ERP項(xiàng)目失敗的本質(zhì)問(wèn)題在

1、ERP項(xiàng)目失敗的本質(zhì)問(wèn)題在提綱1、工程管理根底知識(shí)2、工程組織工作3、ERP工程過(guò)程4、ERP工程成敗經(jīng)歷談工程管理根底知識(shí)企業(yè)的藍(lán)海 品質(zhì)、本錢、交貨期 、差異化冬天來(lái)了，還要投資信息化嗎？ 正方：預(yù)期將來(lái)收入減少，本能地減少當(dāng)前的投資和消費(fèi)； 反方：經(jīng)過(guò)高速開(kāi)展，此時(shí)問(wèn)題浮出水面，消費(fèi)任務(wù)不忙，正是修煉內(nèi)功、夯實(shí)根底、完善管理的絕佳時(shí)機(jī)。企業(yè)信息化的最高境界 1、按需消費(fèi)高效敏捷的消費(fèi)方案 2、快速制造精益流動(dòng)和6 西格碼 3、柔性企業(yè)運(yùn)作柔性、構(gòu)造柔性、戰(zhàn)略柔性企業(yè)信息化建立作為工程運(yùn)作、工程管理的必要性 1、具有工程非常明顯的特點(diǎn)：臨時(shí)性、獨(dú)特性和漸進(jìn)性 2、在有限的資源下規(guī)劃、執(zhí)行和

2、控制超競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代 1、市場(chǎng)動(dòng)亂；2、環(huán)境復(fù)雜；3、將來(lái)不可預(yù)測(cè)工程的特征： 1、工程有一個(gè)明確界定的目的 2、工程的執(zhí)行要通過(guò)完成一系列互相關(guān)聯(lián)的任務(wù) 3、工程需運(yùn)用有限的資源來(lái)執(zhí)行任務(wù) 4、工程有詳細(xì)的時(shí)間方案或有限的壽命 5、工程可能是獨(dú)一無(wú)二、一次性的努力 6、每個(gè)工程都有客戶 7、工程包含一定的不確定性工程管理根底知識(shí)工程的生命周期：結(jié)束項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目識(shí)別需求投入力量提出解決方案時(shí)間工程舉例： 承辦奧運(yùn)會(huì)奧運(yùn)體育館建立游泳館建立 游泳池建立 工程子工程任務(wù)子任務(wù)工作包工程的制約要素，也即判斷工程成功的標(biāo)準(zhǔn)： 1、范圍符合客戶的需求和期望 2、本錢費(fèi)用 3、進(jìn)度時(shí)間 4、質(zhì)量客戶滿意度工程管

3、理根底知識(shí)什么是工程管理： 合理組織、調(diào)配和利用材料和設(shè)施、人力、資金等各種資源，保質(zhì)量、保進(jìn)度、保本錢預(yù)算，和諧地完成預(yù)期的工程目的。工程管理的根本內(nèi)容： 5W+2HWhy、What、Who、When、Where、How to do? How much?工程管理過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾PDCA工程干系人：發(fā)起人投資人、工程經(jīng)理、工程成員、工程利害關(guān)系者 時(shí)間成本質(zhì)量范圍工程管理知識(shí)領(lǐng)域：1、通用管理知識(shí)；2、相關(guān)專業(yè)知識(shí)；3、工程管理知識(shí)；4、人際關(guān)系才能；5、環(huán)境適應(yīng)才能；6、舉一反三學(xué)習(xí)才能；7、觸類旁通領(lǐng)悟才能。整體管理原那么：1、保持開(kāi)放、積極的心態(tài)；2、客觀慎重的分析問(wèn)

4、題；3、問(wèn)題尚未確定時(shí)，不下結(jié) 論，不采取行動(dòng)；4、提出積極的建議；5、明確問(wèn)題并得到受權(quán)后， 再采取行動(dòng)；6、盡量不采取極端的措施。工程管理根底知識(shí)工程管理根底知識(shí)范圍管理 1、范圍變更總是會(huì)影響本錢、進(jìn)度其他基線； 2、堅(jiān)決反對(duì)任何形式的范圍蔓延和鍍金； 3、當(dāng)工程方案階段，客戶提出增加范圍，應(yīng)該請(qǐng)他提出變更申請(qǐng)，將變更內(nèi)容加到范圍基線內(nèi)； 4、當(dāng)在收尾階段，客戶提出小的變更，最好勸說(shuō)沒(méi)必要或研究替代方案； 5、當(dāng)在收尾階段，客戶提出大的變更，建議簽訂新的合同； 6、客戶突然降低資金，應(yīng)該 在最終資金允許的情況下重新方案工程范圍、方案；方案管理 工程管理的首要任務(wù)是：方案、方案、方案，然后

5、才是組織工程資源，控制工程范圍、進(jìn)度、本錢和質(zhì)量。 按周為方案期，制定工程階段方案，工作詳細(xì)到每個(gè)人； 每周進(jìn)展工程小組例會(huì)，進(jìn)展方案小結(jié)，找出差異，說(shuō)明未完成原因及改進(jìn)建議 每月進(jìn)展工程指導(dǎo)小組匯報(bào)會(huì)，對(duì)工程重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)展討論； 近細(xì)遠(yuǎn)粗：最終目的階段目的工作構(gòu)造分解WBS 單項(xiàng)工作的時(shí)間/本錢 例子：用目的分割法跑馬拉松工程管理根底知識(shí)AB任務(wù)依賴關(guān)系 完成/開(kāi)始式 開(kāi)始/開(kāi)始式ABAB 完成/完成式AB 重疊式 滯后式AB工程管理根底知識(shí)進(jìn)度管理 很多工程管理技術(shù)的開(kāi)展主要源于軍事。 甘特圖、CPM 和PERT方案評(píng)審技術(shù)都是進(jìn)度制定工具 1、甘特圖Gantt chart 、表示活動(dòng)的開(kāi)場(chǎng)

6、、完成日期及預(yù)期的活動(dòng)歷時(shí)，但一般不表示依賴關(guān)系； 、簡(jiǎn)單明了，進(jìn)度方案直觀； 、不適宜大型、復(fù)雜的工程進(jìn)度管理；2、關(guān)鍵途徑方法CPM 、把所有的工作按照優(yōu)先級(jí)畫出網(wǎng)絡(luò)圖，按照工期來(lái)找出關(guān)鍵途徑，以優(yōu)化方案； 、假設(shè)工程的方案安排得很緊，以使工程的總工期最短，那么就要有一系列的時(shí)差為零的關(guān)鍵活動(dòng)，這一系列關(guān)鍵活動(dòng)組成的道路就是關(guān)鍵道路。 StartA1A2B1B2C1C2End工程管理根底知識(shí)進(jìn)度壓縮：1、進(jìn)度壓縮和節(jié)省本錢的重點(diǎn)在關(guān)鍵途徑上；2、增大資源投入，用資源換時(shí)間；3、改變活動(dòng)邏輯關(guān)系，如串行改并行，重疊作業(yè)。有可能導(dǎo)致平行活動(dòng)的互相干擾，資源沖突甚至返工，一般會(huì)增加風(fēng)險(xiǎn)。資源平衡

7、：在資源分配發(fā)生矛盾時(shí)，將非關(guān)鍵途徑上的資源轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵途徑上時(shí)差(Float or Slack) ： 假設(shè)最遲開(kāi)場(chǎng)時(shí)間與最早開(kāi)場(chǎng)時(shí)間不同，那么該活動(dòng)的開(kāi)場(chǎng)時(shí)間就可以浮動(dòng)，稱之為時(shí)差，時(shí)差決定活動(dòng)的進(jìn)度安排靈敏性。 時(shí)差=最遲開(kāi)場(chǎng)時(shí)間-最早開(kāi)場(chǎng)時(shí)間 時(shí)差=最遲完畢時(shí)間-最早完畢時(shí)間 、時(shí)差為零的活動(dòng)為關(guān)鍵活動(dòng)，只有縮短關(guān)鍵活動(dòng)的工期才有可能縮短工期 。時(shí)差很小的活動(dòng)叫做準(zhǔn)關(guān)鍵活動(dòng)。具有很大時(shí)差的活動(dòng)叫做松弛活動(dòng)，它們是通過(guò)填補(bǔ)由關(guān)鍵線路造成的需求缺口而來(lái)平衡資源的。、關(guān)鍵途徑可以有一條或多條，越多意味著風(fēng)險(xiǎn)越大。工程管理根底知識(shí)3、工程方案評(píng)審技術(shù)PERT PERT圖的本質(zhì)：向關(guān)鍵工作要時(shí)間，向

8、非關(guān)鍵工作要資源。在國(guó)內(nèi)稱為統(tǒng)籌方法； 每項(xiàng)任務(wù)都有三種估計(jì)完成時(shí)間：樂(lè)觀、悲觀和可能完成時(shí)間。在關(guān)鍵途徑法技術(shù)的根底上，用“三值加權(quán) 方法進(jìn)展工期估算和進(jìn)度方案編排。 在PERT中，某些或全部活動(dòng)的持續(xù)時(shí)間事先不能完全肯定，這種網(wǎng)絡(luò)方案方法適用于不可預(yù)知因素較多的、從未做過(guò)的新工程和復(fù)雜工程。平均估算值= 4*最可能時(shí)間+最樂(lè)觀+最悲觀/6標(biāo)準(zhǔn)差=(最悲觀-最樂(lè)觀/6 標(biāo)準(zhǔn)差越大、其可變性和風(fēng)險(xiǎn)就越大例：平時(shí)回家，假設(shè)不堵車，最快30分鐘，假設(shè)堵車，最慢2個(gè)小時(shí)，大多數(shù)情況是1小時(shí)，問(wèn)題： 請(qǐng)問(wèn)估算回家所需的時(shí)間？ 計(jì)算平均值，回家所需時(shí)間=604+30+120/6=65分鐘； 請(qǐng)估算80分

9、鐘內(nèi)回家的概率是多少？ 計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)差，120-30/6=15分鐘； 繪制正態(tài)分布圖；50-80分鐘到家的概率是68%； 結(jié)論：一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差完成概率為68.26% ，兩個(gè)是 95.46%，三個(gè)是99.73%風(fēng)險(xiǎn)管理 1、工具與技術(shù)： 魚骨圖分析法 例：資金緊張 2、工程在構(gòu)思階段風(fēng)險(xiǎn)最高而影響最小，在執(zhí)行、收尾階段風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率最小而影響最大；風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿工程管理始終。 3、造成工程出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的原因： 高層對(duì)工程支持力度不夠，沒(méi)有保證資源投入 主要工程人員不能及時(shí)到位 工程施行人員頻繁更換 施行范圍不經(jīng)意的變動(dòng) 工程的需求頻頻改變或不能確認(rèn) 4、對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的策略： 防止轉(zhuǎn)移 減輕承受 要提早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，而不

10、是等到出了問(wèn)題再解決； 要預(yù)見(jiàn)可能的風(fēng)險(xiǎn)，并提出風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告； 要積極采取措施，“問(wèn)題永遠(yuǎn)不會(huì)自行消失； 上一階段問(wèn)題沒(méi)有解決，不要進(jìn)入下一階段。工程管理根底知識(shí)工程管理根底知識(shí)報(bào)告和決策機(jī)制 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，應(yīng)及時(shí)提交問(wèn)題報(bào)告，并進(jìn)展跟蹤 要積極解決問(wèn)題，防止扯皮 重大問(wèn)題應(yīng)向上級(jí)指導(dǎo)反映，不應(yīng)拖延或隱瞞 應(yīng)定期和不定期召開(kāi)工程檢查會(huì)議 時(shí)間管理 1、時(shí)間管理的秘訣：要事第一、做最有消費(fèi)力的事情；緊急/重要 2、首先做對(duì)的事情，其次才是把事情做對(duì)。 推薦書籍：?高效人士的七個(gè)習(xí)慣? 習(xí)慣一：積極主動(dòng)個(gè)人愿景的原那么 習(xí)慣二：以終為始自我指導(dǎo)的原那么 習(xí)慣三：要事第一自我管理的原那么 習(xí)慣四：雙贏思維人

11、際指導(dǎo)的原那么 習(xí)慣五：知彼解己將心比心交流的原那么 習(xí)慣六：統(tǒng)合綜效1+12的原那么 習(xí)慣七：不斷更新平衡的自我更新的原那么 工程管理根底知識(shí)團(tuán)隊(duì)管理： 馬斯洛提出需求層次說(shuō)：生理薪水、平安、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí) 雙因素理論：保健因素薪水、鼓勵(lì)因素升職 麥克格雷XY理論：X理論，人都是懶惰的、需要嚴(yán)加管教；Y理論，每個(gè)人都是 積極主動(dòng)的，指導(dǎo)主要是創(chuàng)造良好的環(huán)境。 期望理論：人們喜歡干成功概率高而且回報(bào)豐厚的事情 成就動(dòng)機(jī)理論：、 成就需要：爭(zhēng)取成功希望做得最好的需要。 、 權(quán)利需要：影響或控制別人且不受別人控制的需要。 、 親和需要：建立友好親密的人際關(guān)系的需要。 選人：不要每個(gè)人都是

12、最棒的，而是搭配起來(lái)是最棒的。 用人：人盡其才，用人所長(zhǎng)。 育人：假設(shè)你想創(chuàng)造權(quán)威，你沖在前頭，假設(shè)你想創(chuàng)造業(yè)績(jī)，讓下屬?zèng)_在前頭。溝通管理： 1、溝通是雙向的。有效果比有道理更重要。說(shuō)自己想說(shuō)的話，用別人能承受的方式。有效溝通的秘訣是：認(rèn)真傾聽(tīng)。 2、溝通中要做到雙贏，就要弄清對(duì)方深層的需求。雙贏一定要妥協(xié)。 例子： 兩個(gè)孩子需要一個(gè)桔子對(duì)有限資源的競(jìng)爭(zhēng) 演唱會(huì)與工作任務(wù)的沖突目的和利益不一致 3、工程內(nèi)部最好采用非正式面對(duì)面口頭溝通。工程管理常見(jiàn)問(wèn)題1、高層指導(dǎo)沒(méi)有時(shí)間管工程，又不肯受權(quán)，怕因受權(quán)而失去控制；2、看得見(jiàn)摸得著的東西愿意投資，而不愿意為培訓(xùn)投資；3、由于認(rèn)識(shí)不到位，大家參與熱情

13、不高，最終成了幾個(gè)人的事；4、關(guān)鍵成員變動(dòng)或流失；5、會(huì)而不議、議而不決、決而不行、行而無(wú)果；6、資金缺乏，資源缺乏；7、不明確、不實(shí)際的期望；8、標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化：常犯錯(cuò)誤是過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己的需求，實(shí)際上ERP就是要矯正以前不標(biāo)準(zhǔn)的做法，向標(biāo)準(zhǔn)化靠攏。需要二次開(kāi)發(fā)的工作量需要受到限制，否那么在工程本錢與工程周期方面便很難保證。 提綱1、工程管理根底知識(shí)2、工程組織工作3、ERP工程過(guò)程4、ERP工程成敗經(jīng)歷談組織文化與作風(fēng)文化就是這里做事的方式：1、共同的價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)和信念；2、方針和辦事程序；3、權(quán)利構(gòu)造及對(duì)權(quán)利的看法；4、工作道德和工作時(shí)間；組織文化對(duì)工程有直接的影響：例如：1、提出不尋?；蝻L(fēng)

14、險(xiǎn)較高方案的工程團(tuán)隊(duì)，在一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新和較強(qiáng)進(jìn)取心的企業(yè)中容易得到贊許；2、工作作風(fēng)有較強(qiáng)參與和民主意識(shí)的工程經(jīng)理，在等級(jí)界限清楚的組織中會(huì)遇到費(fèi)事；同樣，一個(gè)獨(dú)斷自主的工程經(jīng)理在鼓勵(lì)參與的組織中同樣吃不開(kāi)。工程組織架構(gòu)組織架構(gòu)類型 職能型組織 項(xiàng)目型組織 矩陣型組織 混合型組織工程章程與工程管理辦公室ERP工程組織架構(gòu)企業(yè)負(fù)責(zé)人 項(xiàng)目經(jīng)理顧問(wèn)委員會(huì)業(yè)務(wù)主管專題組長(zhǎng)業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管專題組員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)人員相關(guān)副總裁領(lǐng)導(dǎo)小組實(shí)施小組操作使用人員軟件公司項(xiàng)目負(fù)責(zé)人專業(yè)顧問(wèn) 技術(shù)支持工程組織各局部職責(zé)指導(dǎo)小組：隨時(shí)理解工程進(jìn)度等情況授予工程小組實(shí)權(quán)作出鼓勵(lì)變革的決策，提供各種資源支持審批工程預(yù)

15、算及監(jiān)視費(fèi)用支出情況根據(jù)工程施行過(guò)程中的問(wèn)題提出解決方法或處理建議，對(duì)部門間可能有的權(quán)責(zé)劃分爭(zhēng)議，提供必要的仲裁參與業(yè)務(wù)流程、制度的討論、會(huì)簽、發(fā)布1時(shí)間保證，從根本上支持工程小組的工作工程經(jīng)理：工程經(jīng)理的人選很重要，既要懂ERP，有懂企業(yè)管理。工程經(jīng)理是指導(dǎo)委員會(huì)信任的一個(gè)代表，他負(fù)責(zé)指揮該工程，工程經(jīng)理從“做事者到“整合者，從注重局部到縱觀全局。施行階段，工程經(jīng)理應(yīng)每周一次工程例會(huì)，討論解決工程進(jìn)程中的各種問(wèn)題。100時(shí)間保證，負(fù)責(zé)控制工程的范圍、進(jìn)度和本錢，他有責(zé)任要求工程小組其它成員按時(shí)完成所分配的任務(wù)。 工程施行小組： 1、工程施行小組成員要抽調(diào)各個(gè)部門的業(yè)務(wù)骨干，起到變革先鋒的作用

16、。主要工作是指導(dǎo)和協(xié)調(diào)與工程相關(guān)的各項(xiàng)工作。 2、工程小組成員的原有工作負(fù)荷須重新安排，以確保至少有30%的時(shí)間參與工程的施行活動(dòng)。工程組織各局部職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理：組織與協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)骨干：項(xiàng)目主體系統(tǒng)管理員：系統(tǒng)維護(hù)與功能擴(kuò)展職業(yè)顧問(wèn)：指點(diǎn)迷津中層經(jīng)理的職責(zé)： 1、部門一把手的態(tài)度決定本部門應(yīng)用的效果 2、服從企業(yè)總體信息化工作安排 調(diào)配得力人員，支持工程施行 保證系統(tǒng)貫徹應(yīng)用到所在部門 漠不關(guān)心好奇害怕接受負(fù)責(zé)任、參與員工對(duì)ERP的心理變化工程組織各局部職責(zé)幾 點(diǎn) 忠 告 在指導(dǎo)未理解 ERP 之前，不要上 ERP 系統(tǒng) 在時(shí)間、資源不能保證的時(shí)候，不要上ERP系統(tǒng) 絕對(duì)不能讓不理解 ERP 的人員

17、去選擇 ERP 系統(tǒng) 讓承受了 ERP 培訓(xùn)的人員去施行 ERP 系統(tǒng) 給顧客創(chuàng)造價(jià)值的是企業(yè)的流程，流程是企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力所在提綱1、工程管理根底知識(shí)2、工程組織工作3、ERP工程過(guò)程4、ERP工程成敗經(jīng)歷談企業(yè)信息化規(guī)劃 建 設(shè) 方 向構(gòu)建企業(yè)網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施OA、企業(yè)網(wǎng)站、電子郵件、單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理對(duì)企業(yè)資源的綜合優(yōu)化管理：ERP電子商務(wù)的直接增值CRM SCMPLM電子商務(wù)社區(qū)企業(yè)資源規(guī)劃信息化基礎(chǔ)管理信息化建立策略：突出重點(diǎn)、效益驅(qū)動(dòng)、總體規(guī)劃、分步施行1、上兵伐謀，其次伐交：一個(gè)合理的規(guī)劃，一個(gè)優(yōu)秀的平臺(tái)直接關(guān)乎整個(gè)戰(zhàn)局，良好的合作關(guān)系是工程成功的根底。2、兵貴勝，不貴久：一個(gè)工程經(jīng)歷長(zhǎng)

18、時(shí)間的鏖戰(zhàn)，必日久力衰。高質(zhì)量、快速交付時(shí)確保工程成功的關(guān)鍵。上一塊成一塊，見(jiàn)效益才會(huì)認(rèn)同，才有信心。ERP工程選型決策層理解ERP知彼管理咨詢知己管理咨詢管理診斷及宏觀需求分析流程分析及微觀需求分析投資效益分析選擇軟件商合作伙伴選擇施行參謀合作伙伴學(xué)醫(yī)診斷服藥處方ERP工程施行開(kāi)場(chǎng)完成了嗎施行成功!施行準(zhǔn)備業(yè)務(wù)分析系統(tǒng)開(kāi)發(fā)上線準(zhǔn)備實(shí)際切換運(yùn)行操作實(shí)施準(zhǔn)備業(yè)務(wù)分析上線準(zhǔn)備實(shí)際切換運(yùn)行操作 制定實(shí)施策略 擬定實(shí)施范圍和目標(biāo) 制定總體計(jì)劃 制定項(xiàng)目章程 建立實(shí)施隊(duì)伍組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)前業(yè)務(wù)調(diào)研與分析 硬件軟件環(huán)境安裝 創(chuàng)建項(xiàng)目質(zhì)量文件 產(chǎn)品培訓(xùn) 業(yè)務(wù)流程分析 用戶管理層培訓(xùn) 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集策略 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收

19、集 專題討論 接口開(kāi)發(fā)任務(wù)確認(rèn) 接口開(kāi)發(fā) 權(quán)限管理策略確定 權(quán)限設(shè)定 系統(tǒng)上線決策 動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)收集及轉(zhuǎn)換 產(chǎn)品環(huán)境建立 系統(tǒng)切換上線 日常維護(hù)策略 實(shí)施效果評(píng)估 應(yīng)用支持 產(chǎn)品環(huán)境的跟蹤維護(hù) 項(xiàng)目管理 動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)收集及轉(zhuǎn)換策略 最終用戶培訓(xùn) 制定會(huì)議室試點(diǎn)方案 準(zhǔn)備會(huì)議室試點(diǎn)數(shù)據(jù) 會(huì)議室試點(diǎn)系統(tǒng)開(kāi)發(fā)實(shí)施準(zhǔn)備階段 實(shí)施階段切換階段里程碑1系統(tǒng)上線實(shí)施調(diào)研里程碑2建立項(xiàng)目組織準(zhǔn)備實(shí)施場(chǎng)所制定項(xiàng)目計(jì)劃實(shí)施調(diào)研報(bào)告系統(tǒng)安裝培訓(xùn)項(xiàng)目組核心成員業(yè)務(wù)藍(lán)圖設(shè)計(jì)與流程分析數(shù)據(jù)準(zhǔn)備客戶化開(kāi)發(fā)用戶數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)切換與交付使用系統(tǒng)集成測(cè)試項(xiàng)目啟動(dòng)大會(huì)時(shí)間里程碑3最終用戶培訓(xùn)持續(xù)優(yōu)化任務(wù)工程里程碑提綱1、工程管理根底知識(shí)2、

20、工程組織工作3、ERP工程過(guò)程4、ERP工程管理經(jīng)歷談成功變革的前提變革管理領(lǐng)導(dǎo)支持考核培訓(xùn)員工參與持續(xù)溝通緊迫感意愿技能認(rèn)知掌握強(qiáng)化營(yíng)造緊迫感持續(xù)溝通領(lǐng)導(dǎo)支持員工參與考核激勵(lì)培訓(xùn)成功的工程總是相似的，失敗的工程原因各不一樣。具備變革的意愿1、營(yíng)造并且傳遞變革的緊迫感2、指導(dǎo)的支持和表率3、考核、獎(jiǎng)懲、必要的人事安排掌握新環(huán)境所需的技能1、持續(xù)的溝通和教育2、員工的積極參與、體會(huì)、理解3、專題培訓(xùn)、強(qiáng)化培訓(xùn)1、老板的重視、信任和推動(dòng)，高層干部的實(shí)際參與 只有理解自己是受益者，才能成為有力的支持者。老板希望進(jìn)步經(jīng)營(yíng)活動(dòng)透明度，減少破綻；各級(jí)干部希望借助信息化減少重復(fù)工作，加快溝通，進(jìn)步工作效率。

21、 企業(yè)信息化的過(guò)程就是從 “人治向 “法治轉(zhuǎn)變的過(guò)程，某些流程、做法將被改變，某些部門的權(quán)利將被削弱，有意或無(wú)意掩蓋的問(wèn)題、罪惡會(huì)大白于天下庫(kù)存是一切罪惡的根源。這些習(xí)慣、利益的觸動(dòng)將會(huì)變成各種干擾和阻力。沒(méi)有老板的支持，做不了事，也做不好事。 工程經(jīng)歷： 1、選型階段就開(kāi)場(chǎng)參與； 2、啟動(dòng)會(huì)上老板說(shuō)：制造信息化將是打造百年企業(yè)，必須經(jīng)歷的歷史性跳躍。不管資格有多老，職務(wù)有多高，奉獻(xiàn)有多大，不能適應(yīng)公司ERP建立就請(qǐng)他讓位。誰(shuí)和公司ERP建立過(guò)不去，我就和他過(guò)不去； 3、除了出差不管多忙工程會(huì)議必到，老板與工程組成員一起討論問(wèn)題，老板重視了，其別人不得不重視； 4、平時(shí)ERP是重要但不緊急的工

22、作，切換第一個(gè)月，ERP的優(yōu)先級(jí)被提升到公司各項(xiàng)工作之首，一切為ERP讓步。老板還宣布三條鐵的紀(jì)律：所有數(shù)據(jù)要及時(shí)、忠實(shí)地輸入系統(tǒng)；所有運(yùn)作要嚴(yán)格按系統(tǒng)跑出的結(jié)果來(lái)運(yùn)行；絕不找任何借口不使用系統(tǒng)，所有的部門都要扔掉手工帳。 自身體會(huì)自身體會(huì)2、工程團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)一心、敢打硬仗 工程團(tuán)隊(duì)在很大程度上影響著工程的最終成功或失敗。團(tuán)隊(duì)成員是否皆具備了必要的知識(shí)與技能，還是需要再訓(xùn)練？團(tuán)隊(duì)成員是否可以互相合作，愉快共事？ 目的一致 參謀在于程度高不在于人數(shù)多，高程度的參謀可以彌補(bǔ)軟件、公司本身的諸多缺乏。參謀授之以魚不如授之以漁，做好知識(shí)傳遞。施行人員穩(wěn)定性。參謀寫進(jìn)合同，一般中途不要調(diào)換參謀。 高效團(tuán)隊(duì)的

23、特征：和而不同。 例子：智取生辰岡。3、溝通和鼓勵(lì)如春風(fēng)化雨工程經(jīng)歷：1、廠報(bào)上設(shè)立ERP專欄，宣傳欄、廠區(qū)播送；2、與老板、工程組隨時(shí)隨地溝通；3、制定工程鼓勵(lì)方案，設(shè)立“學(xué)習(xí)獎(jiǎng)、“攻關(guān)獎(jiǎng)，每月對(duì)學(xué)得快、用的好的員工進(jìn)展100-300元不等的現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)；設(shè)立“奉獻(xiàn)獎(jiǎng)、“成功獎(jiǎng)，對(duì)工程組成員及對(duì)工程施行有重大奉獻(xiàn)的業(yè)務(wù)骨干進(jìn)展1000元以上的獎(jiǎng)勵(lì)，真正讓ERP深化人心，落地生根；4、在攻破了比較大的難題之后，我就向CEO提議帶工程組同事去郊游、聚餐，鍛煉意志，放松神經(jīng)、工程團(tuán)隊(duì)在溝通中結(jié)下了深沉的感情； 5、BOM表會(huì)審、系統(tǒng)切換試運(yùn)行期間雙倍加班費(fèi)；6、定制的印有ERP標(biāo)志的T恤；7、工程成員的出路、慶功宴、表彰獎(jiǎng)勵(lì)自身體會(huì)4、培訓(xùn)與記錄要貫穿始終 我們是否愿意花很多錢購(gòu)置新的設(shè)備，而不教會(huì)人們使用？在培訓(xùn)和教育上投資是必不可少的。做好知識(shí)傳遞，防止參謀一走，問(wèn)題百出。 系統(tǒng)切換上線并不是工程的交付成果，交付成果應(yīng)該是每個(gè)階段大量的文檔，包括流程、規(guī)那么、定義、步驟、系統(tǒng)配置等等。每個(gè)階段均按照施行方法論提交相應(yīng)的文檔。 工程經(jīng)歷：1、多功能廳培訓(xùn)與公司網(wǎng)吧上機(jī)練習(xí)訓(xùn)相結(jié)合。2、在系統(tǒng)切換前一個(gè)月還舉辦全廠ERP知識(shí)競(jìng)賽, 競(jìng)賽分為ERP根底知識(shí)問(wèn)答、屏幕功能代碼識(shí)別和業(yè)務(wù)操作比