消費級存儲產(chǎn)品公司績效管理評估

1、泓域/消費級存儲產(chǎn)品公司績效管理評估消費級存儲產(chǎn)品公司績效管理評估xx集團有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112246232 一、 薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成 PAGEREF _Toc112246232 h 3 HYPERLINK l _Toc112246233 二、 影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素 PAGEREF _Toc112246233 h 5 HYPERLINK l _Toc112246234 三、 寬帶薪酬的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc112246234 h 9 HYPERLINK l _Toc112246235 四、 寬帶薪酬的特點和作用 PAGER

2、EF _Toc112246235 h 12 HYPERLINK l _Toc112246236 五、 績效評價的目標 PAGEREF _Toc112246236 h 16 HYPERLINK l _Toc112246237 六、 績效評價的原則 PAGEREF _Toc112246237 h 17 HYPERLINK l _Toc112246238 七、 比較法 PAGEREF _Toc112246238 h 20 HYPERLINK l _Toc112246239 八、 量表法 PAGEREF _Toc112246239 h 23 HYPERLINK l _Toc112246240 九、 績

3、效評價主體的培訓 PAGEREF _Toc112246240 h 30 HYPERLINK l _Toc112246241 十、 不同績效評價主體的選擇與比較 PAGEREF _Toc112246241 h 33 HYPERLINK l _Toc112246242 十一、 標桿管理的缺陷 PAGEREF _Toc112246242 h 41 HYPERLINK l _Toc112246243 十二、 標桿管理的分類 PAGEREF _Toc112246243 h 43 HYPERLINK l _Toc112246244 十三、 平衡計分卡的實施流程 PAGEREF _Toc112246244

4、h 46 HYPERLINK l _Toc112246245 十四、 平衡計分卡的提出 PAGEREF _Toc112246245 h 49 HYPERLINK l _Toc112246246 十五、 目標管理的過程 PAGEREF _Toc112246246 h 51 HYPERLINK l _Toc112246247 十六、 目標管理的特征 PAGEREF _Toc112246247 h 53 HYPERLINK l _Toc112246248 十七、 項目簡介 PAGEREF _Toc112246248 h 54 HYPERLINK l _Toc112246249 十八、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

5、PAGEREF _Toc112246249 h 58 HYPERLINK l _Toc112246250 十九、 面臨的機遇與挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112246250 h 61 HYPERLINK l _Toc112246251 二十、 必要性分析 PAGEREF _Toc112246251 h 63 HYPERLINK l _Toc112246252 二十一、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112246252 h 64 HYPERLINK l _Toc112246253 二十二、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112246253 h 75 HYPERLINK l _T

6、oc112246254 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112246254 h 76 HYPERLINK l _Toc112246255 二十三、 SWOT分析 PAGEREF _Toc112246255 h 77薪酬結(jié)構(gòu)的概念及其構(gòu)成（一）薪酬結(jié)構(gòu)的概念薪酬結(jié)構(gòu)（salarystructure），即薪酬的組成部分，它是對同一組織內(nèi)部不同職位或者是技能之間的工資率所做的安排，主要是企業(yè)總體薪酬所包含的固定部分薪酬和浮動部分薪酬所占的比例，它強調(diào)的是不同職位或技能等級的數(shù)量、薪酬差距及其標準。薪酬結(jié)構(gòu)反映了組織中各種不同職位或技能等級之間薪酬水平的比例關(guān)系。薪酬結(jié)構(gòu)決策所強調(diào)的是同一組織

7、內(nèi)部的一致性問題。所謂內(nèi)部一致性，是指組織內(nèi)部不同職位（或技能等級）之間的相對價值比較問題。這種價值比較可以是橫向的，也可以是縱向的；可以是同一職位族內(nèi)部的比較，也可以是同一部門內(nèi)部的比較。以為例，部門甲和部門乙之間在三個職位上具有內(nèi)部一致性。確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程。職位分析強調(diào)外部競爭性強調(diào)內(nèi)部一致性外部市場薪酬調(diào)查職位評價外部市場薪酬調(diào)查薪酬外部競爭性與內(nèi)部一致性的平衡職位價值體系薪酬結(jié)構(gòu)確定薪酬結(jié)構(gòu)的流程（二）薪酬結(jié)構(gòu)的構(gòu)成確定企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)，就是確定不同員工的薪酬構(gòu)成項目及其所占的比例。企業(yè)的薪酬構(gòu)成項目主要包括崗位工資、技能和能力工資、績效工資、工齡工資、職務津貼、股票期權(quán)等，同一個企業(yè)內(nèi)

8、從事不同性質(zhì)工作的員工薪酬構(gòu)成項目可以有所不同，比如對于研發(fā)人員可以實行能力工資制，其薪酬構(gòu)成項目主要是能力工資：對于銷售人員可以實行績效工資制，其薪酬構(gòu)成項目主要是提成工資；生產(chǎn)工人的薪酬構(gòu)成項目可能主要是計件工資。同一企業(yè)中不同層級的員工薪酬構(gòu)成項目也可能不同，比如高級管理人員和企業(yè)技術(shù)骨干人員的薪酬構(gòu)成除了基本工資、崗位工資、獎金等項目外，可能還會有職位津貼、股票期權(quán)等項目，而普通員工則可能沒有這些薪酬項目。至于薪酬構(gòu)成項目的比例確定，從事不同性質(zhì)工作的員工比例也有所不同。比如企業(yè)寧管理人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，其薪酬應當重視保障功能，因此，管理人員的浮動工資（獎金）所占比

9、重應當小一些；而銷售人員的薪酬應當注重激勵功能，浮動工資（獎金）應占較大比重。同一企業(yè)中即使從事同類型的工作但處在不同層級的員工，其薪酬構(gòu)成項目也可能不同。比如都是管理層，高層管理人員由于其工作的成果對企業(yè)影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，所以其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資應占較大比重；而位于執(zhí)行層的管理人員，由于其工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，因此在其薪酬結(jié)構(gòu)中浮動工資應占較小比重。影響薪酬結(jié)構(gòu)的因素（一）外部因素1、文化與風俗習慣文化是一個非常廣泛的概念，廣義文化是指人類在社會歷史發(fā)展過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富和精神財富的總和；狹義的文化則是指人們普遍

10、的社會習慣，如衣食住行、風俗習慣、生活方式、行為規(guī)范等。文化作為十分復雜的現(xiàn)象，它包括對權(quán)力距離、對不確定性的規(guī)避，還有對個人主義與集體主義或男性化與女性化價值觀的選擇等，這些因素都共同影響著一個企業(yè)的薪酬結(jié)構(gòu)。比如以美國和日本文化為例，美國文化強調(diào)個人主義，員工相信更高的薪酬來源于更好的業(yè)績，所以大多數(shù)美國企業(yè)的薪酬實踐都是獎勵個人業(yè)績（即業(yè)績工資和激勵工資）或個人獲得的與工作相關(guān)的知識或技能（即知識工資和技術(shù)工資）；而日本文化是典型的集體主義，由于受到禪宗和武士精神等影響，日本文化的主導價值觀是社會協(xié)作和社會責任，這使得日本人更容易接受現(xiàn)實，并在精神上有堅忍不拔的意志。日本人更重視團隊中的

11、成員資格，集體的需要超過了個人的需要。家庭在日本是個重要的團隊，企業(yè)一般通過給員工發(fā)放基礎工資來滿足他們的家庭需要，偶爾也會使用資歷工資來獎勵員工自身與企業(yè)的從屬關(guān)系，薪酬制度主要是滿足員工的個人需要和回報員工的忠誠。2、市場競爭壓力著名古典經(jīng)濟學家亞當斯密在很早以前就強調(diào)利用市場力量來影響薪酬結(jié)構(gòu)。他把勞動力的價值劃分為交換價值和使用價值。交換價值是企業(yè)與員工達成的協(xié)議工資；使用價值則反映的是由勞動生產(chǎn)的產(chǎn)品或提供勞務的價值，如果科學技術(shù)發(fā)展所產(chǎn)生的新技術(shù)、新方法在生產(chǎn)實踐中得到應用，勞動的使用價值就會增加。馬克思則提出了著名的剩余價值理論，他批判建立在交易價格基礎上的資本主義制度，認為工人

12、創(chuàng)造的剩余價值被資本家摧取了，因此號召工人推翻資本主義制度，奪回自己創(chuàng)造的剩余價值?，F(xiàn)在一些企業(yè)推行的員工持股計劃，在某種意義上講，正是采用了馬克思的剩余價值理論。很顯然，早期的工資理論注重從勞動供給方面來考慮薪酬結(jié)構(gòu)。而19世紀后期，面對日益提高的薪酬水平，開始出現(xiàn)從勞動需求方面研究薪酬結(jié)構(gòu)的理論，邊際生產(chǎn)力理論就是其中之一，該理論認為企業(yè)實際上支付給員工的是使用價值，如果員工不能生產(chǎn)或創(chuàng)造出與其薪酬相等的價值就不值得企業(yè)雇用了。在薪酬實踐中，影響薪酬結(jié)構(gòu)的市場因素主要包括市場薪酬水平、人力資源市場供給與需求狀況、競爭對手的薪酬政策與薪酬水平、企業(yè)所在行業(yè)和市場的特點及其競爭態(tài)勢等。企業(yè)只有

13、在充分調(diào)查和考慮以上因素的基礎上，才能夠制定出體現(xiàn)外部競爭性的薪酬結(jié)構(gòu)和市場薪酬線。3、政府政策、法律和法規(guī)大多數(shù)發(fā)達國家都有各種各樣的法律標準來規(guī)定組織的薪酬結(jié)構(gòu)，這些國家的企業(yè)在制定薪酬政策、設計薪酬結(jié)構(gòu)時都不得不考慮這些法律法規(guī)。比如美國的公平雇用立法禁止任何形式的性別、種族、信仰、民族歧視。美國的公平薪酬法案和公民權(quán)利法案要求“同工同酬”，如果工作需要的技術(shù)、努力程度、責任大小、工作環(huán)境相同，將會被認為是同工只要薪酬結(jié)構(gòu)的標準不牽涉性別、種族、信仰、民族問題，企業(yè)就可以任意設計薪酬結(jié)構(gòu)的等級層次，任意確定等級級差。在我國，有關(guān)薪酬方面的法律法規(guī)也在逐漸健全和不斷完善比如我國的最低工資制

14、度就明確規(guī)定了最低工資的適用范圍和工資標準的推算形式等。不過，由于我國現(xiàn)行的工資結(jié)構(gòu)不合理，基本工資比重相對較小，在某種程度獎金的絕大部分已成為對全體職工發(fā)放的附加工資。因此，企業(yè)最低工資規(guī)定中并沒有把獎金排除在最低工資的組成部分之外。這就意味著，只要企業(yè)付給職工的基本工資加獎金不低于最低工資，企業(yè)就沒有違反相關(guān)法律法規(guī)。（二）組織因素1、企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略對企業(yè)組織內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)具有重要的影響，不同的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略需要有不同的薪酬結(jié)構(gòu)來支持，與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的薪酬結(jié)構(gòu)將成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的障礙2、工作設計企業(yè)所應用的技術(shù)也是影響企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)設計的重要因素。組織設計、組織功能定位、團隊和部門設置都

15、會受到企業(yè)生產(chǎn)商品和提供服務所用技術(shù)的影響，進而影響到所從事的工作和從事工作所需要的技巧。不同地組織其薪酬結(jié)構(gòu)分層往往也是不同的，比如有學者根據(jù)文化差異將組織模式分為功能型、流程型、時效型和網(wǎng)絡型組織四種。功能型組織強調(diào)的是自上而下的嚴密行政管理體系，注重清晰的責任體系以及技術(shù)與業(yè)務的專業(yè)化；流程型組織是以顧客滿意度為導向來確定價值鏈，由產(chǎn)品中心轉(zhuǎn)向流程中心，強調(diào)部門間的合作以及團隊間的工作；時效型組織則追求以最快的速度把新產(chǎn)品或服務推向市場，并強調(diào)對商業(yè)環(huán)境迅速變化的適應能力，具有項目驅(qū)動性；網(wǎng)絡型組織往往通過內(nèi)部和外部的合伙人以及合作協(xié)議的具體商定來確定。一個組織不可能完全符合某一模式，從

16、而會出現(xiàn)混合型組織模式。不同類型的組織模式對薪酬結(jié)構(gòu)的要求也不同，功能型和網(wǎng)絡型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的內(nèi)部一致性和公平性，而流程型和時效型組織更注重薪酬結(jié)構(gòu)的外部競爭性。3、人力資源政策薪酬結(jié)構(gòu)的設計往往會受制于企業(yè)的人力資源政策。比如，許多企業(yè)把晉升作為激勵員工的主要手段。一些企業(yè)認為，提供的“頭銜”足以吸引他人，因此，很少提高薪酬水平如果企業(yè)將薪酬水平差異作為激勵員工承擔更大責任或?qū)W習新技術(shù)的手段，那么，薪酬結(jié)構(gòu)的設計就應當適應這一政策。高工作標準需要支付較高的薪酬，這樣就會激勵員工接受必要的訓練，從而得到必要的經(jīng)驗或技術(shù)以從事這項工作。（三）員工因素根據(jù)亞當斯的公平理論，企業(yè)員工都渴望得到

17、內(nèi)部公平的薪酬。員工往往會把自己的薪酬水平與社會上相似工作的薪酬水平進行比較，以此來判斷自己獲得的薪酬是否公平。因此，員工對薪酬水平的接受程度也是一個設計薪酬結(jié)構(gòu)不容忽視的因素。寬帶薪酬的內(nèi)涵（一）寬帶薪酬的興起背景美國著名管理學家勞倫斯彼得在其1969年出版的彼得原理一書中曾經(jīng)發(fā)出這樣的警告：在企業(yè)和各種其他組織中，都普遍存在一種將員工晉升到一個他不能勝任的職位上去的總體傾向。即一旦一個員工在較低一級的職位上干得很好或完全勝任，組織就將其提升到更高一級職位上，直到員工被提升到一個他不能勝任的職位，組織才會停止對他的晉升步伐。如果這個員工往下降一個職位等級，他很可能就是一位非常優(yōu)秀的員工，但是

18、他現(xiàn)在卻待在一個自己所不能勝任的、級別較高的職位上，并一直耗到退休。這種狀況對于員工和組織雙方來說無疑都沒有好處。遺憾的是，傳統(tǒng)的薪酬制度對于優(yōu)秀員工進行獎勵的晉升哲學，使得這種狀況在實際生活中屢見不鮮。為了克服傳統(tǒng)薪酬制度的缺陷，寬帶薪酬作為一種全新的薪酬管理模式應運而生。寬帶薪酬始于20世紀80年代末，當時美國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟的衰退已經(jīng)十分嚴重，美國經(jīng)濟從1987年的股市暴跌開始每況愈下，到1990年正式進入衰退期，企業(yè)破產(chǎn)倒閉的數(shù)目不斷增加，失業(yè)率不斷上升，美國傳統(tǒng)組織面臨著重大轉(zhuǎn)型的壓力。在這種背景下，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)作為一種與組織結(jié)構(gòu)扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合

19、的新型薪酬結(jié)構(gòu)設計方式應運而生，并被很多大型公司所采用。（二）寬帶薪酬的含義寬帶薪酬（broadbanding），又稱海氏薪酬制，是美國薪酬設計專家愛德華海于1951年研究開發(fā)出來的。根據(jù)美國薪酬管理學會的定義，寬帶薪酬是指對多個薪酬等級以及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成只有相對較少的薪酬等級以及相應較寬的薪酬變動范圍。寬帶薪酬用少數(shù)跨度較大的工資范圍代替了原來數(shù)量較多的工資級別的跨度范圍，將原來的20個或30個薪酬等級壓縮成幾個級別，取消原來狹窄的工資級別帶來的同種工作之間明顯的等級差別。將每個薪酬級別所對應的薪酬浮動范圍拉大，形成一種寬波段薪圖體系。比如美國IBM公司在20世紀90年代

20、以前的薪酬等級一共有24個，采用寬帶薪酬結(jié)構(gòu)設計方式后只有11個范圍更大的等級。寬帶薪酬實際上是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)設計方式，是對傳統(tǒng)的那種帶有大量等級層為的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的改進或替代。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過4個等級的薪酬級別，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%300%；而在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中，這種薪酬區(qū)間的變動比率通常只有40%50%。比較形象地解釋了從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變?！皩拵А钡母拍钤从趶V播術(shù)語，應用于薪酬管理領域表明企業(yè)不再期望員工是“單一頻率”的，而是希望他們能夠覆蓋“寬頻”，即具有多種技能和能力，從而在組織需要的時候能夠完成多種工

21、作任務。寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)既可以應用于職位薪酬體系，也可以應用于技能薪酬346E級薪酬等級薪酬寬帶從傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)到寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)變體系。事實上，寬帶薪酬是技能薪酬體系賴以建立的一個重要平臺。在職位薪酬體系情況下，企業(yè)可以將傳統(tǒng)的多等級薪酬結(jié)構(gòu)加以適當合并來形成寬帶薪酬；而在技能薪酬體系情況下，企業(yè)可以將其專業(yè)類、管理類、技術(shù)類以及事務類職位分別劃入各自的單一薪酬寬帶員工不是沿著企業(yè)中唯一的薪酬等級層次升遷，而是在各自職業(yè)生涯的大部分或者所有時間里可能都只處于同一個薪酬寬帶之中。他們在企業(yè)中的流動是橫向的，但是隨著他們獲得新的技能、能力，承擔新的責任，或者是改善績效，他們就能夠獲得更高的薪酬。即使

22、是被安排到低層次職位上，他們依然有機會獲得較高的薪酬。寬帶薪酬實施的理念思想是：員工的薪酬水平應該取決于其在工作上的表現(xiàn)、承擔的責任和其技能水平，而不是員工在組織內(nèi)的行政級別。寬帶薪酬的特點和作用與傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)相比，寬帶薪酬具有以下幾個方面的特征和作用。（1）支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)下，一個企業(yè)中往往有很多的級別，員工們也具有嚴格的等級觀念，來自基層的信息通過層層匯報、審批才能到達負責該信息處理的部門或人員那里。企業(yè)內(nèi)部很容易出現(xiàn)層層拖拉、相互推卸責任的官僚作風。20世紀90年代以后，企業(yè)界興起了一場以扁平型組織取代官僚層級型組織的運動，而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)可以說正是為配合扁平型組織結(jié)構(gòu)

23、而量身定做的。它的最大特點就是打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護和強化的那種嚴格的等級制，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造參與型和學習型的企業(yè)文化，同時對于企業(yè)保持自身組織結(jié)構(gòu)的靈活性以及迎接外部環(huán)境競爭也有著積極的意義。（2）有助于引導員工重視個人技能的提高在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)條件下，員工的薪酬增長往往取決于本人在企業(yè)中職位的變化而不是能力的提高，即使員工的能力達到了較高的水平，但是在企業(yè)中沒有出現(xiàn)高一級的職位空缺，員工仍然無法獲得較高的薪酬。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)下，即使是在同一個薪酬寬帶內(nèi)，企業(yè)為員工所提供的薪酬變動范圍，也可能會比員工在原來的五個甚至更多的薪酬等級中獲得的薪酬范圍還要大。這樣一來，員工就會集中精力

24、于能力的提高而不去斤斤計較職位晉升等方面的問題。而只要員工注意發(fā)展企業(yè)所需要的那些技術(shù)和能力，并把注意力放在企業(yè)著重強調(diào)的那些有價值的事情上，如滿足客戶需要、以市場為導向、注重效率等，那么，他們就能夠獲得令他們滿意的、較高的薪酬。（3）有利于職位輪換。員工的薪酬水平在傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)中是與其所擔任的職位嚴格掛鉤的，因此，職位變動往往會導致員工薪酬水平的變動。同級別的調(diào)動不能使員工得到薪酬水平的提高，讓員工在這種情況下學習新的技能和知識是相當困難的。而寬帶薪酬結(jié)構(gòu)減少了薪酬等級數(shù)量，將過去處于不同薪酬等級之中的大量職位納入現(xiàn)在的同一薪酬等級當中，甚至上級監(jiān)督者和他們的下屬也常常會被放到同一薪酬寬帶當

25、中，員工的薪酬水平更多的是由其技能而不是職位高低決定的。這樣一來，員工就愿意學習新的東西，而不再過分關(guān)注是同級別的職位調(diào)動還是職位晉升了。另外，企業(yè)還因此減少了過去因員工職位的細微變動而必須做的大量行政工作，如職務名稱變動、相應的薪酬調(diào)整、系統(tǒng)更新、社會保險投?；鶖?shù)調(diào)整、檔案更新等。（4）有助于密切配合人力資源市場上的供給變化。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是以市場為導向的，它使員工從注重內(nèi)部公平轉(zhuǎn)向更為注重個人發(fā)展，以及自身在外部人力資源市場上的價值。在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)中，薪酬水平是以市場薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)以及企業(yè)的薪酬定位為基礎確定的。因此，薪酬水平的定期審查與調(diào)整將會使企業(yè)更能把握其在市場上的競爭力，同時有利于企

26、業(yè)相應地做好薪酬成本的控制工作。（5）有利于非人力資源部門的人力資源管理。傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的官僚性質(zhì)導致薪酬決策的彈性很小，基本上是機械地套用薪酬級別，因此，其他職能部門以及業(yè)務部門經(jīng)理參與薪酬決策的機會是非常少的。而在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)情況下，即使是在同一薪酬寬帶中，由于薪酬區(qū)間的最高值和最低值之間的變動比率至少也會有100%，這就給員工薪酬水平的界定留有很大的空間。在這種情況下，部門經(jīng)理就可以在薪酬決策方面擁有更多的權(quán)力和責任，可以對下屬的薪酬定位給予更多的意見和建議。這種做法不僅充分體現(xiàn)了戰(zhàn)略性人力資源管理的思想，有利于促使直線部門經(jīng)理人員切實承擔起自己的人力資源管理職責，同時也有利于人力資源部門

27、人員從一些附加值不高的事務性工作中解脫出來，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注企業(yè)更有價值的其他高級管理活動，并充分扮演好直線部門的戰(zhàn)略伙伴和咨詢顧問的角色。（6）有利于提升企業(yè)的整體績效。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)通過將薪酬與員工的能力和績效表現(xiàn)緊密結(jié)合來，更為靈活地對員工進行激勵。上級對有穩(wěn)定突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工，可以擁有較大的加薪影響力；而不像在傳統(tǒng)的薪酬體制下，直線管理人員即使知道哪些員工的能力強、業(yè)績好，也不能對其進行加薪激勵，因為那時的加薪主要是通過晉升來實現(xiàn)的，而晉升的機會和實踐并不會那么靈活。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)不僅通過弱化頭銜、等級、過于具體的職位描述以及單一向上流動等方式向員工傳遞一種個人績效文化，而且還通過弱化

28、員工之間的晉升競爭而更多地強調(diào)員工之間的合作和知識共享、共同進步，來幫助企業(yè)培育積極的團隊績效文化，而這對于企業(yè)整體業(yè)績的提升無疑是非常重要的一種力量。此外，寬帶薪酬設計鼓勵員工進行跨職能的流動，從而可以增強企業(yè)的靈活性和促進創(chuàng)新思想的出現(xiàn)，這對于企業(yè)迎接多變的外部市場環(huán)境的挑戰(zhàn)以及強化創(chuàng)新而言無疑是非常有利的。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)與傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)的差異比較。績效評價的目標評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價是指在績效周期結(jié)束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對組織、群體及個人績效作出判斷的過程。績效評價是績效管理的基礎，沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現(xiàn)進行總結(jié)，

29、績效反饋將失去依據(jù)，績效管理的目標也將無法實現(xiàn)?？冃гu價包含兩個層次，一是對于組織績效的評價；二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和組織高層管理者的績效狀況息息相關(guān)，因此，對組織績效的評價，在某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發(fā)揮導向作用?？冃гu價作為績效管理系統(tǒng)中的關(guān)鍵子系統(tǒng)，其核心目標是為了改善員工的組織行為，充分發(fā)揮員工的潛能和積極性，以求更好地達到組織目標。通過績效評價，既要有利于員工的成長和發(fā)展，如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現(xiàn)，評價員工所存在的、具有改進空間的缺點和短處，幫

30、助員工形成適合自身的職業(yè)發(fā)展目標；又要有助于實現(xiàn)組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等方面的人力資源管理決策提供依據(jù)?？己诵栽u價將著眼點放在對評價對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一段時間內(nèi)的績效表現(xiàn)進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。發(fā)展性評價在系統(tǒng)分析評價對象的發(fā)展需要之后，主要關(guān)注的是如何對評價對象將來的績效表現(xiàn)作出預測。因此，發(fā)展性評價更加注重如何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發(fā)其潛力的目的，這種類型的評價通常會與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃相聯(lián)系。績效評價的原則績效評價的結(jié)果將直接

31、關(guān)系到績效管理目標的實現(xiàn)和人力資源管理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下基本原則：（1）客觀真實原則?？冃гu價應該根據(jù)明確規(guī)定的評價標準，針對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到“用事實說話”，評價結(jié)果要建立在客觀事實的基礎上。（2）明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都應當有明確的規(guī)定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這些規(guī)定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產(chǎn)生信任感，對評價結(jié)果持理解和接受的態(tài)度。（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差別化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據(jù)

32、不同的評價目的有所差別，有所側(cè)重.只有這樣，才能使績效評價具有針對性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，不能“一刀切”。針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要求和對員工的要求是不同的。（4）行為導向原則?？冃гu價的內(nèi)容實際上就是對員工工作行為、工作態(tài)度、工作業(yè)績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？冃гu價的內(nèi)容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評價內(nèi)容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指引。（5）可行性和實用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰冃гu價方案所需要的時間、人力、物力、財力

33、等都要為參與評價的各方所處的客觀環(huán)境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。實用性主要包括兩方面含義：一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據(jù)評價目的來設計和選擇評價工具；二是指績效評價過程要從行業(yè)和部門的實際出發(fā)，考慮不同崗位的人員素質(zhì)特點和要求，據(jù)此來設計組織的績效評價方案。（6）定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現(xiàn)在的考察，也是對員工未來行為表現(xiàn)的一種預測。因此，只有將員工的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發(fā)現(xiàn)組織中的問題，從而有利于組織的健康持續(xù)發(fā)展。（7）積

34、極反饋原則。在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的評價是沒有任何現(xiàn)實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現(xiàn)代績效管理理念相違背的，因此，組織應把績效評價后的結(jié)果及時地反饋給員工，使員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意對評價者進行適當?shù)呐嘤枺蛊淠軘P棄主觀因素，是績效管理系統(tǒng)中的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構(gòu)成一個完整的績效評價系統(tǒng)。績效評價系統(tǒng)由許多要素構(gòu)成，在構(gòu)建績效評價系統(tǒng)時，主要是要對這些構(gòu)成要素的相關(guān)方面進行決策。績效評價系統(tǒng)的構(gòu)成要素主要包括評價內(nèi)容、評價主體、評價方法、評價周期以及

35、評價結(jié)果的應用5個方面，這些構(gòu)成要素之間的關(guān)系。在績效評價系統(tǒng)中，評價內(nèi)容就是要解決“評價什么”的問題。在績效管理實踐中，績效評價的內(nèi)容一般包括工作業(yè)績評價、工作態(tài)度評價和工作能力（包括潛力）評價，具體內(nèi)容根據(jù)不同的評價目標或目的有所差異。評價周期即“多長時間評價一次”，可分為月度評價、季度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內(nèi)容、工作崗位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據(jù)掌握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要的。績效評價系

36、統(tǒng)的各個構(gòu)成要素彼此相互作用、相互影響，共同構(gòu)成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關(guān)系，根據(jù)組織、部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、有效的，評價的結(jié)果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供有價值的決策依據(jù)。比較法比較法（comparisonmethod）就是對評價對象進行相互比較，從而決定其工作績效相對水平的評價方法。常見的比較法主要有簡單排序法、交錯排序法、配對比較法、人物比較法和強制分布法。1、簡單排序法簡單排序法是指評價者經(jīng)過通盤考慮后，以自己對評價對象工作績效的整體印象為依據(jù)，結(jié)合自己的經(jīng)驗認識和主觀判斷，對相同職務的員工的工作狀況進行整體比較和排

37、序。2、交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序相同，只是在排序方法上進行了一些技術(shù)上的改進般來說，從員工中挑出最好的和最差的比逐一排序要容易得多，交錯排序法就是據(jù)此克服了簡單排序法的缺點。交錯排序法的具體操作步驟是：把績效最好的員工列在名單之首，把績效最差的員工列在名單末尾；從剩余員工中挑出績效最好的列在名單第二位，相應的績效最差的員工列在名單倒數(shù)第二位：按照上述步驟不斷挑出剩余的員工中績效最好和績效最差的員工，直到所有被評價員工都被排列到名單中為止。交錯排序法適合員工數(shù)量多、評價要素也多的情況，這種評價方法簡單實用，結(jié)果一目了然，但采用這種方法也容易對員工造成心理壓力，情感上不易接受。3、配對

38、比較法配對比較法就是將員工兩兩配對并依據(jù)某一評價因素進行比較?；咀龇ň褪菍⒚總€被評價的員工按照所有的評價要素（工作數(shù)量、工作質(zhì)量等）與其他所有員工進行比較，根據(jù)配對比較的結(jié)果，排列出績效名次。比如要對某組織中的4名員工采用配對比較法進行績效評價，首先要設計出一張如所示的表格，在表中要標明所有被評價的員工姓名，然后將所有員工根據(jù)評價要素進行逐一比較。4、人物比較法人物比較法，也叫標準人物比較法，就是所有的評價對象都與某一個特定的標準人物進行比較，從而得出評價結(jié)果。這種比較方法設計和使用容易，成本低，比其他比較法更能提高員工的工作積極性，同時，這種方法還能夠有效地避免寬大化傾向、中心化傾向以及嚴

39、格化傾向。5、強制分布法強制分布法是指按照事物“兩頭小、中間大”的正態(tài)分布規(guī)律，先確定好各績效等級人數(shù)在被評價總?cè)藬?shù)中所占的比例，然后按照每個被評價者績效的相對優(yōu)劣程度，將其強制分配到其中的相應等級。強制分布法是最初美國部隊為考核軍官的績效而設計的，它伴隨著GE公司的“活力曲線”（vitalitycurve）進入中國企業(yè)視野，現(xiàn)在在企業(yè)界已經(jīng)得到了廣泛的應用。這種方法是基于這樣一個假設：所有的組織、部門中都有優(yōu)秀、一般、較差表現(xiàn)的員工，他們的比例基本服從正態(tài)分布。在符合這一假設前提下，可以按照正態(tài)分布制定被評價員工的績效分布比例。強制分布法適合被評價員工人數(shù)較多的情況，評價過程簡單易行，可以有

40、效避免評價者的寬大化傾向、中心化傾向以及嚴格化傾向，有利于管理控制，特別是在引入了淘汰機制的組織中，強制分布法能明確篩選出淘汰對象，具有強制激勵和鞭策員工的功能。不過，如果一個部門的員工整體績效都比較優(yōu)秀，而強制進行正態(tài)分布進行比例分配，也會帶來多方面的弊端。另外，被評價員工數(shù)量不夠大或者群體績效明顯不服從正態(tài)分布時，采用強制分布法也會嚴重影響評價結(jié)果的客觀公正性。量表法量表法（scalingmethod）是指將績效評價的指標和標準制作成量表，并據(jù)此對員工的績效進行評價的方法。量表法是應用最為廣泛的績效評價方法之一。應用量表法進行評價，通常應先進行維度分解，再沿各維度劃分出等級，通過設置量表來

41、實現(xiàn)量化考核。量表的形式有很多種作為一種絕對評價方法，量表法所采用的評價標準一般都是客觀的職位職能標準，因此，評價結(jié)果更客觀、準確，并且可以在不同員工之間進行橫向比較。績效評價指標有四個構(gòu)成要素：指標的名稱、定義、標志和標度，實際上量表法就是根據(jù)評價指標的這四個構(gòu)成要素來設計量表的。不同量表法之間的區(qū)別主要反映在所使用的評價指標如何定義其具體的績效與薪酬管理P評價尺度上。1、圖尺度量表法圖尺度量表法（graphicratingscale，GRS），也稱為圖解式評價法，它列舉出一些組織所期望的績效評價要素（如質(zhì)量、數(shù)量或個人特征等），不同的評價要素被賦予不同的權(quán)重，并對這些評價因素分別規(guī)定從非常

42、優(yōu)秀到很差的等級標志，對每一個等級標志都進行必要的說明并賦予不同的得分。在進行績效評價時，首先針對每一位評價對象從每一項評價要素中找出最符合其績效狀況的分數(shù)，然后將每一位員工所得到的所有分值進行加權(quán)匯總，即得到其最終的工作績效評價結(jié)果。圖尺度量表法的例子如、0所示。員工姓名部門績效評價的目的：口年度例行評價口工資調(diào)整圖尺度量表法示例職位員工薪資：口晉開口績效不佳口試用期結(jié)束口其他員工到現(xiàn)職時間：最后一次評價時間正式評價日期時間：說明：請根據(jù)員工所從事工作的現(xiàn)有要求仔細地對員工的工作績效加以考核。請核查各代表員工績效等級的小方框，如果績效等級不合適，請標明“N”字樣，并加以說明。請按照尺度表中所

43、標明的等級來核定員工的工作績效分數(shù)，并將其填寫在相應的用于填寫分數(shù)的方框內(nèi)。2、等級擇一法等級擇一法是指在事先規(guī)定各等級標準的基礎上，由評價者根據(jù)評價對象的實際狀況對屬于某一等級作出決定。等級擇一法是一種既簡單又實用的評價方法，其原理與圖尺度量表法完全相同，只是在規(guī)定評價尺度時沒有使用圖示，而是采用了一些有等級含義的短語來表示。3、行為錨定量表法行為錨定量表法是將某一職務工作可能發(fā)生的各種典型行為進行評分度量，建立一個錨定評分表，表中有一些典型的行為描述性說明詞與量表上的一定刻度即評分標準相對應和聯(lián)系。然后以錨定評分表為依據(jù)，對員工工作中的實際行為進行測評給分。行為錨定量表法實際上是運用量表評

44、分的方法對關(guān)鍵事件進行考核打分，在某種程度上，它與前面所提的圖尺度量表法有相似的地方，但重點不在績效的結(jié)果上，而是落在員工的職能行為上。行為錨定量表法的前提是假設員工的職能行為將產(chǎn)生有效的工作績效采用行為錨定量表法進行績效評價的關(guān)鍵，在于所制定的錨定評分表是否合理。錨定評分表的制定，通常應由組織的領導層、直接績效評價人員（直線經(jīng)理或主管）、人力資源管理專業(yè)人員、被評價者代表共同研究，民主協(xié)商完成。采用行為錨定量表法通常應遵循以下五個步驟（1）記錄關(guān)鍵事件。由員工本人及其直接上級對一些代表各個等級績效水平的關(guān)鍵事件進行描述。（2）建立績效評價等級。由上述人員將所收集的關(guān)鍵事件合并為幾個績效評價要

45、素或指標（通常是510個左右），并對這些績效評價要素或指標的內(nèi)容加以界定或給出定義。（3）對關(guān)鍵事件進行重新分配。由另外一組同樣對工作比較了解的人員對原始的關(guān)鍵事件進行重新排列，將這些關(guān)鍵事件分別放入他們認為最合適的績效要素中。一般來說，如果第二組中某一比例的人（通常是50%80%）將某一關(guān)鍵事件歸入的績效評價要素與第組是相同的，那么就能確認這一關(guān)鍵事件應歸入的評價要素。（4）對關(guān)鍵事件進行評定。由第二組人員對關(guān)鍵事件中描述的行為進行評定，以判別它們是否有效地代表某一工作績效要素所要求的績效水平。對行為的評定大多選擇7級或9級尺度進行（既可是連續(xù)尺度，也可是非連續(xù)尺度）?？冃гu價標準更為明確。

46、等級尺度上所附帶的關(guān)鍵事件有利于評價者更清楚地理解各種績效等級上的工作績效到底有什么關(guān)系，它們之間有哪些具體差異。具有良好的反饋功能。關(guān)鍵事件可以使評價者更為有效地向評價對象提供反饋。各種工作績效評價要素之間有著較強的相互獨立性。具有較好的連貫性。由不同評價者采用行為錨定量表法對同一個人進行評價時，其結(jié)果基本上都是前后一致的，具有較好的連貫性和較高的評價信度行為錨定量表法在應用過程中也存在一些不足，主要有：行為錨定的文字描述耗時比較長，同時會動用較多的人力和物力：對于不同的工作崗位必須使用不同的表格.這不便于績效評價和管理：經(jīng)驗性的描述有時也容易出現(xiàn)偏差。是一個關(guān)于行為錨定量表法的例子該員工以

47、極高的熱情對待組織的工作。覺得投入組織中的各項工作活動當組織發(fā)生危機時可以信賴該員工在領導不在的情況下可以自嘗地完成本職工作和額外的工作任務日常工作中員工能達到工作的基本標準和要求員工對組織利益漠不關(guān)心，當工作中出現(xiàn)問題時他不會向上匯報當工作負擔過重時，員工就會借口生病而缺勤員工有意地放慢工作或消極怠工行為錨定量表法：員工在工作中的行為表現(xiàn)考評表4、混合標準量表法混合標準量表法（mixedstandardscales，MSS）是美國學者布蘭茲（Blanz）于1965年提出的.這種評價方法最初是作為特征導向的量表法而開發(fā)的，但它也被用在以行為導向描述的績效評價中，并被作為一種減少績效評價誤差的手

48、段?；旌蠘藴柿勘矸ㄗ钪饕奶卣髟谟?，所有評價指標的各級標度被混在一起隨機排列，而不是根據(jù)評價指標的一定順序排列。（二）所描述的水平，并填寫評價表格，然后再根據(jù)一個特定的評分標準來確定每一位被評價者在每一種績效維度上的得分。其具體做法是：形成一種混合標準尺度供評價者選擇。混合標準量表法與其他評價方法相比適應度強，易于操作，它既適用于對一般工作人員的評價，也適用于對管理人員的評價，而且混合標準量表一旦制定出來，今后的評價都可以依此操作。混合標準量表法打散了各評價指標的各級標度，這種方式能夠避免人們受到等級規(guī)定的影響而不能客觀地根據(jù)標度的描述進行評價。同時，混合標準量表法采用了特殊的評分方式，這使得

49、在合理編排標度的前提下，可以通過尋找評價結(jié)果中是否有自相矛盾的情況來判斷評價者是否認真地進行了評價。另外，其量表在中間的位置將評價對象的排列順序進行了變更，這種方式能夠在一定程度上避免評價者受慣性思維的影響?；旌蠘藴柿勘矸ǖ睦印?、行為觀察量表法行為觀察量表法（behavioralobservationscales，BO）S）是由美國的人力資源專家拉薩姆和瓦克斯雷（Latham&Wexley.1981）在對行為錨定量表法和傳統(tǒng)績效評定表法進行不斷發(fā)展和演變的基礎上提出的一種評價方法，這種方法使用統(tǒng)計分析（如因素分析或項目分析）選出評價指標，再據(jù)此將建立在事件基礎上的行為清單進行匯總，評價者有

50、時只要把那些表示員工具體行為發(fā)生頻率的數(shù)字簡單相加就可以得到評價結(jié)果。行為觀察量表法適用于對基層員工工作技能和工作表現(xiàn)的考察。行為觀察量表法運用行為觀察量表，并不是要先確定員工工作表現(xiàn)處于哪一個水平，而是確定員工某一個行為出現(xiàn)的頻率，然后通過給某種行為出現(xiàn)的頻率賦值，從而計算出得分。設計行為觀察量表的步驟如下：（1）將內(nèi)容一致或相似的事件歸為一組，形成一個行為指標；（2）將相似的行為指標歸為一組，形成一個評價標準；（3）檢查每個評價標準的內(nèi)部一致性，對評價標準一致性差的行為項重新分類或改寫；（4）檢驗行為觀察量表各評價標準的相關(guān)性或內(nèi)容效度；（5）將行為觀察量表各評價標準的每個行為指標劃分為五

51、級頻率標度；（6）對行為觀察量表的每個行為指標與其他所有行為指標進行相關(guān)性分析，排除那些區(qū)分度不符合要求的行為指標；（7）根據(jù)行為指標之間的相關(guān)程度分析將行為指標分組，形成不同的評價標準，保證評價指標相互獨立，而且在此基礎上所包含的評價指標數(shù)目也最少。是應用行為觀察量表法考核機關(guān)中層管理人員的示例。8行為觀察量表法示例（部分）崗位名稱：機關(guān)中層管理人員說明：通過指出員工表現(xiàn)出下列每個行為的頻率，用下列評定量表在指定區(qū)間打分。由于能將組織發(fā)展戰(zhàn)略與它所期望的行為結(jié)合起來，因此，行為觀察量表法能夠向員工提供清晰明確的信息反饋，管理者也可以利用量表中的信息有效地監(jiān)控員工的行為。行為觀察量表法明確說明

52、了對給定工作崗位上的員工的行為要求，所以其本身可以單獨作為職位說明書或作為職位說明書的補充，另外，該方法也有助于減少評價者的偏見，使評價者對評價對象作出更為全面的評價。行為觀察量表法存在的主要缺陷在于：評價者需要投入大量的精力和時間用于開發(fā)行為觀察量表，而且崗位和工作不同，所要開發(fā)的行為觀察量表也不同。行為觀察量表法主要適用于行為比較穩(wěn)定、不太復雜的工作，因為只有這類工作才能夠準確、詳細地找出相關(guān)的有效行為，從而設計出相應的量表。另外，行為觀察量表在使用中，受評價者主觀性影響較大，不同的評價者對“幾乎沒有”、“幾乎總是”、“有時”、“偶爾”等的理解有差異，導致評價結(jié)果的穩(wěn)定性下降?？冃гu價主體

53、的培訓評價主體在績效管理過程中扮演著重要的角色，而評價主體的培訓對于實現(xiàn)績效評價的目的以及績效管理的目標都是非常重要的一個環(huán)節(jié)。通過對評價主體的培訓，主要要達到以下幾個方面的目的；（1）使評價主體認識到績效評價在人力資源管理中的地位和作用，認識到自身在績效評價過程中的作用；（2）統(tǒng)一各個評價主體對于評價指標和評價標準的理解；（3）使評價主體理解具體的評價方法，熟悉績效評價中使用的各種表格，并了解具體的評價程序；（4）避免評價主體誤區(qū)的發(fā)生，使評價主體盡可能地消除誤差與偏見；（5）幫助管理者學習如何進行績效反饋和績效指導。員工的直接上級或主管是最常見的評價主體，因此，對于員工的直接上級或主管人員

54、的培訓就顯得格外重要。對于上級管理者作為評價主體的培訓，其內(nèi)容主要包括以下六個方面：（6）評價主體的主觀誤區(qū)培訓。績效評價是一個對客觀績效進行主觀評定和估價的過程，在這一過程中，評價主體的主觀判斷準確與否非常重要，這就要求評價者必須盡可能地避免績效評價的各種主觀誤區(qū)和主觀錯誤。通過評價主體的誤區(qū)培訓，可使評價者對各類評價誤區(qū)有更加深刻的認識和理解，找到克服或防止這些主觀誤區(qū)的方法和措施，減少由此造成的評價誤差。2、為了使評價結(jié)果更有說服力，并且為評價后的績效反饋提供充分的信息，評價主體業(yè)績充分收集各種與員工的績效表現(xiàn)相關(guān)的信息。員工的職位和工作性質(zhì)不同，能夠獲取有關(guān)工作績效信息的渠道就會有所不

55、同，因此，根據(jù)評價對象的不同情況有針對性地進行績效信息收集方法的培訓，對于評價主體收集到真正有價值的評價信息和反饋信息至關(guān)重要。（1）績效評價指標的培訓。績效評價指標的培訓是指通過培訓，使評價者熟悉在評價過程中將使用的各個績效指標，了解它們的真正含義。只有評價者真正理解這些指標的內(nèi)涵和價值，他們才能夠?qū)⒖冃гu價體系所要傳達的信息傳達給員工，因此，對評價主體就有關(guān)的績效評價指標進行培訓是必要的。（2）關(guān)于如何確定績效標準的培訓。關(guān)于確定績效標準的培訓是指通過培訓，向評價者提供評價時的比較標準或者參考的框架。評價主體如何理解績效標準將在很大程度上影響他們對每位評價對象的評價結(jié)果，因此，對評價主體進

56、行績效標準的培訓是實現(xiàn)績效管理中的程序公平的前提。（3）績效評價方法的培訓?？冃гu價過程中可供選擇的評價方法多種多樣，有定性評價方法與定量評價方法之分，也有主觀評價方法與客觀評價方法之別，每一種評價方法都有各自的優(yōu)點和缺點，應當通過培訓使評價主體對各類評價方法尤其是在評價過程中可能會用到的方法有一個比較全面地認識和充分的掌握，對所選的評價方法產(chǎn)生認同感和信任感，以便在實際操作過程中做到揚長避短，充分發(fā)揮各種評價方法所具有的優(yōu)勢。（4）績效反饋培訓?？冃Х答伿窃u價主體與評價對象之間的溝通過程，通過把績效信息反饋給評價對象，可幫助評價對象認識到自己的績效狀況和存在的問題，糾正自己的績效不足。通過開

57、展績效反饋方面的培訓，可使評價者掌握績效反饋的方法和技巧，更好地幫助員工提高能力，改進績效，實現(xiàn)績效管理系統(tǒng)的預期目標。評價主體的培訓內(nèi)容要根據(jù)組織不同的情況而確定，并沒有統(tǒng)一的模式，每一次培訓可針對不同的問題來進行。另外，對于其他類型的評價主體進行培訓時，也可參考對上級管理者進行培訓的相關(guān)內(nèi)容有針對性地開展培訓。不同績效評價主體的選擇與比較傳統(tǒng)的績效管理強調(diào)員工完成上級布置的工作的重要性，在這種情況下，員工工作的目的在很大程度上是為了獲得上級的認同，員工工作績效的評價主體也主要是他的上級。但是上級并不是唯一重要的人，也不是對員工進行績效評價的唯一主體。根據(jù)評價主體選擇的依據(jù)，評價主體必須熟悉

58、和掌握他所要評價的內(nèi)容，但在有些情況下直接主管并不能觀察152到被評價者工作的一些重要方面，而他的同事、下級甚至外部客戶可能更了解員工這方面的信息。比如一個企業(yè)的銷售人員可能會到不同的區(qū)域去推銷產(chǎn)品，其直接主管就不能觀察到他們推銷過程中的主要情況；客戶服務人員為處于不同地點的客戶提供服務時，直接主管也難以觀察到他們的主要工作過程。在這樣的情況下，如果只是由直接主管或上級作為評價主體，就很難對員工的績效進行充分有效的評價。因此，為了使員工的績效評價公平、有效，還必須要有其他種類的人員作為評價者與員工的上級或主管一起對員工的績效進行評價。通常情況下，參與員工績效評價的主體主要包括員工的直接上級或主

59、管、同事、下級、員工本人、外部客戶以及外聘專家等。由于不同的評價主體具有不同的特點，因此，各類評價主體在績效評價過程中所承擔的評價和管理責任也各不相同。選擇不同評價主體不僅僅是績效評價的需要，同時也是實現(xiàn)績效管理目的的需要。從這一點上看，績效評價主體的選擇并不僅僅是為了更好地落實績效評價的工作，也是為了更好地對員工績效進行管理1、直接上級或主管人員評價員工的工作績效評價在多數(shù)情況下都是由員工的直接上級或主管人員作出的，直接上級或主管人員在績效管理過程中自始至終都起著十分關(guān)鍵的作用。研究表明，日前大約有98%的組織將績效評價視為員工直接上級的責任。直接上級或主管人員之所以能作為主要的評價主體，主

60、要原因在于直接上級或主管人員了解下屬員工的工作情況。作為直接上級或主管人員，通常處在最有利的位置來觀察下屬員工的工作情況，對下屬員工的工作表現(xiàn)會有更全面地了解，能更容易地收集到有關(guān)下屬員工工作績效的相關(guān)信息。（1）直接上級或主管人員對下屬員工的工作負有責任。因此，一方面直接上級或主管人員會更加熟悉工作績效評價的內(nèi)容，知道應該對下屬員工工作的哪些方面進行評價；另一方面直接上級或主管人員也能更加負責地對下屬員工的工作績效進行評價，增強評價的客觀性。（2）直接上級或主管人員作為評價主體符合邏輯。直接上級或主管人員對下屬員工具有獎懲權(quán)，對工作表現(xiàn)良好的下屬員工可以進行獎勵，對工作表現(xiàn)不佳的可以進行懲罰