德魯克管理的實(shí)踐筆記專題培訓(xùn)課件

1、德魯克：管理的實(shí)踐筆記書本信息PDF文檔版權(quán)信息缺失作者：德魯克書寫年代：1954年導(dǎo)論管理的性質(zhì)1 管理的作用管理不僅是由現(xiàn)代工業(yè)體系的性質(zhì)所決定的，而且是由現(xiàn)代工商企業(yè)的需求所決定的。管理對于經(jīng)濟(jì)體是否繼續(xù)繁榮是決定性的。2 管理的職責(zé)管理是企業(yè)的具體機(jī)制首要職能：經(jīng)濟(jì)績效企業(yè)盈利的本質(zhì)決定意味著管理是一種經(jīng)濟(jì)機(jī)制，所有管理活動都必須以經(jīng)濟(jì)尺度作為首要尺度首要職責(zé)：管理企業(yè)管理企業(yè)不能照搬其他機(jī)構(gòu)管理不是精確的科學(xué)，而是一種實(shí)踐意味著管理層只具有部分社會責(zé)任，也只具有部分權(quán)力導(dǎo)論管理的性質(zhì)2 管理的職責(zé)管理人員不只是經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物；他也是一個創(chuàng)造者。只有真正能控制經(jīng)濟(jì)環(huán)境，并且采取有意識有目的

2、的行動來改變這些環(huán)境，他才真正算是實(shí)施了管理。第二職能：對管理人員進(jìn)行管理只有人力資源是增值的管理人員的成本也是最昂貴的第三職能：對工人和工作的管理合適的工作分配給合適的人如何激勵和滿足工人的需求，以期達(dá)到良好工作額外尺度：時間強(qiáng)調(diào)未來和現(xiàn)在的平衡必須既活在當(dāng)前又活在未來管理是一種多重目的的機(jī)制，總是同時包含三個職能導(dǎo)論管理的性質(zhì)3 管理面臨的挑戰(zhàn)自動化帶來的挑戰(zhàn)：人們必須設(shè)計(jì)出某種控制機(jī)制把自動化流程中不能處理的問題排除出去，自動化的優(yōu)勢才得以體現(xiàn)自動化不是一向技術(shù)，而是一種工作組織的概念新技術(shù)只是需要更高素養(yǎng)的人，而不是減少人力需求管理人員的要求：對管理人員各方面的要求大大提高管理人員的范

3、圍也大大擴(kuò)大新技術(shù)的出現(xiàn)強(qiáng)調(diào)更高的自治，靈活和分權(quán)第一部分企業(yè)的管理4 西爾斯公司的例子郵購目錄式銷售零售商店式銷售新的轉(zhuǎn)型5 企業(yè)是什么企業(yè)是由人們創(chuàng)造和管理的不能以利潤來界定和解釋企業(yè)企業(yè)的目的在于創(chuàng)造顧客企業(yè)使得理論上存在的需求成為現(xiàn)實(shí)并形成市場顧客決定了企業(yè)是什么第一部分企業(yè)的管理5 企業(yè)是什么企業(yè)的基本職能：營銷和創(chuàng)新營銷：發(fā)掘市場需求和銷售公司產(chǎn)品創(chuàng)新：提供更多更好的商品與服務(wù)營銷是企業(yè)和其他機(jī)構(gòu)的本質(zhì)區(qū)別，創(chuàng)新要貫穿在企業(yè)的所有部門和組織企業(yè)需要有效的利用資源的職能生產(chǎn)率的提高來自“智力資源”的積累和提升生產(chǎn)率的提高包含對一下因素的關(guān)注：時間資源的對人對物不同的利用產(chǎn)品組合生產(chǎn)過

4、程組合和管理班子的特長有關(guān)組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部活動的平衡第一部分企業(yè)的管理5 企業(yè)是什么利潤和盈利利潤是企業(yè)營銷、創(chuàng)新和生產(chǎn)能力的績效，并且是對這種績效的唯一檢驗(yàn)利潤是企業(yè)抵御未來風(fēng)險(xiǎn)的方式最低限度的利潤保證企業(yè)存貨企業(yè)管理是一種創(chuàng)造性工作，而不是適應(yīng)性的第一部分企業(yè)的管理6 我們的業(yè)務(wù)是什么？它應(yīng)該是什么？業(yè)務(wù)是什么由顧客決定，而不是生產(chǎn)者這個問題對于企業(yè)是否成功至關(guān)重要回答業(yè)務(wù)是什么第一步是搞清誰是顧客，該如何接近其次是顧客購買什么顧客認(rèn)為的價(jià)值是什么最復(fù)雜的問題將來的業(yè)務(wù)是什么市場的潛力和趨向由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展，市場結(jié)構(gòu)的變化創(chuàng)新帶來對需求的改變哪些需求尚未被滿足尋找這個問題的答案是杰出公司和平庸公

5、司的區(qū)別所在第一部分企業(yè)的管理6 我們的業(yè)務(wù)是什么？它應(yīng)該是什么？什么應(yīng)該是我們的業(yè)務(wù)：現(xiàn)有是否正確，是否需要改變7 企業(yè)的目標(biāo)管理企業(yè)就是平衡各種各樣的要求和目標(biāo)任何一個其業(yè)績和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接的和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要有目標(biāo)關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)的作用：簡要概括的陳述來組織和解釋全部的企業(yè)現(xiàn)象在實(shí)踐中檢驗(yàn)這些陳述預(yù)測行為制定決策時評家決策的正確性使實(shí)際經(jīng)營的人分析他們自己的經(jīng)驗(yàn)，并以此提高經(jīng)營業(yè)績第一部分企業(yè)的管理7 企業(yè)的目標(biāo)需制定業(yè)績和成果目標(biāo)的領(lǐng)域：市場地位創(chuàng)新生產(chǎn)率實(shí)物金融資源利潤管理人員的表現(xiàn)和培養(yǎng)工人的表現(xiàn)和態(tài)度公共責(zé)任感企業(yè)是一個人的團(tuán)體，企業(yè)的業(yè)績就是人的業(yè)績第一部

6、分企業(yè)的管理7 企業(yè)的目標(biāo)如何確立目標(biāo)關(guān)注什么衡量什么，使得什么變得可見、可控該如何很好的衡量，暫沒有好的辦法各個領(lǐng)域的目標(biāo)制定情況市場地位：通過市場潛力和提供競爭商品和服務(wù)的供貨商的業(yè)績來衡量銷售的數(shù)字只有對比才具有實(shí)際意義上邊界和下邊界第一部分企業(yè)的管理7 企業(yè)的目標(biāo)各個領(lǐng)域的進(jìn)展情況創(chuàng)新：企業(yè)的創(chuàng)新：產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，以及實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的技術(shù)活動的創(chuàng)新創(chuàng)新難以衡量創(chuàng)新的目標(biāo)基于對未來的預(yù)測緩慢創(chuàng)新的推動生產(chǎn)率和“貢獻(xiàn)值”確切測評管理能力的標(biāo)準(zhǔn)貢獻(xiàn)值，一種衡量生產(chǎn)率的方法第一部分企業(yè)的管理7 企業(yè)的目標(biāo)各個領(lǐng)域的進(jìn)展情況實(shí)物資源和金融資源高層決策，專家執(zhí)行強(qiáng)調(diào)事前機(jī)制利潤率對企業(yè)績效的最終檢驗(yàn)風(fēng)

7、險(xiǎn)保險(xiǎn)金自我集資手段通過此功能對比市場資金利率，找到最低利潤缺乏理性的資本投資政策，就不可能有真正的預(yù)算理性的資本投資政策是樹立管理精神的必要前提資本投資政策投資回報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)的平衡利潤率的衡量：銷售百分率不能體現(xiàn)對經(jīng)濟(jì)波動的抵御能力投資資本回報(bào)很難準(zhǔn)確定義投資資本尋找簡單的方法，采取防范措施第一部分企業(yè)的管理7 企業(yè)的目標(biāo)各個領(lǐng)域的進(jìn)展情況剩余關(guān)鍵領(lǐng)域：軟性內(nèi)容無法定量衡量管理人員：定性目標(biāo)公共責(zé)任：結(jié)合歷史文化等諸多環(huán)境因素工人的管理：積極主動的勞資關(guān)系管理目標(biāo)的時間跨度現(xiàn)在和將來的平衡管理費(fèi)用的常態(tài)化有效的預(yù)算機(jī)制第一部分企業(yè)的管理8 今日的決策，明日的成果擺脫對商業(yè)周期的依賴假定經(jīng)濟(jì)波動存

8、在，并據(jù)此分析最糟的情況將決策建立在過去已經(jīng)發(fā)生但對未來經(jīng)濟(jì)狀況可能產(chǎn)生重大影響的事件上基礎(chǔ)分析趨勢分析不可單獨(dú)使用原則明日的管理人員是唯一真正的保障第一部分企業(yè)的管理9 生產(chǎn)的原則生產(chǎn)不是將工具應(yīng)用于原料，而是將邏輯運(yùn)用于工作三種生產(chǎn)體系：單一產(chǎn)品生產(chǎn)、大規(guī)模生產(chǎn)和流程式生產(chǎn)基本原則：經(jīng)常的、徹底的應(yīng)用與實(shí)行生產(chǎn)體系有關(guān)的原則，生產(chǎn)的制約因素則被化解得越小越快生產(chǎn)體系本身在先進(jìn)程度上有區(qū)別，單一最低，流程式最高普遍法則：生產(chǎn)體系的差異不只是在于它們的要求的難度，而是在于能力的多樣性和績效的高低序越成功的堅(jiān)持應(yīng)用各個體系的原則，管理人員滿足各個體系的要求就越容易第一部分企業(yè)的管理9 生產(chǎn)的原則

9、單一產(chǎn)品生產(chǎn)每件產(chǎn)品自成一體的產(chǎn)品基本原則是把工作組織成性質(zhì)相同的各個階段進(jìn)行生產(chǎn)每個階段都要求實(shí)行團(tuán)隊(duì)具備綜合能力“舊式”和“新式”大規(guī)模生產(chǎn)用統(tǒng)一的和標(biāo)準(zhǔn)的零部件大量的或少量的組裝各種產(chǎn)品并不因此取消了產(chǎn)品的多樣性，統(tǒng)一的零部件而把多樣性交給對這些零部件的組合流程式生產(chǎn)流程和產(chǎn)品融為一體煉油廠的例子：更換產(chǎn)品意味著煉油廠的重建更加接近自動化生產(chǎn)第一部分企業(yè)的管理9 生產(chǎn)的原則管理層應(yīng)向它的生產(chǎn)人員提出什么要求確定哪種生產(chǎn)體系最合適在更先進(jìn)的生產(chǎn)體系基礎(chǔ)上組織零部件生產(chǎn)生產(chǎn)體系應(yīng)向管理層提出什么要求、靈活性高到低：單一-大規(guī)模-流程資本投入小到大：單一-大規(guī)模-流程決策時間跨度短到長：單一-

10、大規(guī)模-流程管理技能和組織要求：單一：良好技術(shù)功能的人員大規(guī)模：分析思維、生產(chǎn)進(jìn)度表制定和計(jì)劃排定流程式：概念的綜合和決策的制定方面將企業(yè)看作一個整體管理職能單一：集中在高層，銷售、設(shè)計(jì)、制作和生產(chǎn)獨(dú)立進(jìn)行老式大規(guī)模：建立決策中心和底層管理融合新式大規(guī)模和流程生產(chǎn)：要求所有職能小組緊密協(xié)作，了解整體第一部分企業(yè)的管理9 生產(chǎn)的原則生產(chǎn)體系應(yīng)向管理層提出什么要求、對工人的管理單一：根據(jù)經(jīng)濟(jì)周期調(diào)整老式大規(guī)模：工人要求保持就業(yè)穩(wěn)定新式大規(guī)模和流程生產(chǎn)：由對人的投入和對人技能的要求決定了企業(yè)必須努力穩(wěn)定就業(yè)人員第二部分管理人員的管理10 福特公司的例子不設(shè)管理人員的嘗試：秘密警察制度，不允許任何人成

11、為管理人員幾乎垮臺管理班子的重建福特的振興對管理人員的管理：企業(yè)必須做到使企業(yè)本身長期不衰，而做到這一點(diǎn)，必須有管理人員現(xiàn)代企業(yè)需要管理部門，這個機(jī)構(gòu)的職能和職責(zé)僅取決于企業(yè)的客觀需要管理不是必須要做的事，是正在做的事：要不走向正面，要不走向負(fù)面第二部分管理人員的管理11 目標(biāo)管理和自我控制企業(yè)的運(yùn)作要求各項(xiàng)工作都必須以整個企業(yè)的目標(biāo)為導(dǎo)向，尤其是每個管理人員的工作更必須注重于企業(yè)整體的成功三種強(qiáng)大的誤導(dǎo)因素：管理人員專門的工作：過于專注于技藝的提升而和企業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離等級制的管理結(jié)構(gòu)：業(yè)主言行對下屬的誤導(dǎo)結(jié)構(gòu)性問題，需要新的管理結(jié)構(gòu)各個管理層次的差異：有效的管理需要將所有管理人員的注意力和努

12、力引向一個共同的目標(biāo)第二部分管理人員的管理11 目標(biāo)管理和自我控制管理人員的目標(biāo)從一開始強(qiáng)調(diào)協(xié)作和集體的成就目標(biāo)必須出自于企業(yè)的總目標(biāo)每個管理人員的目標(biāo)中應(yīng)明確規(guī)定他所做出的貢獻(xiàn)避免對任何一個關(guān)鍵領(lǐng)域的過分強(qiáng)調(diào)短期和長期的綜合靠“壓力”管理正確的管理：對目標(biāo)有平衡的壓力對壓力管理的應(yīng)對：忽視其他工作應(yīng)對壓力或是集體怠工危機(jī)來臨，會發(fā)生“狼來了”效應(yīng)也是無能的標(biāo)志第二部分管理人員的管理11 目標(biāo)管理和自我控制如何確立管理人員的目標(biāo)目標(biāo)向上負(fù)責(zé)，是更大單位的一部分目標(biāo)由管理者提出，高層審定每個管理者需要理解企業(yè)的目標(biāo)，企業(yè)對他的期望以及為什么做這種期望，衡量的根據(jù)和方式通過測評實(shí)行自我控制目標(biāo)管理

13、的意義在于通過自我控制取代通過統(tǒng)治管理衡量標(biāo)準(zhǔn)明細(xì)、簡單、合理正確使用報(bào)告和程序報(bào)告和程序是必要的工具，誤用會造成極大的危害誤用之一：認(rèn)為程序是道德的工具程序只決定怎樣才有可能最快的最好這件事誤用之二：把程序視作對判斷的一種替代好的程序清晰的界定了它自身的適用范圍誤用之三：把報(bào)告和程序當(dāng)作上級對下屬的管理工具下屬工作重心的遷移報(bào)告和程序應(yīng)當(dāng)盡可能的簡單報(bào)告和程序應(yīng)該是填寫這些報(bào)告和程序的人的工具第二部分管理人員的管理12 管理人員必須管理管理人員的工作為企業(yè)的成功做出有形的，可明確衡量其貢獻(xiàn)的工作有管理范圍的工作管理團(tuán)隊(duì)將極大拓展個人的能力管理職責(zé)的范圍控制范圍的誤區(qū)管理職責(zé)相對更廣泛，通過目

14、標(biāo)和自我控制發(fā)生作用管理人員應(yīng)該承擔(dān)照料比他實(shí)際能照料的人數(shù)略多幾個人的責(zé)任防止監(jiān)管的發(fā)生管理職責(zé)的范圍是由支持和教導(dǎo)所需的程度決定的第二部分管理人員的管理12 管理人員必須管理管理人員的權(quán)力充分授權(quán)第一線的管理人員承擔(dān)著基本的管理工作，高層管理是幫助第一線管理人員為目的權(quán)力受到制約：管理者不應(yīng)作出影響其他管理者的決定，不應(yīng)作出影響整個企業(yè)和企業(yè)精神的決定不應(yīng)指望第一線管理者制定不能作出的決策：第一線管理者應(yīng)當(dāng)把眼前運(yùn)作放在首位管理人員和他的上司每個管理人員都有著為他的上級單位實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而做貢獻(xiàn)的任務(wù)，首要任務(wù)，并以此衍生出自己的工作目標(biāo)面向企業(yè)的義務(wù)：為未來做好準(zhǔn)備對下級管理人員負(fù)責(zé)的責(zé)任協(xié)

15、助第二部分管理人員的管理13 企業(yè)的精神企業(yè)精神激勵和喚起人的風(fēng)險(xiǎn)和努力的潛能，企業(yè)的目的是“使普通人做不尋常的事”注重人的長處，關(guān)注優(yōu)點(diǎn)不是建立在良好業(yè)績基礎(chǔ)上的良好人際關(guān)系是不良的企業(yè)精神企業(yè)精神是由最高管理層開創(chuàng)的實(shí)踐而不是說教營造良好精神所需要的只能是道德道德必須是實(shí)實(shí)在在的行為，是每個人可視、可做和可衡量的事情實(shí)踐必須強(qiáng)調(diào)發(fā)揮優(yōu)點(diǎn)而不是抓住缺點(diǎn)第二部分管理人員的管理13 企業(yè)的精神實(shí)踐的領(lǐng)域：績效提出高要求，根據(jù)表現(xiàn)獎勵管理工作本身是報(bào)償性工作，不是晉升臺階合理公正的晉升制度重大決策權(quán)的明確，以及申訴的途徑誠實(shí)是基本要求平庸的危險(xiǎn)：鼓勵冒險(xiǎn)嘗試和容忍犯錯及時調(diào)離和降級平庸的管理者管理

16、層要為自己的錯誤決策買單，而不是被錯誤提拔的人對于是否辭退應(yīng)該寬懷體貼第二部分管理人員的管理13 企業(yè)的精神評價(jià)的需要：評價(jià)始終應(yīng)該由被評價(jià)人的上司直接負(fù)責(zé)應(yīng)始終注重已被證明的業(yè)績評價(jià)必須首先著眼于激發(fā)一個人所能做的事作為獎勵和激勵的酬勞誤區(qū)：平衡目標(biāo)保障企業(yè)長期獲利能力，但僅根據(jù)短期利潤發(fā)放酬金不可排除“超過職責(zé)要求業(yè)績”的特別獎勵：正是人們愿意作出這種高于工作要求的貢獻(xiàn)才使得偉大的企業(yè)有別于勉強(qiáng)過得去的企業(yè)金錢獎勵是獎勵不是賄賂，也不是用來約束員工的第二部分管理人員的管理13 企業(yè)的精神過分強(qiáng)調(diào)晉升會導(dǎo)致錯誤的競爭精神恰當(dāng)?shù)男匠臧才诺毼粫x升的金錢利益名譽(yù)和自豪感的獎勵合理的晉升制度即使

17、不強(qiáng)調(diào)，晉升也是管理人員向往和追求的事避免“踢到上面去”和“隱藏好的人員”造成充分利用所聘用的管理資源的風(fēng)氣不應(yīng)全部來自內(nèi)部人員提拔第二部分管理人員的管理13 企業(yè)的精神管理章程明確的決定權(quán)和商議權(quán)申訴的途徑向所有管理人員表明：這個企業(yè)的精神與我們每一個人有關(guān)。每個人都有責(zé)任培育正確的精神。不應(yīng)被任命擔(dān)任管理工作的人領(lǐng)導(dǎo)工作是通過品質(zhì)才能貫徹實(shí)施的管理層需要毫不含糊的強(qiáng)調(diào)正直的品質(zhì)好的品質(zhì)難以界定，但是不勝任的表現(xiàn)很清晰：只關(guān)注人們的弱點(diǎn)，好的管理者應(yīng)懂得對下屬揚(yáng)長避短對“誰是正確的”比“什么是正確的”更感興趣，將個人因素置于工作要求之上將才智看作比品德更重要害怕手下強(qiáng)過自己對工作沒高標(biāo)準(zhǔn)的人

18、第二部分管理人員的管理14 總經(jīng)理和董事會總經(jīng)理的工作繁復(fù)：系統(tǒng)的安排工作，有效利用時間不能依靠直覺總經(jīng)理的角色：思考的人、行動的人和出頭露面的人總經(jīng)理的工作必須是一個集體的工作總經(jīng)理小組一人當(dāng)家的危機(jī)一個責(zé)權(quán)不清的“內(nèi)閣”小組方式的組織是很多大公司的實(shí)際情況，也表明這是一種成功的做法銀行的研究成果（1954）：如果階梯頂端4-5人的薪水相差無幾，那么多半是沒問題的，如果差距巨大多半是有問題的如何組織總經(jīng)理班子一個團(tuán)隊(duì)而不是一個委員會，不應(yīng)該有共同的責(zé)任組織方式：固定范圍和活動范圍的選擇班子中任何一個人作出的任何決定都是最高管理層全體成員的決定班子中的成員數(shù)，多于兩人，越少越好保持最高管理層的

19、延續(xù)性兩人組合常常會讓這個問題棘手第二部分管理人員的管理14 總經(jīng)理和董事會董事會日漸衰落，職能被管理層替代應(yīng)當(dāng)作為一個審查機(jī)構(gòu)，評價(jià)機(jī)構(gòu)，申訴機(jī)構(gòu)，以及危機(jī)關(guān)頭的執(zhí)行機(jī)構(gòu)董事會應(yīng)當(dāng)直接接觸負(fù)責(zé)制定所有關(guān)鍵領(lǐng)域目標(biāo)的最高管理層與實(shí)際經(jīng)營相脫離，將公司看作整體需要與管理人員不同背景的人員，能提出問題，觀察到管理層行事假設(shè)的人員第二部分管理人員的管理15 管理人員的培養(yǎng)既是企業(yè)責(zé)任也是社會責(zé)任企業(yè)延續(xù)性的保證錯誤的培養(yǎng)方式：設(shè)定后備人員企業(yè)需要為明日任務(wù)匹配的管理人員既沒有好到應(yīng)被提拔，也沒有差到應(yīng)被解雇的管理人員構(gòu)成了大多數(shù)，從事實(shí)際管理。這部分人會拖累整體的績效培養(yǎng)管理人員的原則培養(yǎng)整個管理群

20、體，激勵所有管理人員的成長和自我發(fā)展重業(yè)績，重未來管理人員的培養(yǎng)必需是動態(tài)的，不以替代今天的人員為目標(biāo)一個人只有通過將企業(yè)看成一個整體才能變得視野廣闊如何培養(yǎng)管理人員諸多因素造就專門培養(yǎng)的舉措只能是一種補(bǔ)充鼓勵自我發(fā)展，并有效引導(dǎo)今日管理人員通過培養(yǎng)他人培養(yǎng)自己第三部分管理的組織結(jié)構(gòu)16 哪一種組織結(jié)構(gòu)企業(yè)需要怎樣的組織結(jié)構(gòu)：第一個問題：我們的企業(yè)是什么？我們的長期目標(biāo)活動分析：避免生硬套用通用模式，企業(yè)具有自己的特點(diǎn)對于良好經(jīng)營的企業(yè)，活動分析的意義在于發(fā)現(xiàn)失去意義的活動，找到不再合理的活動組合，去除和增加一些活動決策分析：決策的目標(biāo)、決策的方式，決策的參與人和決策的知曉人決策的種類和主要內(nèi)

21、容具有很高程度的可預(yù)測性決策的四種基本特性：涉及未來的程度對其他部門、其他領(lǐng)域、或整個企業(yè)所具有的影響一項(xiàng)決策的性質(zhì)是由該項(xiàng)決策所包括的一些定性因素所決定的：行為準(zhǔn)則，道德價(jià)值，社會和政治信念。所有定性因素中最普通也是最重要的因素是人定期重復(fù)出現(xiàn)或者是偶爾出現(xiàn)關(guān)系分析：分析和建立一種向上的關(guān)系，明確他的貢獻(xiàn)；同時要住對間接關(guān)系的分析。盡可能的保持簡明扼要的分析第三部分管理的組織結(jié)構(gòu)17 組織機(jī)構(gòu)的建立建立的要求必須是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)績效而設(shè)置的組織機(jī)構(gòu)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)含有盡可能少的管理層次，形成盡可能短的指揮鏈組織機(jī)構(gòu)必須使培訓(xùn)和考察明日的高層管理人員成為可能兩條組織機(jī)構(gòu)的原則：職能組織以機(jī)器生產(chǎn)總結(jié)出的

22、經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)是職能的堆積職能經(jīng)理將只關(guān)注職能利益而忽略整體績效不易確立目標(biāo)，不易衡量職能工作結(jié)果聯(lián)合分權(quán)制：按自洽產(chǎn)品單位設(shè)立組織使管理人員的注意力和努力直接的集中在企業(yè)的業(yè)績和成就上大大減少了自我欺騙，頑固堅(jiān)持過時產(chǎn)品和無利可圖產(chǎn)品的危險(xiǎn)目標(biāo)管理有效有效的培養(yǎng)明日管理人員較早并在一個合理低的層次上考察人的獨(dú)立管理能力聯(lián)合分權(quán)制的要求容忍巨大的差異而不損害基本的統(tǒng)一經(jīng)營單位必須為公司貢獻(xiàn)利潤第三部分管理的組織結(jié)構(gòu)17 組織機(jī)構(gòu)的建立兩條組織機(jī)構(gòu)的原則：應(yīng)用聯(lián)合分權(quán)制的規(guī)則任何聯(lián)合分權(quán)制組織都需要一些強(qiáng)大的從屬機(jī)構(gòu)和一個強(qiáng)大的中心測評、控制聯(lián)合分權(quán)制的單位必須足夠的大，一直稱它所需要的管理每個分權(quán)

23、制的單位都應(yīng)該具有發(fā)展的潛力管理人員的工作應(yīng)該具有充分的余地和挑戰(zhàn)聯(lián)合分權(quán)制的單位應(yīng)該平等的共同存在一個單位供給另外一個單位時，要求有廢除權(quán)職能分權(quán)制職能性工作的組織應(yīng)該是管理人員擁有最大限度的責(zé)任和權(quán)力，盡可能的使工作產(chǎn)生出完整的產(chǎn)品或服務(wù)自動化生產(chǎn)是的分權(quán)制 成為必要理想情況下，職能經(jīng)理應(yīng)該向聯(lián)合單位或者產(chǎn)品單位的總經(jīng)理匯報(bào)兩個層次以上的職能經(jīng)理，就應(yīng)該引入聯(lián)合分權(quán)第三部分管理的組織結(jié)構(gòu)17 組織機(jī)構(gòu)的建立兩條組織機(jī)構(gòu)的原則：分權(quán)制下的共同的公民意識分權(quán)制有助于形成良好的企業(yè)公民意識培育公民意識和抑制離心率的三種手段：最高管理層為自己保留決策權(quán)跨部門跨單位有計(jì)劃有安排的提拔管理人員遵守共同

24、的原則，即共同的目標(biāo)和信念組織不健全的癥狀管理層次增加間接費(fèi)用增加無明確工作職責(zé)但是認(rèn)為有幫助采取特殊的措施來協(xié)調(diào)活動協(xié)調(diào)工作的委員會，無休止的回憶，專職聯(lián)絡(luò)員等管理人員年齡結(jié)構(gòu)的不平衡：過多年輕人的危險(xiǎn)第三部分管理的組織結(jié)構(gòu)18 大企業(yè)、小企業(yè)、成長中的企業(yè)規(guī)模會極大的影響到管理 的結(jié)構(gòu)，不同的規(guī)模要求管理機(jī)構(gòu)的不同行為和態(tài)度比規(guī)模更有影響的是規(guī)模的變化，即成長企業(yè)規(guī)模管理機(jī)構(gòu)，尤其是最高管理層的機(jī)構(gòu)，是唯一可靠的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)小企業(yè)：最高領(lǐng)導(dǎo)人和工人之間需要一個管理層相當(dāng)規(guī)模：最高層的經(jīng)營工作成為專職工作，職能分權(quán)和聯(lián)合分權(quán)各有利弊如何組織技術(shù)專家成為問題大企業(yè)：無論哪一項(xiàng)總裁工作都必須在小組基

25、礎(chǔ)上進(jìn)行組織特大型企業(yè)：總裁工作中執(zhí)行和制定總體目標(biāo)的那部分工作必須以小組的基礎(chǔ)進(jìn)行組織只能根據(jù)聯(lián)合分權(quán)制進(jìn)行組織總裁工作的組織和它與操作管理人員的關(guān)系成為主要問題可管理的上限當(dāng)產(chǎn)品單位的總經(jīng)理不能直接和總裁班子共同工作第三部分管理的組織結(jié)構(gòu)18 大企業(yè)、小企業(yè)、成長中的企業(yè)企業(yè)規(guī)?？晒芾淼纳舷蕻?dāng)產(chǎn)品單位的總經(jīng)理不能直接和總裁班子共同工作當(dāng)制訂目標(biāo)的官員不能作為總裁班子的一部分直接工作需要如此多的管理層次，以致一個真正有能力的人無法正常的從低層升到高層，反而在每層上花費(fèi)大量的時間7層已太多當(dāng)一家企業(yè)擴(kuò)展開，形成許多不同的業(yè)務(wù)小企業(yè)的問題職能多，而經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和相關(guān)協(xié)助少對家庭成員出任高級管理職位不

26、能交工作交給不可勝人的人最高管理層易于目光狹窄、閉關(guān)自守小企業(yè)需要做的將外部的觀點(diǎn)代入管理層對家庭所有企業(yè)，需要強(qiáng)調(diào)能否勝任的問題切實(shí)保證計(jì)劃、思考和分析在行動決策的壓力下不被忽視第三部分管理的組織結(jié)構(gòu)18 大企業(yè)、小企業(yè)、成長中的企業(yè)大企業(yè)的問題總裁工作的組織和范圍管理集團(tuán)存在著向內(nèi)發(fā)展、近親繁殖、沾沾自喜和自我滿足的傾向大企業(yè)的應(yīng)對由能干的外界人士組成獨(dú)立的董事會嘗試將管理人員調(diào)出企業(yè)，讓他們與外界人士接觸利用鯰魚效應(yīng)意識到“為企業(yè)而活”的人的危險(xiǎn)第三部分管理的組織結(jié)構(gòu)18 大企業(yè)、小企業(yè)、成長中的企業(yè)大企業(yè)當(dāng)中一個最嚴(yán)重的問題“參謀王國”的危險(xiǎn)企業(yè)基本活動中，開發(fā)和供應(yīng)中不包含參謀職能參

27、謀意味著有權(quán)利而無職責(zé)參謀損害管理人員的權(quán)威和職責(zé)如何組織服務(wù)工作因?yàn)榉?wù)工作不影響企業(yè)整體，因此他應(yīng)當(dāng)組織的像業(yè)務(wù)經(jīng)理的一種工具作為公司總部角色的參謀小組，只負(fù)責(zé)：闡明各個專家可以為管理人員提供什么，研究各個領(lǐng)域的發(fā)展，培養(yǎng)管理人員。沒有管理職責(zé)，不制定計(jì)劃。第三部分管理的組織結(jié)構(gòu)18 大企業(yè)、小企業(yè)、成長中的企業(yè)企業(yè)規(guī)模最大的問題：成長企業(yè)規(guī)模不僅是一個數(shù)量問題，也是一個質(zhì)量問題企業(yè)成長的真正問題不是無知，而是缺乏一種明確的手段來確定公司已經(jīng)處于什么階段其次是管理者是否克服感情上的惰性企業(yè)越大，未來最高管理層的操作越超前企業(yè)成長要求管理人員把重點(diǎn)放在組織結(jié)構(gòu)上唯一能診斷企業(yè)成長狀態(tài)的方法：

28、分析實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需活動、分析所需決策、分析管理工作之間的關(guān)系成長的問題是經(jīng)營成功的問題人們往往認(rèn)為過去的成功也將導(dǎo)致未來的成功第四部分對工人和工作的管理19 IBM公司的例子“一專多能”的培養(yǎng)方針工人參與產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)過程的設(shè)計(jì)和對他自己工作的設(shè)計(jì)讓工人和工頭一起確定生產(chǎn)進(jìn)度穩(wěn)定就業(yè)政策第四部分對工人和工作的管理20 雇傭完整的人企業(yè)既是生產(chǎn)財(cái)富的社會機(jī)構(gòu)也是工人生計(jì)的來源，需協(xié)調(diào)工資作為成本和收入之間的沖突工人作為一種資源人具有其他資源所不具有的能力：合作、綜合、判斷和想象將人力資源的重點(diǎn)放在人上，必須激發(fā)工作的興趣生產(chǎn)率是一種態(tài)度積極激勵因素的尋找是管理人員面臨最困難的任務(wù)必須以這樣的一種

29、方式組織工作，不管個人的力量、進(jìn)取心、責(zé)任和能力如何，都必須讓它們成為整個群體的力量和業(yè)績的源泉人的發(fā)展取決于自身的成長，工作必須有效的鼓勵和引導(dǎo)第四部分對工人和工作的管理20 雇傭完整的人企業(yè)對工人的要求必須自愿的為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)而作出努力培育進(jìn)取的集體精神主動的承擔(dān)企業(yè)績效的責(zé)任樂意接受變革創(chuàng)新工人對企業(yè)的要求滿足社會的部分需要經(jīng)濟(jì)因素兩種經(jīng)濟(jì)體系：內(nèi)部和外部體系內(nèi)部是一種重新分配的經(jīng)濟(jì)外部是市場經(jīng)濟(jì)工資和工人的關(guān)系企業(yè)利潤和工人工資的關(guān)系第四部分對工人和工作的管理21 人事管理是否已告徹底失敗人事管理的問題人事部門不參與對管理人員（最關(guān)鍵人力資源）的管理人事部門回避管理工人的重要領(lǐng)域：組

30、織工作、組織人員人事管理無效的原因：假設(shè)工人好逸惡勞把對工人和工作的管理看作是專家的工作而不是管理人員工作的一部分人事部門傾向于充當(dāng)“救火”的角色第四部分對工人和工作的管理21 人事管理是否已告徹底失敗對人際關(guān)系看法的局限性正確的來源：我們不能只“雇傭一只手”，人力資源需要明確的態(tài)度和方法缺乏對工作的足夠關(guān)注拒絕接受存在著政治地位的事實(shí)對問題的經(jīng)濟(jì)方面缺乏認(rèn)識容易蛻變?yōu)榭谔?，成為做任何事的工具是管理人群組織的一塊重要地基，但不是大廈第四部分對工人和工作的管理21 人事管理是否已告徹底失敗“科學(xué)管理”的問題有組織的對工作進(jìn)行研究，將工作分解成最簡單的要素，有計(jì)劃有步驟的提高這些要素中每種要素的工

31、作業(yè)績策略盲點(diǎn)：相信由于我們必須把工作分解成最簡單的動作，我們也必須把工作組織成一系列單獨(dú)的動作混淆工作的分析和工作中的行動哲學(xué)盲點(diǎn)：計(jì)劃和操作的分離計(jì)劃和操作是同一件工作的不同部分，而不是精英做計(jì)劃，發(fā)號施令驅(qū)使大部分人執(zhí)行新技術(shù)下，主要問題是使人能夠完整的綜合的工作第四部分對工人和工作的管理22 獲取最佳績效的人群組織工作的籌劃人在做一項(xiàng)綜合性的工作時效率比單個動作的組合搞適用于機(jī)械的工作和適用于人的工作兩種原則：從系統(tǒng)的分解成基本單元作為起點(diǎn)按照邏輯程序安排工作不同點(diǎn)：機(jī)器可以快捷準(zhǔn)確的做一件事，人將事物構(gòu)成整體綜合的規(guī)則將科學(xué)管理應(yīng)用于對工作的分析和組織最快的工作效率的提高來自于各個動

32、作或工作的各個部分效率的提高動作的操作順序必須根據(jù)合理的流程安排工作是構(gòu)成生產(chǎn)過程中的一個獨(dú)特階段工作應(yīng)該根據(jù)從事這項(xiàng)工作實(shí)施者來決定速度和節(jié)奏一項(xiàng)工作需要做出的判斷越多，歸屬在一起的基本步驟也越多第四部分對工人和工作的管理22 獲取最佳績效的人群組織組織人們工作單獨(dú)一人，作為一個小組有效的工作組織要求這個群體和它的凝聚力服務(wù)于工作的業(yè)績將人安排到他最能勝任的地方一項(xiàng)系統(tǒng)和持久的工作也是最重要的一項(xiàng)工作第四部分對工人和工作的管理23 激勵人們獲取最佳績效滿意度的測量是個很復(fù)雜，且很難反應(yīng)實(shí)際情況內(nèi)在自我激勵代替外界強(qiáng)加的恐懼心理真正起作用的，不是滿意與否而是工作責(zé)任心經(jīng)濟(jì)報(bào)酬的不滿會腐蝕責(zé)任心，但滿足經(jīng)濟(jì)報(bào)酬并不意味著積極的激勵因素提高責(zé)任心的辦法慎重安排工作較高的績效標(biāo)準(zhǔn)：管理層對自己工作績效提出高要求、高標(biāo)準(zhǔn)提供自我控制所需要的信息：讓工人及時了解情況提供參與機(jī)會，讓人們學(xué)會從管理者的角度來看問題第四部分對工人和工作的管理24 經(jīng)濟(jì)的角度一對矛盾企業(yè)將薪酬看作成本，要求可變動工人將薪酬看作收入，要求穩(wěn)定最成功的薪酬和就業(yè)往往是從穩(wěn)定生產(chǎn)、降低成本出發(fā)的企業(yè)的利潤利潤分享制：不能使職工明白利潤的功能利潤是保障就業(yè)的根本第四部分對工人和工作的管理25 工長工長來源于早年小作坊時代的小企業(yè)