工程項目管理學(xué)（第二版）第04章 工程項目人力資源管理

1、第4章 工程項目人力資源管理第4章 工程項目人力資源管理4.1 概述4.2 項目經(jīng)理4.3 項目管理團隊的管理4.4 勞動力管理4.5 本章結(jié)語4.1 概述4.1.1 人力資源的含義對人力資源的定義眾說紛紜，一般有廣義和狹義之分。廣義的人力資源泛指智力正常的人。狹義的人力資源是指能夠推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的、具有智力勞動和體力勞動能力的人口的總稱。4.1.2 人力資源管理的含義人力資源管理是指從一個組織的目標(biāo)出發(fā)，為提高其成員的積極性、主動性、創(chuàng)造性和工作績效，對人力資源的獲得、開發(fā)、保持、使用、理解、協(xié)調(diào)和評價等一切對組織的成員構(gòu)成影響的管理思想、理論、決策、方法和實踐活動等的總稱。人力資源

2、的管理可以分為宏觀、微觀兩個方面，宏觀人力資源管理指的是對于全社會人力資源的管理，微觀人力資源的管理指對于企業(yè)、事業(yè)單位的人力資源管理。項目人力資源管理屬于微觀人力資源管理范疇。4.1.3 工程項目人力資源管理的內(nèi)涵工程項目人力資源管理有廣義和狹義的不同理解。廣義的工程項目人力資源管理的范圍包含工程項目管理組織和組織內(nèi)的人員管理。項目管理組織指參與工程項目建設(shè)各方的項目管理組織，包括業(yè)主單位、設(shè)計單位、施工單位、咨詢單位、監(jiān)理單位等參建各方的項目管理組織。狹義的工程項目人力資源管理則主要是指項目管理組織對其內(nèi)部工作人員的管理。4.2 項目經(jīng)理4.2.1 項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制就是將項目經(jīng)

3、理統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、全面負(fù)責(zé)的組織管理形式作為項目管理的一種制度。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制有利于明確職責(zé)，形成合理的責(zé)、權(quán)、利體系；有利于從行政指令式的管理方式向經(jīng)濟合同制的管理方式轉(zhuǎn)變；有利于優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，采用彈性矩陣式的組織形式；有利于強化項目意識，樹立項目的權(quán)威性，統(tǒng)一思想，提高效率，保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。實行項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制必然造就一個專家化、專業(yè)化的項目經(jīng)理職業(yè)階層。4.2.2 項目經(jīng)理的設(shè)置項目經(jīng)理是企業(yè)法人代表在項目上派出的全權(quán)代表，這就決定了項目經(jīng)理在項目管理上的中心地位。項目經(jīng)理包括業(yè)主的項目經(jīng)理、受業(yè)主委托代業(yè)主進行項目管理的咨詢機構(gòu)的項目經(jīng)理、設(shè)計單位的項目經(jīng)理和施工單位的項目經(jīng)理等四種類

4、型。1. 業(yè)主的項目經(jīng)理業(yè)主的項目經(jīng)理即投資單位領(lǐng)導(dǎo)和組織一個完整工程項目建設(shè)的總負(fù)責(zé)人。2. 咨詢機構(gòu)的項目經(jīng)理當(dāng)項目比較復(fù)雜而業(yè)主又沒有足夠的人員組建一個能勝任管理任務(wù)的管理班子時，就要委托咨詢機構(gòu)來組建一個代自己進行項目管理的咨詢班子，咨詢公司所派出的項目管理總負(fù)責(zé)人即為項目經(jīng)理。3. 設(shè)計單位的項目經(jīng)理設(shè)計單位項目經(jīng)理即設(shè)計單位領(lǐng)導(dǎo)和組織一個工程項目設(shè)計的總負(fù)責(zé)人。4. 施工單位的項目經(jīng)理施工單位的項目經(jīng)理即施工企業(yè)法定代表人在承包的建設(shè)工程施工項目上的委托代理人。項目經(jīng)理大多數(shù)是從公司內(nèi)部選擇，有一些是從公司外部招聘。從公司內(nèi)部選擇的優(yōu)點：1. 熟悉公司組織、制度、流程和合同關(guān)鍵人物

5、，有助于更好地完成任務(wù)。2. 人事紀(jì)錄比較完整，可用最大程度地授予項目管理責(zé)任和權(quán)力。3. 具有良好紀(jì)錄的項目經(jīng)理及其班子易受顧客歡迎。從公司外部招聘項目經(jīng)理也有許多優(yōu)點：從外部招聘來的新經(jīng)理由于與公司各部門的非正式聯(lián)系較少，因此可能公平對待項目。我國施工項目經(jīng)理的選擇一般有以下幾種方式：1、競爭招聘制。招聘范圍可以面向公司內(nèi)外，其程序是：個人自薦，組織審查，答辯講演，擇優(yōu)選聘。這種方式既可擇優(yōu)，又可增強競爭意識和責(zé)任心。2、領(lǐng)導(dǎo)委任制。委任的范圍一般會限于公司內(nèi)部，經(jīng)公司領(lǐng)導(dǎo)提名，人事部門考察，黨政決定。這種方式要求公司組織和人事部門嚴(yán)格考核，知人善用。3、基層推薦，內(nèi)部協(xié)調(diào)制。這種方式一般

6、是由公司各基層推薦若干人選，然后有人事部門集中意見，經(jīng)嚴(yán)格考核后，提出擬聘人選，有黨政決定。4.2.3 項目經(jīng)理的任務(wù)和職責(zé)。1建設(shè)單位項目經(jīng)理的主要職責(zé)建設(shè)單位項目經(jīng)理的主要職責(zé)是：搞好項目的組織與協(xié)調(diào)，搞好項目信息與合同管理，控制工程建設(shè)的投資、工期和質(zhì)量，及時驗收檢查，實現(xiàn)工程項目的總目標(biāo)。具體內(nèi)容包括：1)確定項目組織系統(tǒng)，明確各主要人員的職責(zé)分工；2)確定項目管理系統(tǒng)的目標(biāo)、項目總進度計劃并監(jiān)督執(zhí)行；3)負(fù)責(zé)組織工程項目可行性研究報告和設(shè)計任務(wù)書的編制；4)控制工程項目投資額；5)控制工程進度和工期；6)控制工程質(zhì)量；7)進行合同管理，當(dāng)合同有變動時，及時進行協(xié)調(diào)和調(diào)整；8)制訂項目

7、技術(shù)文件管理制度，建立完善的工程技術(shù)檔案；9)審查批準(zhǔn)與工程項目建設(shè)有關(guān)的物資采購活動；10)組織并協(xié)調(diào)與工程項目建設(shè)有關(guān)的各方面工作，實現(xiàn)工程項目總目標(biāo)。2. 施工單位項目經(jīng)理的職責(zé)、權(quán)限及應(yīng)享有的利益施工單位項目經(jīng)理的主要職責(zé)是：搞好工程施工現(xiàn)場的組織管理和協(xié)調(diào)工作，控制工程成本、工期和質(zhì)量，按時竣工交驗。具體內(nèi)容包括：1)代表企業(yè)實施施工項目管理。貫徹執(zhí)行國家法律、法規(guī)、方針、政策和強制性標(biāo)準(zhǔn)，執(zhí)行企業(yè)的管理制度，維護企業(yè)的合法權(quán)益。2)履行“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”規(guī)定的任務(wù)。3)組織編制項目管理實施規(guī)劃。4)對進入現(xiàn)場的生產(chǎn)要素進行優(yōu)化配置和動態(tài)管理。5)建立質(zhì)量管理體系和安全管理體系并

8、組織實施。6)在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)與企業(yè)管理層、勞務(wù)作業(yè)層、各協(xié)作單位、發(fā)包人、分包人和監(jiān)理工程師等的協(xié)調(diào)，解決項目中出現(xiàn)的問題。7)按“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”處理項目經(jīng)理部與國家、企業(yè)、分包單位以及職工之間的利益分配。8)進行現(xiàn)場文明施工管理，發(fā)現(xiàn)和處理突發(fā)事件。9)參與工程竣工驗收，準(zhǔn)備結(jié)算資料和分析總結(jié)，接受審計。10)處理項目經(jīng)理部的善后工作。11)協(xié)助企業(yè)進行項目的檢查、鑒定和評獎申報。項目經(jīng)理應(yīng)具有下列權(quán)限：1）參與企業(yè)進行的施工項目投標(biāo)和簽訂施工合同。2）經(jīng)授權(quán)組建項目經(jīng)理部確定項目經(jīng)理部的組織結(jié)構(gòu)，選擇、聘任管理人員，確定管理人員的職責(zé)，并定期進行考核、評價和獎懲。3）在企業(yè)財務(wù)制度

9、規(guī)定的范圍內(nèi)，根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)和施工項目管理的需要，決定資金的投入和使用，決定項目經(jīng)理部的計酬辦法。4）在授權(quán)范圍內(nèi)，按物資采購程序性文件的規(guī)定行使采購權(quán)。5）根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)或按照企業(yè)的規(guī)定選擇、使用作業(yè)隊伍。6）主持項目經(jīng)理部工作，組織制定施工項目的各項管理制度。7）根據(jù)企業(yè)法定代表人授權(quán)，協(xié)調(diào)和處理與施工項目管理有關(guān)的內(nèi)部與外部事項。項目經(jīng)理應(yīng)享有以下利益：1）獲得基本工資、崗位工資和績效工資。2）除按“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”可獲得物質(zhì)獎勵外，還可獲得表彰、記功、優(yōu)秀項目經(jīng)理等榮譽稱號。3）經(jīng)考核和審計、未完成“項目管理目標(biāo)責(zé)任書”確定的項目管理責(zé)任目標(biāo)或造成虧損的，應(yīng)按其中有

10、關(guān)條款承擔(dān)責(zé)任，并接受經(jīng)濟或行政處罰。4.2.4 項目經(jīng)理的素質(zhì)美國著名項目管理專家約翰賓認(rèn)為，項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)有六條：1）具有本專業(yè)技術(shù)知識；2）有工作干勁，主動承擔(dān)責(zé)任；3）具有成熟而客觀的判斷能力，成熟是指有經(jīng)驗，能夠看出問題來，客觀是指他能看到最終目標(biāo)，而不是只顧眼前；4）具有管理能力；5）誠實可靠與言行一致，答應(yīng)的事就一定做到；6）機警、精力充沛，能夠吃苦耐勞，隨時準(zhǔn)備著管理可能發(fā)生的事情。根據(jù)我國的項目管理實踐，項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)可概括為以下四個方面：1.品格素質(zhì)。2.能力素質(zhì)：決策能力；組織能力；創(chuàng)新能力；協(xié)調(diào)與控制能力；激勵能力；社交能力。3.知識素質(zhì)。4.體格素質(zhì)4.3

11、 項目管理團隊的管理項目管理團隊是指本著共同的目標(biāo)、為了保障項目的有效協(xié)調(diào)實施而建立起來的管理組織。一個團隊要實現(xiàn)其工作目標(biāo)，重要的是其成員要有團隊精神。團隊精神主要是指團隊成員為了實現(xiàn)團隊的利益與目標(biāo)，工作中相互協(xié)作、相互信任、相互支持、盡心盡力的意愿與作風(fēng)。團隊精神對項目管理的重要作用早已被實踐所證明。4.3.1 項目管理團隊的一般特點特點Text高度的凝聚力共同的目標(biāo)合理分工與協(xié)作團隊成員的相互信任有效的溝通 4.3.2 工程項目管理團隊的階段性管理1組織初建期 一般來說，在項目初始時，當(dāng)管理層意識到需要針對某個工程項目成立項目管理部來完成預(yù)期的任務(wù)時，就會尋找合適的項目經(jīng)理人選并由他來

12、組閣，決定其他人員的選取。在這個階段，企業(yè)管理層需要向企業(yè)的各組織系統(tǒng)說明組建該項目管理團隊的目的，并要求給予最大的支持。項目經(jīng)理接到任命后，其首要職責(zé)就是建立有效的管理組織。項目管理團隊形成之初，管理成員互相接觸，開始時，會有許多初期的不適或情緒的波動。 在這一時期，主要采取的應(yīng)是目標(biāo)激勵的方法。 2工作磨合期項目管理團隊組織機構(gòu)建立之后，就進入了工作磨合期。在這一階段，項目經(jīng)理與管理團隊成員的溝通及各成員之間的溝通最為重要，要運用情感激勵即以真摯的情感，增強大家的感情聯(lián)系和思想溝通。包括：（1）盡可能利用各種方式為管理團隊成員提供自由和充分溝通的機會。(2) 要及時解決團隊成員之間的矛盾。

13、(3) 項目經(jīng)理應(yīng)注意幫助解決團隊成員的困難，無論是工作上的還是生活上的。 在這一階段，情感激勵無疑有著重要意義。 3正常運轉(zhuǎn)期在這一階段，如果能夠恰到好處地強化項目目標(biāo)在管理團隊成員心目中的地位，讓大家充分認(rèn)識到目標(biāo)的實現(xiàn)能為其帶來榮譽和成就感，并通過一系列的措施實現(xiàn)對成員的成就激勵，這對于項目目標(biāo)的成功實現(xiàn)無疑是十分重要的。 4組織解體期在項目目標(biāo)任務(wù)完成后，工程項目管理團隊?wèi)?yīng)予解散，這一時期要做好善后工作。管理者的工作是把團隊成員召集起來，認(rèn)真總結(jié)項目管理團隊自組建以來取得的經(jīng)驗和教訓(xùn)。工程項目管理團隊是進行項目運作的最基層落腳點。我們必須認(rèn)真研究其內(nèi)在的運行規(guī)律，努力提高其管理藝術(shù)，充

14、分發(fā)揮其在項目管理中的突擊隊和戰(zhàn)斗隊的作用，這對于我們有效地提高項目管理水平，無疑有著極其重要的意義。4.4 勞動力管理4.4.1 勞動力的優(yōu)化配置在勞動力優(yōu)化配置的方法上，首先應(yīng)根據(jù)項目分解結(jié)構(gòu)，按照充分利用、提高效率、降低成本的原則確定每項工作或活動所需勞動力的種類和數(shù)量；然后根據(jù)項目的初步進度計劃進行勞動力配置的時間安排，在此基礎(chǔ)上進行勞動力資源的平衡和優(yōu)化，同時考慮勞動力資源的來源，最終形成勞動力優(yōu)化配置計劃。4.4.2 勞務(wù)分包企業(yè)和勞務(wù)分包合同1. 勞務(wù)分包企業(yè)建筑業(yè)企業(yè)的資質(zhì)分為施工總承包、專業(yè)承包和勞務(wù)分包三個序列。其勞務(wù)分包企業(yè)就是施工項目的勞動力來源。獲得勞務(wù)分包資質(zhì)的企業(yè)

15、，可以承接施工總承包企業(yè)或者專業(yè)承包企業(yè)分包的勞務(wù)作業(yè)。 勞務(wù)分包企業(yè)共有13類，包括：木工、砌筑、抹灰、石制作、油漆、鋼筋、混凝土、腳手架、模板、焊接、水暖電安裝、鈑金、架線等作業(yè)分包企業(yè)。2. 勞務(wù)分包合同 勞務(wù)分包合同一般分為兩種形式：一是按施工預(yù)算或投標(biāo)報價承包；二是按施工預(yù)算中的清工承包。勞務(wù)分包合同的內(nèi)容包括：工程名稱，勞務(wù)分包工作內(nèi)容及范圍，提供勞務(wù)人員的數(shù)量，合同工期，合同價款及確定原則，合同價款的結(jié)算和支付，安全施工、重大傷亡及其他安全事故處理，工程質(zhì)量、驗收與保修，工期延誤，文明施工，材料機具供應(yīng)，文物保護，發(fā)包人、承包人的權(quán)利和義務(wù)，違約責(zé)任等。4.4.3 勞動力的動態(tài)管

16、理項目管理部是項目施工范圍內(nèi)勞動力管理的直接責(zé)任者，應(yīng)按照以下原則對勞動力實施動態(tài)管理：1、動態(tài)管理以進度計劃與勞務(wù)合同為依據(jù)。 2、動態(tài)管理應(yīng)始終以市場為依托，允許勞動力在市場內(nèi)作充分的合同流動。 3、動態(tài)管理應(yīng)以動態(tài)平衡和日常調(diào)度為手段。 4、動態(tài)管理應(yīng)以達到勞動力優(yōu)化組合和勞動力的積極性充分調(diào)動為目的。具體責(zé)任是：1、按計劃要求向企業(yè)勞務(wù)管理部門申請派遣勞務(wù)人員。2、按計劃在項目中分配勞務(wù)人員，并下達施工任務(wù)書。3、在施工中不斷平衡勞動力需求和供給的矛盾，與勞務(wù)企業(yè)保持溝通，及時協(xié)調(diào)解決問題。4、按合同支付勞務(wù)報酬，任務(wù)完成后，勞務(wù)人員遣歸企業(yè)。 4.4.4 勞動力的激勵管理要充分調(diào)動項

17、目勞動力的積極性，就必須了解其行為動機，激發(fā)勞動力的潛能。應(yīng)有效的將人的動機和項目所提供的工作機會，工作條件和工作報酬緊密地結(jié)合起來，這就是項目勞動力激勵的主要內(nèi)容。 在項目的勞動力激勵管理中，應(yīng)注意以下幾方面的基礎(chǔ)性工作：1.共同的目標(biāo)和利益是勞動力激勵管理的核心基礎(chǔ)。2.合理的管理制度和獎勵分配制度是勞動力激勵管理的抓手。3.期望心理和公平心理的疏導(dǎo)是勞動力激勵管理的重要手段。4.健康向上的企業(yè)文化是勞動力激勵管理的必要環(huán)境。5.自然形成的群眾領(lǐng)袖式人物是勞動力激勵管理的條件。4.4.5 勞動力的績效評估績效評估即用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績效的記錄及將績效評估結(jié)果反饋給員工的過程。它是以工作目標(biāo)為導(dǎo)向，以工作標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，對員工行為及其結(jié)果的綜合管理，目的是確認(rèn)員工的工作成就，改進員工的工作方式，獎優(yōu)罰劣，提高工作效率和經(jīng)營效益。勞動力的績效評估大致可以分為如下步驟：建立業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)；將業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)和期望告知員工；測量員工實際業(yè)績；將員工實際表現(xiàn)和評價標(biāo)準(zhǔn)作比較；與員工就業(yè)績評估進行討論。必要時采取矯正措施。4.4.6 勞動力的能力培訓(xùn)和提高勞動力的能力培訓(xùn)和提高指為提高員工技能和知識，增進員工工作能力，從而促進員工現(xiàn)在和未