小分子藥物中間體公司薪酬管理方案

1、泓域/小分子藥物中間體公司薪酬管理方案小分子藥物中間體公司薪酬管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112233411 一、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc112233411 h 2 HYPERLINK l _Toc112233412 二、 不同崗位和不同部門績效評價周期的確定 PAGEREF _Toc112233412 h 3 HYPERLINK l _Toc112233413 三、 績效目標的組成 PAGEREF _Toc112233413 h 5 HYPERLINK l _Toc112233414 四、 確定績效目標應注意的問題 P

2、AGEREF _Toc112233414 h 7 HYPERLINK l _Toc112233415 五、 績效評價結果的具體應用 PAGEREF _Toc112233415 h 9 HYPERLINK l _Toc112233416 六、 績效評價結果的應用原則 PAGEREF _Toc112233416 h 11 HYPERLINK l _Toc112233417 七、 績效診斷的方法 PAGEREF _Toc112233417 h 13 HYPERLINK l _Toc112233418 八、 績效診斷的過程 PAGEREF _Toc112233418 h 14 HYPERLINK l

3、_Toc112233419 九、 績效信息收集的流程與方法 PAGEREF _Toc112233419 h 16 HYPERLINK l _Toc112233420 十、 績效信息的來源 PAGEREF _Toc112233420 h 18 HYPERLINK l _Toc112233421 十一、 績效溝通的意義 PAGEREF _Toc112233421 h 20 HYPERLINK l _Toc112233422 十二、 溝通的含義及過程 PAGEREF _Toc112233422 h 23 HYPERLINK l _Toc112233423 十三、 項目簡介 PAGEREF _Toc1

4、12233423 h 25 HYPERLINK l _Toc112233424 十四、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112233424 h 30 HYPERLINK l _Toc112233425 十五、 行業(yè)競爭格局 PAGEREF _Toc112233425 h 31 HYPERLINK l _Toc112233426 十六、 必要性分析 PAGEREF _Toc112233426 h 32 HYPERLINK l _Toc112233427 十七、 人力資源配置分析 PAGEREF _Toc112233427 h 33 HYPERLINK l _Toc112233428 勞動定

5、員一覽表 PAGEREF _Toc112233428 h 33 HYPERLINK l _Toc112233429 十八、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc112233429 h 35績效評價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進行一次績效評價。績效評價是對員工在績效周期內工作表現(xiàn)進行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設定評價周期的問題。很多時候，評價周期是一個比較容易忽視的問題，很多人想當然地認為評價周期就應當是一個會計結算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評

6、價周期的確定與評價指標本身、組織特征、職位類型等都有關系，是在綜合考慮組織內外諸多影響因素的基礎上確定的關于績效評價的周期，理論上能夠實時評價是最理想的，但在實踐中實時評價是很難做到的?？冃гu價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術的發(fā)展以及財務統(tǒng)計方法和途徑的進步，績效評價的周期會逐漸變得越來越短。績效評價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評

7、價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經理、公司副總經理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點工作量巨大，因時間跨度太長而導致近因效應進步放大，失去部分激勵效果等弊端。不同崗位和不同部門績效評價周期的確定通常情況下，崗位和部門不同，績效評價周期也是不一樣的。下面針對組織尤其是企業(yè)中不同崗位和不同部門的幾類人員的績效評價周期進行討論，以便為組織和企業(yè)確定這些人員的評價周期提供參考。（1）中高層管理人員。對中高層管理人員的績效評價周期實際上就是對整個組織或部門的經營與管理狀況進行全面評價的過程，這種戰(zhàn)略實施和改進計劃的效果都不大可能短期就取

8、得成果，因此，對中高層管理者的績效評價周期應適當放長一些，一般為半年或一年，并且隨著管理人員層級的提高，績效評價周期也應逐漸延長。另外，對于大型企業(yè)的中高層管理人員來說，績效評價周期一般又要比小型企業(yè)的中高層管理人員的評價周期長，因為大型企業(yè)的高層管理者無論是制定戰(zhàn)略還是實施戰(zhàn)略，都會由于組織的復雜性而需要更長的時間。（2）營銷或業(yè)務人員。對于營銷人員的評價，往往是組織中最易量化的環(huán)節(jié)，因為其評價指標通常為銷售額、回款率、市場占有率、客戶滿意度等所謂的“硬指標”，這些指標都是經營運作所關注的重要指標，作為組織管理層，需要及時獲取這些重要的信息并做出調整或決策。因此，對營銷人員的績效評價周期根據

9、實際情況應該盡可能縮短，一般為月度或季度評價，或者先進行月度再進行季度評價。（3）生產系統(tǒng)的員工。對于生產系統(tǒng)的員工，出于對質量和交貨期的強調，多重視短期激勵。因此，采用的績效評價周期一般都較短。當然，對于生產周期比較長的生產制造系統(tǒng)員工，如大型設備制造等，由于市場周期普遍較長，因此，考慮到評價周期與指標周期的匹配性問題，可以適當延長評價周期，按照生產批次周期來進行評價，年底時再以年為105單位進行評價，即每個批次開始的時候制定目標，批次或階段結束的時候進行評價，年底算總賬。（4）售后服務人員或技術服務人員。售后服務人員的績效與銷售業(yè)績有著密切的關系，因此，服務人員的評價周期應與業(yè)務人員一樣，

10、盡可能縮短。同樣地，車間技術服務人員的評價周期也要與生產系統(tǒng)人員的評價周期掛鉤。（5）研發(fā)人員。組織的研發(fā)部門普遍存在評價周期與指標周期不匹配的現(xiàn)象，而對研發(fā)人員的評價指標一般為任務完成率和項目效果評估，因此一般采用績效評價周期遷就研發(fā)指標周期的做法，即以研發(fā)的各個關鍵節(jié)點（如概念階段、立項階段、開發(fā)設計階段、小批試生產階段、定型生產階段等）作為績效評價的周期，年底再根據各個關鍵節(jié)點和項目完成情況進行綜合評價。另外，研發(fā)工作不能急功近利，組織應當給研發(fā)人員盡量創(chuàng)造寬松、穩(wěn)定的研發(fā)環(huán)境，而不應增加太多的管制，如果采用常規(guī)的績效評價周期進行考核，有可能造成研發(fā)人員的逆反心理，這樣不但分散了研發(fā)人員

11、的精力，影響研發(fā)進度，還有可能使研發(fā)人員疲于應付考核，使得考核效果適得其反。因此，以研發(fā)工作的各個關鍵節(jié)點作為評價周期對研發(fā)人員進行評價，既有利于讓研發(fā)人員集中精力于研發(fā)工作中，又能公平地評價研發(fā)人員的工作成果（6）行政與職能人員。通常情況下，行政與職能人員的評價指標和評價標準不像業(yè)務人員那樣容易量化，因此，行政與職能人員是績效評價工作的難點。針對行政人員工作的特點，重點應該評價工作的過程而非工作的結果，因此評價周期應該適當縮短，并采用隨時監(jiān)控的方式，記錄業(yè)績狀況，在實踐中，組織對該類人員的績效評價周期都是以月度評價為主?？冃繕说慕M成1、績效內容績效內容界定了員工的工作任務，即員工在績效評價

12、期間應當做什么樣的事情，它包括績效項目和績效指標兩個部分?？冃ы椖渴侵缚冃У木暥龋匆獜哪男┓矫鎭韺T工的績效進行評價。一般情況下，組織績效評價項目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等?？冃е笜藙t是指績效項目的具體內容，是對績效項目的分解和細化，比如某一崗位員工的工作能力可以細化為分析判斷能力、溝通協(xié)調能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關系能力以及決策行動能力等六項具體的指標。通常對于工作業(yè)績設定指標時，可從數量、質量、成本和時間4個方面考慮；對于工作能力和工作態(tài)度，則因部門或/和崗位的差異而有所不同?？冃ы椖糠纸?、細化為績效指標，有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標準績效標準是指與其相對

13、應的每項目標任務應達到的基本績效要求?？冃藴拭鞔_了員工的工作要求，即對于績效內容所界定的項目和指標，員工應當怎樣來做或者做到什么樣的程度?？冃藴实拇_定，有助于保證績效評價的公正性。目標是針對個人或團隊設定的，而標準則是針對工作和崗位制定的，績效標準反映了職務本身對員工的要求?？冃藴手饕苤朴诼殑諛藴逝c職能標準。職務標準與職能標準共同規(guī)定了該職務的工作內容、任職者素質等方面的要求。其中，職務標準對應的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效，這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上，也可能間接反映在工作能力和工作態(tài)度上；職能標準實際上是一種任職資格，因此，職能標準往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價，多用于

14、對部門及部門負責人的評價上。確定績效目標應注意的問題績效指標是用來評價和衡量員工績效的標準或期望值。在確定績效目標時，應同時確定評價績效的指標和標準。各級主管必須清晰地認識到這一點，只要確定一個目標，就必須有衡量目標的指標和標準，否則就無法對目標進行控制。除此之外，在確定部門的績效目標時，還應該注意以下幾個方面（1）重結果還是重過程。部門負責人除了帶領部門員工圓滿實現(xiàn)部門目標之外，績效評價的過程也應該合平規(guī)范。比如美國安然公司曾經是世界500強企業(yè)，后來倒閉了。安然公司倒閉的原因眾說紛紜，但其有一個原因就是公司推行的以業(yè)績論英雄、從成敗論英雄的文化，這種文化在績效管理方面的表現(xiàn)就是過分看重各類

15、報表結果的好壞，而忽略對過程的監(jiān)控，使得公司經營管理者和員工行為短期化，最終導致公司的破產。從績效管理來講，只看結果有時候是很危險的，要注意整個過程是否符合組織的利益或道德規(guī)范，部門管理者在進行績效評價時也要注意過程中的正當性，而不能只注重結果（2）重員工認同還是重管理者認同。要讓員工對他的績效目標有很強烈的認同感，要讓員工深深地認識到績效的設定是他可以達成的，這是部門管理者要做的激勵工作。員工要達到目標，可能會有些障礙，可能會有一些困難，必須由部門管理者適當地給予協(xié)助。在很多企業(yè)，員工會把目標達到與加薪聯(lián)系起來，即績效完成之后是否有其他的獎勵措施。加薪、獎勵措施等方面非人力資源部門的管理者可

16、能知道得并不多，可能人力資源部門才清楚。但非人力資源部門的管理者可以打出意見，而不要直接向員工承諾，這一點要特別注意，因為整個評價結果受到什么樣的獎勵、獎勵程度如何等是組織要通盤考慮的，不能為了某一部門卻不顧整體。（3）重團隊精神還是重個人表現(xiàn)。部門績效的評價是希望部門整體有一個良好的表現(xiàn)，所以注重團隊精神的培養(yǎng)，不一定需要超級明星，而是希望有超級團隊。在做績效規(guī)劃的時候，部門管理者不能只培養(yǎng)一個或少數幾個非常優(yōu)秀的明星，反而致使部門沒有達到組織規(guī)定的目標，這樣的結果是沒有意義的。所以對于部門負責人而言，績效評價的重心就應該放在部門績效上，而不是培養(yǎng)明星員工。畢竟只有各部門的績效綜合起來才會有

17、組織的整體績效，組織發(fā)展了，然后才會有調薪升遷的人事決策，組織的發(fā)展與員工個人的發(fā)展是相輔相成的，彼此是相互離不開的?？冃гu價結果的具體應用1、用于員工薪酬獎金的分配及調整績效評價結果用于員工薪酬獎金的分配及調整，是績效評價結果最主要的一種用途在大多數組織中，把員工的績效評價結果與其報酬掛鉤也是一項普遍的人力資源管理策略研究表明，盡管影響員工績效的因素有很多，但報酬仍然是最重要的因素之一，將績效評價結果與報酬聯(lián)系起來，建立一種付出與回報之間的條件關系，能夠增強員工對工作的投入程度，可以大幅度提高員工的績效。同時，績效評價結果與薪酬獎金的聯(lián)系，也提高了物質利益分配的客觀性和邏輯性，薪酬獎金的增減

18、是組織對績效水平最真實的反饋?？冃гu價結果中目標可量化的部分更多地與獎金掛鉤，實現(xiàn)組織對員工的承諾，而有關行為或技能部分的評價結果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起。績效評價結果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵，而績效結果用于獎金的分配，則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同，績效評價結果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結果是組織作出招募計劃的主要依據?？冃гu價結果可以暴露組織內的員工是否滿足組織所需的職位技能，當員工不能滿足職位需要而又無法在短期內通過培訓解決或是員工數量不足以完成工作任務時，組織就應當考慮通過招聘來替換原有職

19、位的人員或填補職位空缺。另外，在研究招募與甄選效度時，通常都選擇績效評價結果作為員工實際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當重要的“效標”作用。即如果選拔是有效的，那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實際的績效評價結果也應該很好：反之，則有兩種可能要么是選拔沒有效度，要么評價結果不準確。3、用于職務的晉升調配員工的歷史績效記錄，為員工的職務晉升和人員調配提供了基礎依據。人員調配不僅包括縱向的升遷或降職，還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄，可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應性問題，查找出原因并及時進行職位調配。如果員工在某方面的績效突出，則可以讓他（她）在這方面承擔更多的責任或得到晉升：如

20、果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳，則可以通過職位的調整，使之從事更加適合的工作。4、用于員工培訓與開發(fā)決策員工培訓與開發(fā)，是組織通過培訓和開發(fā)項目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下，培訓的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力，幫助員工更好地完成好當前工作，而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結果的分析，可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距，幫助培訓部門有的放矢地做好下一步的培訓計劃，開展有針對性地培訓，即做到“缺什么，補什么”.以提升員工隊伍的整體素質。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃（individualdeve

21、lopmentplan.IDP），是指根據員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時期內完成的、有關工作績效和工作能力改進和提高的系統(tǒng)計劃?？冃гu價結果反饋給員工個人，揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足，使得員工改進工作有了依據和目標。在組織目標的指導下，員工可以據此制訂個人的發(fā)展計劃，不斷提高自身工作能力，開發(fā)自身潛能，改進和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標，也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展，同時還可以實現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機結合，為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外，績效評價結果還有其他應用，如開發(fā)員工潛能，為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持，在人員選拔錄用和員工培訓效果評估過程中發(fā)揮重要的效

22、標作用等。績效評價結果的應用原則1、以人為本，促進員工發(fā)展的原則績效評價的根本目的在于調動員工的工作積極性，促使員工改進和提高績效水平，進而提高組織整體績效水平，實現(xiàn)組織目標。為此，評價者必須向員工個人反饋評價的結果，i員工明確掌握已達到或未達到預定目標的反饋信息，了解到自己績效的不足。只有這樣.員工才能更加清楚自己的努力方向和改進工作的具體方式，從而促進員工的發(fā)展。績效評價結果的反饋要堅持“以人為本”，以誠懇、坦誠的方式與員工溝通，盡可能采取讓員工樂于接受的方式進行。2、員工成長與組織發(fā)展相結合的原則組織的發(fā)展離不開員工個人的成長。組織不能單方面要求員工修正自己的行為和價值觀等來適應組織發(fā)展

23、的需要，組織應當參與到員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和管理中，將員工成長與發(fā)展納入組織管理的范圍，從而實現(xiàn)組織與個人的共同成長。因此，績效評價結果的應用要有助于增強員工的全局觀念和集體意識，使員工意識到個體的高績效與組織的高績效緊密相關，個人的目標及成長與組織的目標與成長是聯(lián)系在一起的，個人在為組織目標的實現(xiàn)作出貢獻的同時，自己也在組織發(fā)展中得到成長與發(fā)展。3、統(tǒng)籌兼顧，綜合應用的原則員工的績效評價結果可為組織對員工的合理使用、培養(yǎng)、調整、薪酬發(fā)放、職務晉升、獎勵懲罰等提供客觀依據，從而規(guī)范和強化員工的職責和行為，促進組織人力資源開發(fā)與管理工作，完善員工的競爭、激勵和淘汰機制。從組織和員工發(fā)展視角考慮，績

24、效評價結果的應用要堅持統(tǒng)籌兼顧，綜合應用。組織中的人力資源開發(fā)與管理是一個系統(tǒng)工程，只重視績效評價結果在員工管理的某一方面的應用，并不能從根本上促進員工和組織的共同成長與發(fā)展。因此，必須系統(tǒng)考慮績效評價結果對組織人力資源開發(fā)與管理工作的影響和作用，綜合應用于組織發(fā)展的各方面和人力資源管理系統(tǒng)的各環(huán)節(jié)?？冃г\斷的方法診斷績效的方法通常有以下兩種：1、三因素法所謂三因素法就是從員工、主管和環(huán)境三個方面來分析和診斷績效問題的方法。在員工方面，造成有些績效問題的原因可能是員工所采取的行動本身就是錯誤的，或者是員工應該做而沒有去做，這既可能是因為員工知識和技能不足，也可能是因為員工缺少動機等。在主管方面

25、，可能是主管做了不該做的事情，比如監(jiān)督過嚴，施加不當的壓力；也可能是主管沒有做該做的事情，比如主管沒有明確工作要求，沒有對下屬的工作給予及時、有效的反饋，對下屬的建議不予重視，不授權給下屬，不給下屬提供教育和培訓的機會等。在環(huán)境方面，對績效產生影響的主要是下屬的工作場所和工作氣氛因素，比如工具或設備不良、原料短缺、工作條件不良、人際關系緊張、工作方法或設備的改變給下屬帶來的困難等。2、四因素法四因素法是指從知識、技能、態(tài)度和環(huán)境四個方面著手分析診斷績效不佳的原因。知識既包括員工所具有的從事某方面工作的理論知識，也包括經驗和實踐知識；技能主要指運用知識和經驗的能力和技巧；態(tài)度則反映了員工對工作的

26、評價和行為傾向，是員工表現(xiàn)的心理和價值觀基礎；環(huán)境則更多地反映了造成績效問題的外部不可控因素和障礙。在績效診斷實踐中，為了更加透徹、全面地分析績效問題，通常把上述兩種方法結合起來使用，在管理者和員工充分交流的情況下，對產生績效不良的原因達成一致意見?？冃г\斷的過程1、確立初始目標確立初始目標就是要明確績效診斷的目標，把績效問題轉化為與組織績效類型、績效層次相吻合的績效診斷目標。要確立初始目標，首先要確定績效問題的初始征候?？冃栴}的最初征候往往來源于某組織的負責人，也就是這個問題的發(fā)起人。這些初始績效征候的形成最典型的是圍繞著某個關鍵事件、某個人或某種外部條件的變化。其次，確定績效問題的類型。

27、績效問題的類型可以劃分為三種：0當前的績效問題；對當前績效問題的改進；將來的績效需求。將績效問題歸納為上述三種類型中的某一種，有助于分解多維的績效問題，并且有助于使組織診斷的目的變得更加清晰。再次，確定績效目標的層面。明確績效診斷的目標所需要考慮的另一個問題就是績效目標的層面，績效層面一般分為組織層面、流程層面、團隊層面和個人層面。最后，在確定組織績效類型和績效層次的基礎上，明確績效診斷的目標。2、考量績效變量所謂績效變量，就是一種能從根本上作用于系統(tǒng)績效的因素?？冃栴}通常可能由以下5個績效變量中的一個或多個引起，它們是：使命/目標、系統(tǒng)設計、產能、激勵和專業(yè)技能（Swanson，1999）

28、，考量績效變量，首先就是要通過掃描各個績效變量的現(xiàn)有數據，來了解目前各個績效變量在所診斷的組織中的運作狀況。這就要求分析人員運用有關績效的層面、績效需求以及績效衡量的所有相關知識，來探尋這些數據與5個績效變量之間可能的關聯(lián)。3、細化績效考評在績效診斷中，具體的績效考評包括三個步驟：首先，要確定組織相關層面的績效系統(tǒng)產出：其次，選擇適當的可衡量的績效考評單位，一般可選擇“時間”、“數量”、“質量”和“成本”指標作為績效單位；最后，對這些績效單位的適合性給出確認。4、確定績效需求對績效需求的確定，首先要根據績效層面和類型進行績效需求的分類。查理德.A.斯旺森（RichardA.Swanson，20

29、07）根據系統(tǒng)理論把績效分為5個層次：理解、操作、排疑解難、改進、創(chuàng)新，這種分類通常被劃為兩個系統(tǒng)：維持系統(tǒng)和變革系統(tǒng)?？兏囊幢憩F(xiàn)為維持組織系統(tǒng)的運作，要么表現(xiàn)為變革組織系統(tǒng)。其次，確認績效層面和類型的劃分，形成關鍵問題矩陣。最后，根據績效層面和類型細化績效需求，找出績效差距。5、擬訂績效改進方案前四個績效診斷步驟提供了績效改進方案所需的診斷信息。擬定績效改進方案的流程主要包括草案擬定、預測績效收益和提交方案并待批。一份完整的績效改進方案至少應包括績效差距、績效診斷、措施推薦和收益預測4個要素?？冃畔⑹占牧鞒膛c方法對績效信息的收集，通常由人力資源部門于每個月或季度初給有關職能部門或下一級

30、單位的人力資源部門下達書面通知，對績效信息和數據的收集提出具體要求，于每個月或季度末將員工績效計劃完成情況的數據資料報送有關業(yè)務管理部門審核，然后再報回人力資源部門。人力資源部門負責組織數據收集并匯總。職能部門或相關業(yè)務部門負責業(yè)務指標的審計確認，保證數據的真實可靠，最后將審定后的數據信息報送人力資源部門。績效信息的收集是一項重要的工作，要耗費一定的時間和精力，只有掌握一定的方法和技術，才能做到事半功倍?？冃畔⒌氖占椒ㄖ饕杏^察法、工作記錄法、抽查法、他人反饋法、特別事例法等。觀察法是指管理人員直接觀察員工在工作中的表現(xiàn)并將其記錄下來。工作記錄法是指通過日志或工作記錄的方式將員工的工作表現(xiàn)

31、和工作結果記錄下來。抽查法是指定期或不定期地對員工的工作情況進行抽查，并將抽查情況記錄下來。他人反饋法是指管理者通過其他員工的匯報、反映來了解某些員工的工作績效情況。比如通過調查顧客的滿意度來了解售后服務人員的服務質量等。特別事例法則是指記錄特別優(yōu)秀的行為或結果以及特別不好的行為或結果，這些行為和結果往往都是反映員工績效的關鍵信息。在選擇績效信息的收集方法時，我們提倡各種方法的綜合運用。因為單一的方法可能只了解到員工績效的一個或幾個方面而不能做到全面系統(tǒng)。比如，有些員工的態(tài)度并不能從每次的檢查或表面觀察中得知，這時候就需要通過他的共識、服務對象或者客戶的反饋獲取相關信息這種情況下，通過他人反饋

32、法得到的結果往往比直接觀察法得到得更真實可信。所以說，方法選擇和運用的正確與否直接關系到信息質量的好壞，最終也會影響到績效管理的有效性。3i在今天，我們信息的提取已經不是問題?？冃畔⒌膩碓纯冃畔⒓扔衼碓从诮M織內部成員的，也有來自于組織外部利益相關者的。但主要的績效信息來源還是組織內部的相關成員。這些來源中，有員工自身的匯報和總結，有同事的共識和觀察，有上級的檢查和記錄，也有下級的反映與評價。如果一個組織中所有成員都具備了績效信息反饋的意識，那么，獲取績效信息的渠道就會暢通無阻，這就會給績效管理帶來極大的幫助與支持。目前，從績效管理實踐來看，績效信息的來源主要有以下幾個渠道：（1）員工本人。

33、員工本人收集并提交有關績效信息是最重要的信息收集渠道，僅僅依靠主管自己去收集有關的績效信息是不現(xiàn)實的，因為這需要耗費大量的時間和精力，而且在信息的準確性方面也常常會發(fā)生分歧。員工可通過提交工作報告和自評報告，提供自己有關工作的主要信息，這樣一方面可以節(jié)省主管的時間，另一方面也利于員工充分地展示自己的工作業(yè)績。當然，這些信息一般會傾向于報告已經達到進度或實現(xiàn)目標的內容。對于那些沒有實現(xiàn)的目標和沒有完成的內容，員工可能會回避或者過多地強調外在因素的影響，這方面的信息可通過格式化的報告要求員工提供。通過員工本人提供的績效信息只是信息來源的一部分，還需要來自其他方面的信息來補充和佐證。（2）管理人員。

34、績效管理從績效計劃、績效執(zhí)行、績效評價到績效反饋，整個過程都離不管理人員的參與，員工的工作活動也離不開管理人員的支持和指導。管理人員一般對自己管理的員工還是比較了解的，他們通過直接觀察、檢查記錄等途徑也能得到員工工作的些績效信息。（3）財務部門。財務部門是確認員工業(yè)績的主要信息渠道，主要通過客觀的財務數據和財務報表來反映。財務部門一般只為那些產出能夠形成財務結果的員工提供信息支持對于基層的員工，主管往往不能從財務部門獲取有效的信息。為了保證財務部門提供信息的準確性，一些組織和企業(yè)將財務部門直接劃歸組織一把手領導，一些大型組織和企業(yè)集團則建立了垂直管理的財務管理體系，使之忠于最高管理層，以便高層

35、管理者能夠及時準確地掌握組織的真實信息。（4）客戶及外部市場。客戶及外部市場的反應也是一條重要的信息渠道；在倡導客戶利益至上的今天，通過了解客戶的評價可以比較真實、客觀地反映員工的績效狀況。在很多組織中，對支持部門都要進行內部客戶滿意度的調查，征求內部客戶對支持部門的工作產出的滿意程度，對于對外部門和業(yè)務部門則采用對外部客戶進行問卷調查、訪談或召開專場座談會的方式獲取相關的績效信息。（5）其他員工。員工的同事和下屬也是提供其績效信息的一個重要渠道，能夠提供一些真實的信息。在工作過程中，員工總要和自己的同事或下屬一起共事，他們也能從各自的角度提供一些員工覺察不到或難以發(fā)現(xiàn)的信息，這些信息對于判斷

36、一個人實現(xiàn)績效目標過136程中的價值觀和行為表現(xiàn)是十分重要的。不過，同事和下屬提供的信息有時會受到人際關系的影響，一般要采用匿名的方式來獲取有關信息。在績效信息的收集過程中，為了準確、全面地掌握員工的績效信息，一些組織對于某些關鍵崗位或部門采用360度考評的方式，多角度和多層次獲取客戶、同事、下屬等對員工工作業(yè)績、態(tài)度以及行為表現(xiàn)等方面的評價信息，提供給主管人員作為績效評價和決策的參考依據。還有一些組織為了保證績效信息的真實性和準確性，還要求審計或控制部門對績效信息進行審核和核對，以確保用于決策和評價的績效信息是真實、可信的?？冃贤ǖ囊饬x績效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與

37、績效有關的信息的過程?？冃贤ㄖ饕且钥冃ё鳛橹饕臏贤▋热?，是溝通的一種特殊形式?？冃贤ㄘ灤┯诳冃Ч芾淼娜^程，對績效管理的成敗起著決定性作用，缺乏溝通或溝通不暢，績效管理就會流于走過場，形式主義，做表面文章?？冃Ч芾肀旧砭褪枪芾碚吲c員工之間就績效目標的設定及實現(xiàn)而進行的一個持續(xù)不斷的雙向溝通過程，在這一過程中，管理者與員工從績效目標的設定開始，一直到最后的績效評價與反饋，都必須保持持續(xù)不斷的溝通，任何單方面的決定都將影響績效管理的有效開展，降低績效管理系統(tǒng)效用的發(fā)揮?？冃贤ǖ闹匾饬x表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）績效溝通有助于制定管理者和員工共同認可的績效目標?？冃Ч芾硎欠裼行紫仍谟谀芊?/p>

38、制定出合理的績效目標?？冃繕说闹贫ㄟ^程就是組織、管理者和員工溝通的過程。真正有效的目標是被執(zhí)行者和參與者接受的目標，制定的績效目標要想讓大家接受，就必須事先進行充分的溝通交流。通過績效溝通，雙方的利益都能在績效目標中得到體現(xiàn)，各自的權責利得到進一步明晰，績效目標的接受度進一步提高，這使績效管理的后續(xù)環(huán)節(jié)工作的開展有了廣泛的群眾基礎，同時減少了績效執(zhí)行的阻力。（2）通過績效溝通能夠在績效管理過程中不斷勘誤，提高效率。管理者與員工就工作目標和任務完成情況，以及工作中存在的問題進行溝通，對及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、減少工作中的失誤具有重要作用。就員工而言，通過績效溝通，可從管理者那里得到必要的支持和

39、幫助，改進工作方法，提高工作效率；對管理者而言，需要及時了解員工的工作進展情況，了解員工所遇到的障礙，只有通過了解，才能幫助員工清除工作中的障礙，提供有效的領導支持和智力幫助，進而提高管理效率。（3）績效溝通有助于在管理者和員工之間建立良好的績效伙伴關系。管理者與員工進行持續(xù)的交流和溝通，如討論大家的期望、分享任務的價值和目標的信息，及時了解員工的工作狀況，并針對員工出現(xiàn)的問題進行相應的輔導支持。而員工又能及時得到自己工作的反饋信息和主管的幫助，不斷改進不足。管理者與員工之間的這種真誠合作對雙方都有利有助于在他們之間建立良好的績效伙伴關系，從而使管理者的工作變得更加輕松，員工績效也會大幅度提高

40、。（4）績效溝通有助于員工接受績效評價結果，及時得到績效反饋。通過績效溝通，能夠使績效管理思想深入人心，績效管理工具的使用和評價結果才能得到認可。通過績效溝通要讓員工認識到績效管理不是管理者對員工濫用手中職權的“撒手锏”，也不應成為無原則的走過場、走形式。要管理者和員工都意識到，績效評價不是為了制造員工之間的差距，而是要實事求是地挖掘員工工作的長處，發(fā)現(xiàn)其短處，以揚長避短，以史為鑒，有所為有所不為，有所改進有所提高。另外，員工都希望在工作過程中能及時得到關于自己績效的反饋信息，以便不斷地改進自己的績效和提高自己的能力。通過績效溝通，員工可以及時了解到自1281己的長處和不足，了解到哪些方面沒有

41、達到組織的期望和要求。這種反饋既是對員工出色工作的肯定，其本身對員工也會產生極大的激勵作用，同時又能使績效不佳的員工及時了解和發(fā)現(xiàn)自己工作中存在的缺點和不足，以便及時采取改進措施。（5）績效溝通過程也是一個發(fā)現(xiàn)人才、開發(fā)人才的過程。通過績效溝通，管理者可以對員工在工作中表現(xiàn)出來的能力、態(tài)度、性格特點等進行較為全面的審視和判斷，從而識別和發(fā)現(xiàn)人才。同時，管理者還可根據員工已經表現(xiàn)出來的優(yōu)點和弱點，有針對性地制訂員工的培訓、開發(fā)計劃和個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃。溝通的含義及過程交流溝通是人類行為的基礎。一個人在工作中需要與他的上級、同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，溝通無處不在

42、。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內涵呢？通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使雙方都知道并產生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設定的目標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標，要有目的性；二是檢驗溝通的關鍵是最終是否達成共同的協(xié)議，形成了共識；三是溝通的內容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信息和知識經濟時代，溝通能力已經成為個體和組織成功的必要條件。對組織而言

43、.人們越來越強調建立學習型組織，越來越強調團隊合作精神，這都離不開有效的組織內部溝通和交流；對外為了實現(xiàn)組織之間的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務于社會，也需要處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關系，這些都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程，首先由信息發(fā)送者（信源）經過編碼，并選擇恰當的信息傳遞媒介（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解碼將信息

44、接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功的關鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模式。項目簡介（一）項目單位項目單位：xxx（集團）有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx，占地面積約39.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積26000.00（折合約39.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積49472.87。其中：主體工程34895.17

45、，倉儲工程7371.73，行政辦公及生活服務設施5822.98，公共工程1382.99。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xxx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為24個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、符合我國相關產業(yè)政策和發(fā)展規(guī)劃近年來，我國為推進產業(yè)結構轉型升級，先后出臺了多項發(fā)展規(guī)劃或產業(yè)政策支持行業(yè)發(fā)展。政策的出臺鼓勵行業(yè)開展新材料、新工藝、新產品的研發(fā)，促進行業(yè)加快結構調整和轉型升級，有利于本行業(yè)健康快速發(fā)展。2、項目產品市場前景廣闊廣闊的終端消費市場及逐步升級的消費需求都

46、將促進行業(yè)持續(xù)增長。3、公司具備成熟的生產技術及管理經驗公司經過多年的技術改造和工藝研發(fā)，公司已經建立了豐富完整的產品生產線，配備了行業(yè)先進的染整設備，形成了門類齊全、品種豐富的工藝，可為客戶提供一體化染整綜合服務。公司通過自主培養(yǎng)和外部引進等方式，建立了一支團結進取的核心管理團隊，形成了穩(wěn)定高效的核心管理架構。公司管理團隊對行業(yè)的品牌建設、營銷網絡管理、人才管理等均有深入的理解，能夠及時根據客戶需求和市場變化對公司戰(zhàn)略和業(yè)務進行調整，為公司穩(wěn)健、快速發(fā)展提供了有力保障。4、建設條件良好本項目主要基于公司現(xiàn)有研發(fā)條件與基礎，根據公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過對研發(fā)測試環(huán)境的提升改造，形成集科研、開發(fā)

47、、檢測試驗、新產品測試于一體的研發(fā)中心，項目各項建設條件已落實，工程技術方案切實可行，本項目的實施有利于全面提高公司的技術研發(fā)能力，具備實施的可行性。CDMO行業(yè)主要服務于跨國制藥公司和新興研發(fā)公司的創(chuàng)新藥，在技術水平、管理能力、知識產權保護等方面具有較高的要求。隨著中國、印度等新興國家的CDMO企業(yè)的綜合技術水平和綜合管理體系不斷提升、知識產權法律逐漸完善，中國和印度CDMO企業(yè)已經成為北美、歐洲和日本的CDMO企業(yè)的強有力競爭對手。根據Frost&Sullivan的統(tǒng)計數據，2016年到2020年，中國醫(yī)藥CDMO市場規(guī)模年均復合增長率為31.82%，同期全球醫(yī)藥CDMO市場規(guī)模年均復合增

48、長率為11.98%；未來五年中國醫(yī)藥CDMO市場將保持年均31.26%的增長率，同期全球醫(yī)藥CDMO市場規(guī)模年均復合增長率為13.94%。未來中國承接歐美CDMO業(yè)務的趨勢將進一步強化，其主要原因在于：一方面，中國擁有強大的產業(yè)鏈供應能力和相對低成本的技術人才；另一方面，中國CDMO企業(yè)在項目管理能力及知識產權保護等軟實力方面的提升，也將吸引更多藥企將生產業(yè)務進行外包。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資17133.79萬元，其中：建設投資14199.73萬元，占項目總投資的82.88%；建設期利息332.11萬

49、元，占項目總投資的1.94%；流動資金2601.95萬元，占項目總投資的15.19%。2、建設投資構成本期項目建設投資14199.73萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用12231.37萬元，工程建設其他費用1600.64萬元，預備費367.72萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入31700.00萬元，綜合總成本費用25445.16萬元，納稅總額2979.39萬元，凈利潤4574.24萬元，財務內部收益率20.50%，財務凈現(xiàn)值5874.40萬元，全部投資回收期5.91年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號

50、項目單位指標備注1占地面積26000.00約39.00畝1.1總建筑面積49472.87容積率1.901.2基底面積15860.00建筑系數61.00%1.3投資強度萬元/畝353.832總投資萬元17133.792.1建設投資萬元14199.732.1.1工程費用萬元12231.372.1.2工程建設其他費用萬元1600.642.1.3預備費萬元367.722.2建設期利息萬元332.112.3流動資金萬元2601.953資金籌措萬元17133.793.1自籌資金萬元10356.153.2銀行貸款萬元6777.644營業(yè)收入萬元31700.00正常運營年份5總成本費用萬元25445.166利

51、潤總額萬元6098.987凈利潤萬元4574.248所得稅萬元1524.749增值稅萬元1298.7910稅金及附加萬元155.8611納稅總額萬元2979.3912工業(yè)增加值萬元10229.2213盈虧平衡點萬元12381.40產值14回收期年5.91含建設期24個月15財務內部收益率20.50%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元5874.40所得稅后產業(yè)環(huán)境分析總體目標：到2020年，初步實現(xiàn)從資源依賴型轉變?yōu)榧夹g創(chuàng)新、資本和人力節(jié)約的節(jié)約型發(fā)展模式，資源精深加工取得新成就，轉型升級取得重大突破，創(chuàng)新能力顯著增強，節(jié)能降耗達到國內先進水平，兩化深度融合水平大幅提升，可持續(xù)發(fā)展能力顯著增強，將西寧建

52、設成循環(huán)經濟發(fā)展先行區(qū)，全省生態(tài)文明先行區(qū)。工業(yè)增長：“十三五”期間，工業(yè)增加值年均增長11%以上。工業(yè)投資：到“十三五”末，累計完成工業(yè)固定資產累計2900億元以上，力爭突破3000億元。技術創(chuàng)新：到“十三五”末，研發(fā)經費占主營業(yè)務收入比重達到1.5%，規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)研發(fā)機構覆蓋率達到50%以上，新增省級以上認定企業(yè)技術中心10家，新增省級以上認定工程技術中心11家，高新技術企業(yè)累計達到120家。兩化融合：到“十三五”末，全市規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)管理信息化覆蓋率達到90%以上，中小企業(yè)信息技術應用率達到80%以上，“兩化融合”標桿企業(yè)孵化數量達到20家。節(jié)能降碳：完成青海省下達的節(jié)能降碳目標，

53、工業(yè)固體廢物綜合利用率達到90%以上。行業(yè)競爭格局CDMO行業(yè)市場化程度較高。從全世界范圍來看，CDMO企業(yè)的客戶主要為歐美和日本等發(fā)達地區(qū)的制藥公司，高標準的客戶要求決定了CDMO企業(yè)高技術含量的特點。目前全世界的CDMO企業(yè)主要集中于歐美和亞洲，其中亞洲市場中的CDMO企業(yè)主要集中在中國和印度。歐美的CDMO企業(yè)發(fā)展時間較長，成熟度高，但增長較為緩慢；而中國和印度的CDMO企業(yè)屬于新興勢力，雖然發(fā)展時間相對較短，但由于歐美市場勞動力及環(huán)保成本日趨昂貴，疊加以中國為代表的亞洲藥品市場需求爆發(fā)，以及在藥品專利保護制度建設上逐步完善，全球CDMO市場已陸續(xù)開始從西方成熟市場向亞洲等新興市場轉移。

54、另一方面，客戶在選擇CDMO企業(yè)時不僅僅關注能否降低生產成本，同樣也會關注企業(yè)在新技術開發(fā)、質量體系、知識產權保護等多個領域的綜合能力，進而確定出最終的合作方。相比于其他大多數亞洲國家，中國在以上領域中優(yōu)勢明顯，在未來CDMO產業(yè)向亞洲地區(qū)轉移的趨勢之中，中國企業(yè)有望獲得更多份額。目前CDMO企業(yè)的競爭主要集中于以下核心能力的比拼：研發(fā)能力、新技術開發(fā)及應用、質量體系、原材料供應保障、成本優(yōu)化、生產能力（設備、人員、經驗）、安全環(huán)保以及客戶渠道利用能力。在藥物的生產過程之中，由于初期的合成路線往往不夠成熟，無法進行大規(guī)模制備或者成本較高，因此需要CDMO企業(yè)進行合成路線設計、工藝優(yōu)化、中試放大

55、、質量標準研究等方面的工作，才能使得藥物能夠在低成本地進行大規(guī)模商業(yè)化生產，這要求CDMO企業(yè)必須具備較強的研發(fā)能力，才能完成上述工作。目前國內CDMO企業(yè)承接的訂單以化學原料藥和中間體為主，多數產品需要通過化學合成手段進行制備，因此化學領域科研和技術的先進程度對于CDMO產業(yè)的發(fā)展尤為重要。在科研實力方面，相對于全球其他地區(qū)，中國具有較大的優(yōu)勢。必要性分析1、現(xiàn)有產能已無法滿足公司業(yè)務發(fā)展需求作為行業(yè)的領先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產品銷售形勢良好，產銷率超過 100%。預計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設備資源已不能滿足不斷增長

56、的市場需求。公司通過優(yōu)化生產流程、強化管理等手段，不斷挖掘產能潛力，但仍難以從根本上緩解產能不足問題。通過本次項目的建設，公司將有效克服產能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎。2、公司產品結構升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產業(yè)升級，公司產品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅動，不斷研發(fā)新產品，提升產品精密化程度，將產品質量水平提升到同類產品的領先水準，提高生產的靈活性和適應性，契合關鍵零部件國產化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領域的國內領先地位。人力資源配置分析（一）人力資源配置根據中華人民共和國勞動法的要求，本期工程項目勞動定員是以所需的基本生產工人為基數，按照生產崗位、勞動定額計算配備