zhí)行力要從領導開始，而領導要以身作則。我們來看看問題。從韓國三星檢討我們國人的執(zhí)行力態(tài)度。我拿韓國三星的崛起，反思中國人執(zhí)行力什么緣故不行。李健熙是韓國三星的董事長，事實上三星不是他創(chuàng)立的，是他爸爸創(chuàng)立的，將那個兒子送到

12、日本早稻田大學讀書，跟他講到日本好好學習日本如何做的，回來研究韓國人應該如何樣做。他從日本早稻田大學畢業(yè)之后到韓國三星擔任干部，他爸爸過世之后擔任董事長。他擔任了五年董事長之后，就開始研究公司出了什么毛病，1987 年李健擔任三星集團董事長屆滿五年，診斷出各關系企業(yè)情況如下：三星電子癌癥第二期。三星重工營養(yǎng)失掉。三星建設糖尿病。三星化工先天性殘廢，一開始就不應該存在。1993 年 7 月李健熙在三星集團東京會議上發(fā)言，“我們三星 顯只有二流水準，簡直太不象話了，什么緣故需要售后服務呢？什么緣故不將產品制造到可不能發(fā)生問題呢？”“職員制造出不良的產品，也可不能丟臉或者生氣”。 李健熙對手下的日本

13、職員講話，這句話是在日本東京講的，各位日本職員，聽講你們做情況都力求完美，是不是你們有兩條標準，替日本老總做事就特不完美，替三星就不如此做呢？日本代表就站起來講了，事實上不是如此的，韓國三星舍命打電話過來催，我們就顧不到品質了。李健熙講往常事差不多上我們的錯，我們就不要再追究了，從改日開始，哪怕只做一個冰箱一個彩電一個微波爐，都要做好。從那天開始，韓國三星在日本的公司做的每一個微波爐、彩電、冰箱都做的特不行。三星哲學確實是如此的，哪怕只做一個產品也要做好。 后來李健熙講“從我開始改變，除了妻兒一切換新”。我最觀賞這句話，“ 我開始改變”，假如一個領導者沒有方法從自己開始改變，那個變革是做不到的

14、。 終于韓國三星的目標出來了，“2010 年往常，三星電子躋身世界前三強：美國 GE，日本 SONY，韓國三星”.我可能不錯的話，我想 2006 年那個目標就能夠實現(xiàn)。 我們現(xiàn)在來研究一下國人對執(zhí)行力的態(tài)度。我個人認為有四點。 第一，對執(zhí)行的偏差沒有感受，也不覺得重要。去年 10 16 日，中國神州 5 號飛空，這確實是一件振奮人心的大事。在國外，有專門多人講，你們確實不得了，歷史上把人送到太空中的只有三個國家，第一是前蘇聯(lián)，第二是美國，第三確實是中國了。然而，你們中國每次做電池都做不行？做螺絲都做不行呢？確實是無所謂，覺得不重要。 第二，個性上不追求完美。事實上完美是一種素養(yǎng)，一種品質。我爸

15、爸喜愛吃飯之后喝點小酒，我在國內買過專門多酒給他喝，有一次 買了瓶國內的名酒給他，還專門小心的拿著毛衣裹著放在箱里回家，拿回家時一看只剩三分之一了，有三分之二被毛衣喝掉了，因為瓶塞漏了?！安畈欢?、大概、馬馬虎虎、還能夠”是中國人的口頭禪。 第三，在職責范圍內，可不能自己盡責處理一切問題。 我們來看一個案例。這句話是誰講的，“世界上怕就怕認真，共產黨最講認真”。這是毛主席講的。我們的先看一個案例，美國大的汽車公司尼桑，賠了七年，終于決定將法國合作伙伴卡諾斯請過來管日產。因為他管的專門好，日產專門快盈利，大伙兒尊稱他為文藝復興的棋手，是被評為世界第八的 CEO ，他講一句話值得大伙兒學習，“我的工

16、作差不多態(tài)度是不怕考驗，輕松自如的應付突發(fā)事件，在工作中始終保持緊張感”。所謂輕松自如的應付突發(fā)事件，是沉得住氣，然而自己隨時要保持緊張感，我要提醒各位，是緊 不是慌張，是放下不是放棄，是隨和不是隨便，確實是這三句話。 在國內一介紹到卡諾斯，就會講到“營造緊張感”，作為一個老總，要營造緊張感。他講 ，“我不是那種每天只在辦公室應付幾個小時，其余大部分時刻得在高爾夫球場上渡過的”。日本主管有一個毛病，官一大了就開始學打高爾夫了。聽講卡諾斯到公司不到一個月，公司的主管就統(tǒng)統(tǒng)不打高爾夫了。 第四，對“要求標準”不能也不想堅持。 什么東西都有標準，一旦那個標準不能也不想堅持，就沒有執(zhí)行力了。 俄國巴倫

17、支海的兩次核艇沉淪差不多上因為“生銹”。這確實是因為沒有在細節(jié)上的堅持。這是能夠悲痛，不可原諒的。 4、分析你如何檢查部署的執(zhí)行力？ （那個地點我有六個地點，用連接線把六個句子連成三句話。） 第一：確定項目的總指揮，讓他擁有充分的權利與資源。 美國二次大 戰(zhàn)打了一個專門窩囊的戰(zhàn)爭，確實是越戰(zhàn)。弗蘭克斯是第二次大戰(zhàn)的英雄，是越戰(zhàn)的總指揮，是一級上將，事實上一個胡志明并不是專門厲害，美國越戰(zhàn)取名為有限度戰(zhàn)爭，讓他們打的縮手縮腳。之后美國不再打有限度的戰(zhàn)爭，總指揮要有專門大的權利。 因此，我們檢查部屬的執(zhí)行力的時候，首先要研究一下誰是項目的總指揮，他是否能夠充分地調度資源，是否被授權調動一切，是否能

18、夠把高端的旨意解碼成能夠執(zhí)行的 動作、步驟和細節(jié)？ 第二：每個人都要緊緊地盯住同時隨時調整。那個過程中要養(yǎng)成回報的適應。國內常常用匯報，講到回報專門多人以為是報答的意思，不是，我們講的是回頭報告的意思。所謂回報，是甲對乙有要求，乙要對甲有反饋。假如下面的職員沒養(yǎng)成回報的適應，那么進行隨時緊盯。 我認為，回報有兩個意義，第一讓上司放心，第二，休正，一 旦發(fā)覺問題就進行修整。如此一來就可不能脫鉤，不脫鉤就能保證貫徹下去。 第三：做老實的總結，開會，研討會，公文，報愁少報喜，檢討過錯，檢討過失，檢討損失。每一個季度，沒一個月，每一年都要做總結。 第四、錯誤的人選應當撤換。 麥當勞賺了那么多鈔票，然而

19、第 47 年終于出現(xiàn)了虧損，將麥當勞嚇了一跳，就將總經理換了下來?，F(xiàn)在大伙兒看到的并不是被換掉的，而是換回來的。他事實上退休了，結果他一退休麥當勞就虧鈔票了，麥當勞請他重新回來操作，怎么講寶刀未老，一回來就開始賺鈔票了，這證明有時候完全是人的問題。2002 年第四個財季，麥當勞出現(xiàn)了上市以來的第一次虧損，然而2003 年第一個財季，麥當勞的業(yè)績大幅度的上揚，不同的人有不同的結果。 余世維：贏在執(zhí)行力（二） 第二講:執(zhí)行力的三個核心 人員流程、 戰(zhàn)略流程、運營流程 再來講執(zhí)行力的三個核心，人員、戰(zhàn)略和運營，我先用華潤集團總裁寧高寧和上海申沃執(zhí)行副總干頻做案例，然后我提出自己的看法，這三個核心到底

20、誰應該在前面。最后我用一封致加西亞的信事實上是一篇文章來講明什么緣故我們在這三個里面有誤失。 1、 案 例 華潤集團總裁 寧高寧 上海申沃執(zhí)行副總 干頻 首先是華潤集團總裁寧高寧。華潤集團這兩年的表現(xiàn)特不行，寧高寧去年當選國內企業(yè)家第 13 名，他有這么一句話：“戰(zhàn)略正確不能保證公司的成功，成功的公司一定是戰(zhàn)略方向與戰(zhàn)術執(zhí)行力都到位”。戰(zhàn)略只能告訴你方向正確，戰(zhàn)術告訴你是否能夠執(zhí)行。戰(zhàn)略一旦出來，只剩下執(zhí)行了。戰(zhàn)略與戰(zhàn)術合起來才能成功。 我們再看一下另一位，上海申沃汽車執(zhí)行副總，是做大客車的，他們的母公司是上海汽車。我們先簡單地介紹一下上海汽車。胡茂元當選中國 企業(yè)家第 19 名，是上海汽車集

21、團的總裁，中國兩個表現(xiàn)最好的汽車公司，一個是上海汽車，一個是長春一汽。申沃是上汽與沃爾沃合作的。干頻認為“企業(yè)目標要變成共識，才能執(zhí)行”。第一，執(zhí)行力要建立在共識之上。 方法有問題要放在桌面上討論 胡茂元開會有一個適應，一開始講話會如此“有話在桌面上討論，不要在桌子底下，更不要帶到不處去”。我自己的體驗，我在美國、日本、德國開會，常常爭吵，然而美國、日本、德國人都有一個優(yōu)點，門一打開，差不多上一種聲音，然而我們往往是在開會時一片祥和，一走出去確實是十種聲音了。 文化精英團隊執(zhí)行細節(jié) 我想講一下精英團隊。精英那個字是法國詞翻譯過來的，還有一個名詞叫精英主義，這個社會差不多上靠精英起來的。那個精英

22、團隊確實是執(zhí)行的主體。 2、人員、戰(zhàn)略、運營我們應該以哪一 個為優(yōu)先？ 我記得我曾經幾次強調概念，做治理的人要將專門復雜的問題講的專門簡單，搞學問的人要將專門簡單的問題弄的專門復雜。我們先將這三個名詞簡單解釋一下。所謂戰(zhàn)略，確實是一開始就做正確的事，而不是把情況做正確。所謂運營，確實是把事做正確。所謂人員，確實是用正確的人，而不是把人用正確。這三個哪一個應該擺在第一，哪一個應該擺在第二，哪一個應該擺在第三呢？不管是任何戰(zhàn)略與運營，差不多上靠人員來保證的，這就證明人員應該擺在第一，因為偉大的戰(zhàn)略和專門好的運營技巧，統(tǒng)統(tǒng)差不多上人想出來的。 那么戰(zhàn)略和戰(zhàn)術那一個應該在前面，應該是戰(zhàn)略，因為戰(zhàn)略一旦

23、錯誤，運營得越積極越陷入泥沼越深。我們現(xiàn)在拿一個案例來看一下，聽講我們的手機庫存差不多有 2000 萬，中國的手機都在為外國商家做市場。做手機要從心臟做起芯片。我們大伙兒 在研究外殼如何做漂亮，卻不做心臟，這是個致命的弱點。那個東西假如捏在不人的手上，就等于心臟捏在不人的手上，這是我國在進展戰(zhàn)略時忽視的一點。而諾基亞的成功確實是靠完全移動，從心臟到外殼差不多上自己操辦的，因此戰(zhàn)略特不完美，因此到現(xiàn)在一直是領頭羊。 3、分析： 致加西亞的信 一個故事：不問加西亞是誰只管把信送給他 在自動自發(fā)這本書里，有一個案例叫致加西亞的一封信。美國在 19 世紀，因為加州和佛州的情況跟西班牙弄的不愉快，后來西

24、班牙的內戰(zhàn)發(fā)生，美國那個國家一直喜愛玩兩手策略，一手勾搭在野黨，一手勾搭執(zhí)政黨。因為當時西班牙抵抗首領不在西班牙，美國總統(tǒng)就寫了一封信給加西亞，情報部門將加西亞的朋友找到了，講這封信是我們總統(tǒng)寫的，苦惱交給加西亞先生。羅文先生講我盡我的力，就揣進了自己的 皮囊里。一般人可能會問加西亞是誰？加西亞住在哪里？我如何去找加西亞？假如加西亞不在如何辦？我有沒有車費？我什么時候去？事實上我們的毛病是“問得太多，做得太少”，“講話的一大堆，做事的專門少”。我給各位一個專門簡單的方法，回去之后將自己的手下叫過來，聽講波蘭有一個人今后可能當選總統(tǒng)，你去寫一下那個人的資料過來給我，你看一下你的手下會講什么，那個

25、人是誰??？資料在哪里能夠查到??？等等之類的問題，問得太多做得太少。 還有一本書叫沒有任何借口。他們的有句名言“合理的要求是訓練，不合理的要求是磨練?！?余世維：贏在執(zhí)行力（三） 第三講 國內企業(yè)家在“人員流程”上的缺失 一、緣故 我自己想了一下有三個緣故： 第一、不具備選擇人才的能力。不太會用人。 第二、對人才不夠信任。 第三、沒有重視也沒 開發(fā)人的價值，沒有價值也不拿掉。 首先講第一個，不具備選擇人才的能力。什么緣故呢？ 中國人用人特不喜愛用自己喜愛的人。中國人喜愛講我看他不順眼。事實上，你看他順不順眼有什么關系？我認為，看人要有兩個標準：第一，對公司有用；第二，與自己能夠互補。 用人應該考

26、慮到那個人對公司有什么關心對我有什么用，假如這二點是否定的答案，看起來再順眼也不行。假如對公司有關心對我有用，即使看起來再不順眼，也要使用。 參考：血型與星座的特點（略） 血型：共振原則（不能差不多上一個血型） 搭配原則（注意搭配） A 型血的人認真、完美，然而挑剔，總經理假如是 A 型血，凡事挑剔，底下人受不了就會走，因此總經理是 A 型血，副總就用 B型血的，B型血的人比較隨和。我是 A 型血，我太太是 B 型血。B 血型隨和，然而比較馬虎，因此 B 血的總經理應該找 O 型血的人做副總。 星座? 第二個問題，如何樣信任人才？ 對你的手下要永久地記住兩件事：首先要外顯地讓不人明白自己相信他

27、（比如，跟你的屬下講：“你是我重要的干部”），其次，內心一定不要過分地依靠不人（除了自己，什么都不要相信。） 有本書叫信任，提到信任的資本化：中國海南出版社出版的。其中有這么一句話：“建立高信任度的社會，從而降低社會的交易成本，應當是一個社會追求的目標?！敝袊男湃挝C給人們帶來了專門大的交易成本。 第三個問題，你有無開發(fā)你的職員的價值？ 貴公司招聘面試的時候，對人的價值是如何樣評估的？專門多人都首先會問，你是什么學歷？事實上重要的不是學歷，而是能力。我有三個句話：一、你對公司的人，你有計算過他們的價值 嗎？二、你們公司的人，有沒有增加價值？ 、那個人的增值，是你給他的，依舊他自己造就的？ 接

28、下來，先講案例，再講我的問題。 二、案例： 我們現(xiàn)在來看一下韓國三星的“十招”。他的第一招是“一百人當中只有一個扯后腿的人，也要將他趕出公司”。我將他改為“領導班子中有一個是扯后腿的，就將他趕出領導班子”，如此對中國人比較適用。 接下去，我們要提出自己的問題了，但問題往常先來看看我們的案例。 舉兩個例子。一個是上海波特曼麗嘉酒店的副總裁狄高志，一個是招聘網的 CEO劉浩。中國內地最佳雇主的評選兩位就在其中，波特曼麗嘉酒店給我們的啟發(fā)，執(zhí)行力首要在于員工的士氣。他有兩句話，第一句話，執(zhí)行力的重點在提正職員的士氣，執(zhí)行力首重職員的士氣，士氣確實是情緒。專門多老總差不多上過于嚴肅，過于莊嚴。插一句話

29、，我覺得老外專門注重士氣的激勵，有一次上海摩 羅拉副總是一位美國人，一次帶我們參觀公司廠房，有一個男小孩在焊接線路，那個副總就講了一句話“good boy”，那個人笑一笑。快出口時看見一個女孩在工作，他立即打招呼講“nice girl！”，職員也只是笑一笑。各位，你在你公司中，經常會提振你職員的士氣嗎。 另外一句話，“一個公司要先關懷職員，職員才會關懷顧客，顧客才會對酒店忠誠。”看看波特曼的效果，職員對公司的中意度原來是 88% ，現(xiàn)在是 97% ，顧客忠誠度原來是 93% ，現(xiàn)在是 98% 。這至少表示波特曼的執(zhí)行力在那個地點得到了表現(xiàn)。專門多人都以為職員專門辛苦就會走，事實上全然不是，辛苦

30、要辛苦的值得，有中意度的問題，否則輕松的工作也會走人，因為那個公司不讓他們中意。 另外一個是招聘網的 CEO劉浩，他對選人的看法是：“選人首先要有誠信，沒有誠信，執(zhí)行就會偏離?！彼麑?zhí)行力 三個方面的看法：第一、明確目標（方向明確）；第二、有創(chuàng)造性（會做推斷）； 第三、有韌性（求勝欲望）。我那個地點只講中間部分。專門多情況，我都可不能怪職員，我會追究主管。因為主管假如讓職員放心地去做，那么職員確信會把這種積極的推斷做出來。我們的職員經常可不能做推斷，經常氛圍的阻礙占專門大一部分。 那個地點提三星集團十招里的兩招，其一是“充分授權現(xiàn)場人員由自己下最有利的推斷，為客戶提供真正的服務”。其二是“現(xiàn)場

31、人員一聽到客戶有任何的不滿或建議，應趕忙回報總部”。注意，由自己下最有力的推斷，第二，一聽到不滿和建議的處理不能遲過第二天，這確實是讓職員有充分的推斷能力，因此，偉大的腦袋想得差不多上一樣的。韓國三星有今天，不是偶然的，他如此重視發(fā)揮職員的自己推斷能力與自我的精神，重視自己的客戶。 三、問 接下來，我提出我自己的第一個問題：從中國歐萊雅的 KPI 要求，檢討我們國人對問題的解碼能力。你還記得我講過的話嗎？要將高端的愿望解碼為工作的操作細節(jié)，解碼為工作的操作能力。我們看看第一個吧。 歐萊雅的 KPI哲學是：Keep performance indicators (一切作為表現(xiàn)均按照預先的指令行使

32、)，確實是前面講的指令是什么確實是一絲不茍地去執(zhí)行。再看看 KPI的解釋吧，戰(zhàn)略講得漂亮沒有用，問題是能不能有效執(zhí)行，光是執(zhí)行也不夠， 重點是有沒有偏差或者出軌（脫軌）。這句話又講到，我們當時講到關于偏差是不是無所謂。 那個地點要開始檢討自己了。 KPI 首先要檢討國人對問題的解碼能力。我們能不能將高端的愿望解碼成操作的細節(jié)。我們有國人的解碼能力什么緣故不強呢？我個人的觀點有三點： 可不能自己發(fā)覺問題 我們的問題經常差不多上客人來跟你講。 我們首先要弄清晰“問題”是什么？我告訴你，凡是與“希望”與“標準”有反差就叫問題。 可不能自己考慮問題 發(fā)覺了可不能去考慮，如何會發(fā)生那個問題啊，等等?？刹?/p>

33、能去考慮造成那個結果的“緣故”或“緣故的緣故”是什么？當你的手下發(fā)覺緣故的時候，你要讓你的下屬幫你把緣故結構起來，問題的緣故是能夠把它結構起來的。 例子：昨天晚上發(fā)生了一起車禍，一個家伙開車撞到一顆樹，請問超速是緣故嗎。車禍是緣故嗎。我們就立即開始調查，結果發(fā)覺三個現(xiàn)象：第一個現(xiàn)象昨天晚上那個人喝了舊；第二個緣故那條路面凹凸不平；第三，天空下雨。 這三個都叫緣故。但是昨天晚上下雨不只下他一個人頭上。昨天晚上那條路也不止他一個人通過啊，但是昨天晚上喝酒的可能就他一個人?，F(xiàn)在我們把那個問題想想看。我們現(xiàn)在把那個問題 緣故結構一下：原來路面嘔吐不平是主因，一加上下雨，路面凹凸不平后，就出車禍了，因此

34、真正的緣故是他喝了酒。 什么東西都有真正的緣故跟要緊的緣故，你的手下把緣故找出來的時候，會可不能做如此的結構？ 可不能自己解決問題 要考慮一下：剛才又講到在解決問題的時候，你有沒有向不人學到什么？我們能夠從不人那兒學到什么技巧。 我用一句話給他下一個結論 以上的毛病又有一個差不多緣故：公司主管或領導沒有強制要求手下養(yǎng)成以下的適應，當然也沒有培養(yǎng)這種氛圍。整個公司假如沒有發(fā)覺問題、考慮問題、解決問題的氛圍，那么整個公司就每天會敲公司老總的門。久而久之，職員們連問題都懶得發(fā)覺了，反正老總英明嘛，他會發(fā)覺的，等等。 三、分析：你如何選擇有執(zhí)行力的人？ 要有專門好的執(zhí)行力就找出那種有執(zhí)行力的人。我一

35、共寫了九點，假如每一點是十分的話，那么總分是九十分，你能夠用那個評分看看你手下有沒有執(zhí)行力： 1） 自動、自發(fā)。 2）注意細節(jié)。 3）為人誠信、負責。 4）善于分析、推斷、應變。 5）樂于學習、求知。 6）具有創(chuàng)意。 7）韌性對工作投入。 8）人際關系（團隊精神）良好。 9）求勝欲望強。 我敢講沒有這些條件的把這些情況做好是專門困難的。 那個地點講一個韌性。那個地點有篇文章培養(yǎng)自己的積極心態(tài)，我們看一下一段話： “成功學大師拿破侖希而通過 20 年查過世界上 504 個頂尖人物，得出一個結論：一個人的成功，學歷、能力、運氣、財產是不起決定性作用的。最重要的決定性作用是積極的心態(tài)”，我們上面所講

36、的“韌性”和“求勝欲望特不強烈”兩個合起來確實是“積極的心態(tài)”。 我們在看一個國內的企業(yè)家，2003 年最有阻礙力的企業(yè)家第 6 名，華為的任正非先生，他帶了 20 幾個兄弟在深圳通過這幾年的努力現(xiàn)在在中國的交換機市場里面達到一個特不行的成果。那個地點有幾句特不簡單的話，我們看一下：2001 年以后，中國的企業(yè)家在張柳以后，誰是首領？張確實是張瑞敏，柳確實是劉傳志，一位差不多 58 歲了，一位差不多 54 歲了，你認為這兩個英雄豪杰過去以后誰是首領？中國企業(yè)家雜志的同人們一致推崇講是任正非。第二段話，華為的產品一打到美國市場后就碰到一個強大對手叫思科，但是思科一看到華為，就認為這是他的一個可怕

37、的競爭對手。因此思科在 2003 年對華為發(fā)起了聲勢浩大的知識產權訴訟，不管那個官司是誰贏誰輸，我只想明白是，在中國的企業(yè)里面能夠給美國的思科帶來威脅的，怎么講不太多吧。 2003 年，中國企業(yè)家的編輯請日本的治理大師確實是戰(zhàn)略專家大千言一，讓他舉出 目中的中國企業(yè)家的名字，結果他在餐巾紙中寫出任正非和張瑞敏兩個名字。 求勝意識什么緣故在華為公司是一種文化？現(xiàn)在來看看什么叫做求勝的欲望。華為的文化是一個字：狼。他們認為，企業(yè)的進展確實是要進展一批狼。他們以狼為他們的文化。因為狼有三個特性第一、狼嗜血，嗅覺特不敏感，哪里有血腥味就往哪里沖過去，他們把這東西解釋為商機。第二、狼寒天出動，天上不管下

38、多大的風雪，狼都要出動，那個寒天能夠稱之為市場變化，確實是市場的狀況再險惡，華為也要去做，有句話聽過嗎？“沒有不景氣，只有不爭氣”；第三、狼通常差不多上成群結隊的。中國人“虎狼成群”，這表狼發(fā)揮團隊精神。所以，華為就用這些理念作為自己的企業(yè)文化。 華為公司認為，資源總是會枯竭的。唯有文化才能生生不息。這表示，他們重視文化，而且把狼當作 他們的文化。你也想挑一個動物代表你的文化嗎。是獅虎？熊？依舊小白兔？這也確實是一個概念，不屈不撓是企業(yè)生存的一個專門重要的條件。 余世維：贏在執(zhí)行力（四） 第四講 決策的首要問題 不在速度，在是否可行和是否有方法? 一、緣故： 策略失敗的緣故，我認為有兩個： A

39、、策略沒有充分論證和可能實際執(zhí)行中的問題與變化； B、職員等待老總自己發(fā)覺錯誤； 二、案例： 首先是，溫州的民企覺得什么都可行，溫州人覺得什么都有方法，確實沒方法就自己找方法。精明加上膽色等于溫州人，這是溫州民企的特制。溫州人一到什么地點，地皮就上升，專門多人一提到炒房子就可不能提到溫州人，這表示溫州人有一種專門厲害的做生意的直覺。那么溫州人有什么本領。不是我在那個地點要講的。溫州人有一種哲學理念，溫州人喜愛將情況從小處做起，將財寶從 鈔票攢起，從小事做起的意思不是做小事，而是細節(jié)的意思，從小鈔票攢起不是吝嗇，是節(jié)儉的意思。因此，溫州人就越來越有鈔票了。因此我到東北去的時候，其它人都講溫州人替

40、我們搓腳，還替我們擦背，我明白付鈔票的是東北人，數(shù)人民幣的是溫州人，真正把他們帶回家的他們。最后再看一句話，溫州人的生活態(tài)度堅韌，灑脫，不懼怕失敗，難怪大伙兒一提起溫州人就會講，敢為天下先。溫州人只明白一件情況，確實是在有生之年，不停地賺鈔票。我把這句話寫成一個結論：在人生地點、任何時刻、任何情況、任何東西都應該有鈔票可賺?；氐轿覄偛胖v的那句話確實是：可行性與方法。一個東西不可行就把它弄成可行， 一個東西沒方法就找出方法。 接下來看看另外一個案例吧。長虹與華為的 ERP經驗。自從發(fā)明電腦以后，軟件大伙兒都用得專門快，ERP叫做企業(yè)資源打算。我先 講一件事，我們上 ERP是為了什么？我們 ERP

41、知不明白自己的條件是什么？我們 ERP，知不明白成敗的關鍵因素在哪里？假如這些問題搞不清晰，一家伙就花了幾使萬的人民幣，全套的 ERP，甚至有的是上百萬，對公司和企業(yè)確實有關心嗎。 首先看一個講明，長虹和華為的 ERP： 第一，世界上 ERP項目專門成功的企業(yè)專門少；像美國沃爾馬做得不錯，因此除非物流、渠道都統(tǒng)統(tǒng)做得專門完美，那個公司才能講 ERP上得專門好。專門多公司上 ERP，事實上只是是在公司加了一套軟件，甚至 ERP的效果不是每個公司都特不清晰的。 第二，大伙兒的心態(tài)，大公司都上 ERP，我們怎能落后？ 基于這兩點，我們來看一下 ERP那個東西，全世界的汽車生產趨勢有三點： 第一、科技

42、不可或缺； 第二、順暢的供應鏈； 第三、提升全要素生產力； 那個地點我只講中間那個，順暢的供應鏈。2003 年最具 響力的企業(yè)首領第一名是海爾張瑞敏，海爾的品牌是中國第一名，也是中國第一個進入世界 500 強的企業(yè)。張先生講了這么一段話：不抓好物流今后就無物可流。他講：“一只手抓住了用戶的需求，另一只手抓住了能夠滿足用戶需求的全球供應鏈，把這兩種能力整合在一起，這便四企業(yè)的核心競爭力了。 回來講那個地點，到底什么叫做物流？什么叫做 ERP？兩者到底有什么關系？專門多人都以為物流嘛，確實是運輸。運輸設備、倉儲設施與電子檢測系統(tǒng)、軟件差不多上 ERP的一個部分。ERP不管多么完美，假如沒有人，那就

43、做不行 ERP。 看一下這新聞，倪潤峰、趙勇與長虹 EPR擱淺問題調查，因此 ERP在長虹和在華為都有一些不太愉快的經驗。他們是不是明白那個 ERP是不是人人都能夠上？那個 ERP確信有生產力的，那個 ERP買進來絕對是劃算的，事實上并不是如此。 現(xiàn)在 我給各位講明一下 ERP，我用圖表示一下： 我們在上 ERP之前，要想一下一 首先：那個公司有沒有大到一定要用 ERP； 其次：一個公司有哪些地點需要 ERP； 再其次：一個公司有哪些人操作 ERP； 再來：一個公司如何用 ERP； 再來：ERP在鏈接的時候，哪些地點是軟件做不到的和有碰到瓶頸的？ 再來：ERP的問題誰解決？誰能夠快速地處理？

44、再來：ERP帶來的生產效益到底是多少？有多少是從 ERP的軟件中產生的？ 沒有人去做研究。賣 ERP的人要告訴客戶：光把軟件灌到里面去是不夠的，買 ERP的人也要明白，光買進來也是沒有用的。假如內部沒有溝通，內部失去了鏈接，是做不到的。 事實上，打同供應鏈，越大的公司越難。那個地點提到一個企業(yè)戴爾電腦。他們模式是直接模式（THE DIRECT MODEL）的治理模式，他們所謂的直接是直接組裝，直接送貨，直接維修，永久是直接， 為直接是鏈接里最快的方法。但那個直接特不難。戴爾先生早上講的是做什么事差不多上一絲不茍，那個一絲不茍確實是“直接”。你能講他的成功是靠 ERP嗎。 那個地點只想講一句，有

45、一天你的 ERP上的不太成功的時候不要讓人家把鈔票退還給你。要問你自己有沒有做過驗證？ 三、問題：從中國民企的平均壽命和財寶 100， 指出一般企業(yè)領導人的通病。 首先我們要強調一個問題：平均壽命。 有個統(tǒng)計，中國改革開放以后，前幾年中國中小企業(yè)的平均壽命是 5.7年，去年是 2.4年，因為一個。中國的中小企業(yè)犯了什么毛??？這些企業(yè)像草莽英雄起來了， 不大會兒一陣瞎打、胡打就下去了。我們從那個地點開始，研究一下，所謂領導人的通病。 那個地點有篇文章，富豪殺戮戰(zhàn)場，這中間寫了一句話：5 年來，中國的的富豪有九成被淘汰，每年都有一些新的上來，一些舊的死去 就仿佛洗牌一樣， 不斷的淘汰，講好聽一點是

46、優(yōu)勝劣汰，講難聽點確實是在那像毒蛇猛獸一樣的廝殺，因此就殺戮戰(zhàn)場。我們看看去年的名單吧。去年我國的財寶 100，上榜的有一些，下馬的也有一些。去年上榜的有：丁磊、陳天橋、張朝陽、童錦泉、關凌翔等。去年落馬的有：周正毅、榮海、夏朝嘉、李海倉、吳一堅、張果喜、黃巧靈、周慶治。短短一年時刻，13 人上榜、8 人羅馬。我們做生意的目的是促進國民所得，達到充分就業(yè)，穩(wěn)定市場，這是我們做生意的目的。我們先來看看毛病出在哪里？ 國內民企或私企領導人他們在下決策的時候有這些通病。 第一、仿他人的經營和手法；忘了有定的失空背景；要學人家一定要注意到什么東西都有一定的時空背景； 我舉幾個小例子：在我們國內，專門多

47、企業(yè)都動用過職員的儲蓄，這在我們中國不犯法，因為我國的 銀行法對那個東西沒有規(guī)范。但在世界上專門多先進國家動用職員的儲蓄是違反銀行法的。要判刑的。在中國，把土地拿去和寫個打算書，就能夠從銀行把前搬出來，這一招我看以后也不行了，我國是社會主義國家，土地是國有，如何能夠抵押呢。以后要借就把機器叫銀行封條，還不出鈔票，銀行就把你的機器拍賣。 第二、對重大的打算和投資沒有放大失敗的幾率和預留最壞狀況的退路。 往常的 IBM 總經理曾講過這么一句話，一個人做投資與打算，最好把失敗的幾率乘以二。 第三、所有必備的條件和資源，均位一一確定。 所謂資源確實是人力、物力、財力，假如你要做一個打算做投資或生產，該

48、有的人，你有嗎。該有的料，買得到嗎。該有的鈔票，你籌起來了嗎。 什么叫條件呢，確實是前提。我是商人，我有三件情況不干，第一、沒有利潤的不干；第二、沒有前途 不干；第三、不內行的不干。那么你的條件呢。你一一確定了那就下去。 第四、在執(zhí)行中可能出現(xiàn)的問題、障礙、困難、錯誤，都沒有事先認真評估，也沒有預想應對的方法。專門多人都會統(tǒng)統(tǒng)不管，因為他們有最后一招：大不了認賠出場（反正又不是我一個人的鈔票）或撒手不管。大伙兒在國家和政府手中拿到資源，因此專門容易出現(xiàn)這一招。 看一個市場學的分析，一個新產品的失敗緣故出在哪里？依照市場學的研究，新產品的失敗有 32% 歸咎于市場分析不足，有 23% 歸咎于產品

49、缺失，光這兩項就站了一半。我們把這兩個問題想想看就明白我什么緣故講我們的決策者做決策常犯的那幾個毛病了。 四、分析：執(zhí)行力不佳的 8 個緣故 我先講案例，再看道理。 全國政法工作會議指示，政法工作人員大概確實是指警察、武警，甚至包括司法人員與紀檢人員。那個工作會議指 ： 把人民群眾的呼聲作為第一信號； 把人民群眾的需要作為第一選擇； 把人民群眾的利益作為第一考慮； 把人民群 眾的中意作為第一標準； 我們中國人文采特不行，寫這種排比句是一流的。我們中國人特不會寫這種排比句。我只能講，我們全國的政法人員能體會這種指示。中央有這種高端愿望，然而誰來把它去執(zhí)行？ 我們先看 8 個緣故，再看一下胡錦濤一

50、句更簡單的話： 治理者沒有常抓不懈； 治理者出臺治理制度時不嚴謹 朝令夕改； 制度本身不合群 缺少針對性、可行性； 執(zhí)行的過程中過于繁瑣 拘于條款，不知變通； 出入境檢疫申請單，那個單子，上海、北京、廣州的難道是不一樣的，單子事實上差不多上差不多，只是單位不一樣，就得重新填。然而，在美國不管在美國哪個口到里面去差不多上一樣的。 缺少良好的方法 可不能把 作分解匯總； 分解確實是分工；匯總確實是協(xié)作； 缺少科學的監(jiān)督考核機制 沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法； 只有形式上的培訓 忘了改造人的思想與心態(tài)； 缺少大伙兒認同的企業(yè)文化 沒有形成凝聚力； 文化是凝聚力的因素。在國內，海南航空一直專門重視自己的文

51、化，把空中小姐的制服做得專門有特色，而且把飛機拿出來彩繪，我們看看海南航空的總經理講了一句什么話：“競爭的關鍵是品牌；品牌的核心是特色；特色的保障是文化；文化的泉源是歷史。”反過來，我們能夠這么講，一個有歷史的國家會有自己的文化，這種文化便是那個國家的特色，那個特色確實是那個國家的品牌，那個品牌確實是自己的競爭力。我們國家企業(yè)的第一批創(chuàng)業(yè)元老，或是老紅軍，或是開山元老，都應該是文化奠定者，那么你認為企業(yè)文化應該是誰的責任呢。我們看看另 一個人講了一句什么話：確實是華泰的 CEO王梓木，王先生提到一件事，他講：“CEO 第一負責制定公司進展戰(zhàn)略；第二負責選擇公司領導成員；第三是負責傳播公司文化；

52、”這是王先生的看法。這不正好證明了今天大伙兒認為都專門重要的問題的嗎。 我們再從全國政法工作會議指示結束吧。 那些指示看起來有點繁瑣。我們胡錦濤聲先生講得就簡要多了： 從群眾最希望做的事做起，從群眾最不中意的事改起。 這是去年 11 月 22 號，在北京中南海懷仁堂，胡錦濤先生對公安機關代表講得這番話。我們今天在商言商，搞企業(yè)可不能夠把群眾兩個字改為客戶： 從客戶最希望做的事做起， 從客戶最不中意的事改起。 另外，我也講用幾句話講明那個道理： 這種生活多美好 一次就能把情況辦好； 一句話就能把情況講明白； 一個簡易窗口就能包辦一切； ? 余世 ：贏在執(zhí)行力（五） 第五講 我們更需要一個執(zhí)行型的

53、企業(yè)領導人 他要打造一個執(zhí)行力企業(yè)文化，還要建構一個執(zhí)行力團隊 一、案例 我的案例用的是 英特爾公司總裁 大眾影視文化廣告副總 吳佳 華碩電腦董事長 童子賢 先看英特爾。英特爾總裁有這么三個特點： 作風強悍，準時上班； 沒有獨立辦公室，正直，勤儉；（強調平民作風） 認同他認同公司文化有執(zhí)行力；（一個人要先認同領導，假如 不認同領導確實是不認同他所代表的文化） 另外一個，大眾影視的吳佳。他講：“領導的執(zhí)行力在于使職員們做得更出色明確每個人自己該做什么?！蹦慊厝ズ髥栆幌履愕氖窒拢骸皬埲?，你覺得你在公司工作愉快嗎。有什么不中意的地點嗎。李四，你覺得你的專長發(fā)揮出來了嗎。依舊那些地點我們疏忽了？王五，

54、你對你目前的工作中意嗎。 以后有什么方法？”一個職員連自己都不是專門中意于自己的工作，不明白自己扮演什么角色，那么還有出色的執(zhí)行力嗎。 第三個，華碩電腦童子賢。華碩的文化是： 職員個人生活不得阻礙工作。 先營建執(zhí)行力環(huán)境： 良好的溝通 職員與公司愿景并結； 適應競爭； 進展核心競爭力； 打造文化； 二、問題： 從德國足球隊的表現(xiàn)和韓國 LG的思想認同，追究專門多企業(yè)什么緣故沒有執(zhí)行力文化。 2002 年，德國足球隊和巴西進行了競賽，德國足球隊有一種專門強的團隊文化。德國人踢足球專門少缺位，他們會專門好地貫徹教練的意圖。德國的執(zhí)行力文化我寫了幾句他們給我們的啟發(fā)： 貫徹教練的意圖 完成自己位置的

55、擔負任務； 血液里流著執(zhí)行力文化； 那個我們也能夠改成企業(yè)。把教練改成領導。 德國足球隊和韓國 LG給我們的事實上： 1 、一般公司的文化差不多上形而上、好高務遠的抽象口號； 2、組織成員對貫徹主管（教練）的意圖，完成自己擔負的任務，沒有強烈的意思； 3、公司沒有解決職員的思想問題，也沒有描繪美好的愿景，更沒有教育他們熱愛自己的工作。 那個地點有一篇文章講企業(yè)文化與作秀，都只停留在口號時期，文化事實上是一種價值觀，他要融入思想和行為。文化事實上有三步：第一，是不是大伙兒都覺得專門重要，專門有意義；第二，大伙兒是不是每天都把他放在內心；第三，職員是不是都把它表現(xiàn)出來。 我那個地點有句話：文化應與

56、產業(yè)或產品特性有關 例子：醫(yī)療/醫(yī)藥健康與關愛 便利店 快速與便捷 人壽保險信賴與可靠 綜合上面，我的結論是一句話：有執(zhí)行力文化，不一定成功，也許運氣不行，但沒有執(zhí)行力，即使成功也是運氣，最后依舊失敗。 三、分析：執(zhí)行型 導要做的 7 件事 我通通都用問號來反省。 1、了解你的企業(yè)和職員： 你是否親自參與企業(yè)的運營？ 你是否深入了解公司的真實情況和職員心理？ 你是否會問一些尖銳或一針見血的話，迫使手下考慮問題，探究答案？ 2、堅持以事實為基礎： 你是否明白職員和下層主管都常常有意地掩蓋事實？ 你是否能夠確保在組織中進行任何談話的時候， 都把“實事求是”作為基準？ 3、確立明確的目標和實現(xiàn)目標的