杰克-韋爾奇自傳

1、杰克韋爾奇自傳書籍簡介本書是杰克韋爾奇將自己的人生感悟、職業(yè)經(jīng)歷、管理經(jīng)驗(yàn)巧妙結(jié)合在一起，所著的一部管理寶典。該書一問世，就以 700萬美元?jiǎng)?chuàng)下了當(dāng)時(shí)美國傳記 出版收入之最，至今仍暢銷不衰，僅中文版銷量就已突破 200萬冊，是企業(yè)界 必讀的管理學(xué)經(jīng)典著作之一。關(guān)于作者第一作者杰克 韋爾奇，曾在美國通用電氣公司擔(dān)任董事長兼CEO長達(dá)20年,在他的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣的市值由130億美元增長到了 4800億美元，盈利能力 也從全美上市公司排名第十，躍升至全球排名第一，杰克韋爾奇也一度被譽(yù)為“2眥紀(jì)最杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者第二作者約翰 拜恩自傳，美國當(dāng)代最著名的傳記作家之一，著有藍(lán)血十杰。核心內(nèi)容.韋爾奇為什

2、么剛上任，就瘋狂裁員？.韋爾奇為什么將 區(qū)別對(duì)待”政策視為自己最基本的管理原則？.韋爾奇是如何培養(yǎng)接班人的？杰克韋爾奇自傳精髓杰克韋爾奇如何利用自己的智慧，推動(dòng)通用電氣從優(yōu)秀走鐵血大裁員市場受日本家電的沖擊大裁員的原因I利潤空間大不如前盡力為被裁員工提供補(bǔ)償團(tuán)隊(duì)管理區(qū)別對(duì)待獎(jiǎng)勵(lì)最好的20%i：給予中間的70%適度獎(jiǎng)勵(lì)!淘汰最差的10%培養(yǎng)接班人退休前7年啟動(dòng)繼任者程序I;培訓(xùn)候選人；讓候選人培養(yǎng)其繼任者 Ii選出最終候選人、/ 、.刖百你好，本期音頻為你解讀的是杰克 韋爾奇自傳，我會(huì)用大約 10分鐘的時(shí) 問，為你講述書中精髓：杰克韋爾奇如何利用自己的智慧，推動(dòng)通用電氣從優(yōu) 秀走向卓越的？在很多

3、人看來，守業(yè)比創(chuàng)業(yè)更難，而杰克 韋爾奇無疑是個(gè)杰出的守業(yè)者，他讓 通用電氣這個(gè) 百年老店”重放光彩，連續(xù)3年在美國財(cái)富雜志 全美最受推 崇公司”評(píng)選中名列前茅。韋爾奇的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)不止于成就了通用電氣這家公司，更重要的是，他倡導(dǎo)和實(shí)行 的管理的革命，使企業(yè)員工獲得了真正的動(dòng)力；他創(chuàng)造的有益于人才成長的文 化，惠及了不僅一代企業(yè)家，他的管理經(jīng)驗(yàn)也被越來越多的人采納，幾乎成為 現(xiàn)代企業(yè)的一種典范模式。那么，韋爾奇是怎樣讓通用電氣重放光彩的？我們從他的身上又能學(xué)到點(diǎn)什么 呢？我們今天要講的這本杰克 韋爾奇自傳，可以給我們答案。本書由杰克 韋爾奇和約翰 拜恩共同編著，韋爾奇曾在通用電氣公司擔(dān)任董事 長兼CE

4、O長達(dá)20年，而拜恩是美國當(dāng)代最著名的傳記作家之一。兩人的強(qiáng)強(qiáng) 聯(lián)手，最終成就了這部經(jīng)典之作。好，接下來我們來說這本書的核心內(nèi)容吧。我將從三部分進(jìn)行解讀 ，第一部分 是韋爾奇為什么一上任就瘋狂裁員？第二部分是韋爾奇為什么將 區(qū)別對(duì)待”政 策視為最基本的管理原則？第三部分是韋爾奇是如何培養(yǎng)接班人的？第一部分：韋爾奇為什么剛上任，就瘋狂裁員？我們先來說第一部分，為什么韋爾奇剛上任就瘋狂裁員？韋爾奇在上任后干的第一件大事，就是大裁員，他在5年里裁掉了約11萬員工。為什么要裁這么多人呢？盡管韋爾奇接手通用電氣時(shí)，它是財(cái)富500強(qiáng)中的第十大公司，但是，在韋爾奇看來，美國大公司面臨的危機(jī)已經(jīng)相當(dāng)明顯 了。

5、80年代初，來自亞洲特別是日本的家用電器，迅速涌進(jìn)美國。通用電氣的相關(guān) 業(yè)務(wù)部門雖仍在盈利，但利潤空間已大不如前，而且即將面臨困境。與其將來 砸在自己手里，不如趁仍在盈利時(shí)脫手。根據(jù)這一現(xiàn)狀，韋爾奇提出了他著名 的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”是指，凡是能在行業(yè)內(nèi)做到數(shù)一數(shù)二的業(yè)務(wù)部門，就給予大力 支持；凡是不能的，則必須被整頓、關(guān)閉或者出售。 正是這個(gè) 數(shù)一數(shù)二戰(zhàn) 略”，導(dǎo)致了大裁員。面對(duì)被裁，員工們反應(yīng)激烈，而韋爾奇也承受了巨大的壓力，但韋爾奇認(rèn)為， 這一切都是發(fā)起激烈變革時(shí)所避免不了的陣痛。他一方面盡力為被裁員工提供補(bǔ)償，一方面平靜地指出一個(gè)事實(shí)：現(xiàn)代企業(yè)不 可能再向員工提供終身就業(yè)”的承諾

6、，而只能是盡力讓員工擁有終身就業(yè)能 力”。他同時(shí)指出，對(duì)那些 被賣掉”的員工來說，裁員未必是一件壞事。比如，通用電氣后來把空調(diào)業(yè)務(wù)賣給了一家專注于空調(diào)的公司，這一賣讓這家 公司一舉成為美國空調(diào)市場上的第一品牌，而空調(diào)業(yè)務(wù)部門的那些被裁員員工 也在這家公司得到重用，職業(yè)生涯重現(xiàn)生機(jī)。而韋爾奇頂著壓力推進(jìn)的數(shù)一數(shù)二戰(zhàn)略”，也讓通用電氣這家百年老店從臃腫遲緩變得高效敏捷，由此進(jìn)入了高 速發(fā)展的快車道。第二部分：韋爾奇為什么將 區(qū)別對(duì)待”政策視為自己最基本的管理原則？說完韋爾奇為什么剛上任就大裁員，我們來看第二部分，韋爾奇為什么將區(qū)別對(duì)待”政策視為自己最基本的管理原則。韋爾奇在通用電氣工作一年后加薪了

7、，可他發(fā)現(xiàn)，他們部門的同事都加薪了， 而且增加的薪水和他一樣多，但是他們沒他努力，業(yè)績也沒他好。韋爾奇感到 很沮喪，他和領(lǐng)導(dǎo)據(jù)理力爭，無果，于是提出了辭職。但另一位領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)定韋爾奇是個(gè)難得的人才，拼命挽留他，他才勉強(qiáng)留在了公 司。這件事之后，韋爾奇就堅(jiān)定地認(rèn)為，采取區(qū)別對(duì)待原則，才能夠最大程度 地調(diào)動(dòng)起員工的積極性。韋爾奇在上任后，就開始奉行區(qū)別對(duì)待原則，具體怎么執(zhí)行呢？他找出一個(gè)團(tuán) 隊(duì)中，哪些是最好的 20%,哪些是中間的70%,哪些是最差的10%。對(duì)最好 的員工，給予豐厚的獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)中間的員工，視情況給予一定的獎(jiǎng)勵(lì)；而剩下最 差的員工，則必須走人。不難想象，這種殘酷的末位淘汰機(jī)制，在公司內(nèi)部遭

8、遇了巨大阻力。但韋爾奇 認(rèn)為，讓一個(gè)人看不清自己的實(shí)際情況，待在一個(gè)不能令他成長的地方，是一 種假仁假義。等拖到最后不得不讓他離開時(shí)，他已經(jīng)沒有時(shí)間來調(diào)整自己的人 生，這才是真正的殘酷。韋爾奇同時(shí)指出，在正式裁員之前，經(jīng)理人一定要和被裁的員工面談上幾次， 表達(dá)對(duì)他工作的不滿，并給他改正的機(jī)會(huì)。這樣，在正式通知裁員時(shí)，員工不 會(huì)過于震驚，而且很有可能已給自己找好了下家。同時(shí)，要給被裁員工提供足 夠公道的離職補(bǔ)償金。第三部分：韋爾奇是如何培養(yǎng)接班人的？知道了韋爾奇為什么將 區(qū)別對(duì)待”政策視為自己最基本的管理原則，接下來我 們一起來看看第三部分，韋爾奇是怎樣培養(yǎng)接班人的。通用電氣的在任領(lǐng)導(dǎo)人，對(duì)誰來

9、做自己的接班人有決定性權(quán)力，而且，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人繼任程序，一般在現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)人退休的前 7年啟動(dòng)。1994年，在韋爾奇離退休還有7年時(shí)，他擬出了一份 23人名單。名單上的人，都將被當(dāng)做候選人而進(jìn)行特別的培養(yǎng)，并且會(huì)隨時(shí)淘汰表現(xiàn)不佳者。 1998 年6月，名單上只剩下了 8個(gè)人，到1998年年末，名單上只剩下了最后3個(gè) 人。不過，留在最后名單上的三個(gè)候選人都非常優(yōu)秀，并且其中有兩人明確表示， 一旦落選，就會(huì)離開通用電氣，但這三人都位高權(quán)重，不管誰離開都會(huì)讓公司 蒙受巨額的損失。只能三選一的局面讓韋爾奇?zhèn)涫芗灏荆瑸榱私鉀Q這個(gè)難題，他制定了一個(gè)這樣的方案：在下一任通用電氣領(lǐng)導(dǎo)人選正式公布前 5個(gè)月，三個(gè)候選

10、人必須確定 他們現(xiàn)任職位的繼任者，并對(duì)他進(jìn)行培養(yǎng)，這項(xiàng)工作的完成情況將作為競爭通 用電氣領(lǐng)導(dǎo)人的重要指標(biāo)。5個(gè)月后，三個(gè)候選人中的一個(gè)走上最高職位，另 外兩個(gè)則必須走人。由這三人親自培養(yǎng)的繼任者接替這三人原來的工作。韋爾奇后來回憶說，選擇繼任者讓他經(jīng)歷了無數(shù)個(gè)不眠之夜，是他職業(yè)生涯中 做出的最艱難的抉擇。但這一切艱難都值得，這次圓滿的人事交接，最大程度 上避免了重要業(yè)務(wù)部門出現(xiàn)人事動(dòng)蕩，落選的兩名候選人也很快被另外兩家美 國大公司聘為了 CEO?？偨Y(jié)好了，說到這，這本書的主要內(nèi)容就為你介紹得差不多了，我們來回顧一下。首先，我們講了韋爾奇洞察到了來自亞洲的競爭危機(jī)，為了應(yīng)對(duì)危機(jī)，他進(jìn)行 了大裁員。其次，我們講了韋