圖解項(xiàng)目管理資料

1、吳永達(dá)圖解項(xiàng)目管理2009-5-1吳永達(dá)第一章 概論吳永達(dá)，PMP吳永達(dá)PMBOK的價值通用的職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)（PMBOK）行業(yè)特有的企業(yè)特有的項(xiàng)目特有的個性化的復(fù)雜性適用性吳永達(dá)臨時性 temporary獨(dú)特性 Uniqueness漸進(jìn)明細(xì) Progressive Elaboration項(xiàng)目特點(diǎn)吳永達(dá)什么是項(xiàng)目管理體系與模板流程思想工具與方法吳永達(dá)項(xiàng)目制約要素質(zhì)量Quality范圍Scope進(jìn)度Time成本Cost吳永達(dá)啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項(xiàng)目管理過程組吳永達(dá)項(xiàng)目組合管理（Portfolios）項(xiàng)目集（Programs）項(xiàng)目（Project）項(xiàng)目子項(xiàng)目子項(xiàng)目子項(xiàng)目承辦奧

2、運(yùn)會奧運(yùn)體育館建設(shè)游泳館建設(shè)羽毛球館建設(shè)游泳池建造項(xiàng)目管理環(huán)境吳永達(dá)項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集、項(xiàng)目管理最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較低層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較高層項(xiàng)目集最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較低層項(xiàng)目集最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目 最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合項(xiàng)目最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較高層項(xiàng)目集最高層項(xiàng)目組合最高層項(xiàng)目組合較低層項(xiàng)目集戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進(jìn)明細(xì)治理處理請求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績效報告變更請求，附注對其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或

3、項(xiàng)目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進(jìn)明細(xì)治理處理請求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績效報告變更請求，附注對其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響戰(zhàn)略與優(yōu)先級漸進(jìn)明細(xì)治理處理請求的變更其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的變更所帶來的影響績效報告變更請求，附注對其他項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集或項(xiàng)目的影響吳永達(dá)項(xiàng)目、項(xiàng)目集與項(xiàng)目組合管理之比較 項(xiàng)目項(xiàng)目集項(xiàng)目組合范圍項(xiàng)目有明確的目標(biāo)。其范圍在整個項(xiàng)目生命周期中漸進(jìn)明細(xì)項(xiàng)目集的范圍更大，并能提供更顯著的利益項(xiàng)目組合的業(yè)務(wù)范圍因組織戰(zhàn)略目標(biāo)的變化而變化變更項(xiàng)目經(jīng)理預(yù)期變更，并執(zhí)行一定的過程來確保變更處于管理和控制中項(xiàng)目集經(jīng)理必須預(yù)期來自項(xiàng)目集內(nèi)外的變更，并為管理變更做

4、好準(zhǔn)備項(xiàng)目組合經(jīng)理在廣泛的環(huán)境中持續(xù)監(jiān)督變更規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理在整個項(xiàng)目生命周期中，逐步將宏觀信息細(xì)化成詳細(xì)的計劃項(xiàng)目集經(jīng)理制定項(xiàng)目集整體計劃，并制定項(xiàng)目宏觀計劃來指導(dǎo)下一層次的詳細(xì)規(guī)劃項(xiàng)目組合經(jīng)理針對整個項(xiàng)目組合，建立與維護(hù)必要的過程和溝通管理項(xiàng)目經(jīng)理管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目集經(jīng)理管理項(xiàng)目集人員和項(xiàng)目經(jīng)理，建立愿景并統(tǒng)領(lǐng)全局項(xiàng)目組合經(jīng)理管理或協(xié)調(diào)項(xiàng)目組合管理人員成功以產(chǎn)品與項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度和預(yù)算達(dá)成度以及客戶滿意度來測量成功以項(xiàng)目集滿足預(yù)定需求和利益的程度來測量成功以項(xiàng)目組合所有組成部分的綜合績效來測量成功監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理對創(chuàng)造預(yù)定產(chǎn)品、服務(wù)或成果的工作進(jìn)行監(jiān)控項(xiàng)目集經(jīng)理監(jiān)督項(xiàng)目集所有組成部分的

5、進(jìn)展，確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目集的整體目標(biāo)、進(jìn)度、預(yù)算和利益項(xiàng)目組合經(jīng)理監(jiān)督綜合績效和價值指標(biāo)吳永達(dá)戰(zhàn)略、運(yùn)營和項(xiàng)目管理的關(guān)系戰(zhàn)略管理項(xiàng)目管理運(yùn)營管理選擇做哪些項(xiàng)目支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)支持吳永達(dá)項(xiàng)目管理辦公室&項(xiàng)目經(jīng)理PMOPM目標(biāo)企業(yè)整體項(xiàng)目本身范圍全組織內(nèi)特定項(xiàng)目的制約范圍內(nèi)提交具體成果重點(diǎn)重要的計劃范圍變更Major program scope changes特定項(xiàng)目的目標(biāo)控制資源共享的組織資源分配到項(xiàng)目的資源內(nèi)容整體風(fēng)險、機(jī)會、項(xiàng)目之間關(guān)系具體工作包范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量匯報內(nèi)容從整體角度考慮對項(xiàng)目的看法具體項(xiàng)目的績效、項(xiàng)目信息吳永達(dá)項(xiàng)目管理與運(yùn)營管理項(xiàng)目管理運(yùn)營管理吳永達(dá)項(xiàng)目管理知識體系PMBOK

6、指南人際關(guān)系技能Interpersonal Skills常規(guī)管理知識技能理解項(xiàng)目環(huán)境應(yīng)用領(lǐng)域知識標(biāo)準(zhǔn) Standards 法規(guī) Regulations項(xiàng)目經(jīng)理吳永達(dá)項(xiàng)目管理學(xué)習(xí)方向-向上更專業(yè)、向下更成功價值觀（生活的意義 ） 人生觀（使命）性格 思想 態(tài)度 習(xí)慣環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索） 想象力 決策能力能力（溝通 激勵 談判 處事 處世）項(xiàng)目管理PMBOK工程項(xiàng)目質(zhì)量改進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)HR項(xiàng)目市場營銷信息技術(shù)大型活動咨詢項(xiàng)目IT行業(yè)建筑行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營行業(yè)咨詢培訓(xùn)行業(yè)特殊項(xiàng)目管理大型項(xiàng)目管理多項(xiàng)目管理特定企業(yè)項(xiàng)目管理做人做事吳永達(dá)事業(yè)環(huán)境因素項(xiàng)目與項(xiàng)目經(jīng)理組織文化人事管理制度工作授權(quán)系統(tǒng)基礎(chǔ)設(shè)

7、施政治氛圍項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)市場條件商業(yè)數(shù)據(jù)庫吳永達(dá)第二章 項(xiàng)目生命期與組織吳永達(dá)，PMP吳永達(dá)項(xiàng)目周期中成本與人力投入水平時間成本與人力投入水平啟動項(xiàng)目執(zhí)行工作結(jié)束項(xiàng)目組織和準(zhǔn)備項(xiàng)目管理的輸出項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計劃驗(yàn)收的可交付成果存檔的項(xiàng)目文件吳永達(dá)項(xiàng)目生命期特點(diǎn)-項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目時間低高干系人的影響力、風(fēng)險與不確定性程度變更的代價吳永達(dá)單階段項(xiàng)目-電信網(wǎng)絡(luò)安裝管理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程吳永達(dá)三階段項(xiàng)目的例子-危險廢棄物場地清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程廢棄物移處/清理啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程環(huán)境美化啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程設(shè)施停

8、用吳永達(dá)啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程施工階段啟動過程執(zhí)行過程收尾過程監(jiān)控過程計劃過程設(shè)計階段階段交疊項(xiàng)目的例子-新工廠建設(shè)吳永達(dá)項(xiàng)目Project工作性質(zhì)：獨(dú)特，創(chuàng)新工作環(huán)境：開放，風(fēng)險管理組織：臨時，變化目 的：結(jié)束項(xiàng)目運(yùn)營 Operational Work工作性質(zhì)：常規(guī)，重復(fù)工作環(huán)境：封閉，確定管理組織：穩(wěn)定，持久目 的： 維持經(jīng)營項(xiàng)目和運(yùn)營吳永達(dá)項(xiàng)目干系人項(xiàng)目干系人發(fā)起人項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)其他成員項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目組合經(jīng)理項(xiàng)目集經(jīng)理項(xiàng)目管理辦公室客戶/用戶賣方/業(yè)務(wù)伙伴運(yùn)營經(jīng)理 職能經(jīng)理項(xiàng)目吳永達(dá)弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力很小或沒有有限小中等中等高高到全權(quán)資源可利用

9、性很小或沒有有限小中等中等高高到全權(quán)誰控制項(xiàng)目預(yù)算職能經(jīng)理職能經(jīng)理混合項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理角色兼職兼職全職全職全職項(xiàng)目管理行政人員兼職兼職兼職全職全職組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目特點(diǎn)職能型矩陣型項(xiàng)目型項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)吳永達(dá)總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)職能型虛線框表示參與項(xiàng)目活動的職員吳永達(dá)總裁項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理職能經(jīng)理A職能經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員矩陣型矩陣型組織存在最多的沖突，原因是：界限不清和項(xiàng)目與職能目標(biāo)不同吳永達(dá)總裁項(xiàng)目經(jīng)理A項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目經(jīng)理C職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)項(xiàng)目型虛線框表示參與項(xiàng)目活動的職員吳永

10、達(dá)混合型總裁職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)虛線框表示參與項(xiàng)目活動的職員吳永達(dá)組織過程資產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)流程程序數(shù)據(jù)庫知識庫知識庫數(shù)據(jù)庫檔案檔案檔案吳永達(dá)第三章 單個項(xiàng)目管理過程吳永達(dá)，PMP吳永達(dá)啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項(xiàng)目管理過程組進(jìn)入階段/開始項(xiàng)目退出階段/結(jié)束項(xiàng)目吳永達(dá)過程組之間的交互過程相互作用的程度啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組開始完成吳永達(dá)項(xiàng)目管理過程組之間作用項(xiàng)目啟動者或發(fā)起人啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組收尾過程組監(jiān)控過程組企業(yè)/組織客戶賣方項(xiàng)目文件項(xiàng)目工作說明書商業(yè)論證合同組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素干系人

11、登記冊干系人管理策略項(xiàng)目章程采購文件合作協(xié)議項(xiàng)目管理計劃自制外購決定供方選擇標(biāo)準(zhǔn)資源日歷需求最終的產(chǎn)品、服務(wù)或成果賣方建議書采購合同授予批準(zhǔn)的變更請求質(zhì)量控制測量結(jié)果績效報告可交付成果變更請求工作績效信息選定的賣方驗(yàn)收的可交付成果采購文檔知識領(lǐng)域啟動過程組規(guī)劃過程組執(zhí)行過程組監(jiān)控過程組收尾過程組4.項(xiàng)目整體管理4.1制定項(xiàng)目章程4.2 制定項(xiàng)目管理計劃4.3 指導(dǎo)和管理項(xiàng)目執(zhí)行4.4 監(jiān)視與控制項(xiàng)目工作4.5實(shí)施 整體變更控制4.6 結(jié)束項(xiàng)目或 階段5.項(xiàng)目范圍管理5.1 收集需求5.2 定義范圍5.3 創(chuàng)建WBS5.4核實(shí)范圍5.5控制范圍6.項(xiàng)目進(jìn)度管理6.1定義活動6.2排列活動順序6.

12、3估算活動資源6.4估算活動歷時6.5制定進(jìn)度計劃6.6控制進(jìn)度7.項(xiàng)目成本管理7.1估算成本7.2 制定預(yù)算7.3控制成本8.項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.2 實(shí)施質(zhì)量保證8.3 實(shí)施質(zhì)量控制9.項(xiàng)目人力資源管理9.1 制定人力資源計劃9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)10.項(xiàng)目溝通管理10.1識別干系人10.2 規(guī)劃溝通10.3 發(fā)布信息10.4 管理干系人期望10.5報告績效11.項(xiàng)目風(fēng)險管理11.1規(guī)劃風(fēng)險管理11.2識別風(fēng)險11.3 實(shí)施風(fēng)險定性分析11.4 實(shí)施風(fēng)險定量分析11.5 規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對11.6監(jiān)控風(fēng)險12.項(xiàng)目采購管理12.1 規(guī)劃采購12.2

13、實(shí)施采購12.3 管理采購12.4 結(jié)束采購過程組與知識領(lǐng)域關(guān)系吳永達(dá)收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程項(xiàng)目邊界啟動各過程收尾各過程規(guī)劃各過程執(zhí)行各過程監(jiān)控各過程項(xiàng)目邊界項(xiàng)目輸入項(xiàng)目啟動者發(fā)起人最終成果項(xiàng)目記錄客戶組織過程資產(chǎn)吳永達(dá)啟動過程組4.1制定項(xiàng)目章程10.1識別干系人項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目溝通管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。吳永達(dá)規(guī)劃過程組4.2制定項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目整體管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建WBS項(xiàng)目范圍管理6.1定義活動6.3估算活動資源6.4估算活動歷時6.2排列活動順序6.4估算活動歷時項(xiàng)目時間管理7.1估算成本

14、7.2制定預(yù)算項(xiàng)目成本管理8.1規(guī)劃質(zhì)量項(xiàng)目質(zhì)量管理9.1制定HR計劃項(xiàng)目HR管理10.2規(guī)劃溝通項(xiàng)目溝通管理11.1規(guī)劃風(fēng)險管理11.3實(shí)施風(fēng)險定性分析11.4實(shí)施風(fēng)險定量分析11.2識別風(fēng)險11.5規(guī)劃風(fēng)險應(yīng)對項(xiàng)目風(fēng)險管理12.1規(guī)劃采購項(xiàng)目采購管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。吳永達(dá)執(zhí)行過程組4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目整體管理9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目HR管理9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)10.3發(fā)布信息項(xiàng)目溝通管理10.4管理干系人期望12.2實(shí)施采購項(xiàng)目采購管理8.2實(shí)施質(zhì)量保證項(xiàng)目質(zhì)量管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一

15、部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。吳永達(dá)監(jiān)控過程組4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作項(xiàng)目整體管理4.5實(shí)施整體變更控制5.4核實(shí)范圍5.5控制范圍項(xiàng)目范圍管理6.6控制進(jìn)度項(xiàng)目時間管理7.3控制成本項(xiàng)目成本管理8.3控制質(zhì)量項(xiàng)目質(zhì)量管理10.5報告績效項(xiàng)目溝通管理11.6監(jiān)控風(fēng)險項(xiàng)目風(fēng)險管理12.1規(guī)劃采購項(xiàng)目采購管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。吳永達(dá)收尾過程組4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段12.4結(jié)束采購項(xiàng)目整體管理項(xiàng)目采購管理環(huán)形線內(nèi)的過程是整體管理知識領(lǐng)域的一部分，該知識領(lǐng)域協(xié)調(diào)與統(tǒng)一其他各知識領(lǐng)域的過程。吳永達(dá)第四章 項(xiàng)目整體管理吳永達(dá)，PM

16、P吳永達(dá)輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目工作說明書商業(yè)論證合同事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)1. 專家判斷1. 項(xiàng)目章程4.1 制定項(xiàng)目章程吳永達(dá)項(xiàng)目啟動者或發(fā)起人項(xiàng)目工作說明書商業(yè)論證合同組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素企業(yè)/組織4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目管理計劃10.1識別干系人5.2定義范圍5.1收集需求項(xiàng)目整體管理吳永達(dá)選擇項(xiàng)目指標(biāo)項(xiàng)含義對項(xiàng)目含義項(xiàng)目優(yōu)先級項(xiàng)目重要程度代表獲得資源的能力越高越好NPV（凈現(xiàn)值）按一定的折現(xiàn)率將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到同一時點(diǎn)的現(xiàn)值累加值，和EPV（預(yù)期現(xiàn)值）的區(qū)別，NPV考慮了風(fēng)險。越大越好IRR（內(nèi)部收益率）項(xiàng)目現(xiàn)金流入量現(xiàn)值等于現(xiàn)金流出量現(xiàn)值時折現(xiàn)率經(jīng)濟(jì)含義是在項(xiàng)目

17、壽命期內(nèi)項(xiàng)目內(nèi)部為收回投資每年的凈收益率越大越好Payback（回收期）分動態(tài)、靜態(tài)兩種，收回成本所需時間越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/Cost Ratio 每投資一美元所獲得的收益越大越好ROI（投資利潤率）Return on investment利潤除投資越大越好SV進(jìn)度偏差0CV成本偏差0工期績效指數(shù)（SPI）EV/PV大于1意味著進(jìn)度提前成本績效指數(shù)（CPI）EV/AC大于1意味著成本節(jié)約吳永達(dá)NPV計算演示年份012345每年收入成本300300300300300投入成本1000現(xiàn)金流-1000300300300300300（1+i）-n10.909

18、10.82640.75130.68300.6209現(xiàn)值=終值*（1+i）-n-1000272.73247.93225.93204.90186.28現(xiàn)值累加-1000-727.27-479.34-253.94-49.04137.24吳永達(dá)輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目章程其他規(guī)劃過程的輸出事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 1. 專家判斷1. 項(xiàng)目管理計劃4.2 制定項(xiàng)目管理計劃吳永達(dá)項(xiàng)目管理計劃范圍管理計劃進(jìn)度管理計劃成本管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃溝通管理計劃質(zhì)量管理計劃人員配置管理計劃里程碑清單過程改進(jìn)計劃成本基準(zhǔn)質(zhì)量基準(zhǔn)范圍基準(zhǔn)資源日歷進(jìn)度基準(zhǔn)風(fēng)險登記冊吳永達(dá)5.2定義范圍5.3創(chuàng)建WBS5.1收

19、集需求7.2制定預(yù)算6.5制定進(jìn)度表8.1規(guī)劃質(zhì)量9.1制定HR計劃10.2規(guī)劃溝通11.1規(guī)劃風(fēng)險管理12.1規(guī)劃采購項(xiàng)目整體管理4.1制定項(xiàng)目章程4.2制定項(xiàng)目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作4.5實(shí)施整體變更控制4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段10.5報告績效11.6監(jiān)控風(fēng)險12.2實(shí)施采購12.3管理采購12.4結(jié)束采購5.5控制范圍6.6控制進(jìn)度7.3控制成本8.2實(shí)施質(zhì)量保證8.3實(shí)施質(zhì)量控制9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)10.3發(fā)布信息10.4管理干系人期望企業(yè)/組織5.4核實(shí)范圍項(xiàng)目范圍說明書范圍基準(zhǔn)組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素需求文件需求管理計劃成本

20、基準(zhǔn)進(jìn)度基準(zhǔn)質(zhì)量管理計劃過程改進(jìn)計劃人力資源管理計劃溝通管理計劃風(fēng)險管理計劃采購管理計劃項(xiàng)目章程項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目管理計劃更新吳永達(dá)輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目管理計劃批準(zhǔn)的變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 專家判斷項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)可交付成果工作績效信息變更請求項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）4.3 指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行吳永達(dá)主要項(xiàng)目管理工具項(xiàng)目管理系統(tǒng)項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)配置管理系統(tǒng)變更管理系統(tǒng)包括自動化系統(tǒng)和文檔、手動系統(tǒng)、項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)等自動化系統(tǒng)與其他系統(tǒng)配合使用包括配置管理系統(tǒng)、合同檔案管理系統(tǒng)作用：1、識別產(chǎn)品或組成部分功能和屬性；2、控制上述特征的變更3、記錄每個變更實(shí)施情況4、輔助審核

21、，核實(shí)是否符合要求構(gòu)成：文字工作、跟蹤系統(tǒng)、變更審批層次作用：明確CCB的角色和職責(zé)；輔助完成變更控制活動吳永達(dá)項(xiàng)目整體管理4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行4.2制定項(xiàng)目管理計劃4.5實(shí)施整體變更控制項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目管理計劃批準(zhǔn)的變更請求變更請求企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）可交付成果8.3實(shí)施質(zhì)量控制5.5控制范圍6.6控制進(jìn)度7.3控制成本8.2實(shí)施質(zhì)量保證10.5報告績效11.6監(jiān)控風(fēng)險12.3管理采購工作績效信息吳永達(dá)輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目管理計劃績效報告事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 專家判斷變更請求項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）4.4 監(jiān)控項(xiàng)目工作吳

22、永達(dá)項(xiàng)目整體管理4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作4.2制定項(xiàng)目管理計劃4.5實(shí)施整體變更控制10.5報告績效企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素項(xiàng)目文件項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）變更請求績效報告吳永達(dá)輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目管理計劃工作績效信息變更請求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 專家判斷變更控制會變更請求狀態(tài)（更新）項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）4.5 實(shí)施整體變更控制吳永達(dá)變更控制流程圖1 產(chǎn)生變更想法2 PM和團(tuán)隊(duì)分析影響5 執(zhí)行變更3 將評估結(jié)果通知變更發(fā)起人（客戶）取消6 記錄變更實(shí)施情況7 分發(fā)新文檔結(jié)束NOYES4 CCB審批開始吳永達(dá)項(xiàng)目整體管理4.5實(shí)施整體變更控制

23、4.4監(jiān)控項(xiàng)目工作4.2制定項(xiàng)目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目文件企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素12.1規(guī)劃采購10.5報告績效11.6監(jiān)控風(fēng)險12.2實(shí)施采購12.3管理采購5.5控制范圍6.6控制進(jìn)度7.3控制成本8.2實(shí)施質(zhì)量保證8.3實(shí)施質(zhì)量控制9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)10.4管理干系人期望5.4核實(shí)范圍變更請求項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目管理計劃（更新）工作績效信息變更請求變更請求狀態(tài)（更新）項(xiàng)目文件（更新）吳永達(dá)輸 入工具與技術(shù)輸 出項(xiàng)目管理計劃驗(yàn)收的可交付成果組織過程資產(chǎn) 專家判斷最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交組織過程資產(chǎn)（更新）4.6 結(jié)束項(xiàng)目或階段吳永達(dá)項(xiàng)目整體管理4.2制定項(xiàng)目管理計劃4

24、.6結(jié)束項(xiàng)目或階段企業(yè)/組織客戶5.4核實(shí)范圍組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）最終產(chǎn)品、服務(wù)或成果移交項(xiàng)目管理計劃驗(yàn)收的可交付成果吳永達(dá)第五章 項(xiàng)目范圍管理吳永達(dá)，PMP吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項(xiàng)目章程干系人登記冊訪談焦點(diǎn)小組會議引導(dǎo)式研討會群體創(chuàng)新技術(shù)群體決策技術(shù)問卷調(diào)查觀察原型法需求文件需求管理計劃需求跟蹤矩陣5.1 收集需求吳永達(dá)群體創(chuàng)新技術(shù)頭腦風(fēng)暴法（集思廣益會）德爾斐技術(shù)吳永達(dá)思維導(dǎo)圖吳永達(dá)需求跟蹤矩陣ID需求描述理由所有者優(yōu)先級狀態(tài)吳永達(dá)項(xiàng)目范圍管理4.2制定項(xiàng)目管理計劃12.1規(guī)劃采購5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)5.4核實(shí)范圍5.5控制范圍4.1制定項(xiàng)目

25、章程10.1識別干系人項(xiàng)目章程干系人登記冊需求文件需求文件需求管理計劃需求文件需求跟蹤矩陣吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項(xiàng)目章程需求文件組織過程資產(chǎn)專家判斷產(chǎn)品分析備選方案識別引導(dǎo)式討論會項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目文件（更新）5.2 定義范圍吳永達(dá)項(xiàng)目范圍管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)4.2制定項(xiàng)目管理計劃需求文件4.1制定項(xiàng)目章程項(xiàng)目章程企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）6.2排列活動順序6.4估算活動歷時6.5制定項(xiàng)目進(jìn)度表11.1規(guī)劃風(fēng)險管理11.3實(shí)施定性風(fēng)險分析項(xiàng)目范圍說明書吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項(xiàng)目范圍說明書需求文件組織過程資產(chǎn)分解工作分解結(jié)構(gòu)工作分

26、解結(jié)構(gòu)詞典范圍基線項(xiàng)目文件（更新）5.3 創(chuàng)建WBS吳永達(dá)項(xiàng)目范圍管理5.1收集需求5.2定義范圍5.3創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)需求文件項(xiàng)目范圍說明書項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）4.2制定項(xiàng)目管理計劃7.1估算成本7.2制定預(yù)算8.1規(guī)劃質(zhì)量11.2識別風(fēng)險12.1規(guī)劃采購6.1定義活動范圍基準(zhǔn)吳永達(dá)WBS示例：以階段為第一層軟件產(chǎn)品發(fā)行版本5.0項(xiàng)目管理項(xiàng)目需求詳細(xì)設(shè)計構(gòu)建整合測試管理會議規(guī)劃培訓(xùn)資料用戶文檔軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件培訓(xùn)資料用戶文件軟件這個WBS僅作為示例，不代表任何某個具體項(xiàng)目的完整項(xiàng)目范圍，也不意味著此類項(xiàng)目僅此一種WBS分解方式吳永達(dá)WBS

27、示例：以可交付成果為第一層飛行系統(tǒng)飛行器支持設(shè)備設(shè)施測試與評價項(xiàng)目管理培訓(xùn)數(shù)據(jù)系統(tǒng)工程管理支持性項(xiàng)目管理活動設(shè)備培訓(xùn)設(shè)施培訓(xùn)服務(wù)培訓(xùn)技術(shù)命令工程數(shù)據(jù)管理數(shù)據(jù)實(shí)物模型運(yùn)作測試開發(fā)測試基地大樓維護(hù)設(shè)施組織層次的中間層次的補(bǔ)給站層次機(jī)身引擎通信系統(tǒng)導(dǎo)航系統(tǒng)消防系統(tǒng)吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項(xiàng)目管理計劃需求文件需求跟蹤矩陣確認(rèn)的可交付成果檢查驗(yàn)收的可交付成果變更請求項(xiàng)目文件（更新）5.4 范圍核實(shí)吳永達(dá)項(xiàng)目范圍管理5.1收集需求5.4核實(shí)范圍需求文件范圍基準(zhǔn)4.2制定項(xiàng)目管理計劃變更請求8.3實(shí)施質(zhì)量控制確認(rèn)后的可交付成果項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）4.5實(shí)施整體變更控制4.6結(jié)束項(xiàng)目或階段驗(yàn)收后可交付

28、成果吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項(xiàng)目管理計劃工作績效信息需求文件需求跟蹤矩陣組織過程資產(chǎn)偏差分析工作績效測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）5.5控制范圍吳永達(dá)項(xiàng)目范圍管理5.1收集需求5.5控制范圍需求文件需求跟蹤矩陣項(xiàng)目管理計劃4.2制定項(xiàng)目管理計劃企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）項(xiàng)目管理計劃（更新）變更請求項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）4.5實(shí)施整體變更控制10.5報告績效工作績效測量結(jié)果吳永達(dá)第六章 項(xiàng)目進(jìn)度管理吳永達(dá)，PMP吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果范圍基準(zhǔn)事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)分解滾動式規(guī)劃模板專家判斷

29、活動清單活動屬性里程碑清單6.1 定義活動吳永達(dá)活動列表-基本信息活動ID名稱歷時描述負(fù)責(zé)人成果備注1234567吳永達(dá)控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB. ISO.控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB. ISO.控制賬戶編碼

30、代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB. ISO.活動屬性控制賬戶編碼代號：SA12工作說明書 XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX負(fù)責(zé)人：張某進(jìn)度里程碑清單： 2006年5月1日,完成. 2006年10月1日，完成參考工作包： SA11 SA13參考技術(shù)文獻(xiàn)： GB. ISO.活動標(biāo)志：活動編號：活動名稱：先行活動：后續(xù)活動：邏輯關(guān)系：提前或滯后：資源要求：強(qiáng)制日期：制約因素：假設(shè)：執(zhí)行人： 吳永達(dá)項(xiàng)目進(jìn)度管理6.

31、1定義活動范圍基準(zhǔn)6.2排列活動順序6.4估算活動歷時6.3估算活動資源6.5制定進(jìn)度計劃5.3創(chuàng)建WBS企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)里程碑清單活動清單活動屬性吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果活動清單活動屬性里程碑清單項(xiàng)目范圍說明書組織過程資產(chǎn)緊前關(guān)系圖（PDM）確定依賴關(guān)系利用時間提前和滯后進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)模板項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖項(xiàng)目文件（更新）6.2 活動排序吳永達(dá)三種依賴關(guān)系硬邏輯：先有豎向支撐體系，再有橫向受力體系外部邏輯：依賴于其他因素，如只有天氣合適，才適合滑雪軟邏輯：可以先高爾夫，再游泳，也可反之進(jìn)行吳永達(dá)活動邏輯關(guān)系表達(dá)活動A活動B活動A活動B活動A活動B完成-開始（FS）開始-開始（SS）完成-完成

32、（FF）活動A活動B滯后（Lag）2天活動A完成2天后，活動B才能開始活動A活動B提前（Leading）-2天活動A完成2天前，活動B就開始吳永達(dá)活動列表-順序分析活動ID成果緊前活動緊后活動限制因素假設(shè)備注1234567吳永達(dá)前導(dǎo)圖PDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、單代號、AON2、清楚表達(dá)4種邏輯關(guān)系3、信息量大開始結(jié)束吳永達(dá)箭線圖ADM1、雙代號、AOA2、只有F-S表達(dá)的清楚3、有虛活動124356活動A活動B活動C活動D活動E活動F吳永達(dá)條件繪圖法 CDM活動B活動A活動C活動D活動E活動F1、允許分支和回路2、與圖形評審技術(shù)（GERT）共同使用是否是否吳永達(dá)項(xiàng)目進(jìn)度管理

33、6.1定義活動范圍說明書6.2排列活動順序6.5制定項(xiàng)目進(jìn)度表5.2定義范圍企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)活動清單活動屬性里程碑清單項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果活動清單活動屬性資源日歷事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷替代方案分析出版的估算數(shù)據(jù)自下而上估算項(xiàng)目管理軟件活動資源需求資源分解結(jié)構(gòu)項(xiàng)目文件（更新）6.3估算活動資源吳永達(dá)資源需求資源ID名稱所參與活動預(yù)計使用期限數(shù)量費(fèi)用備注1234567吳永達(dá)項(xiàng)目進(jìn)度管理6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.4估算活動歷時12.2實(shí)施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動資源需求項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新

34、）6.5制定項(xiàng)目進(jìn)度表9.1制定人力資源計劃12.1規(guī)劃采購9.2組建團(tuán)隊(duì)資源分解結(jié)構(gòu)吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果活動清單活動屬性活動資源需求資源日歷項(xiàng)目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)專家判斷類比估算參數(shù)估算三點(diǎn)估算儲備分析活動歷時估算項(xiàng)目文件（更新）6.4估算活動歷時吳永達(dá)參數(shù)估算法生產(chǎn)率：生產(chǎn)單位成果單位資源所需要花費(fèi)的時間如建設(shè)一座埃菲爾鐵塔需要3年，那么建設(shè)10座需要的歷時為？如果只是一個建筑公司，則需要30年活動歷時=成果數(shù)量*生產(chǎn)率/可用資源數(shù)量吳永達(dá)三點(diǎn)估算法平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算回家所需時間回家所需時間=（60*4

35、+30+120)/6=65分鐘平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6吳永達(dá)三點(diǎn)估算法平時回家，如果不堵車，最快30分鐘；如果堵車，最慢2小時。大多數(shù)情況是1小時請估算80分鐘內(nèi)回家的概率是？1、計算平均值：回家所需時間=（60*4+30+120)/6=65分鐘2、計算標(biāo)準(zhǔn)差：=（120-30）/6=15分鐘3、繪制正態(tài)分布圖平均估算值=（最可能持續(xù)時間*4+最樂觀+最悲觀）/6標(biāo)準(zhǔn)差=（最悲觀-最樂觀）/6吳永達(dá)三點(diǎn)估算法99.73%Te68%95%如果問在80分到50分之間到家的概率，則是68%如果問在80分鐘以上回家的概率，則是15%（大約），在正態(tài)圖位置為“大約平均值右側(cè)

36、超過一個標(biāo)準(zhǔn)差”65分80分50%+68%/2=84%吳永達(dá)項(xiàng)目進(jìn)度管理6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.4估算活動歷時12.2實(shí)施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性活動持續(xù)時間項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）6.5制定項(xiàng)目進(jìn)度表11.2識別風(fēng)險5.2定義范圍9.2組建團(tuán)隊(duì)資源分解結(jié)構(gòu)活動資源需求范圍說明書吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果活動清單活動屬性項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖活動資源需求資源日歷活動歷時估算項(xiàng)目范圍說明書事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)分析關(guān)鍵路徑法關(guān)鍵鏈法資源平衡情景模擬分析調(diào)整提前和滯后進(jìn)度壓縮進(jìn)度計劃編制工具項(xiàng)目進(jìn)度計劃進(jìn)度基準(zhǔn)進(jìn)度數(shù)據(jù)項(xiàng)目文件（更新）6.5 制

37、定進(jìn)度計劃吳永達(dá)七格圖ESDUEF活動IDLSTFLFES：最早開始日期EF：最早結(jié)束日期DU：活動歷時LS：最晚開始日期LF：最晚結(jié)束日期FF：自由時差TF：總時差相關(guān)公式：EF=ES+DU-1LS=LF-DU+1ES=取最大值（前置活動的EF）+1LF=取最小值（后續(xù)活動的LS）-1總時差=LS-ES=LF-EF吳永達(dá)活動列表-關(guān)鍵路徑計算活動IDDUESEFLSLFFF1234567吳永達(dá)關(guān)鍵路徑法CPM開始活動B活動A活動C活動D活動E活動F結(jié)束1、關(guān)鍵路徑可能有一條或多條2、越多意味著風(fēng)險越大3、總時差 TF決定進(jìn)度安排靈活性4、自由時差（ FF）決定后續(xù)活動安排靈活性5、總時差=路

38、徑時差+自由時差吳永達(dá)選擇不同的進(jìn)度制定方法活動排序邏輯排序方法活動歷時確定性制定項(xiàng)目進(jìn)度方法有分支和回路CDM無論是否確定GERT需要使用開始-開始關(guān)系或結(jié)束-結(jié)束關(guān)系PDM使用確定值估算使用三點(diǎn)估算CPMPERT只需要結(jié)束-開始一種關(guān)系A(chǔ)DM使用確定值估算使用三點(diǎn)估算法CPMPERT吳永達(dá)進(jìn)度壓縮開始B 5天A 10天結(jié)束1、趕工Crashing：增大資源投入，用資源換時間，需要計算哪個最合適；2、快速跟進(jìn) Fast tracking：改變活動邏輯關(guān)系，增大了項(xiàng)目風(fēng)險總歷時為15天開始B 5天A 5天結(jié)束總歷時為10天開始B 5天A 10天結(jié)束總歷時為10天吳永達(dá)資源平衡1、將非關(guān)鍵路徑上

39、的資源轉(zhuǎn)移到關(guān)鍵路徑上2、導(dǎo)致：進(jìn)度計劃延長9613206132031017596132061320310175吳永達(dá)關(guān)鍵鏈關(guān)鍵鏈問題：帕金森定律工作會自動地膨脹占滿所有可用的時間。如果安排給一個任務(wù)的時間有富余，人們就會放慢節(jié)奏消耗掉所有富余時間解決：最早開始法則 所有活動都越早越好，砍掉每個活動的安全時間，集中到路徑末段 就是準(zhǔn)備項(xiàng)目緩沖接駁緩沖Feeding buffer項(xiàng)目緩沖Project buffer資源緩沖 Resource buffer提出者艾利.高德拉特(Eliyahu Goldratt) 物理學(xué)家 TOC制約理論參考書目：關(guān)鍵鏈，電子工業(yè)出版社吳永達(dá)橫道圖日期活動11、可以

40、顯示活動歷時長短2、適合向管理層匯報吳永達(dá)甘特圖與里程碑NO任務(wù)/日期1月2月3月4月5月6月1技術(shù)論證2招聘員工3員工培訓(xùn)4軟件開發(fā)5加工樣品6模擬測試7制作模型8申報檢驗(yàn)9通過檢驗(yàn)10委托加工11試點(diǎn)安裝12試點(diǎn)驗(yàn)收1020304030102033020203里程碑：化遠(yuǎn)景為近景，積小勝為大勝，變黑箱為明帳，截大限為小限吳永達(dá)項(xiàng)目進(jìn)度管理6.1定義活動資源日歷6.3估算活動資源6.2排列活動順序12.2實(shí)施采購企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素活動清單活動屬性項(xiàng)目進(jìn)度計劃項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）6.5制定項(xiàng)目進(jìn)度表12.1規(guī)劃采購5.2定義范圍9.2組建團(tuán)隊(duì)進(jìn)度數(shù)據(jù)活動資源需求6.4估算活

41、動歷時范圍說明書活動持續(xù)時間項(xiàng)目進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)圖6.6控制進(jìn)度7.1估算成本7.2制定預(yù)算8.1規(guī)劃質(zhì)量4.2制定項(xiàng)目管理計劃進(jìn)度基準(zhǔn)吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目進(jìn)度計劃工作績效信息組織過程資產(chǎn)績效審查偏差分析項(xiàng)目管理軟件資源平衡假設(shè)情景分析調(diào)整時間提前量與滯后量進(jìn)度壓縮進(jìn)度計劃編制工具工作績效衡量結(jié)果組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）6.6 控制進(jìn)度吳永達(dá)項(xiàng)目進(jìn)度管理6.6控制進(jìn)度項(xiàng)目進(jìn)度計劃進(jìn)度基準(zhǔn)6.5制定項(xiàng)目進(jìn)度表企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)4.2制定項(xiàng)目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）10.5報告績效4.5實(shí)施整體變更控制項(xiàng)目

42、管理計劃（更新）項(xiàng)目管理計劃工作績效信息組織過程資產(chǎn)（更新）工作績效測量結(jié)果變更請求吳永達(dá)第七章 項(xiàng)目成本管理吳永達(dá)，PMP吳永達(dá)成本類別名稱含義舉例直接成本可以從項(xiàng)目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個項(xiàng)目分?jǐn)偹M(fèi)、房租、管理費(fèi)用固定成本不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計算機(jī)可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項(xiàng)目經(jīng)理可以控制的直接、可變不可控成本項(xiàng)目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他機(jī)會成本因?yàn)檫x擇另一個機(jī)會而放棄的機(jī)會原來可以獲得的收益為了選擇A，放棄B，B的收益就是A的機(jī)會成本沉沒成本以前花出去的費(fèi)用，在確定是否繼續(xù)做項(xiàng)目時不需要考慮當(dāng)項(xiàng)目最終可研結(jié)果是取消項(xiàng)目時，那么該項(xiàng)目可

43、研費(fèi)用就屬于沉沒成本運(yùn)營資本項(xiàng)目本身可以運(yùn)用的所有資金吳永達(dá)資產(chǎn)折舊與稅收名稱特點(diǎn)公式對稅收影響雙倍余額遞減法（Double declining balance）不考慮固定資產(chǎn)殘值，最快年折舊率=2/預(yù)計折舊年限100% 月折舊率=年折舊率12 月折舊額=固定資產(chǎn)賬面凈值月折舊率享受稅收優(yōu)惠多直線法、平均年限法（Straight line）每期折舊額均是等額的，最慢 年折舊率=（1預(yù)計凈產(chǎn)殘值率）/規(guī)定的折舊年限100% 月折舊率=年折舊率12 月折舊額=固定資產(chǎn)原值月折舊率享受稅收優(yōu)惠少年數(shù)總和法（Sum of the years digit）將固定資產(chǎn)的原值減去殘值后的凈額乘以一個逐年遞減

44、的分?jǐn)?shù)計算每年的折舊額，居中年折舊率=尚可使用年限/預(yù)計使用年限的年數(shù)總和100% 月折舊率=年折舊率12 月折舊額=（固定資產(chǎn)原值預(yù)計殘值）月折舊率吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點(diǎn)估算儲備分析質(zhì)量成本項(xiàng)目管理估算軟件賣方投標(biāo)分析活動成本估算估算依據(jù)項(xiàng)目文件（更新）范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)度計劃人力資源計劃風(fēng)險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)7.1估算成本吳永達(dá)成本估算等級估算類型何時做目的精度初步估算（量級估算）ROM可行性研究選項(xiàng)決策提供成本估算-25%+75%-50%+100%預(yù)算估算設(shè)計階段將資金撥入預(yù)算計劃-10%+25%-10%+15%確定性估算項(xiàng)目實(shí)施前為

45、采購提供詳情，估算實(shí)際成本-5%+10%吳永達(dá)項(xiàng)目成本管理7.2制定預(yù)算7.1估算成本企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素9.1制定項(xiàng)目人力資源計劃5.3創(chuàng)建WBS項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）12.1規(guī)劃采購人力資源計劃項(xiàng)目進(jìn)度計劃范圍基準(zhǔn)風(fēng)險登記冊活動成本估算活動成本估算估算依據(jù)6.5制定進(jìn)度表11.2識別風(fēng)險活動成本估算吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果成本匯總儲備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡成本績效基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求項(xiàng)目文件（更新）活動成本估算估算依據(jù)范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)度計劃資源日歷合同組織過程資產(chǎn)7.2 制定預(yù)算吳永達(dá)成本預(yù)算構(gòu)成ID組成部分說明8成本預(yù)算= （3）+5+77管理儲備6成本基線= （

46、3）+55應(yīng)急儲備4項(xiàng)目總成本= （3）3控制帳戶= （2）2工作包=（1）1活動吳永達(dá)成本預(yù)算切段分配NO任務(wù)/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技術(shù)論證2招聘員工3員工培訓(xùn)4軟件開發(fā)5加工樣品6模擬測試7制作模型8申報檢驗(yàn)9通過檢驗(yàn)10委托加工11試點(diǎn)安裝12試點(diǎn)驗(yàn)收成本預(yù)算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累計預(yù)算250，000400，000600，000700，000850，000950，0001020304030102033020203吳永達(dá)成本基準(zhǔn)吳永達(dá)成本基準(zhǔn)吳永達(dá)項(xiàng)目成本管理7.2制定預(yù)算7.1估算成本企業(yè)/組織組織過程

47、資產(chǎn)9.2組建團(tuán)隊(duì)5.3創(chuàng)建WBS項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）12.1規(guī)劃采購資源日歷合同項(xiàng)目進(jìn)度計劃范圍基準(zhǔn)成本績效基準(zhǔn)活動成本估算估算依據(jù)6.5制定進(jìn)度表12.2實(shí)施采購項(xiàng)目資金需求7.3控制成本8.1質(zhì)量規(guī)劃4.2制定項(xiàng)目管理計劃吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果掙值管理預(yù)測完工尚需績效指數(shù)績效審查偏差分析項(xiàng)目管理軟件工作績效測量結(jié)果成本預(yù)測組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目資金需求工作績效信息組織過程資產(chǎn)7.3 控制成本吳永達(dá)如何監(jiān)控項(xiàng)目成本月份12345備注成本基準(zhǔn)100200300400500實(shí)際成本（累計）100200項(xiàng)目進(jìn)度如何？項(xiàng)目成本如何

48、？根據(jù)這個狀況，項(xiàng)目預(yù)計總成本是多少？從現(xiàn)在到項(xiàng)目結(jié)束還需要多少？吳永達(dá)如何監(jiān)控項(xiàng)目成本月份12345備注成本基準(zhǔn)100200300400500PV實(shí)際成本（累計）100200AC實(shí)際完成工作預(yù)算值50100EV項(xiàng)目進(jìn)度如何？本來應(yīng)該完成200的工作，實(shí)際完成了100的工作，代表進(jìn)度落后項(xiàng)目成本如何？本來完成這些工作計劃花費(fèi)100，實(shí)際卻花了200元，代表成本超支成本偏差 CV=EV-AC 進(jìn)度偏差 SV=EV-PV 吳永達(dá)EVM實(shí)現(xiàn)值分析PV（Planned Value=BCWS），完成計劃工作量的預(yù)算值；BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled從哪里來的

49、？WBS、甘特圖、成本基準(zhǔn)(基線）AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的實(shí)際支出成本；ACWP =Actual Cost of Work Performed從哪里來的？實(shí)際統(tǒng)計EV（Earned Value=BCWP），實(shí)際完成工作量的預(yù)算值；BCWP =Budgeted Cost of Work Performed如何獲得？計算已經(jīng)完成的工作原計劃的預(yù)算吳永達(dá)您正在負(fù)責(zé)一個項(xiàng)目，這個項(xiàng)目有3個工作包，原計劃到今天完成2個工作包，這兩個工作包的預(yù)算分別為1000元?？墒悄裉鞂?shí)際完成了1個工作包，實(shí)際花費(fèi)了2000元，請問這個項(xiàng)目的PV、EV、AC是多少？EVM實(shí)現(xiàn)值分析PV=

50、2000；EV=1000；AC=2000每花費(fèi)1元，干了計劃花多少的活？EV/AC已經(jīng)完成的工作占計劃完成工作的比例是多少？ EV/PV吳永達(dá)使用EVT分析績效偏差分析偏差為正：0偏差為負(fù)：1績效指數(shù)吳永達(dá)標(biāo)桿高度標(biāo)桿法自我高度第一步驟第二步驟第三步驟吳永達(dá)實(shí)驗(yàn)設(shè)計視頻帶寬視頻速度音頻帶寬CD音質(zhì)超高畫質(zhì)FM音質(zhì)高畫質(zhì)AM音質(zhì)一般畫質(zhì)輸入輸出評估變化要求圖像清晰動作均勻，音質(zhì)良好。容量不超過4GB調(diào)整變量吳永達(dá)過程流程圖1項(xiàng)目需求2需求確認(rèn)3開發(fā)原圖4原圖審批通過5變更控制6詳細(xì)設(shè)計7賣方確認(rèn)8設(shè)計包開發(fā)審查/批準(zhǔn)9QA審查/批準(zhǔn)10通過審批反饋給賣方11簽發(fā)詳細(xì)設(shè)計12下訂單是是是否否否吳永

51、達(dá)項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量企業(yè)/組織風(fēng)險登記冊7.2制定預(yù)算5.3創(chuàng)建WBS項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）4.2制定項(xiàng)目管理計劃進(jìn)度基準(zhǔn)干系人登記冊范圍基準(zhǔn)質(zhì)量核對表質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)8.3實(shí)施質(zhì)量控制組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素10.1識別干系人成本績效基準(zhǔn)6.5制定進(jìn)度計劃11.2識別風(fēng)險8.2實(shí)施質(zhì)量保證11.2識別風(fēng)險質(zhì)量管理計劃過程改進(jìn)計劃質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果規(guī)劃質(zhì)量和實(shí)施質(zhì)量控制的工具質(zhì)量審計過程分析組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）項(xiàng)目管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)工作績效信息質(zhì)量控制測量結(jié)果8.2 實(shí)施質(zhì)量保證吳永達(dá)項(xiàng)目質(zhì)量管理

52、8.1規(guī)劃質(zhì)量8.3實(shí)施質(zhì)量控制8.2實(shí)施質(zhì)量保證企業(yè)/組織4.2制定項(xiàng)目管理計劃4.3指導(dǎo)與管理項(xiàng)目執(zhí)行項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）4.5實(shí)施整體變更控制變更請求組織過程資產(chǎn)（更新）工作績效信息項(xiàng)目管理計劃（更新）質(zhì)量管理計劃過程改進(jìn)計劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量控制測量結(jié)果吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果因果圖控制圖流程圖柱狀圖帕累托圖趨勢圖散點(diǎn)圖統(tǒng)計抽樣檢查審查已批準(zhǔn)的變更請求質(zhì)量控制測量結(jié)果確認(rèn)的變更確認(rèn)的可交付成果組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）項(xiàng)目管理計劃質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對表工作績效測量結(jié)果批準(zhǔn)的變更請求可交付成果組織過程資產(chǎn)8.3 實(shí)施質(zhì)量控制吳永達(dá)魚刺圖應(yīng)用案例

53、輸入錯誤率增加設(shè)備因素個人因素文件因素環(huán)境因素顯示器太差硬件故障鍵盤失靈軟件不好使能力不夠身體不適情緒低落精神不集中期限太急特殊字多邏輯混亂字跡不清空調(diào)不足座位不適光線太暗環(huán)境嘈雜吳永達(dá)案例：建筑裂縫常見原因出現(xiàn)建筑裂縫材料施工設(shè)計磚強(qiáng)度不夠水泥標(biāo)號砂漿標(biāo)號鋼筋水灰化砌筑振搗不夠漏振過早負(fù)荷設(shè)計人員水平差基礎(chǔ)材料不全施工人員環(huán)境因素施工機(jī)械測量儀器不準(zhǔn)模板支撐振棒平板養(yǎng)護(hù)不夠臺風(fēng)人為破壞暴雨素質(zhì)差管理不善態(tài)度差消除建筑裂縫材料施工設(shè)計材料采購管理加強(qiáng)材料進(jìn)場管理采用新資料建立質(zhì)量保證體系規(guī)范砌筑加強(qiáng)振搗漏振檢查振搗部位人員培訓(xùn)核對材料施工人員環(huán)境因素施工機(jī)械定期維護(hù)更新設(shè)備加強(qiáng)養(yǎng)護(hù)防風(fēng)保安防雨

54、規(guī)范招聘規(guī)范機(jī)制激勵吳永達(dá)控制圖控制上限UCL控制下限LCL標(biāo)準(zhǔn)值質(zhì)量失控（Out of Control）7點(diǎn)規(guī)則過程處于正常范圍內(nèi)，就不應(yīng)對其進(jìn)行調(diào)整；過程如果失控，則必須對其調(diào)整吳永達(dá)控制圖案例110115120125130135載波帶外指標(biāo)單位：dbuV載波通訊芯片質(zhì)量檢驗(yàn)圖標(biāo)準(zhǔn)線規(guī)范線規(guī)范線12345678910樣品質(zhì)量失控吳永達(dá)統(tǒng)計抽樣的樣本量取樣測試的方法基于兩個原因：（1）對產(chǎn)品總體進(jìn)行測量成本高，時間長，破壞性大，是不經(jīng)濟(jì)的（2）我們對產(chǎn)品總體質(zhì)量有基本信心，相信缺陷是個別現(xiàn)象抽樣數(shù)量公式：抽取樣本量=25%X可信度參數(shù) 21-期望可信度期望可信度參數(shù)值95%1.9690%1.

55、64580%1.281吳永達(dá)帕累托圖20016012080400100%80%60%40%20%0%誤點(diǎn)發(fā)生次數(shù)誤點(diǎn)發(fā)生百分比天氣空管機(jī)械機(jī)場其他2%4%12%36%46%吳永達(dá)項(xiàng)目質(zhì)量管理8.1規(guī)劃質(zhì)量8.3實(shí)施質(zhì)量控制8.2實(shí)施質(zhì)量保證質(zhì)量測量指標(biāo)質(zhì)量核對表質(zhì)量控制測量結(jié)果4.2制定項(xiàng)目管理計劃4.3指導(dǎo)管理項(xiàng)目執(zhí)行4.5實(shí)施整體變更控制5.5控制范圍6.6控制進(jìn)度7.3控制成本企業(yè)/組織項(xiàng)目文件5.4核實(shí)范圍4.5實(shí)施整體變更控制質(zhì)量管理計劃可交付成果批準(zhǔn)的變更請求工作績效測量結(jié)果組織過程資產(chǎn)組織過程資產(chǎn)（更新）確認(rèn)的可交付成果變更請求項(xiàng)目文件（更新）確認(rèn)的變更項(xiàng)目管理計劃（更新）吳永達(dá)

56、第九章 項(xiàng)目人力資源管理吳永達(dá)，PMP吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果組織圖和職位描述人際交際組織理論人力資源計劃活動資源需求事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)9.1 制定人力資源計劃吳永達(dá)RACI職責(zé)分配矩陣職責(zé)人員活 動小張小李小劉小王小趙定 義ARIII設(shè) 計IARCC開 發(fā)IARCC測 試AIIRIR=Responsible（執(zhí)行）A=Accountable（負(fù)責(zé)）I=Inform（通報）C=Consult（征詢意見）吳永達(dá)資源直方圖1月2月3月4月5月3002752502252001751501251007550259162330613202761320273101724581522吳永達(dá)項(xiàng)目人力

57、資源管理7.1估算成本9.1制定人力資源計劃企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素6.3估算活動資源4.2制定項(xiàng)目管理計劃活動資源需求人力資源計劃吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果預(yù)分配談判招募虛擬團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目人員分配資源日歷項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目管理計劃事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)9.2 組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)吳永達(dá)項(xiàng)目人力資源管理7.2制定預(yù)算9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)境因素4.2制定項(xiàng)目管理計劃6.5制定項(xiàng)目進(jìn)度計劃人力資源計劃資源日歷9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理計劃（更新）9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)6.4估算活動歷時6.3估算活動資源項(xiàng)目人員分派資源日歷資源日歷吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果人際關(guān)系能力

58、培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)建設(shè)活動基本規(guī)則集中辦公認(rèn)可和獎勵團(tuán)隊(duì)績效評價事業(yè)環(huán)境因素（更新）項(xiàng)目人員分配項(xiàng)目管理計劃資源日歷9.3 建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)吳永達(dá)團(tuán)隊(duì)一般成長規(guī)律 -Bruce Tuckmans 模型形成震蕩規(guī)范成熟團(tuán)隊(duì)狀態(tài)業(yè)績吳永達(dá)團(tuán)隊(duì)不同階段領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格階段成員情緒典型疑問/行為PM重點(diǎn)PM風(fēng)格形成階段Forming興奮、期望、焦慮、懷疑我的目的是什么？我的角色和任務(wù)是什么？我能和別人合得來嗎？指導(dǎo)、分析指導(dǎo)型 Directive style疑問階段Storming挫折、憤怒、緊張、對立我的職責(zé)是什么？我該如何配合別人？我知道他的缺點(diǎn)，可不知道如何幫助他？沖突管理、運(yùn)用影響影響型 Selling or In

59、fluence style規(guī)范階段Normalizing明確、信任、規(guī)范、交流關(guān)系確立接受團(tuán)隊(duì)規(guī)則逐步有凝聚力幫助建立關(guān)系參與型 Participative style成熟階段Performing開放、溝通、積極、激情具有集體感、榮譽(yù)感積極開放配合默契授權(quán)授權(quán)型 Delegate style吳永達(dá)團(tuán)隊(duì)成員角色好的角色不好的角色發(fā)起者 initiator挑釁者信息搜集者阻礙者 blocker守門者 gatekeeper怕事者提供信息者多變者鼓舞士氣者尋求認(rèn)同者 recognition seeker澄清者支配者扮演者追求名譽(yù)者民意搜集者吹毛求疵者共識協(xié)調(diào)者吳永達(dá)項(xiàng)目人力資源管理9.2組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)資

60、源日歷4.2制定項(xiàng)目管理計劃事業(yè)環(huán)境因素（更新）9.4管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人力資源計劃9.3建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績效評價項(xiàng)目人員分派資源日歷企業(yè)/組織12.2實(shí)施采購吳永達(dá)依 據(jù)工具與技術(shù)成 果觀察與交談項(xiàng)目績效評價沖突管理問題日志人際關(guān)系能力事業(yè)環(huán)境因素（更新）組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目人員分配項(xiàng)目管理計劃團(tuán)隊(duì)績效評價績效報告組織過程資產(chǎn)9.4 管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)吳永達(dá)權(quán)力類型懲罰正式獎勵專家參考吳永達(dá)影響力最終效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是壓服吳永達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的四個模式高低高支持活動：鼓勵、傾聽、詢問、解釋指導(dǎo)活動：計劃、組織、教練、督導(dǎo)指導(dǎo)型熱情高漲的初學(xué)者教練型憧憬幻滅的