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文檔簡介

1、泓域/平板探測器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報告平板探測器公司企業(yè)戰(zhàn)略管理報告xx(集團)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112369320 一、 公司基本情況 PAGEREF _Toc112369320 h 3 HYPERLINK l _Toc112369321 二、 項目基本情況 PAGEREF _Toc112369321 h 4 HYPERLINK l _Toc112369322 三、 戰(zhàn)略變革的主要類型 PAGEREF _Toc112369322 h 10 HYPERLINK l _Toc112369323 四、 變革中的阻礙因素 PAGEREF _T

2、oc112369323 h 12 HYPERLINK l _Toc112369324 五、 戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵 PAGEREF _Toc112369324 h 15 HYPERLINK l _Toc112369325 六、 杠桿收購 PAGEREF _Toc112369325 h 16 HYPERLINK l _Toc112369326 七、 重組的效果 PAGEREF _Toc112369326 h 17 HYPERLINK l _Toc112369327 八、 戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式 PAGEREF _Toc112369327 h 19 HYPERLINK l _Toc112369328 九

3、、 合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險 PAGEREF _Toc112369328 h 24 HYPERLINK l _Toc112369329 十、 有效的收購 PAGEREF _Toc112369329 h 25 HYPERLINK l _Toc112369330 十一、 阻礙并購成功的因素 PAGEREF _Toc112369330 h 27 HYPERLINK l _Toc112369331 十二、 戰(zhàn)略決策的層次 PAGEREF _Toc112369331 h 37 HYPERLINK l _Toc112369332 十三、 內(nèi)部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc112369332 h 39 H

4、YPERLINK l _Toc112369333 十四、 價值鏈分析 PAGEREF _Toc112369333 h 41 HYPERLINK l _Toc112369334 十五、 可持續(xù)競爭優(yōu)勢的四個標準 PAGEREF _Toc112369334 h 49 HYPERLINK l _Toc112369335 十六、 法人治理 PAGEREF _Toc112369335 h 54 HYPERLINK l _Toc112369336 十七、 組織機構(gòu)管理 PAGEREF _Toc112369336 h 68 HYPERLINK l _Toc112369337 勞動定員一覽表 PAGEREF

5、_Toc112369337 h 68 HYPERLINK l _Toc112369338 十八、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112369338 h 70 HYPERLINK l _Toc112369339 十九、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112369339 h 72 HYPERLINK l _Toc112369340 二十、 發(fā)展規(guī)劃分析 PAGEREF _Toc112369340 h 73公司基本情況(一)公司簡介公司將依法合規(guī)作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不

6、斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查,加強合規(guī)風(fēng)險防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化,各部門分工負責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識普遍增強,合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度,進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準實施培訓(xùn),努力實現(xiàn)員工

7、成長與公司發(fā)展的良性互動。(二)核心人員介紹1、閆xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級經(jīng)濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。2、陶xx,中國國籍,1976年出生,本科學(xué)歷。2003年5月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2003年11月至2011年3月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理;2004年4月至2011年9月任xxx有限責(zé)任公司執(zhí)行董事、總經(jīng)理。2018年3月起至今任公司董事

8、長、總經(jīng)理。3、侯xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1970年出生,碩士研究生學(xué)歷。2012年4月至今任xxx有限公司監(jiān)事。2018年8月至今任公司獨立董事。4、賀xx,中國國籍,1978年出生,本科學(xué)歷,中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨立董事。5、莫xx,1957年出生,大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。項目基本情況(一)項目承辦單位名稱xx(集團)有限公司(二)項目聯(lián)系人閆xx(三)項目建

9、設(shè)單位概況展望未來,公司將圍繞企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn),在“夢想、責(zé)任、忠誠、一流”核心價值觀的指引下,圍繞業(yè)務(wù)體系、管控體系和人才隊伍體系重塑,推動體制機制改革和管理及業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新,加強團隊能力建設(shè),提升核心競爭力,努力把公司打造成為國內(nèi)一流的供應(yīng)鏈管理平臺。本公司秉承“顧客至上,銳意進取”的經(jīng)營理念,堅持“客戶第一”的原則為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。公司堅持“責(zé)任+愛心”的服務(wù)理念,將誠信經(jīng)營、誠信服務(wù)作為企業(yè)立世之本,在服務(wù)社會、方便大眾中贏得信譽、贏得市場?!皾M足社會和業(yè)主的需要,是我們不懈的追求”的企業(yè)觀念,面對經(jīng)濟發(fā)展步入快車道的良好機遇,正以高昂的熱情投身于建設(shè)宏偉大業(yè)。公司將依法合規(guī)

10、作為新形勢下實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的基本保障,堅持合規(guī)是底線、合規(guī)高于經(jīng)濟利益的理念,確立了合規(guī)管理的戰(zhàn)略定位,進一步明確了全面合規(guī)管理責(zé)任。公司不斷強化重大決策、重大事項的合規(guī)論證審查,加強合規(guī)風(fēng)險防控,確保依法管理、合規(guī)經(jīng)營。嚴格貫徹落實國家法律法規(guī)和政府監(jiān)管要求,重點領(lǐng)域合規(guī)管理不斷強化,各部門分工負責(zé)、齊抓共管、協(xié)同聯(lián)動的大合規(guī)管理格局逐步建立,廣大員工合規(guī)意識普遍增強,合規(guī)文化氛圍更加濃厚。公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用,建立了工會組織,并通過明確職工代表大會各項職權(quán)、組織制度、工作制度,進一步規(guī)范廠務(wù)公開的內(nèi)容、程序、形式,企業(yè)民主管理水平進一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)

11、量發(fā)展,以提高全員思想政治素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)和履職能力為核心,堅持戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向和需求導(dǎo)向,持續(xù)深化教育培訓(xùn)改革,精準實施培訓(xùn),努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)展的良性互動。(四)項目實施的可行性1、長期的技術(shù)積累為項目的實施奠定了堅實基礎(chǔ)目前,公司已具備產(chǎn)品大批量生產(chǎn)的技術(shù)條件,并已獲得了下游客戶的普遍認可,為項目的實施奠定了堅實的基礎(chǔ)。2、國家政策支持國內(nèi)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展近年來,我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下,本產(chǎn)業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè),伴隨著提質(zhì)增效等長效機制政策的引導(dǎo),本產(chǎn)業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道,項目產(chǎn)品亦隨之快速升級發(fā)展。隨著數(shù)字化X線影

12、像系統(tǒng)及相關(guān)技術(shù)發(fā)展與改進,平板探測器應(yīng)用領(lǐng)域不斷拓展,目前廣泛應(yīng)用于醫(yī)療和非醫(yī)療領(lǐng)域。2018年全球平板探測器市場規(guī)模19.7億美元,預(yù)計2027年增至40.1億美元。醫(yī)療領(lǐng)域(含寵物)是最主要應(yīng)用領(lǐng)域,2018年市場規(guī)模15億美元,預(yù)計2027年增至30億美元,占比維持在70%+。非醫(yī)療領(lǐng)域,2018年應(yīng)用于工業(yè)、安檢的市場規(guī)模分別為1.9、2.6億美元,預(yù)計2027年增至4.0、6.2億美元。(五)項目建設(shè)選址及建設(shè)規(guī)模項目選址位于xx(以最終選址方案為準),占地面積約28.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越,交通便利,規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)施條件完備,非常適宜本期項目建設(shè)。項

13、目建筑面積30894.10,其中:主體工程20137.66,倉儲工程4714.53,行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施3689.86,公共工程2352.05。(六)項目總投資及資金構(gòu)成1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹慎財務(wù)估算,項目總投資13479.03萬元,其中:建設(shè)投資10625.26萬元,占項目總投資的78.83%;建設(shè)期利息263.27萬元,占項目總投資的1.95%;流動資金2590.50萬元,占項目總投資的19.22%。2、建設(shè)投資構(gòu)成本期項目建設(shè)投資10625.26萬元,包括工程費用、工程建設(shè)其他費用和預(yù)備費,其中:工程費用9360.33萬元,工程

14、建設(shè)其他費用974.05萬元,預(yù)備費290.88萬元。(七)資金籌措方案本期項目總投資13479.03萬元,其中申請銀行長期貸款5372.80萬元,其余部分由企業(yè)自籌。(八)項目預(yù)期經(jīng)濟效益規(guī)劃目標1、營業(yè)收入(SP):22800.00萬元。2、綜合總成本費用(TC):18798.51萬元。3、凈利潤(NP):2924.40萬元。4、全部投資回收期(Pt):6.66年。5、財務(wù)內(nèi)部收益率:15.24%。6、財務(wù)凈現(xiàn)值:2864.12萬元。(九)項目建設(shè)進度規(guī)劃本期項目按照國家基本建設(shè)程序的有關(guān)法規(guī)和實施指南要求進行建設(shè),本期項目建設(shè)期限規(guī)劃24個月。(十)項目綜合評價主要經(jīng)濟指標一覽表序號項目

15、單位指標備注1占地面積18667.00約28.00畝1.1總建筑面積30894.10容積率1.661.2基底面積10453.52建筑系數(shù)56.00%1.3投資強度萬元/畝378.472總投資萬元13479.032.1建設(shè)投資萬元10625.262.1.1工程費用萬元9360.332.1.2工程建設(shè)其他費用萬元974.052.1.3預(yù)備費萬元290.882.2建設(shè)期利息萬元263.272.3流動資金萬元2590.503資金籌措萬元13479.033.1自籌資金萬元8106.233.2銀行貸款萬元5372.804營業(yè)收入萬元22800.00正常運營年份5總成本費用萬元18798.516利潤總額萬元

16、3899.207凈利潤萬元2924.408所得稅萬元974.809增值稅萬元852.4110稅金及附加萬元102.2911納稅總額萬元1929.5012工業(yè)增加值萬元6776.3813盈虧平衡點萬元8814.63產(chǎn)值14回收期年6.66含建設(shè)期24個月15財務(wù)內(nèi)部收益率15.24%所得稅后16財務(wù)凈現(xiàn)值萬元2864.12所得稅后戰(zhàn)略變革的主要類型實施戰(zhàn)略變革的公司因競爭基礎(chǔ)、變革方向、力度以及途徑的不同,變革的具體類型也不同。如聯(lián)想通過并購IBM,擴大了市場份以及社會影響力;格蘭仕多年以來一直實行專業(yè)化戰(zhàn)略,占據(jù)著國內(nèi)微波爐市場老大的位置。(一)依據(jù)基礎(chǔ)選擇的戰(zhàn)略變革類型邁克爾波特在競爭戰(zhàn)略一

17、書中曾提出三種基本戰(zhàn)略,即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略時,企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的途徑有兩個:一是在產(chǎn)業(yè)中成為成本最低生產(chǎn)者;二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上形成與眾不同的特色,企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營目標內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。(二)依據(jù)方向選擇的戰(zhàn)略變革類型安索夫于1957年提出了“產(chǎn)品與市場配合”的概念,他認為依據(jù)產(chǎn)品和市場的組合,企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略由現(xiàn)有產(chǎn)品、未來產(chǎn)品、現(xiàn)有市場、未來市場四項要素組成。(三)依據(jù)力度選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展力度來考慮,企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定性發(fā)展戰(zhàn)略、擴張型發(fā)展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的角度來考慮,企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展分為穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略、擴張型發(fā)

18、展戰(zhàn)略和緊縮型發(fā)展戰(zhàn)略。從企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險的角度來說,穩(wěn)定型發(fā)展的風(fēng)險是相對較小的,對于處于上升趨勢的企業(yè)和在一個相對穩(wěn)定的外部環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)會很有效。擴張型發(fā)展戰(zhàn)略能保持企業(yè)的競爭實力,實現(xiàn)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。實施擴張型發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)由于發(fā)展速度較快,往往更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟效益,從而降低生產(chǎn)成本,獲得超額的利潤率。緊縮型戰(zhàn)略同擴張型戰(zhàn)略剛好對應(yīng),是一種在外部環(huán)境對企業(yè)不利的情況下,企業(yè)不得不采用向后退卻的戰(zhàn)略,通過減少成本與資產(chǎn)而重組企業(yè),以扭轉(zhuǎn)銷售和贏利的下降。(四)依據(jù)途徑選擇的戰(zhàn)略變革類型從戰(zhàn)略發(fā)展的途徑考慮,企業(yè)可以進行內(nèi)部開發(fā)、并購以及戰(zhàn)略聯(lián)盟或合資。內(nèi)部開發(fā)戰(zhàn)略時企業(yè)通過內(nèi)部不斷

19、創(chuàng)新、變革、以開發(fā)新產(chǎn)品進入新市場或改變行業(yè)游戲規(guī)則,重新塑造新的市場,從而進入一個新的行業(yè)。任正非在華為的冬天一文中提到:“十年來,我天天思考的都是失敗,對成功視而不見,也沒有什么榮譽感、自豪感,而是危機感。也許是這樣才存活十幾年。”正是由于這種危機意識,公司不斷尋求創(chuàng)新、發(fā)展,并與IBM、Intel、摩托羅拉等世界一流的企業(yè)成立聯(lián)合實驗室,廣泛開展技術(shù)與市場方面的合作。企業(yè)并購是指一家公司通過購買另一家公司的部分或全部股權(quán)、資產(chǎn)所有權(quán)或經(jīng)營控制權(quán),之后將被并購公司的業(yè)務(wù)納入其戰(zhàn)略投資組合,進行整體系統(tǒng)性安排,按照一定的并購目標、方針和戰(zhàn)略組織運營,從而達到更加有效利用其核心競爭力的目的。戰(zhàn)

20、略聯(lián)盟一般指兩個或兩個以上的經(jīng)濟實體為了實現(xiàn)特定的戰(zhàn)略目標,在保持自身獨立性的同時通過股權(quán)和非股權(quán)的方式建立的較為穩(wěn)固的合作關(guān)系。變革中的阻礙因素戰(zhàn)略變革不以人的意志為轉(zhuǎn)移,它既包含著無限的機會,更蘊含著巨大的風(fēng)險。因此,在戰(zhàn)略變革的實踐過程中,管理者要正視變革的阻力,積極地采取各種有效的措施來消除這些阻力,以保證變革的順利實施。阻礙戰(zhàn)略變革的主要因素有以下幾種。(一)企業(yè)家認知剛性在國外,70%的組織變革以失敗告終;85%的公司認為,其公司領(lǐng)導(dǎo)的變革能力達不到要求;80%以上的企業(yè)把領(lǐng)導(dǎo)變革列為未來最重要的領(lǐng)導(dǎo)技能。在某種程度上,企業(yè)戰(zhàn)略變革的主要原因在于領(lǐng)導(dǎo)者的主觀認知與意愿。如果領(lǐng)導(dǎo)者認

21、為企業(yè)有變革的需要并因此產(chǎn)生了足夠的能量與意愿時,他就會千方百計地克服變革的障礙,打破原有企業(yè)的深層結(jié)構(gòu),進入變革階段。然而,正視由于企業(yè)家的權(quán)威性,往往其剛性的認知和錯誤的決策阻礙企業(yè)的發(fā)展。人如果坐在某個位置上,其思維就很容易被該職位的框架所限制,只會考慮自己的立場,而無法設(shè)身處地去觀察事物的全局。更為糟糕的是,如果領(lǐng)導(dǎo)者故步自封,不采納別人的觀點,就會以獨裁的方式來處理問題,便逐漸形成了企業(yè)家認知的剛性,導(dǎo)致了企業(yè)變革難以實施。(二)對未來的不可預(yù)見性這是個爆炸性變動的時代,而我們正站在爆炸的原點。多數(shù)人都不喜歡生活在不確定性之中,但戰(zhàn)略變革的結(jié)果常常具有很大的不確定性和風(fēng)險性?!白兏锸?/p>

22、找死,不變革是等死”,這正是現(xiàn)今企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和員工對變革后果擔(dān)憂的真實寫照。大多數(shù)人都會有風(fēng)險厭惡的心理,比如“營銷近視癥”,即企業(yè)往往更加關(guān)注眼前利益,即使擁有多余的閑散資源時,也不把這些資源用于新的市場拓展。正是“與其面對不可預(yù)見的未來,不如安于現(xiàn)狀”的心理,造成了戰(zhàn)略變革中最大的阻力。(三)組織惰性戰(zhàn)略變革就是為達成企業(yè)的永續(xù)發(fā)展,掌握社會環(huán)境的脈動,不斷地變換思維模式,重新設(shè)計經(jīng)營事業(yè)的流程及相關(guān)的活動。而組織內(nèi)部的活動一旦形成了,就很難改變。一個企業(yè)如果不做新的嘗試,就不會永續(xù)的經(jīng)營。而由于受到組織長期的運作思維影響,對一定事物有習(xí)慣性的反應(yīng),在以后出現(xiàn)類似現(xiàn)象的情況下,組織會習(xí)慣性采

23、取相同的做法,誠然,組織惰性可以穩(wěn)定現(xiàn)狀,但對于企業(yè)永續(xù)經(jīng)營,則會產(chǎn)生阻礙作用。(四)戰(zhàn)略目標不明確,變革方式設(shè)計不合理正如前文中所說的那樣,戰(zhàn)略變革方式無優(yōu)勢,關(guān)鍵在于是否符合企業(yè)的現(xiàn)狀。當然,變革最重要的還是在于企業(yè)的管理者,管理者對企業(yè)所處的環(huán)境和內(nèi)部情況的變化,應(yīng)當保持清醒的認識和敏銳的反應(yīng)。切記,不是為了變革而變革,而是為了企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營。(五)企業(yè)文化企業(yè)的戰(zhàn)略變革最重要的是企業(yè)文化的變革,即建立起一種與戰(zhàn)略相適應(yīng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化就是企業(yè)的一片沃土,支撐著企業(yè)的長遠發(fā)展。企業(yè)文化一旦根植于員工的心中,在正常的經(jīng)營活動中,人們可能忽視了它的存在而當發(fā)生變革時,文化就會束縛人們的思

24、維,阻礙著企業(yè)的發(fā)展,即使擁有再好的資源,也無濟于事。對于那些抗拒變革潮流的企業(yè)和組織,進行變革最有效的做法就是從企業(yè)文化的變革開始。企業(yè)進行戰(zhàn)略變革的目的是在于“好了,還要更好”,即在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上,創(chuàng)造新的利潤空間,獲得更大的餅,而不是瓜分現(xiàn)有的餅。因此,只有實現(xiàn)雙贏企業(yè)文化,戰(zhàn)略變革的步伐才能放大,促使大家都能樂于接受變革,最后將變革的成果公平的分配給每位對變革有貢獻的參與者。戰(zhàn)略變革的內(nèi)涵戰(zhàn)略變革理論從國外在這方面的研究看,它是在企業(yè)變革理論研究的基礎(chǔ)上逐步發(fā)展起來的,從屬于組織變革領(lǐng)域的研究范疇,并且往往同企業(yè)變革和組織變革的研究內(nèi)容交織在一起。由于戰(zhàn)略管理成為一門獨立學(xué)科的時間較晚,

25、而成為熱點并系統(tǒng)地加以研究為時較晚,單獨對其進行的研究更顯得薄弱。事實上,國外有關(guān)企業(yè)戰(zhàn)略變革的研究從20世紀80年代后期才引起重視,近年來隨著企業(yè)所處環(huán)境的不確定性增強,對企業(yè)戰(zhàn)略變革的關(guān)注亦與日俱增,但到目前為止,可以說學(xué)術(shù)界一直未能整合成一套完整的體系與架構(gòu)。關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略變革的基本內(nèi)涵,學(xué)者們對此有各自的理解與看法。歸納起來,由于研究者們各自的角度與認識上的不同,對以上概念的解釋各有特點。但其共同之處在于:企業(yè)都試圖通過企業(yè)戰(zhàn)略變革,以不斷變化的行為方式來確保其市場競爭地位,并通過戰(zhàn)略變革為企業(yè)行為提供方向性的指導(dǎo)。本書認為,所謂戰(zhàn)略變革,是企業(yè)為取得保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢,在企業(yè)內(nèi)部及其外

26、部環(huán)境的匹配方式正在或?qū)⒁l(fā)生變化時,圍繞企業(yè)的經(jīng)營范圍、核心資源與經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略內(nèi)涵的重新定義,改變企業(yè)的戰(zhàn)略思維以及戰(zhàn)略方法的過程。實際上,戰(zhàn)略變革主要涉及企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容的改變、戰(zhàn)略變革發(fā)生可能性的變化、戰(zhàn)略變革力量的變化,以及戰(zhàn)略變革持續(xù)的時間。杠桿收購杠桿收購是指一方(一般是私人股權(quán)投資公司)為了將公司私有化而買下公司的全部資產(chǎn)的重組戰(zhàn)略。一旦交易完成,公司的股票將不再上市交易。一般來講,杠桿收購是作為一種糾正管理錯誤的重組戰(zhàn)略,因為管理者在進行決策時是以自己的利益而不是股東的利益為出發(fā)點。然而,也有一些公司利用杠桿收購來豐富公司資源,進一步尋求擴張,而不是簡單地重組不良資產(chǎn)。公司被私人

27、股權(quán)投資公司接管后,這些被收購的公司可以在單一收購的基礎(chǔ)上,自由地進行“附加”收購或“角色”收購來組建業(yè)務(wù)。然而,由于為了收購融資經(jīng)常會造成大量的債務(wù),因此才產(chǎn)生了杠桿收購。為了償還債務(wù),收縮戰(zhàn)線,集中精力發(fā)展核心業(yè)務(wù),公司的新東家可能會立即出售一部分資產(chǎn)。有些公司通過杠桿收購其他公司,并且在58年內(nèi)對被收購公司進行重組,直到能夠?qū)⑵涑鍪鄄闹蝎@利,這種現(xiàn)象還是比較普遍的。管理層收購、員工收購和公司整體收購是杠桿收購的三種方式。在這三種方式中,公司或者合伙人收購的都是整個公司,而不只是其中的一部分。由于管理層收購比員工收購和整體收購對管理者的激勵更大,因此,采用管理層收購可以收縮戰(zhàn)線,提升戰(zhàn)略

28、聚焦程度,并且改善經(jīng)營業(yè)績。研究發(fā)現(xiàn),管理層收購可以給公司帶來更多的企業(yè)家行為和公司增長。因此,可以說,收購是公司重獲新生的一種方式,它能夠更好地促進企業(yè)家獲得成就,并且刺激公司的戰(zhàn)略性增長和生產(chǎn)率。重組的效果精簡一般不會給公司帶來很好的業(yè)績表現(xiàn)。事實上,一些研究結(jié)果發(fā)現(xiàn),對美國和日本的公司來說,精簡甚至?xí)档凸镜幕貓?。這些國家的股票市場都對精簡做出了負面評價,認為精簡不利于公司獲得長期戰(zhàn)略競爭力。這些國家的投資者也認為,精簡會導(dǎo)致公司涌現(xiàn)出一系列其他問題,之所以會有這樣的觀點,主要是因為在宣布大規(guī)模精簡之后,公司的聲譽會不斷下滑。人力資本的流失是精簡存在的另一個潛在問題。具有多年經(jīng)驗的老員

29、工的流失實際上就代表了大量知識的流失。在全球經(jīng)濟下,知識對于公司獲得競爭性成功是至關(guān)重要的。研究還顯示,人力資本的流失會逐步降低顧客的滿意度。因此,總體來說,研究證據(jù)和公司經(jīng)驗都表明,精簡更具有策略性價值(或者短期價值),而不是戰(zhàn)略性價值(或者長期價值),這也就意味著,公司在重組過程中使用精簡策略時需要特別謹慎。一般來講,無論長期還是短期,與精簡或杠桿收購相比,收縮都會給公司帶來更積極的效果。收縮對長期高績效的渴望,是公司降低債務(wù)成本以及強調(diào)對核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略控制的結(jié)果。在這種情況下,重新聚焦的公司可以提高競爭力。盡管公司整體杠桿收購因為被視為財務(wù)重組的一種重大創(chuàng)新而備受矚目,但它也會不可避免地

30、帶來一些負面影響。首先,大量的債務(wù)會增加公司的財務(wù)風(fēng)險。20世紀90年代,大量公司在實施整體杠桿收購之后申請破產(chǎn)的案例就是很好的證明。有時,公司提高被收購公司的效率并且在58年將其出售的意圖會導(dǎo)致短期行為并將管理聚焦于風(fēng)險規(guī)避,結(jié)果是,這些公司對研發(fā)投入明顯不足,或者無法采取行之有效的行動來保持或提高公司的核心競爭力。研究還顯示,在充滿創(chuàng)業(yè)精神的公司里,尤其是在負債不太高的情況下,收購可以帶來更多的創(chuàng)新。然而,由于收購經(jīng)常導(dǎo)致大量的債務(wù),因此,大多數(shù)杠桿收購都發(fā)生在具有穩(wěn)定現(xiàn)金流的成熟行業(yè)中。戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型與主要形式(一)從治理結(jié)構(gòu)的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從治理結(jié)構(gòu)的角度可以分為股權(quán)式聯(lián)盟(合資、相

31、互持股)和契約式聯(lián)盟(生產(chǎn)、研發(fā)、銷售等環(huán)節(jié))。1、股權(quán)式聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟是由各成員作為股東共同創(chuàng)立的,其擁有獨立的資產(chǎn)、人事和管理權(quán)限,股權(quán)式聯(lián)盟中一般不包括各成員的核心業(yè)務(wù),具體又可分為對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟和相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟。對等占有型戰(zhàn)略聯(lián)盟是指合資生產(chǎn)和經(jīng)營的項目分屬聯(lián)盟成員的局部功能,雙方母公司各擁有50%的股權(quán),以保持相對獨立性。相互持股型戰(zhàn)略聯(lián)盟中聯(lián)盟成員為鞏固良好的合作關(guān)系,長期地相互持有對方少量的股份,與合資、合作或兼并不同的是,這種方式不涉及設(shè)備和人員等要素的合并。IBM公司在19901991年間,大約購買了200家西歐國家的軟件和電腦服務(wù)公司的少量股份,借此與當?shù)氐慕?jīng)銷

32、商建立了良好的聯(lián)盟關(guān)系,從而借助聯(lián)盟中的中間商占領(lǐng)了這片市場。2、契約式聯(lián)盟當聯(lián)盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與聯(lián)盟相同、合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時,或者為了實現(xiàn)更加靈活地收縮和擴張、合作伙伴不愿建立獨立的合資公司時,契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟便出現(xiàn)了。契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟以聯(lián)合研究開發(fā)和聯(lián)合市場行動最為普遍。這種聯(lián)盟形式不涉及股權(quán)參與,而是借助契約形式,聯(lián)合研究開發(fā)市場的行為。3、股權(quán)式聯(lián)盟與契約式聯(lián)盟的區(qū)別相對于股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟而言,契約式聯(lián)盟由于更強調(diào)相關(guān)企業(yè)的協(xié)調(diào)與默契,從而更具有聯(lián)盟的本質(zhì)特征。其在經(jīng)營的靈活性、自主權(quán)和經(jīng)濟效益等方面比股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有更大的優(yōu)越性。(1)股權(quán)式戰(zhàn)略

33、聯(lián)盟要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體,對資源配置、出資比例、管理結(jié)構(gòu)和利益分配均有嚴格規(guī)定,而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟無須組成經(jīng)濟實體和固定的組織機構(gòu),結(jié)構(gòu)比較松散,協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”。(2)股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方按出資比例有主次之分,且對各方的資金、技術(shù)水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確規(guī)定,股權(quán)大小決定發(fā)言權(quán)的大??;而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟各方一般都處于平等和相互依賴的地位,相對保持經(jīng)營上的獨立性。(3)在利益分配上,股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟按出資比例分成,合資各方的利益體現(xiàn)在最后的分配上,而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟中各方可以根據(jù)自己的情況,在各自承擔(dān)的工作環(huán)節(jié)上進行經(jīng)營活動,取得自己的利益。(4)股權(quán)式

34、戰(zhàn)略聯(lián)盟的初始投入較大、轉(zhuǎn)置成本較高、難撤離、靈活性差、風(fēng)險大、政府的政策限制也很嚴格,而契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟則可以避開這些問題。與此同時,股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟有利于擴大企業(yè)的資金實力,并通過部分“擁有”對方的形式,增強雙方的信任感和責(zé)任感,合作更能持久;契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的先天不足則在于,企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差,松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益,聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分,組織效率低下等。當聯(lián)盟所實現(xiàn)的局部結(jié)合不能解決很多問題、企業(yè)參與聯(lián)盟合作的部分和未參與聯(lián)盟的部分沒有明確的界限時,契約式就轉(zhuǎn)化為股權(quán)式。股權(quán)式聯(lián)盟中常見一方收購另一方的情形,這并不意味著聯(lián)盟失敗了,聯(lián)盟可能是很成功的,只是參與聯(lián)盟各方的戰(zhàn)略

35、目標出現(xiàn)了差異。(二)從價值鏈的角度分類戰(zhàn)略聯(lián)盟從價值鏈的角度可以分為橫向聯(lián)盟、縱向聯(lián)盟和混合聯(lián)盟。1、橫向聯(lián)盟橫向聯(lián)盟是指雙方從事的活動是同一產(chǎn)業(yè)中的類似活動的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟是競爭對手之間的聯(lián)盟。橫向聯(lián)盟由于合作各方在連續(xù)不斷的基礎(chǔ)上共同從事一項活動,從而改變了一項活動的進行方式。聯(lián)盟包括R&D方面的聯(lián)盟、生產(chǎn)階段的聯(lián)盟或銷售階段的聯(lián)盟。R&D中的合作可以通過降低每一方的成本,提高效率,通過共享財務(wù)資源、獲得新的財力資源或分散風(fēng)險而增加規(guī)模經(jīng)濟。橫向聯(lián)盟常以合資企業(yè)的形式出現(xiàn),但它們也包括技術(shù)分享、交叉許可證轉(zhuǎn)讓和其他合作協(xié)議。典型的例子有日本的飛機制造集團同波音公司的合作。2、縱向聯(lián)盟縱向

36、聯(lián)盟是指處于產(chǎn)業(yè)鏈上下游關(guān)系的企業(yè)之間建立的聯(lián)盟。這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的關(guān)鍵是使處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)采取專業(yè)化的分工與合作,各自關(guān)注自身的核心競爭能力與核心資源,利用專業(yè)化的優(yōu)勢與聯(lián)盟的長期穩(wěn)定性創(chuàng)造價值??v向聯(lián)盟較多采取非股權(quán)的合作方式,但有些企業(yè)(尤其是日本企業(yè))也采取相互持股的方式。聯(lián)盟使雙方得到比一般,的市場交易更緊密的協(xié)調(diào),但雙方又繼續(xù)保持自己的獨立性。縱向聯(lián)盟通常意味著各公司在一項經(jīng)營活動中的地位是不對稱的:一方更強,另一方更弱。縱向聯(lián)盟一般以長期供貨協(xié)議、許可證轉(zhuǎn)讓、營銷協(xié)議等方式出現(xiàn),盡管也可能有合資形式,在這種形式中,合作一方主要提供資金。這種聯(lián)盟最典型的是生產(chǎn)廠商同中間產(chǎn)品供應(yīng)

37、商的聯(lián)盟,如豐田汽車公司同其零部件供應(yīng)商的長期合作關(guān)系;生產(chǎn)商同銷售商的聯(lián)盟,如寶潔同沃爾馬特公司聯(lián)盟。3、混合聯(lián)盟混合聯(lián)盟是橫向聯(lián)盟和縱向聯(lián)盟的混合?;旌下?lián)盟是指處于不同行業(yè)、不同價值鏈上的企業(yè)之間的聯(lián)盟?;旌下?lián)盟主要是一些企業(yè)為了開辟新市場、開發(fā)新產(chǎn)品等而與目標市場的企業(yè)組建的聯(lián)盟形式。如綠盛集團與天暢科技之間的聯(lián)盟就屬于混合聯(lián)盟。綠盛集團是全國最大的牛肉干食品生產(chǎn)商之一,推出一項新產(chǎn)品QQ能量棗,天暢科技則是國內(nèi)知名的網(wǎng)絡(luò)游戲開發(fā)商,開發(fā)出國內(nèi)首款全3D歷史玄幻民族網(wǎng)絡(luò)游戲大唐風(fēng)云,QQ能量棗與大唐風(fēng)云之間相互借助營銷渠道、顧客市場等,獲得了豐厚收益。合作戰(zhàn)略的競爭風(fēng)險有證據(jù)表明,2/3

38、的合作戰(zhàn)略在開始的兩年中都存在嚴重的問題,50%的聯(lián)盟最終走向失敗。如此高的失敗率表明,即使合作可以產(chǎn)生互補和協(xié)同效應(yīng),聯(lián)盟的成功也絕非易事。盡管誰都不愿意失敗,但卻可以從中汲取寶貴的經(jīng)驗,合作戰(zhàn)略主要存在以下風(fēng)險。(1)合作者的機會主義行為。當正式的合同無法約束合作者,或者在成立聯(lián)盟時錯誤,地估計了合作伙伴的信任度時,就會發(fā)生機會主義行為。很多時候,采取機會主義的公司總是希望盡可能多地獲取合作伙伴隱性知識。因此,在實施合作戰(zhàn)略時,全面了解合作伙伴的需求可以減少公司遭受機會主義行為的可能。(2)聯(lián)盟中的一方錯誤地理解了另一方的勝任能力,這也會導(dǎo)致聯(lián)盟的失敗。尤其是當合作伙伴的貢獻是以無形資產(chǎn)為

39、基礎(chǔ)時,這種風(fēng)險更容易發(fā)生。例如,對本土市場條件的知識就是一種典型的無形資產(chǎn),公司經(jīng)常忽略這種知識而對合作者的能力產(chǎn)生誤解。要求合作方提供他擁有的可以在合作戰(zhàn)略中共享的資源和能力的證據(jù),可以有效地減少這種風(fēng)險。(3)合作的一方?jīng)]有按照合作戰(zhàn)略的約定將互補的資源和能力(如最先進的技術(shù))與另一方共享。任何一方不提供聯(lián)盟所需要的資源和能力都會降低聯(lián)盟成功的可能性。當公司建立國際合作戰(zhàn)略時,尤其是在新興經(jīng)濟體中,這種風(fēng)險更為常見。這是因為在這種情況下,不同國家語言和文化上的差異會導(dǎo)致對合同內(nèi)容以及雙方期望的錯誤理解。(4)聯(lián)盟一方進行專用資產(chǎn)的投資而另一方?jīng)]有。例如,一方利用能力和資源來開發(fā)只能用于聯(lián)

40、盟項目生產(chǎn)的設(shè)備,但另一方卻沒有進行聯(lián)盟專用資產(chǎn)的投資,那么,前者將處于不利地位,它從聯(lián)盟獲得的收益可能比不上投資應(yīng)得的回報多。有效的收購在前面我們已經(jīng)提到,收購戰(zhàn)略并不一定總能為收購公司的股東帶來超額利潤。然而,有一些公司卻能利用收購戰(zhàn)略創(chuàng)造價值。一些研究結(jié)果顯示了成功的和失敗的收購之間的差異,并且發(fā)現(xiàn)了一些可以提高收購成功性的行為模式。1、被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補性研究發(fā)現(xiàn),當被收購公司與收購公司的資產(chǎn)具有互補性時,收購獲得成功的可能性更大。資產(chǎn)具有互補性時,兩家公司間運營的整合更有可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。事實上,整合兩家具有互補資產(chǎn)的公司經(jīng)常會形成獨特的能力和核心競爭力。資產(chǎn)的互補性

41、時,實施收購的公司可以把注意力放在核心業(yè)務(wù)、互補資產(chǎn)的平衡以及被收購公司的能力上。在有效的收購中,收購方經(jīng)常通過在收購之前建立合作關(guān)系來篩選目標。2、善意的收購研究結(jié)果還顯示,善意收購有助于收購雙方的整合。通過善意收購,雙方可以共同合作來尋找整合運營并產(chǎn)生協(xié)調(diào)效應(yīng)的方法。而惡意收購則經(jīng)常使兩個高層管理團隊之間充滿敵意,進而影響新公司中的工作關(guān)系。結(jié)果導(dǎo)致被收購公司中的關(guān)鍵人才不斷流失,而那些留下來的人也會經(jīng)常抵觸整合中的各種變化。3、有效的盡職的調(diào)查有效的盡職調(diào)查過程,包括對目標公司的謹慎選擇以及對這些公司的健康狀況(財務(wù)狀況、文化適應(yīng)性和人力資源的價值觀)進行評估,會促進收購的成功。4、收購

42、公司具有寬松的財務(wù)狀況收購雙方以負債或現(xiàn)金形式表現(xiàn)出來的寬松的財務(wù)狀況,也有助于收購獲得成功。盡管寬松的財務(wù)狀況為收購提供了融資便利,但在收購之后,保持中低水平的負債以維持較低的債務(wù)成本非常重要。5、被收購公司保持中低程度的負債水平為了給收購提供資金支持而承擔(dān)相當數(shù)量的負債時,在成功實施收購后,公司需要迅速降低負債水平,其中一種方法就是出售被收購公司的資產(chǎn),尤其是那些非相關(guān)的或業(yè)績較差的資產(chǎn)。對這些公司來說,債務(wù)成本還不至于阻礙研發(fā)等產(chǎn)期投資,但現(xiàn)金流管理具有較大的回旋余地。6、對創(chuàng)新的重視成功的收購戰(zhàn)略的另一個特征是對創(chuàng)新的重視,例如對研發(fā)活動的持續(xù)投入。重大的研發(fā)投資可以顯示出管理層對管理

43、創(chuàng)新的強有力的承諾,這一特征對公司在全球經(jīng)濟中獲得競爭力,以及獲得收購的成功,都是非常重要的。7、靈活性和適應(yīng)性靈活性和適應(yīng)性是成功收購的最后兩個特征。如果收購雙方的管理者都有管理變革以及相關(guān)收購的經(jīng)驗,那么他們將能更好地對能力進行調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境。阻礙并購成功的因素收購能增強公司的戰(zhàn)略競爭力,并幫助公司獲得超額利潤,然而,收購戰(zhàn)略并非不會出現(xiàn)任何問題。研究表明,在所有的并購中,大約20%是成功的,60%的結(jié)果是不盡如人意的,剩余的20%則是完全失敗的;有證據(jù)顯示,技術(shù)收購的失敗率更高。一般來講,有效地實施收購戰(zhàn)略還是可以增加公司的能力的。分析家提出,盡管許多研究發(fā)現(xiàn),在宣布合并兩年后,約有

44、3/4的合并損害了股東的價值,但埃森哲公司的研究以及隨后對客戶的跟蹤卻顯示,有一半的大公司合并至少可以創(chuàng)造出邊際收益。收購越成功,公司越可以積累更多的能力,包括選擇正確的收購目標、避免支付過高的費用、高效地整合收購公司和被收購公司。以下幾個因素會阻礙收購獲得成功。1、整合的困難絕對不能低估成功整合的重要性。一位研究整合過程的研究人員指出,管理實踐和學(xué)術(shù)研究都表明,收購后的整合階段是合并和收購過程中,決定能否創(chuàng)造股東價值的唯一重要因素。盡管整合對收購能否成功至關(guān)重要,但公司還應(yīng)意識到,整合兩個不同的公司是一個非常艱巨的任務(wù)。融合兩個公司的文化,連接不同的財務(wù)和控制系統(tǒng),建立有效的工作關(guān)系(尤其是

45、兩個公司的管理風(fēng)格相左的時候),以及解決被收購公司原有管理人員的地位問題等,都是公司在整合過程中會遇到的挑戰(zhàn)。整合是非常復(fù)雜的,會涉及大量的工作,包括發(fā)展戰(zhàn)略整合、管理整合、人事整合、企業(yè)文化整合等一系列運作。如果忽視這一點將導(dǎo)致非常嚴重的問題。例如,UPS收購了一家大型物流連鎖公司MailboxesEtc.,看上去這是一次能夠給收購雙方都帶來利益的合并,問題是,MailboxesEtc.的多數(shù)門店都是特許經(jīng)營店。收購之后,特許經(jīng)營店將失去與其他物流公司交易的能力,從而降低競爭力。另外,特許經(jīng)營店還抱怨UPS總是在距離自己很近的地方開設(shè)UPS自營門店。這些產(chǎn)生的矛盾不斷升級,并沒有達到之前的并

46、購目標。2、對收購對象評估不充分盡職調(diào)查是指潛在收購者對收購對象進行評估的過程。有效的盡職調(diào)查過程從各方面檢查上百個項目,包括擬進行的交易的財務(wù)問題、收購雙方企業(yè)文化的差異、交易帶來的稅收問題,以及為成功融合雙方的員工而采取的措施。盡管積極尋找收購的公司也會從內(nèi)部組建自己的盡職調(diào)查小組,但盡職調(diào)查通常都是由一些專業(yè)機構(gòu)來執(zhí)行,如投資銀行德意志銀行、高盛銀行,以及會計師、律師和管理咨詢顧問等。盡管盡職調(diào)查大多集中在評估財務(wù)定位以及會計標準的準確性方面,但還需要審查戰(zhàn)略適應(yīng)情況,以及收購公司有效地整合被收購公司來實現(xiàn)交易的潛在目標的能力。無法完成有效的盡職調(diào)查過程,將很容易導(dǎo)致實施收購的公司為收購

47、對象支付高昂的費用。研究發(fā)現(xiàn),由于放松盡職調(diào)查而導(dǎo)致股票價格較高或股票價格增加時,公司可能會因此支付過多的費用,同時也會影響新組建公司的長期業(yè)績表現(xiàn)。研究還發(fā)現(xiàn),如果不進行盡職調(diào)查,那么收購價格將由市場上同類型交易的價格決定,而不是對何時、何地以及如何管理才能獲得真實業(yè)績所進行嚴格評估來決定。另外,有時,即使公司意識到目標的投標已經(jīng)超出了盡職調(diào)查的界限,還是會情不自禁地陷入針對目標公司的投標戰(zhàn)中。3、巨額或非正常水平債務(wù)20世紀八九十年代,有些公司為了擴展實施收購的融資渠道而急劇增加了它們的債務(wù)水平。實現(xiàn)這些融資拓展的一個方法是發(fā)行垃圾債券,這是一種融資手段,通過向投資者(通常稱為債券持有者)

48、借錢并允諾支付高額回報來實現(xiàn)風(fēng)險性收購。由于垃圾債券沒有固定保障(指沒有指定的資產(chǎn)作抵押),所以它的利率非常高,在80年代通常在18%20%之間。一些主要的金融家把債務(wù)視為一種約束管理者的手段,使它們能更好地為股東謀取最大利益。垃圾債券目前已經(jīng)很少用于金融收購,而且人們越來越不認為債務(wù)可以約束管理者。然而,一些公司為實施收購仍然負擔(dān)著大量的債務(wù),例如,在開篇案例中提到的印度Tata鋼鐵公司對英國CorusGroupPLC的收購,就是通過這種方式完成的。首先,Tata鋼鐵公司和巴西的CiaSiderurgicaNacional公司通過了9輪競標,最后巴西的CSN公司的報價為113億美元,要比Ta

49、ta的報價高出34%。但是Tata宣布將采用發(fā)行債券的方式進行集資,聲明一出,Tata的股價立即下跌11%。一位分析員說:“Tata收購Corus的代價太大了,如果通過發(fā)行債券進行集資的話,將影響到公司來年的贏利水平?!必搨^高有很多不利影響,例如,高負債水平也會增加破產(chǎn)的可能性,并導(dǎo)致諸如穆迪和標準普爾之類的機構(gòu)對公司信用評級的調(diào)低。實際上,當大家得知Tata要收購Corus后,標準普爾聲明會調(diào)低對Tata債券的評級,此消息一出,立刻影響了公司的股價。不僅如此,高負債水平也使公司在研發(fā)、人力資源培訓(xùn)和市場推廣等方面的投資減少,而這些領(lǐng)域從長期來看,對公司發(fā)展很重要。另外,杠桿融資可以使公司抓

50、住誘人的擴張機會,對公司的發(fā)展起正面的推動作用,然而,杠桿率過高(例如過度負債)也會產(chǎn)生負面效應(yīng),例如推遲或削減一些從長期來看是維護公司戰(zhàn)略競爭力所必需的投資(如研發(fā)費用)。4、難以形成協(xié)同效應(yīng)協(xié)同效應(yīng)源自希臘語“Synergos”,原意是“共同工作”。當各單位一起工作產(chǎn)生的價值超過它們獨立工作的成果之和時,就意味著產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)。另一種說法是,當資源鏈接在一起比單獨使用更有價值時,會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。對于股東來說,協(xié)同效應(yīng)為他們贏得了財富,而他們自己使用多元化組合的方法是不可能達到或超過這些效應(yīng)的。通過來自規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟和兼并業(yè)務(wù)中的資源(如人力資本和知識)共享產(chǎn)生的效率,將產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。只

51、有當交易產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時,公司才能通過收購戰(zhàn)略發(fā)展競爭優(yōu)勢。這種獨有的協(xié)同效應(yīng)是指收購雙方的資產(chǎn)通過聯(lián)合和整合所產(chǎn)生的能力和核心競爭力是其中任何一家公司與其他公司整合所達不到的。獨有的協(xié)同效應(yīng)產(chǎn)生于公司的資產(chǎn)具有獨特的互補性,也就是說,這種獨特的互補性是收購雙方中一方與其他任何公司的聯(lián)合所不可能產(chǎn)生的。由于其獨特性,獨有的協(xié)同效應(yīng)讓競爭對手難以理解和模仿,同時這種效應(yīng)也難以產(chǎn)生。公司解決成本問題的能力影響著收購的成敗,對于建立以收入和成本為基礎(chǔ)的協(xié)同效應(yīng)的預(yù)測,這種能力是必要的。公司通過收購產(chǎn)生獨有的協(xié)同效應(yīng)時會產(chǎn)生一些費用。公司在實施收購戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)時會發(fā)生交易成本。交易成本可能是直

52、接成本或者是間接成本。直接成本包括律師費和那些為收購方實施盡職調(diào)查的投資銀行家們的費用。而評估目標公司和進一步談判所花的時間,以及由于收購而失去的關(guān)鍵管理人員和雇員,都被認為是間接成本。當公司計算由于整合收購方和被收購方資產(chǎn)而產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)的價值時,它們常常會低估間接成本的總額。5、過度多元化多元化戰(zhàn)略如果使用得當會獲得戰(zhàn)略競爭力和超額利潤。一般來說,實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司業(yè)績要強于采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司。然而,采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的集團也能獲得成功,例如,美國聯(lián)合技術(shù)公司。在某些時候,公司會變得過度多元化。是否過度多元化應(yīng)視各公司具體情況而定,原因是各公司能夠成功管理多元化的能力不同。

53、實施相關(guān)多元化比非相關(guān)多元化需要處理更多的信息。為了能夠處理越來越多的多元化信息,實施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司與實施非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司相比,過度多元化的業(yè)務(wù)部門相對較少。不管實施哪種多元化戰(zhàn)略,非相關(guān)多元化都會導(dǎo)致公司業(yè)績不佳,進而各個業(yè)務(wù)部門被剝離。在汽車行業(yè)中,把之前并購的但是業(yè)績不佳的業(yè)務(wù)進行剝離,就是一種過度多元化的模式。福特汽車花65億美元擊敗了大眾和菲亞特,收購了沃爾沃汽車,但沃爾沃并沒有給福特帶來期待的效益,反而使福特的負債越來越重,最后不得不相繼出售了當年收購的奢侈品牌(捷豹、阿斯頓馬丁和路虎)。通用汽車也有這樣的剝離行為,它出售了在菲亞特以及富士重工的股份。19601980年

54、間,這種收購后再出售的行為在美國也很流行。即使公司并未過度多元化,高度多元化對公司的長期業(yè)績也可能有負面影響。例如,一系列多元化后業(yè)務(wù)范圍的擴展使經(jīng)理們更多地依賴于財務(wù)指標而不是戰(zhàn)略控制來評估各業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)。由于缺乏對業(yè)務(wù)部門戰(zhàn)略目標的深刻理解,這些管理者更多地依賴財務(wù)控制來評價業(yè)務(wù)部門及其經(jīng)營者的表現(xiàn)。財務(wù)控制以目標評估體系為基礎(chǔ),例如公司的投資回報率。當為了短期利潤的提升而使長期投資降到一定程度時,就會影響到公司今后的發(fā)展。過度多元化引起的另一個問題是公司會傾向于用收購行動來代替自我創(chuàng)新。通常來說,經(jīng)理們并不是存心要用收購行動來取代創(chuàng)新,但是一個循環(huán)印證的怪圈會由此產(chǎn)生。收購行動的費用可

55、能會導(dǎo)致一些和自我創(chuàng)新相關(guān)活動(例如研發(fā))的經(jīng)費減少。沒有足夠的經(jīng)營支持,公司的創(chuàng)新能力會逐漸衰退,而沒有內(nèi)部的自我創(chuàng)新能力,唯一的選擇就只有通過收購行動來獲取創(chuàng)新的機會。但從長期來看,不斷依賴其他公司的創(chuàng)新活動作為獲取戰(zhàn)略競爭力的源泉是很困難的。事實上,有證據(jù)表明,那些用收購活動替代自我創(chuàng)新發(fā)展的公司最終都遇上了問題。6、經(jīng)理們過度關(guān)注收購?fù)ǔ碚f,收購戰(zhàn)略需要管理者花費大量的時間和精力來構(gòu)建公司的戰(zhàn)略競爭力。經(jīng)理們涉及的工作包括尋求各種收購對象、完成有效的盡職調(diào)查工作、準備談判,以及收購?fù)瓿珊蟮墓芾碚线^程。高層經(jīng)理們并不親自搜集收購活動所需的數(shù)據(jù)和信息,然而,關(guān)于公司的收購目標和收購時采

56、用的談判方式等類似的決策還是由高層經(jīng)理們最終來決定。一些公司的經(jīng)驗表明,實施收購戰(zhàn)略時的許多活動使參與其中的經(jīng)理們分散了注意力。本來他們可以更多地關(guān)注一些與公司取得長期競爭優(yōu)勢相關(guān)的活動,例如,認真考慮公司的目標以及與董事會成員和外部利益相關(guān)者的溝通。理論和研究都表明,收購雙方在收購活動中都會花費大量的時間和精力。一個觀察家認為,一些高管過于關(guān)注如何選擇收購目標以及如何完成最后的收購。麗詩加邦公司就是很好的例子。過去的幾年中,公司的高管收購了幾家運動服裝廠商,使得公司的品牌從16個發(fā)展到了36個,銷售額從一開始的8億美元一路上升到了50億美元。但是,當公司的高管過多地關(guān)注于收購時,他們并沒有意

57、識到過多的品牌會給公司帶來麻煩。公司的銷售大多來自傳統(tǒng)的百貨商店,但是考慮到百貨商店中消費者的消費行為,公司不可能把收購后多達36個品牌一起放到百貨商店中去銷售。此外,像Coach這樣的專賣店也在不斷發(fā)展,擠壓了公司原有的品牌空間。因此,公司的新任CEO威廉麥庫姆打算出售多達16個品牌,讓公司可以專注于最有發(fā)展?jié)摿Φ膸讉€品牌。7、規(guī)模過于龐大大多數(shù)公司在收購發(fā)生后會變得更為龐大。從理論上說,公司規(guī)模的擴大有利于在各職能部門形成規(guī)模經(jīng)濟,例如,兩家公司的銷售部門合并之后,可以減少銷售代表的數(shù)量,因為每個銷售代表都可以銷售這兩家公司的產(chǎn)品(特別是當被收購公司和收購公司業(yè)務(wù)高度相關(guān)時)。許多公司尋求

58、規(guī)模上的提高,原因是潛在的規(guī)模經(jīng)濟和提高的市場影響力(如前面所討論的)。達到一定程度之后,大規(guī)模公司所導(dǎo)致的巨額管理成本有時會超過規(guī)模經(jīng)濟所帶來的收益。因為在面對由于規(guī)模擴大而產(chǎn)生的一系列復(fù)雜問題時,經(jīng)理們,特別是那些來自實施收購公司的經(jīng)理,通常傾向于采用相對官僚的作風(fēng)來進行管理。這種官僚式控制是指制度化的監(jiān)管機制、行為準則和相關(guān)政策,通常被用來保證跨部門之間的相互一致。決策與行動的一致對于公司是大有好處的,最基本的作用是能實現(xiàn)可預(yù)測性和降低成本??墒?,隨著時間的推移,追求一致的控制方式會導(dǎo)致僵化的管理模式,并形成許多標準化的規(guī)章制度與公司政策。所以,從長遠看,這種缺乏靈活性的管理模式可能對鼓

59、勵企業(yè)進行創(chuàng)新帶來危害。由于創(chuàng)新對于獲取競爭優(yōu)勢的重要性是不言自明的,因此龐大組織機構(gòu)(往往由于收購造成)所導(dǎo)致的官僚式控制可能對整體績效產(chǎn)生危害。正如一位分析家所說,盲目追求龐大的公司規(guī)模并不能給公司帶來成功。實際上,那些為了取代企業(yè)組織自身成長而進行的收購,并不能為企業(yè)帶來多大的價值?;ㄆ旒瘓F是世界上最大的金融服務(wù)公司,市值達到了2700億美元。但是,為了降低運營金融行業(yè)內(nèi)多個不同職能的難度,同時也考慮到其他一些跟自己同等規(guī)模但是業(yè)務(wù)構(gòu)成沒有自己復(fù)雜的公司股票的強勢表現(xiàn),花旗集團決定出售其旗下一些資產(chǎn)?;ㄆ熘暗谋kU和銀行交叉銷售的做法也并沒有給公司帶來預(yù)期的價值。戰(zhàn)略決策的層次戰(zhàn)略決策不

60、僅是高層管理者的任務(wù),中層和底層的經(jīng)理也應(yīng)該盡可能參與戰(zhàn)略規(guī)劃過程。企業(yè)中戰(zhàn)略實際上有三個層面:公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略。在不同層面負責(zé)做出戰(zhàn)略規(guī)劃的所有人都應(yīng)當參與并理解其他組織層面的戰(zhàn)略,以避免戰(zhàn)略的不一致、無效率和誤傳。1、公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略也被稱為總體戰(zhàn)略,是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略,其關(guān)心的問題是:公司的事業(yè)(業(yè)務(wù))是什么?公司應(yīng)擁有什么樣的事業(yè)(業(yè)務(wù))組合?其戰(zhàn)略行為一般涉及拓展新的業(yè)務(wù),如事業(yè)單元、產(chǎn)品系列的增加(或剝離),以及在新的領(lǐng)域與其他企業(yè)組建合資企業(yè)等。公司層戰(zhàn)略應(yīng)當決定每一種事業(yè)在組織中的地位。2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,也叫作經(jīng)營層戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略,處于戰(zhàn)

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