糯米食品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案

1、泓域/糯米食品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案糯米食品公司企業(yè)戰(zhàn)略管理方案目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112275722 一、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112275722 h 2 HYPERLINK l _Toc112275723 二、 行業(yè)技術(shù)水平及技術(shù)特點 PAGEREF _Toc112275723 h 2 HYPERLINK l _Toc112275724 三、 必要性分析 PAGEREF _Toc112275724 h 3 HYPERLINK l _Toc112275725 四、 價值創(chuàng)造 PAGEREF _Toc112275725 h 4

2、HYPERLINK l _Toc112275726 五、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc112275726 h 5 HYPERLINK l _Toc112275727 六、 企業(yè)的能力 PAGEREF _Toc112275727 h 6 HYPERLINK l _Toc112275728 七、 核心競爭力 PAGEREF _Toc112275728 h 7 HYPERLINK l _Toc112275729 八、 戰(zhàn)略實施的模式 PAGEREF _Toc112275729 h 9 HYPERLINK l _Toc112275730 九、 戰(zhàn)略實施的階段 PAGEREF _Toc

3、112275730 h 15 HYPERLINK l _Toc112275731 十、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc112275731 h 17 HYPERLINK l _Toc112275732 十一、 外部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc112275732 h 32 HYPERLINK l _Toc112275733 十二、 外部因素評價矩陣 PAGEREF _Toc112275733 h 33 HYPERLINK l _Toc112275734 十三、 競爭態(tài)勢矩陣 PAGEREF _Toc112275734 h 34 HYPERLINK l _Toc11227

4、5735 十四、 項目簡介 PAGEREF _Toc112275735 h 35 HYPERLINK l _Toc112275736 十五、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc112275736 h 39 HYPERLINK l _Toc112275737 十六、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc112275737 h 42 HYPERLINK l _Toc112275738 十七、 組織機構(gòu)及人力資源 PAGEREF _Toc112275738 h 43 HYPERLINK l _Toc112275739 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112275739 h 43 HYP

5、ERLINK l _Toc112275740 十八、 法人治理結(jié)構(gòu) PAGEREF _Toc112275740 h 45產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析到“十三五”末，力爭實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長、發(fā)展質(zhì)量效益、生態(tài)環(huán)境在省市爭先進(jìn)位；地區(qū)生產(chǎn)總值比2010年增加1.5倍以上、城鄉(xiāng)居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年確保如期全面建成小康社會。行業(yè)技術(shù)水平及技術(shù)特點隨著行業(yè)的發(fā)展、技術(shù)的成熟和消費者需求的不斷變化，食品各品類產(chǎn)品日趨多樣。如方便食品粽子，近年來市場上粽子的消費需求呈現(xiàn)出多元化特征，種類日益豐富，除了傳統(tǒng)的鮮肉粽、豆沙粽、紅棗粽、蛋黃粽外，以菌菇、海鮮、燕窩、粗糧、堅果、西米、果脯、巧克

6、力醬、茶湯等為餡料的花式粽陸續(xù)推向市場。我國食品制造業(yè)技術(shù)和裝備水平持續(xù)提高，在食品非熱加工、包裝材料、在線監(jiān)控等領(lǐng)域突破了一批關(guān)鍵共性技術(shù)，自主創(chuàng)新能力明顯增強。從方便食品和焙烤食品細(xì)分行業(yè)看，近年來行業(yè)內(nèi)的主要企業(yè)從技術(shù)創(chuàng)新入手，將傳統(tǒng)的生產(chǎn)工藝與現(xiàn)代化技術(shù)相結(jié)合，不斷增加技術(shù)資金投入，為保證產(chǎn)品品質(zhì)穩(wěn)定和食品安全、傳統(tǒng)工藝的改良創(chuàng)新等提供了有力支持。近年來，伴隨現(xiàn)代都市生活節(jié)奏加快、居民飲食消費需求日趨多樣，連鎖化經(jīng)營持續(xù)發(fā)展，連鎖食品企業(yè)積極建設(shè)中央廚房，實現(xiàn)了原輔料的集中采購、產(chǎn)品的統(tǒng)一生產(chǎn)、統(tǒng)一配送，逐漸形成了生產(chǎn)工業(yè)化和規(guī)?；?、產(chǎn)品和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化的技術(shù)特點。必要性分析1、現(xiàn)有產(chǎn)能已

7、無法滿足公司業(yè)務(wù)發(fā)展需求作為行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，公司已建立良好的品牌形象和較高的市場知名度，產(chǎn)品銷售形勢良好，產(chǎn)銷率超過 100%。預(yù)計未來幾年公司的銷售規(guī)模仍將保持快速增長。隨著業(yè)務(wù)發(fā)展，公司現(xiàn)有廠房、設(shè)備資源已不能滿足不斷增長的市場需求。公司通過優(yōu)化生產(chǎn)流程、強化管理等手段，不斷挖掘產(chǎn)能潛力，但仍難以從根本上緩解產(chǎn)能不足問題。通過本次項目的建設(shè)，公司將有效克服產(chǎn)能不足對公司發(fā)展的制約，為公司把握市場機遇奠定基礎(chǔ)。2、公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級的需要隨著制造業(yè)智能化、自動化產(chǎn)業(yè)升級，公司產(chǎn)品的性能也需要不斷優(yōu)化升級。公司只有以技術(shù)創(chuàng)新和市場開發(fā)為驅(qū)動，不斷研發(fā)新產(chǎn)品，提升產(chǎn)品精密化程度，將產(chǎn)品質(zhì)量水平提升

8、到同類產(chǎn)品的領(lǐng)先水準(zhǔn)，提高生產(chǎn)的靈活性和適應(yīng)性，契合關(guān)鍵零部件國產(chǎn)化的需求，才能在與國外企業(yè)的競爭中獲得優(yōu)勢，保持公司在領(lǐng)域的國內(nèi)領(lǐng)先地位。價值創(chuàng)造公司以資源為基礎(chǔ)生產(chǎn)產(chǎn)品或提供服務(wù)，為顧客創(chuàng)造價值。價值是以顧客愿意購買的產(chǎn)品功能特征和屬性來衡量的。公司通常創(chuàng)新性地組合和利用資源形成能力和核心競爭力來創(chuàng)造價值。與競爭對手相比，沃爾瑪利用“天天低價”的方法（一種以公司的核心競爭力，即信息技術(shù)和分銷渠道為基礎(chǔ)的方法），為那些想要以更低的價格購買商品的顧客創(chuàng)造價值。公司的核心競爭力越強，為顧客創(chuàng)造的價值就越大。歸根結(jié)底，為顧客創(chuàng)造價值是公司獲得超額利潤的源泉。公司為創(chuàng)造價值采取的措施會影響公司的業(yè)務(wù)

9、層戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的選擇。公司的價值是由比競爭對手的產(chǎn)品更低的成本和更大的差異，或者兩者結(jié)合所創(chuàng)造的。只有以企業(yè)的核心競爭力為基礎(chǔ)，公司的業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略才是有效的。因此，成功的公司會不斷地檢查當(dāng)前的能力和核心競爭力的有效性，并不斷思考未來所需要的能力和核心競爭力是什么。過去，公司創(chuàng)造價值的努力一直以對參與競爭的行業(yè)特征的了解為導(dǎo)向，并根據(jù)這些特征確定自己相對于競爭對手的地位。這種強調(diào)行業(yè)特征和競爭戰(zhàn)略的做法，低估了公司的資源和能力在發(fā)展核心競爭力和競爭優(yōu)勢中的作用。事實上，核心競爭力與外部環(huán)境分析的結(jié)果相結(jié)合，決定了戰(zhàn)略的選擇。內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決

10、策，具有道德蘊含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對公司資產(chǎn)做決策，即識別、發(fā)展、部署并保護(hù)資源、能力和核心競爭力，看起來似乎很容易，然而，這項工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項工作的國際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進(jìn)一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時，錯誤源于對組織內(nèi)部條件的錯誤分析。例如，有時管理者可能會錯誤地認(rèn)為某一項能力是核心競爭力，寶麗來公司就犯過這樣的錯誤，他們一致認(rèn)為公司生產(chǎn)一次性相機的能力是非常適當(dāng)?shù)?，卓越的制造能力是公司的核心競爭力，而?dāng)時競爭者正

11、大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機，取得了較好的成績。由此，管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對資源制訂決策時，三個因素會對他們產(chǎn)生影響，即不確定性、復(fù)雜性和組織內(nèi)部的沖突。企業(yè)的能力能力是指運用、轉(zhuǎn)換與整合資源的能耐，是資產(chǎn)、人員和組織投入產(chǎn)出過程的復(fù)雜結(jié)合，表現(xiàn)在整合一組資源以完成任務(wù)或者從事經(jīng)營活動的有效性和效率。因此，這一觀念重在資源間的整合，通過此種整合，可以更有效地發(fā)揮資源的作用。所以，能力往往包含著各種無形資源和有形資源彼此之間的復(fù)雜互動。對于企業(yè)資源與能力的概念存在著很多不同的說法，這里的關(guān)鍵是需要弄清楚資源與能力之間的聯(lián)系和區(qū)別。通常人們在談?wù)撡Y源時，指的總是那些由管理者所完全掌控的外顯、

12、靜態(tài)、有形；而談到能力時，指的總是最終會體現(xiàn)在具體個人或群體身上的潛在、動態(tài)、無形、能動的可以勝任某項工作或活動的主觀條件。所以，相對來說，資源在投入使用前比較容易衡量其價值，而能力在投入使用并發(fā)揮作用前往往不容易事先估量其價值；資源需要通過能力去實現(xiàn)增值，能力只有通過使用資源為顧客提供了價值才得以表現(xiàn)。資源不等于能力。雖然資源有重要價值，但仍然不是能力。能力理論管理學(xué)家克里斯蒂森指出，就本身而言，資源幾乎沒有生產(chǎn)能力，能力是生產(chǎn)活動要求資源進(jìn)行組合和協(xié)調(diào)而產(chǎn)生的?，F(xiàn)實中不少企業(yè)資金、人才充足，技術(shù)設(shè)備一流，但是經(jīng)營業(yè)績不佳，其原因不在于資源而在于企業(yè)缺乏運作資源的能力。但需要注意的是，雖然資

13、源本身不是能力，但優(yōu)勢資源的擁有的確能夠給企業(yè)帶來較強的市場競爭優(yōu)勢，如企業(yè)獨占制造產(chǎn)品的專利或擁有從事某項業(yè)務(wù)的特許權(quán)，運輸企業(yè)擁有一條好的線路等。公司將單一的有形資源與無形資源相結(jié)合來創(chuàng)造能力，而能力又被用來完成組織的任務(wù)，如生產(chǎn)、分銷以及售后服務(wù)，從而為顧客創(chuàng)造價值。作為核心競爭力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)，能力一般是以公司的人力資本對信息和知識的開發(fā)、傳播和交流為基礎(chǔ)來進(jìn)行塑造。如今，我們已不能忽視人力資本在能力的開發(fā)和使用過程中以及建立核心競爭力過程中的作用。例如，IBM在長期顧客關(guān)系的保持、研發(fā)能力的提高，硬件、軟件和服務(wù)方面的技術(shù)和技能的拓展等能力的形成和使用過程中，人力資本都起著關(guān)鍵的作

14、用。所以，能力通常在某個具體的職能領(lǐng)域（如制造、研發(fā)和市場營銷）或職能領(lǐng)域的某一部分（如廣告）得到發(fā)展。核心競爭力核心競爭力是可以作為戰(zhàn)勝競爭對手的競爭優(yōu)勢的來源的一系列資源和能力。核心競爭力凸顯了公司的競爭力，反映了公司的獨特個性。核心競爭力是在組織的長期積累以及學(xué)習(xí)如何利用各種不同的資源和能力的過程中逐步形成的作為采取行動的一種能力。在這些行動中，公司比競爭對手表現(xiàn)得更好，憑借這些行動，公司可以為銷售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)增加獨特的價值。創(chuàng)新被認(rèn)為是蘋果公司的核心競爭力之一。作為一種能力，研發(fā)活動是這種核心競爭力的來源。具體來說，蘋果將某些有形資源與無形資源相結(jié)合來完成研發(fā)任務(wù)，這種方式創(chuàng)造了

15、公司的研發(fā)能力。通過強調(diào)研發(fā)能力，蘋果公司不斷創(chuàng)新為顧客創(chuàng)造獨特價值的方式，進(jìn)一步表明了創(chuàng)新是公司的核心競爭力。零售店出色的顧客服務(wù)是蘋果的另一個核心能力。獨特、時尚的店面設(shè)計與知識型，技術(shù)型員工相結(jié)合，為顧客提供了上佳的服務(wù)。蘋果出色的顧客服務(wù)這一核心能力，是在大量的開發(fā)培訓(xùn)和發(fā)展程序等能力的基礎(chǔ)上發(fā)展而來的。這些程序包括對員工與顧客的接觸方式進(jìn)行嚴(yán)格的要求、對現(xiàn)場提供的技術(shù)支持進(jìn)行書面培訓(xùn)、仔細(xì)考慮每一家門店預(yù)先下載的照片和音樂的掩飾裝置等細(xì)節(jié)。消費品巨頭寶潔公司在180多個國家銷售品牌產(chǎn)品，它認(rèn)為這些產(chǎn)品可以給顧客提供更好的質(zhì)量和價值。該公司每年的銷售收入接近800億美元，大量的有形和無

16、形資源形成了各種能力，其中一些能力是核心競爭力。戰(zhàn)略實施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營實踐中，戰(zhàn)略實施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個最佳戰(zhàn)略的問題。在實踐中，計劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的報告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運用要有以下約束條件。（1）總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過發(fā)布各種指令來推動戰(zhàn)略實施。（2）本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實施的條件下運用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)現(xiàn)行運作系統(tǒng)不會構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)

17、環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營程度較低，企業(yè)處于強有力的競爭地位，資源較為寬松。（3）本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確且有效地收集信息并能及時匯總到總經(jīng)理的手中，因此，它對信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。（4）本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因為在權(quán)力分散的企業(yè)中，各事業(yè)部常常因為強調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2、變革

18、型這種模式的特點是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營范圍，采用激勵手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實施，為進(jìn)一步增強戰(zhàn)略成功的機會，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采用以下三種方法。（1）利用新的組織機構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點所需的領(lǐng)域中。（2）建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評價系統(tǒng)，采用各項激勵政策，以便支持戰(zhàn)略的實施。（3）充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭取各部分人對戰(zhàn)略的支持，以此來保證企業(yè)戰(zhàn)略的實施。這種模式在許多企業(yè)中

19、比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問題、各事業(yè)單位及個人利益對戰(zhàn)略計劃的影響問題，以及戰(zhàn)略實施的動力問題，而且還產(chǎn)生了新的問題，即企業(yè)通過建立新的組織機構(gòu)及控制系統(tǒng)來支持戰(zhàn)略實施的同時，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時使戰(zhàn)略的變化更為困難，從長遠(yuǎn)觀點來看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實施一開始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對企業(yè)戰(zhàn)略問題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實

20、和貫徹戰(zhàn)略，使每個高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實施的過程中做出各自的貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問題上的不同觀點，并進(jìn)行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一支合格勝任的制訂及實施戰(zhàn)略管理人員隊伍，并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實施成功的可能性。該模式的缺點是由于戰(zhàn)略是不同觀點、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物，有可

21、能會使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動員全體員工都參與戰(zhàn)略實施活動，即企業(yè)總經(jīng)理運用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實施活動。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個員工都參與制訂實施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實施迅速、風(fēng)險小、企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識的假設(shè)基礎(chǔ)上

22、的，在實踐中，職工很難達(dá)到這種學(xué)識程度。受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動密集型企業(yè)中的職工）對企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。（2）極為強烈的企業(yè)文化可能會掩飾企業(yè)中存在的某些問題，企業(yè)也要為此付出代價。（3）采用這種模式要耗費較多的人力和時間，而且還可能因為企業(yè)的高層不愿意放棄控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實施流于形式。5、增長型這種模式的特點使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵下層管理人員制訂實施戰(zhàn)略的積極性及主動性，為企業(yè)效益的增長而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問題的措施

23、以后，應(yīng)及時批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識。（1）總經(jīng)理不可能控制所有的重大機會和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營決策。（2）總經(jīng)理的權(quán)力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強加于組織成員。（3）總經(jīng)理只有在充分調(diào)動及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確地制訂和實施戰(zhàn)略，一個稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價值得多。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此

24、，總經(jīng)理應(yīng)該堅持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對的權(quán)威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結(jié)果指出，為了有效地實施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長型三種模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實施充滿了矛盾和問題，在戰(zhàn)略實施過程中只有調(diào)動各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實施模式在制訂和實施戰(zhàn)略上的側(cè)重點不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實施作為事后行為，而文化型及增長型則更多地考慮戰(zhàn)略實施問題。實際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉

25、或交錯使用的。戰(zhàn)略實施的階段企業(yè)戰(zhàn)略實施包含四個相互聯(lián)系的階段。1、戰(zhàn)略發(fā)動階段在這一階段上，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要研究如何將企業(yè)戰(zhàn)略的理想變?yōu)槠髽I(yè)大多數(shù)員工的實際行動，調(diào)動起大多數(shù)員工實現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動性，這就要求對企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們灌輸新的思想、新的觀念，提出新的口號和新的概念，消除一些不利于戰(zhàn)略實施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。對于一個新的戰(zhàn)略，在開始實施時相當(dāng)多的人會產(chǎn)生各種疑慮，而一個新戰(zhàn)略往往要將人們引入一個全新的境界，如果員工們對新戰(zhàn)略沒有充分的認(rèn)識和理解，它就不會得到大多數(shù)員工的充分擁護(hù)和支持。因此，戰(zhàn)略的實施是一個發(fā)動廣大員工的過程，要向廣

26、大員工講清楚企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化給企業(yè)帶來的機遇和挑戰(zhàn)、舊戰(zhàn)略存在的各種弊病，新戰(zhàn)略的優(yōu)點以及存在的風(fēng)險等，使大多數(shù)員工能夠認(rèn)清形勢，認(rèn)識到實施戰(zhàn)略的必要性和迫切性，樹立信心、打消疑慮，為實現(xiàn)新戰(zhàn)略的美好前途而努力奮斗。在發(fā)動員工的過程中，要努力爭取戰(zhàn)略的關(guān)鍵執(zhí)行人員的理解和支持，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要考慮機構(gòu)和人員的人事調(diào)整問題，掃清戰(zhàn)略實施的障礙。2、戰(zhàn)略計劃階段將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個戰(zhàn)略實施階段，每個戰(zhàn)略實施階段都有分階段的目標(biāo)，相應(yīng)的有每個階段的政策措施、部門策略以及相應(yīng)的方針等。要定出分階段目標(biāo)的時間表，要對各分階段目標(biāo)進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃、全面安排，并注意各個階段之間的銜接，對于遠(yuǎn)期階段的目標(biāo)方針可以

27、概括一些，但是對于近期階段的目標(biāo)方針則應(yīng)該盡量詳細(xì)一些。對戰(zhàn)略實施的第一階段更應(yīng)該是新戰(zhàn)略與舊戰(zhàn)略有很好的銜接，以減少阻力和摩擦，應(yīng)該制訂年度目標(biāo)、部門策略、方針與溝通等措施，使戰(zhàn)略最大限度的具體化，變成企業(yè)各個部門可以具體操作的業(yè)務(wù)。小3、戰(zhàn)略運作階段企業(yè)戰(zhàn)略的實施運作主要與六個因素有關(guān)：各級領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價值觀念、企業(yè)的組織機構(gòu)、企業(yè)文化、資源結(jié)構(gòu)與分配、信息溝通，以及控制及激勵制度。通過這六項因素使戰(zhàn)略真正進(jìn)入到企業(yè)的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，成為制度化的工作內(nèi)容。4.戰(zhàn)略的控制與評估階段戰(zhàn)略是在變化的環(huán)境中實踐的，企業(yè)只有加強對戰(zhàn)略執(zhí)行過程的控制與評價，才能適應(yīng)環(huán)境的變化，完成戰(zhàn)略任務(wù)。

28、這一階段主要包括建立控制系統(tǒng)、監(jiān)控績效和評估偏差、控制及糾正偏差三個方面。組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡單結(jié)構(gòu)簡單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多

29、，分工也很少，規(guī)則也很少，整個結(jié)構(gòu)很簡單。一般來說，簡單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場的企業(yè)。我國很多民營企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過這一組織形式，因為這些企業(yè)在創(chuàng)辦時只有幾個人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費用。一般，具有簡單結(jié)構(gòu)的公司會選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運營、營銷、財務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動勞動的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，減少對復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速

30、做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機會很少；有時還會導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場計劃性不強等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問題：對于工程師，營銷意味著產(chǎn)品開發(fā)；對于產(chǎn)品管理者，營銷意味著市場調(diào)研了解消費者；對于銷售人員，營銷意味著推銷；對于制造管理者，營銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作

31、時，他們經(jīng)常會將分歧歸咎于個性，而沒有注意使每個部門有自己想法的更深層次的共性問題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實施分散化管理并強化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身的成長，中小企業(yè)在管理不同市場中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時，會遇到越來越多的困難。為了激勵員工、控制運作以及在不同地區(qū)成功競爭，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中

32、，職能業(yè)務(wù)活動不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對銷售和利潤負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競爭氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒有局限性，其最大的局限性就是代價高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士，對他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)

33、施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動控制體系，運行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競爭可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會限制創(chuàng)意和資源的共享，這對公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個公司往往小于各個部門的總和。分部式設(shè)計的另一個缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時可能會受到特殊待遇，因此

34、難以保持公司管理的一致性。不過，對絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國、加拿大、墨西哥、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時，最有效的戰(zhàn)略實施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時可

35、能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對戰(zhàn)略實施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書出版商經(jīng)常針對大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動。一些航空公司有兩個主要的事業(yè)部：客運服務(wù)和貨運服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個細(xì)分市場：汽車和工業(yè)市場、手機市場和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場。汽車和工業(yè)市場做得很好，而另外兩個市場進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)

36、活動根據(jù)實際運作過程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門不對贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過程部門則要核算各項指標(biāo)。按生產(chǎn)過程設(shè)置事業(yè)部的一個例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動都?xì)w入對應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨立核算收入和贏利。當(dāng)特定生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競爭焦點時，生產(chǎn)過程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對事業(yè)部的控制和評價愈加困難。銷售的增長往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過大。例如，

37、康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實施?，F(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管理者對其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公司CEO報告。該結(jié)構(gòu)通過協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實施。在一個擁有100個事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競爭的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對的用戶而組織為10個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個缺點

38、，一是多增加了一個管理層次，從而增加了工資開支；另一個是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強化責(zé)任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理?；ㄆ旒瘓F(tuán)在2009年將整個公司重組為兩個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和消費金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運營成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因為它同時依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱

39、向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個缺點是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項目目標(biāo)清、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項目相對容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個大優(yōu)點是，它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識的人員可以按項目所需來靈活分

40、配時間，從而有助于在項目過程中提高自身的技能和競爭力，在這一點上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計劃時充分參與、需要培訓(xùn)、需要對彼此的角色和責(zé)任明確理解，同時需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國公司正越來越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來，企業(yè)競爭環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競爭

41、優(yōu)勢采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時間管理等改進(jìn)項目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競爭能力，在這樣的國際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個重要趨勢是，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機構(gòu)或?qū)＜襾硖幚?，這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個逐漸深化的過程，可分為三個階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工

42、作單元的調(diào)整，第二個階段則上升到組織級別，第三個階段擴(kuò)展跨多個組織，開始利用組織外的資源、專長促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強，但缺點是公司對各承包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未來的組織結(jié)構(gòu)將會更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地

43、聯(lián)系在一起，參與者將越來越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點是將公司的員工組合成一個2050人的族群，每個族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊全力負(fù)責(zé)一個項目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊，這種自我管理型團(tuán)隊是20世紀(jì)70年代一些半獨立的工作團(tuán)隊方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊，也稱自我管理團(tuán)隊，其隊員擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個產(chǎn)品或提供整個服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊也包含永久性團(tuán)隊，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對員工的要求很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點原因。（1）移動互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可

44、能是過去的百倍和千倍，資金流動速度也是過去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對新的外部環(huán)境。（2）手機的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強。原來，只有專業(yè)的出租車司機才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機，因為有了導(dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動了自組織的發(fā)展。原來是企業(yè)買一堆資產(chǎn)，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面，我們以韓國Kakao公司的發(fā)展來看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無邊界”組織，他描述說這樣的組織能提

45、供知識、分享知識并能充分地使用知識創(chuàng)造最高的價值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競爭優(yōu)勢，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來越重要，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識共享、創(chuàng)造機會，同時還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊、經(jīng)理智囊團(tuán)等機構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時間行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求，并強調(diào)其價值和重要性。彼得圣吉先生于2

46、0世紀(jì)出版第五項修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實踐一書后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項修煉呢，下面簡單做一些介紹。1）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之一：自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項關(guān)注個人成長的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀察現(xiàn)實；是鼓勵人們做事要精益求精，努力實現(xiàn)心靈深處的愿望。此項修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說：“對于想改變組織，但是又覺得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R的人

47、，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實現(xiàn)的愿望。2）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之二：改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認(rèn)識周圍世界，以及采取行動的許多假設(shè)、成見和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾尾扇⌒袨?。心智模式是一種思維定式，我們這里所說的思維定式并非是一個貶義詞，而是指我們認(rèn)識事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導(dǎo)行動；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符，就會使

48、自己好的構(gòu)想無法實現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學(xué)的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點有兩個：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之三：建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體

49、成員的個人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動，而使各種不同的活動融合起來。共同愿景是個人、團(tuán)隊、組織學(xué)習(xí)和行動的坐標(biāo)。它對學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量，只有當(dāng)人們致力于實現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時，才會產(chǎn)生自覺的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運作協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵個人自由地發(fā)展個人愿景。由分享個人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來，全心投入創(chuàng)造共同理想；另

50、一方面亦使其成員通過真正地參與而對組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實，借助共同愿景與真實情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來而努力。4）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之四：團(tuán)隊學(xué)習(xí)在某種程度上，團(tuán)隊學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因為工作永遠(yuǎn)是團(tuán)隊機能的結(jié)果。團(tuán)隊可以是正式的團(tuán)隊，也可以不是。對團(tuán)隊最簡單的定義是一群互相幫助去完成一項工作的人。在這個意義上，團(tuán)隊永遠(yuǎn)是一起工作，而最終，組織的成長必然來自團(tuán)隊工作的成長能力。在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊而不是個人，其目的是使團(tuán)隊智商大于個人智商，使個人成長的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個人的心

51、理障礙，使每個人都能真實地談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊學(xué)習(xí)同時強調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得，圣吉認(rèn)為，形成“整體配合”是開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)的精髓。也就是說，開展團(tuán)隊學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊成員理解彼此的感覺和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過去人類主要靠開發(fā)廉價的物質(zhì)資源來取勝，所以，只要有一兩個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會、知識經(jīng)濟(jì)時代，僅僅依靠一兩個領(lǐng)導(dǎo)是絕對不行的，企業(yè)要成功就要靠知識，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過組織團(tuán)隊學(xué)習(xí)，開發(fā)整個團(tuán)體的人力資源來實現(xiàn)。5）學(xué)習(xí)型組織五項修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系

52、統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問題；要能透過現(xiàn)象看出產(chǎn)生問題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問題的根本解而不是暫時緩解問題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。外部環(huán)境分析的重要性企業(yè)外部環(huán)境是指存在于企業(yè)外部、影響企業(yè)經(jīng)營活動及其發(fā)展的各種客觀因素與力量。企業(yè)作為社會的組成部分，必然處于不斷變化的外部環(huán)境之中。外部環(huán)境對每個企業(yè)而言，是客觀存在的，企業(yè)自身很難去改變，只能適應(yīng)。但同時，企業(yè)也可以通過某些因素對外部環(huán)

53、境產(chǎn)生影響。既然企業(yè)存在于外部環(huán)境之中，受到外部環(huán)境的影響，那么我們在制訂企業(yè)戰(zhàn)略時，就必須分析企業(yè)的外部環(huán)境。企業(yè)外部環(huán)境分析的目的就是為了通過對外部環(huán)境分析，了解企業(yè)會面臨怎樣的機會，又將遭遇怎樣的威脅，以便制訂相應(yīng)的戰(zhàn)略去捕捉機會和規(guī)避威脅，以達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在分析企業(yè)外部環(huán)境時要注意以下三個顯著的特征。（1）外部環(huán)境是不斷變化、難以預(yù)測的，所以要用權(quán)變的眼光對待。（2）外部環(huán)境的變化是客觀存在的，不受單個企業(yè)的控制。（3）外部環(huán)境對不同產(chǎn)業(yè)和不同企業(yè)的作用和影響是不同的。本章我們將分別從宏觀環(huán)境、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和外部環(huán)境分析方法三個方面來討論，從而梳理外部環(huán)境體系，掌握外部環(huán)境分析方法，界定

54、行業(yè)界線，識別企業(yè)面臨的機遇和威脅。undefined外部因素評價矩陣外部因素評價矩陣可以幫助戰(zhàn)略制訂者歸納和評價經(jīng)濟(jì)、社會、文化、環(huán)境、政治、政府、法律和技術(shù)及競爭等方面的信息，建立EFE矩陣的步驟如下。（1）列出影響外部環(huán)境的因素。因素總數(shù)在1020之間，包括企業(yè)所面臨的機會和威脅。首先列舉機會，然后列舉威脅，要盡量寫具體。（2）賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。機會往往比威脅得到更高的權(quán)重。確定權(quán)重的方法包括對成功的競爭者和不成功的競爭者進(jìn)行比較，以及通過集體討論而達(dá)成共識。（3）按

55、照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各因素的有效反應(yīng)程度為各因素進(jìn)行評分，范圍為14。1表示反應(yīng)很差，2表示反應(yīng)為平均水平，3表示反應(yīng)超過平均水平，4表示反應(yīng)很好。（4）將每個因素的權(quán)重與相應(yīng)的評分相乘，得到各要素的加權(quán)得分。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，以得到企業(yè)外部機會與風(fēng)險綜合加權(quán)評分值。顯然，根據(jù)上述評價過程可知，對于任一企業(yè)來說，其可能的綜合加權(quán)分?jǐn)?shù)最高為4.0，最低分為1.0，平均綜合加權(quán)值為2.5。無論因素有多少，總加權(quán)分?jǐn)?shù)為1.04.0之間。綜合加權(quán)評價值為4.0反映企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)中對現(xiàn)有機會與威脅做出了最好的反應(yīng)。綜合加權(quán)評價值為1.0表明企業(yè)的戰(zhàn)略不能利用外部機會或規(guī)避威脅。綜合加權(quán)評價值

56、為2.5表明企業(yè)處于平均水平。競爭態(tài)勢矩陣競爭態(tài)勢矩陣用于確認(rèn)企業(yè)的主要競爭者及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位、主要競爭者的特定優(yōu)勢和劣勢。建立競爭態(tài)勢矩陣的步驟如下。（1）由企業(yè)戰(zhàn)略決策者識別外部環(huán)境中的關(guān)鍵戰(zhàn)略因素。這些因素都是與企業(yè)成功密切相關(guān)的。一般應(yīng)有515個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素，包括市場份額、產(chǎn)品質(zhì)量、價格、廣告與促銷效益、顧客忠誠度、財務(wù)狀況、研究開發(fā)能力、企業(yè)總體形象等。（2）賦予每個因素一定的權(quán)重，以表明該因素對于企業(yè)經(jīng)營成敗的相對重要性。權(quán)重的數(shù)值由0.0（不重要）1.0（非常重要），并使各因素權(quán)重值之和為1。（3）對產(chǎn)業(yè)中各競爭者在每個戰(zhàn)略要素上所表現(xiàn)的力量對強弱進(jìn)行評價，范圍為14。其

57、中，1表示最弱，2表示較弱，3表示較強，4表示最強。（4）將各種要素的評價值與權(quán)重股相乘，得出各競爭者在相應(yīng)因素上相對力量強弱的加權(quán)評價值。需要說明的是，在競爭態(tài)勢矩陣中得到高分的企業(yè)不一定就強于分?jǐn)?shù)較低的企業(yè)。盡管是定量分析，但仍然包含了定性的成分，如變量的選擇、權(quán)重的確定、企業(yè)的評分都是，戰(zhàn)略制訂者主觀的看法，數(shù)字只反映了公司的相對優(yōu)勢。我們應(yīng)該通過數(shù)字對信息進(jìn)行有實際意義的吸收和評價，以便幫助我們進(jìn)行決策。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx有限責(zé)任公司（二）項目建設(shè)地點本期項目選址位于xxx，占地面積約68.00畝。項目擬定建設(shè)區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設(shè)

58、施條件完備，非常適宜本期項目建設(shè)。（三）建設(shè)規(guī)模該項目總占地面積45333.00（折合約68.00畝），預(yù)計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積80763.94。其中：主體工程59155.56，倉儲工程9601.17，行政辦公及生活服務(wù)設(shè)施7875.84，公共工程4131.37。（四）項目建設(shè)進(jìn)度結(jié)合該項目建設(shè)的實際工作情況，xx有限責(zé)任公司將項目工程的建設(shè)周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準(zhǔn)備、工程勘察與設(shè)計、土建工程施工、設(shè)備采購、設(shè)備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。（五）項目提出的理由1、不斷提升技術(shù)研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領(lǐng)域的不斷擴(kuò)大，公司產(chǎn)品不斷

59、往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設(shè)，將支持公司在相關(guān)領(lǐng)域投入更多的人力、物力和財力，進(jìn)一步提升公司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建設(shè)國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎(chǔ)公司自成立之日起就專注于行業(yè)領(lǐng)域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理基礎(chǔ)，并且擁有國際先進(jìn)的生產(chǎn)、檢測設(shè)備；在技術(shù)研發(fā)方面，公司系國家高新技術(shù)企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術(shù)中心，并與科研院所、高校保持著長期

60、的合作關(guān)系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進(jìn)一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務(wù)體系，營銷網(wǎng)絡(luò)拓展具備可復(fù)制性。隨著行業(yè)的發(fā)展、技術(shù)的成熟和消費者需求的不斷變化，食品各品類產(chǎn)品日趨多樣。如方便食品粽子，近年來市場上粽子的消費需求呈現(xiàn)出多元化特征，種類日益豐富，除了傳統(tǒng)的鮮肉粽、豆沙粽、紅棗粽、蛋黃粽外，以菌菇、海鮮、燕窩、粗糧、堅果、西米、果脯、巧克力醬、茶湯等為餡料的花式粽陸續(xù)推向市場。（六）建設(shè)投資估算1、項目總投資構(gòu)成分析本期項目總投資包括建設(shè)投資、建設(shè)期利息和流動資金。根據(jù)謹(jǐn)慎財務(wù)估算，項目總投資32781.42萬元，其中：建設(shè)投資26