適應知識經濟的企業(yè)管理變革文件

1、適應知識經濟的企業(yè)治理變革一、現(xiàn)代治理面臨的挑戰(zhàn)與機遇 (一)治理面臨的挑戰(zhàn) 1.來自技術的挑戰(zhàn) 技術的迅猛變化，對社會進展產生了巨大阻礙。技術的重要性使治理面臨一系列新的問題。諸如，(1)在哲學層次，如何真正理解技術?如何從全然上消除人的價值和技術需要之間存在的思想障礙?一種答案是，技術不是對自然的開發(fā)，而是把自然和人的精神融合成超越二者的一種新的制造。(2)在技術自身方面，如何預測和把握技術的進展方向?如何辨識技術可能帶來的正負效應?(3)在具體治理上，如何有效利用技術服務于目的?如何在有效的操縱下促進技術的進步?如何對技術變革與創(chuàng)新進行治理?(4)在組織方面，如何把技術和治理通過制度、結

2、構等協(xié)調一致?等等。 2.來自組織的挑戰(zhàn) 從人事方面，現(xiàn)代組織正經歷著結構上的三個變化：第一，人口年齡結構的變化；第二，人員中知識工人、專家比例的變化；第三，更多的女性帶著她們自己的需要通過勞動力市場來到組織中。同時組織的信息化已成為大型組織進展的方向。所謂組織的信息化，確實是以信息為基礎重構組織，它表現(xiàn)在以下幾方面：(1)信息和知識成為組織的戰(zhàn)略性資源和真正的財寶；(2)組織處理數據信息的能力關系到組織的生命力；(3)各種數據與信息的處理需要專業(yè)的知識，組織中各種專業(yè)人才的比例將上升并占有相當高的地位，治理層次將減少；(4) 組織的結構趨于網絡化，信息交流的效率直接阻礙并決定組織的效率；(5

3、)組織逐步變?yōu)檫^程型組織，以事務為中心，機械剛性的組織結構將被剛柔相濟的有機結構所代替。以上這些變化無疑給治理提出了一些新的問題，如：如何提高腦力勞動者的生產率?如何設計信息化組織的結構?如何在多元化、信息化的基礎上構筑組織的文化?如何開創(chuàng)和治理全球性企業(yè)?如何由信息處理型組織上升為信息制造型組織?等等。 3.來自經濟的挑戰(zhàn) 第二次世界大戰(zhàn)以來，世界經濟得到了突飛猛進的進展。當前治理需要解決經濟進展變化帶來的如下問題：如何在宏觀、中觀、微觀上不斷進行制度創(chuàng)新，以保證經濟充滿活力地運轉?如何把滿足市場和顧客需要與不斷提高企業(yè)經濟效益協(xié)調統(tǒng)一起來?如何在激烈的競爭和多變動蕩的市場中，平衡組織的短期

4、目標和中長期目標?如何建立良好的內部機制，以提高組織的活力，從而在激烈的競爭中求得生存與進展?如何協(xié)調組織或個人的經濟目標與社會目標?如何創(chuàng)和治理全球性企業(yè)?等等。 （二)治理的新課題 20世紀最聞名的歷史學家之一阿諾爾德湯因比(ArnoldJToynbee，1889-1975)在其代表作歷史研究中，提出了聞名的“挑戰(zhàn)與應戰(zhàn)講”。湯因比認為，文明的誕生可概括為一個公式：互相交替的挑戰(zhàn)與應戰(zhàn)。文明的生長過程是一連串的挑戰(zhàn)和應戰(zhàn)。治理進展的歷史印證了這一學講。治理面臨的挑戰(zhàn)無疑將使治理在應戰(zhàn)中經歷著深刻的變革與創(chuàng)新。 1.治理的中心從物轉向人，人力資源的開發(fā)與治理成為最重要的治理課題隨著現(xiàn)代科技革

5、命的開展和信息時代的來臨，人的因素：價值觀、制造性、個性、才能，在生產經營活動中越來越顯現(xiàn)出重要的作用和阻礙。從而使治理對人的因素的重視與研究將達到前所未有的程度；以人為本的思想被廣泛地承認、應用和強化。以人為本、人是組織中最重要的財寶的思想具體反映在以下治理趨勢中：(1)組織乃至社會的投資向人力資本傾斜。經理人已普遍認識到：人力資源是最重要的資源，人力投資是最合算的投資。(2)尊重人的價值和能力，治理方式從剛到柔。以柔為核心的現(xiàn)代治理強調用柔的方法，通過激勵，關懷人，尊重人的價值和能力，以感情聯(lián)絡來調動人的積極性、主動性和制造性，乃至達到“未見其人，先有其心；未至其地，先有其民”的效果。(3

6、)建構優(yōu)秀的企業(yè)文化。美國經營學者杜馬斯J比塔斯認為企業(yè)的風格應具有文化的特點，而成功的企業(yè)都十分重視企業(yè)風格、文化這種看不見的經營資源。重視企業(yè)文化首先是由于把人當作社會人，從人際關系，從人的內心世界，相信人、尊重人的價值和能力的結果。(4)強調社會效益，顧客確實是上帝。以后的企業(yè)或其他組織的社會聯(lián)系與社會職能不斷加強，其信譽成為立足的根基。只有以顧客為上帝，讓顧客從組織的服務中盡可能受益，組織利益與社會效益才會統(tǒng)一起來，融為一體。事實上，從長遠的角度，作為社會單元的組織，其進展與社會效益及其進展是完全一致的。(5)組織內人力資源的開發(fā)成為一項永久性的、差不多的工作。以人為本的思想落實到組織

7、治理工作具體之處，便是設置專門的部門、人員，依照人的心理規(guī)律和需求，進行深入細致的人力資源開發(fā)和治理，制造有利的條件和良好的環(huán)境，提高組織的效率和生產力。 2.治理民主化 現(xiàn)代組織治理民主化是一個不可逆轉的趨勢。這一方面是由于現(xiàn)代經濟生活極為復雜，變化迅速，治理部門要及時處理大量信息，這已超出個人集權的家長式治理方式能夠適應的范圍。另一方面是由于現(xiàn)代科學技術進展使勞動力素養(yǎng)日益提高人們的自主能力和自我實現(xiàn)意識越來越強烈的緣故。 治理的民主化趨勢具體表現(xiàn)在以下方幾面： (1)從個人集權的家長式治理到專家集團的集體決策?，F(xiàn)代組織，尤其是企業(yè)的復雜性要求由在知識、年齡、才能、性格等方面各有特點的經營

8、治理專家組成集團來領導企業(yè)。 (2)在企業(yè)組織中，工人參與制廣泛出現(xiàn)?，F(xiàn)代科學技術革命已使智力密集型勞動在生產力進展中成為主導因素，而勞動者的素養(yǎng)已提高到自我意識成熟的時期，因此，工人參與治理已成為不可抗拒的趨勢。 (3)權力結構逐漸轉換，由正金字塔變?yōu)榈菇鹱炙?。這一轉變意味著，把組織的權力部分地從領導者手中分散到組織成員手中，使他們能夠直接處理自己職責范圍內的情況。 二、知識經濟時代的經營治理特征 企業(yè)的經營治理明顯帶著時代的烙印，決定于當時的經濟技術水平和人們的治理觀念。信息技術的進展完全改變了企業(yè)的經營過程，使知識經濟時代的企業(yè)經營特征與工業(yè)經濟經營治理特征呈現(xiàn)以下六個方面的不同，在本節(jié)

9、，我們將分析這六個方面的不同，使讀者對新的經營過程有所了解。 (一)大規(guī)模生產與規(guī)模個性化生產 市場需求從本質上講是一個個性化需求的集成。由于人的消費觀念和差不多條件的差不多差異，每一個人都有自己獨特的需求，猶如一個人的指紋一樣。在工業(yè)化時代，由于技術的緣故，產品的供應往往做不到這一點?；蛘咧v消費者還不能真正如此去選擇，因為這種產品的價格確信不是大多數消費者所能同意的。消費者從效用最大化的原則動身，只選擇用大批量生產的方式所提供的差不多中意而不是絕對中意的產品，即市場均質性的假設。這是規(guī)模經濟這一信念在工業(yè)化時代得以流行的全然緣故。 但規(guī)模經濟概念現(xiàn)在受到動搖：(1)要使規(guī)模經濟成立，勞動力的

10、成本必須保證相對低于產品的價值，但勞動力成本的上升和生產率的上升已使這一點專門難成立；(2)市場均質性的限制，隨著人們生活水平的提高，人們消費多樣化的傾向在不斷增加，使市場均質前提不成立；(3)制造技術的進展使柔性生產的產品優(yōu)于規(guī)模生產的產品。 在知識經濟時代，由于生產技術，尤其是工業(yè)機器人、敏捷生產、柔性加工、計算機集成加工系統(tǒng)等先進制造技術和網絡技術的普及，已使規(guī)模個性化生產成為可能。即：一個企業(yè)可在一定時刻生產許多按照個人愿望而設計生產(個性化)的產品。而網絡技術則使成千上萬個不同需求的信息以成本低、速度迅速的特點輸送到產品制造者手中成為可能。這種生產將相對提高產品的制造成本，但卻降低了

11、產品的銷售成本，最大限度地提高了消費者的效用。這種生產也能夠講是一種按需生產，產品是技術知識和消費者需求知識的較好結合。在一些發(fā)達的工業(yè)化國家里，這種規(guī)?；瘋€性生產模式正在形成。vitrauss是美國一家聞名的牛仔服裝生產廠商。由于人的身材千姿百態(tài)和個人審美的差異使服裝成為個性化程度較高的一種產品。現(xiàn)Levi Strauss采納顧客定衣技術，與工業(yè)經濟經營治理特征呈現(xiàn)以下六個方面的不同，在本節(jié)，我們將分析這六個方面的不同，使讀者對新的經營過程有所了解。 (一)大規(guī)模生產與規(guī)模個性化生產 市場需求從本質上講是一個個性化需求的集成。由于人的消費觀念和差不多條件的差不多差異，每一個人都有自己獨特的需

12、求，猶如一個人的指紋一樣。在工業(yè)化時代，由于技術的緣故，產品的供應往往做不到這一點?；蛘咧v消費者還不能真正如此去選擇，因為這種產品的價格確信不是大多數消費者所能同意的。消費者從效用最大化的原則動身，只選擇用大批量生產的方式所提供的差不多中意而不是絕對中意的產品，即市場均質性的假設。這是規(guī)模經濟這一信念在工業(yè)化時代得以流行的全然緣故。 但規(guī)模經濟概念現(xiàn)在受到動搖：(1)要使規(guī)模經濟成立，勞動力的成本必須保證相對低于產品的價值，但勞動力成本的上升和生產率的上升已使這一點專門難成立；(2)市場均質性的限制，隨著人們生活水平的提高，人們消費多樣化的傾向在不斷增加，使市場均質前提不成立；(3)制造技術的

13、進展使柔性生產的產品優(yōu)于規(guī)模生產的產品。 在知識經濟時代，由于生產技術，尤其是工業(yè)機器人、敏捷生產、柔性加工、計算機集成加工系統(tǒng)等先進制造技術和網絡技術的普及，已使規(guī)模個性化生產成為可能。即：一個企業(yè)可在一定時刻生產許多按照個人愿望而設計生產(個性化)的產品。而網絡技術則使成千上萬個不同需求的信息以成本低、速度迅速的特點輸送到產品制造者手中成為可能。這種生產將相對提高產品的制造成本，但卻降低了產品的銷售成本，最大限度地提高了消費者的效用。這種生產也能夠講是一種按需生產，產品是技術知識和消費者需求知識的較好結合。在一些發(fā)達的工業(yè)化國家里，這種規(guī)?；瘋€性生產模式正在形成。vitrauss是美國一家

14、聞名的牛仔服裝生產廠商。由于人的身材千姿百態(tài)和個人審美的差異使服裝成為個性化程度較高的一種產品?，F(xiàn)Levi Strauss采納顧客定衣技術，顧客只需在公司Internet網頁上輸入自己需求的尺寸、顏色、面料的信息，該公司可在3個星期內送貨上門，由此既沒有庫存，又沒有銷售成本，Dell也采取了這種計算機網絡直銷服務。日本國立實業(yè)自行車公司開發(fā)出一個制造程序，可在三天內按照用戶訂單要求生產出自行車。 通用汽車公司不克牌汽車制造廠提供一種服務系統(tǒng)，讓客戶在汽車銷售商的陳列廳的計算機終端前自己設計所喜愛的汽車結構，客戶可供大量可從選擇的方案中就車身、車軸上托住車身的懸架、發(fā)動機、輪胎、顏色、車內結構等

15、作出具體選擇，客戶能夠看到自己選擇的部件組裝出來的汽車模樣，并可接著更換其中的部件，直到中意為止。客戶每設計出一種結構，車子的價格也同時計算出來，客戶可利用軟件進行模擬駕駛試驗，感到對自己的設計結果中意即可填寫訂單。電子信用分析系統(tǒng)幫客戶制訂付款打算，一旦作出選擇，通過在線訂購訂單輸入通用汽車的生產打算表，從客戶填寫訂單到工廠按客戶設計的結構生產出汽車并交貨，前后只需8周時刻完成?，F(xiàn)在大約有5%的新車買主真正地填寫自己設計的汽車訂單，從費用上看，按顧客要求定制的汽車，其單價不一定比批量生產的標準汽車貴。對整個汽車行業(yè)來講，在顧客提出要求后再制造和在顧客提出要求前制造，前者可節(jié)約世界各地價值50

16、0多億美元的成品庫存。 因此，在目前的技術水平下，從事規(guī)模個性化生產的成本依舊較高的。約瑟夫派恩，這位規(guī)模個性化生產的最先提倡者認為，實現(xiàn)規(guī)模個性化生產有以下四種可行的方式： （1）合作式：這一方式有效的范圍是消費者難以陳述其需求的業(yè)務，如日本一家眼鏡銷售商擁有世界上最多的眼鏡分店，他們用了5年的時刻開發(fā)出一種在美國稱作眼鏡裁縫的設計系統(tǒng)。該系統(tǒng)首先是拍攝下消費者的數字式照片，然后結合消費者自己的需要，推舉適合消費者臉形和需求的獨特的鏡片、形狀，并把帶上眼鏡后的效果加在數字式照片上，讓消費者自己推斷。之后銷售商和消費者共同探討找出適合消費者需求的眼鏡來。這一方式現(xiàn)在美容業(yè)、理發(fā)業(yè)也較為流行。這

17、是一種用戶參與設計創(chuàng)新的活動。 （2）配合式：這一方式是先制成標準化產品，但產品可按消費者需求加以修正。這一方式適用于消費者情愿在不同的場合用不同的產品。馮希伯爾指出，在創(chuàng)新中制造商和用戶之間存在一種“信息的粘性”，即，信息從用戶向制造商的轉移是需要成本的，是不流暢的，這導致制造商的產品不能滿足用戶的需要。克服的方法之一是設計標準化產品，讓產品具有可修改性，使每一個用戶都能夠將產品在成本較低的情況下，修改成自己中意的產品。如在中國的住房分配或住房銷售中常常出現(xiàn)如此的情況。房屋建筑商按照標準的方式給每一家進行內裝修，但用戶們在入住后幾乎都要拆除已有的裝修而按照自己的意愿進行再裝修。鑒于此，有些建

18、筑商不再搞標準化的內裝修，而是讓用戶自己去內裝修，如此不僅省去建筑商的許多費用，也節(jié)約了用戶裝修的費用。 （3）化妝品式：這一方法適用于消費者用同樣的方式使用一種商品，不同的是產品的包裝不相同，每一件是一種標準包裝，但適合不同人的需要，如超市中不同重量的大米包裝，便可使不同數量人口的家庭買到自己合適的大米。 （4）透明式：這一方法適合于這一場合，即顧客的特定需求是可預測的，同時，即顧客不情愿重復地講他們需要什么。當廠家明白這一情況后，無需與消費者對話，便可將產品按照顧客的需求加以標準化的包裝。 (二)信息加工廠與制造知識的企業(yè) 在工業(yè)化時代，資本無疑是最重要的推動力。在知識經濟時代，資本仍然是

19、重要的推動力但已不是最重要的推動力，知識擔起了這一重任。如在英特爾公司中，每兩三年都需要開發(fā)新的微處理器。每一新產品都使舊產品的技術被淘汰。通過如此，英特爾公司一直在微處理器開發(fā)上領先于它公司。為了拓展其生產能力和更新生產線，公司一直在制造技術上作大規(guī)模的投資。然而，對英特爾公司而言，最重要的資產不是資本投資，而是設計和制造的知識。只要這兩方面的知識不落后，英特爾公司就能夠領先于其他公司。在中國，深圳華為公司也同樣把人才作為最重要的資源。 在知識經濟時代，企業(yè)的價值是一個獨特的知識體系，它為用戶提供獨特的價值。野中(Nonaka)認為，在現(xiàn)在激烈競爭的背景下，競爭優(yōu)勢的一個確定資源是知識。成功

20、的企業(yè)在于制造新的知識，并在企業(yè)內迅速擴散新知識，將新知識運用于新的技術和產品中。這種企業(yè)是不斷創(chuàng)新的企業(yè)，是制造知識的業(yè)，是知識企業(yè)。 在傳統(tǒng)的治理理論中，以泰勒和西蒙為代表，組織是一個“信息處理器”，只有系統(tǒng)的科學知識才是有價值的。從知識企業(yè)的觀點動身，則不僅系統(tǒng)的科學知識是有用的，關鍵的是企業(yè)能不斷制造知識，包括可表述的知識(explicit)和意會知識(tacitknowledge)?？杀硎龅闹R一般只有通過研究開發(fā)機構或技術獵取而獲得，而意會知識常常是主觀性、直覺性的，是企業(yè)的知識。知識治理的目標是制造和利用各種知識并使知識為企業(yè)所擁有。 日本的有名公司如本田、佳能等差不多上在意會知

21、識治理方面有名的例子，它們不斷地挖掘企業(yè)的意會知識，不斷地檢測這些知識，采納這些知識。按照這一思想，能制造新知識的不僅僅是研究開發(fā)部門的工程師，而是所有職員。一個有制造性的研究人員可貢獻一項專利，一個中層治理人員對市場趨勢的把握可導致一個新產品思想。一個車間工人通過多年實踐可作出一項工藝創(chuàng)新。而制造知識的公司是可使這些意會知識轉化成可表述的知識，成為整個企業(yè)的資產。 1985年，三菱公司大坂分部的產品開發(fā)商們正努力開發(fā)一種家用面包機，但在開始時，一直難以使機器恰當地搟面，導致烤面包時外層已焦，而內層還夾生，開發(fā)人員費盡九牛二虎之力，仍難以克服其中的問題。 后來，軟件開發(fā)師田中女士提出了一個制造

22、性的建議：大坂國際飯店有做面包的大師，何不向他們的師傅拜師，因此，軟件開發(fā)師田中女士來到大坂國際飯店向師傅學習。她發(fā)覺，面包師在搟面時有一套獨特的方法。通過一年多的學習，田中終于將師傅的經驗轉化為通過在機器中加幾根橫擋以解決機器搟面、拉面的問題，并成功地烘烤出面包來。這是一個成功地使個人意會知識轉化為可表述知識的例子，這一過程可分為四個時期： 她學習大坂國際飯店師傅搟面的技巧； 她將這些意會知識轉化為可表述的知識，并與開發(fā)小組的人溝通； 開發(fā)小組將這些知識標準化，并轉化為開發(fā)機器的指導原則； 通過這一過程，田中豐富了自己的意會知識。 田中認為，要使公司不斷地有創(chuàng)新性，要做到以下幾條： 公司領導

23、要善于將一些公司的目標轉化成有抽象意義的詞匯，成為公司的經營哲學，使公司的知識制造具有明確的方向； 公司應使各部門的職員經常輪換，使某一個部門的意會知識成為公司所有； 在一個開發(fā)小組內，同意按照不同技術路線而組成開發(fā)小組，這種不同知識的碰撞、競爭會導致最佳途徑的獲得。 (三)垂直治理與水平治理 在工業(yè)化時代，企業(yè)組織的目的是使物品從一個部門流向另一個部門，有關產品價格、生產技術和投資決策等知識只掌握在少數人手中，從而等級治理是必定的。信息從下向上流淌，命令從上向下發(fā)出，權力來自于知識的掌握，如在汽車制造中，研究開發(fā)部門和生產部門差不多上按照總經理的命令從事新產品開發(fā)和生產活動，這些部門沒有自主

24、權。是總經理等在協(xié)調各部門的工作。這常是垂直治理成為使產品開發(fā)遲緩的緣故。在知識經濟時代，知識和信息成為基礎的資源，成為各部門可自由獵取的資源，從而使得水平治理成為必要。這種治理表現(xiàn)在： 研究開發(fā)部門可直接與用戶對話，開發(fā)用戶需要的產品，企業(yè)每一個單位的治理都由知識型人員組成，他們對產品的設計、加工制造、銷售、售后服務和最終處理實行一抓到底的治理方法。由于網絡技術的普及，使企業(yè)與用戶可隨時溝通，任何一個用戶只要確切講明他需要一種什么樣的產品，都能得到滿足。 大型企業(yè)將被改造成許多小的能提供某種專門服務的自行治理的單位。像美國的IBM、AT&T、GE等等巨型企業(yè)都把原來的龐大機構分解成幾個獨立的

25、分支。如1995年底分成三個分支；從事通訊服務的AT&T，從事通訊技術產品研制的LUCENT技術公司以及從事計算機開發(fā)的NCR.智能信息系統(tǒng)利用企業(yè)內綜合通信網或者組件系統(tǒng)把所有的生產經營活動結合成為一個工作整體，協(xié)調生產全過程和分散在各地的各單位之間的工作。知識工人具有權力，將知識應用于可提高生產率的地點。 治理部門按工作成績分配工資、獎金和其他資源，同時也同意各部門按自己認為的最佳方式自行組合和安排生產，以及同供應商和其他單位協(xié)作。如此做往往比往常正式指派監(jiān)督人員的做法效果更好。 (四)現(xiàn)實與虛擬：產品開發(fā)的變化 創(chuàng)新需要兩種知識，一是抽象的知識，它用最精煉的語言以概括事物之間的聯(lián)系，如物

26、理學定律；一是許多有關特定現(xiàn)象的具體知識。它們兩者的結合導致創(chuàng)新的實現(xiàn)。在過去，工業(yè)研究必須有豐富的實驗手段，使以上兩種知識有效結合起來。如在航空領域，工程師們長時刻來一直用風洞來模擬飛機的飛行狀況，風洞不僅可使他們明白那種設計是可行的，而且也有助于他們找到更好的設計，在缺乏空氣動力學理論時代，此種方法是最有效的方法。 但在信息技術獲得重大進展之后，加之儀器水平的提高和計算能力的增加，人們的產品開發(fā)方式也隨之產生重大變化。人們的創(chuàng)新方法在改變。我們可用模擬手段來測試不存在的事實，來獵取過去需要大量時刻和金鈔票才能獵取的與具體事實有關的知識。這在過去是不可能的。虛擬手段的出現(xiàn)，已可使工業(yè)研究在沒

27、有實體的情況下進行，最聞名的例子是波音777，它是完全在計算機模擬的情況下進行設計的。這既加快了創(chuàng)新的速度，也提高了創(chuàng)新的質量。 數字化計算技術的提高也不斷地改進著測試手段，如電子顯微鏡、電子隧道等的發(fā)明。而計算技術的進展則解決了人們將實際問題用數字、計算機語言加以概括的能力。如150種氨基酸的蛋白鏈能夠有5150個分子結構，其數目之大即使用超級計算機也難以完成這些分子的研究。但采納能量最小化原理，可將此數目減至1502個，這一數字對人工測定研究雖仍是不可能的，但用超級計算機是可能的。在化學、新材料領域，我們同樣看見此類例子。 (五)軟件成為重要的創(chuàng)新手段 軟件的出現(xiàn)對創(chuàng)新的阻礙體現(xiàn)在以下幾個

28、方面： 設計復雜的系統(tǒng)和組件 由于能夠使設計師從費時、費勁、費鈔票而又容易出錯的繪圖、臺上實驗、原形制造、制模以及實際調整等設計過程的要緊模式中解脫出來，即甩掉圖版，因此軟件在最差不多的水平上提高了設計師的制造性。實驗人員能夠在交互式“虛擬空間”中工作，在那個空間里，不必制造出實際物體，然而卻能夠對所設計的產品加以觀看、操縱和反復試驗，甚至還能夠銷毀。 緊密凝視市場和產品應用 幾乎所有的創(chuàng)新差不多上面向某種特定需要的，因此更好地理解用戶類型、市場數據、環(huán)境趨勢或應用方面的特定局限是至關重要的。假如與產品開發(fā)軟件加以適當連接，精心設計的設計信息系統(tǒng)能夠提早覺察到需要，使用戶能夠直參與設計過程，關

29、心預檢設計，并大大降低實施創(chuàng)新的市場風險。即使在產品推出后，軟件也能夠監(jiān)測其使用效果和其是否得到適當的保養(yǎng)等。 使制造商與用戶和局外人直接相關 馮希伯爾指出，用戶是重要的創(chuàng)新源，他們不僅可提供許多產品需求信息，甚至可提供產品的設計方案。網絡手段提供的“鏈接”大大增加了用戶創(chuàng)新的機會，它能夠使用戶修改產品本身，并改變隨后的使用，因此軟件有助于設計出許多不可預測的修改方案及新應用。 將合作擴大到團隊范圍以外 現(xiàn)在絕大多數復雜的創(chuàng)新都有許多專家參與，不同地點、不同組織中的專家，通過軟件數據庫、模型和通信系統(tǒng)在全球范圍進行實時交互式交流。因為因特網能夠使數以億計的人共享全球技術和市場數據，因此許多創(chuàng)新

30、正在超出有限的“團隊”能力范圍，并朝著以軟件為基礎的“獨立合作”方向進展。為不同的專家和組織提供了他們與眾不同的知識、文化視角及制造性，因此創(chuàng)新者的原始創(chuàng)新力在幾乎不增加費用的情況下放大了許多倍。 迅速而可靠的推廣創(chuàng)新 軟件能夠比其他任何系統(tǒng)更快捷、更精確和更一致地將公司最先進的經驗和創(chuàng)新在更寬敞的地域范圍傳播。通過將關鍵知識因素直接加進工人所使用的設備和加進與用戶進行交互式交流的數據庫而推出產品和過程時，軟件能夠讓缺乏經驗的人“躍過學習曲線”。 少量投入就能夠創(chuàng)新 世界范圍創(chuàng)新和競爭的性質正在發(fā)生變化。任何接入因特網的人都能夠立即在世界市場上提出一項創(chuàng)新、獲得為特定需要而采納這項創(chuàng)新的用戶提

31、出的交互式反饋，以及利用自己的力量對創(chuàng)新加以進一步修改以滿足用戶的需要。隨著越來越多的用戶參與，傳統(tǒng)的創(chuàng)新過程開始逆轉：用戶成為要緊的創(chuàng)新者，實施創(chuàng)新的風險也大大下降。 對公司和國家來講，這種結果是一種“正反饋”或“自身催化增長”，因為少量投入就能夠產生創(chuàng)新，而當每個用戶都依照自己的需要不斷對創(chuàng)新加以改進時，這一創(chuàng)新的價值就能夠比原始投資增值數千倍。 (六)互聯(lián)網絡與柔性產品創(chuàng)新 網絡技術的進展也在改變著人們創(chuàng)新的方式。在傳統(tǒng)的產品開發(fā)中，許多問題出現(xiàn)在產品開發(fā)過程中的用戶，對產品運作環(huán)境，對產品本身運作的信息和知識的掌握上。如何在產品設計時期就把會遇到的各種問題解決是創(chuàng)新中面臨的一個重要問題

32、。柔性產品開發(fā)便是解決這一問題的一個手段，它已在某些領域得到應用，而網絡技術的進展使柔性產品開發(fā)得到實現(xiàn)，尤其是在信息產品領域。它不僅使用戶參與產品開發(fā)，也使新技術不斷結合進新產品中，減少新產品上市的時刻，提高用戶對產品的中意率。 傳統(tǒng)的產品開發(fā)過程是如此的，先是確定用戶需求，評估技術機會，然后由開發(fā)部門進行產品開發(fā)、設計，接著進行試生產，交生產部門規(guī)模生產，由銷售部門銷售。一旦產品批量生產并上市，要想對產品進行改進就專門難，因為生產部門要完成生產定額，雖則用戶可能對產品專門有意見。改進只能體現(xiàn)在下一代產品中。在我國，這種方式常使產品帶有專門大缺陷就出廠，把問題留給了用戶。如過去的紅旗轎車是出

33、廠幾十年，修改幾十年。 在網絡化時代，出現(xiàn)了一種柔性的產品開發(fā)或創(chuàng)新方法，即可在產品設計開發(fā)和制造過程中不斷調整改進，以汲取最新的技術和用戶的意見。它要延長產品設計開發(fā)時期的時刻，使產品設計開發(fā)階級和實施時期有一個較長的覆蓋時期，產品開發(fā)在這段時刻內要同意首批用戶的試用，并不斷地將反饋意見體現(xiàn)在產品設計上。這種開發(fā)方式與傳統(tǒng)的方式相比，優(yōu)勢在于可使新產品生存于變化劇烈的市場中。要做到這些，公司必須：(1)敏銳地捕捉市場需求；(2)試驗不同的技術路線；(3)將通過市場和測試得到的知識及時融入產品中美國網景公司是一家軟件公司，其聞名的產品是網上使用的掃瞄器。該公司創(chuàng)建于1994年，由于其掃瞄器的開

34、發(fā)成功，一舉成為使微軟都感到可怕的公司。掃瞄器的出現(xiàn)，使Internet網從一種科技人員通信渠道轉化為溝通數百萬人的網絡；使一般人都可從網上得到各種樂趣。 但網景公司的產品開發(fā)在一開始并不容易。這是一個產品變化極快的領域，許多技術在互相競爭，如微軟公司也在開發(fā)其掃瞄器產品。 網景公司于1996年1月推出了導航器2.0，并接著開發(fā)3.0的產品。在3.0開發(fā)小組中，人員有來自工程、銷售和用戶方面的。公司于1996年2月14日推出了試驗品。網景公司先以貝塔0的版本在公司內部進行試用，這一產品只是反映了產品本質的東西，2月22號，在收到反饋信息后，他們又在修改后推出了貝塔1。在3月份，貝塔2的版本開始

35、出現(xiàn)在網景公司的網頁上。此后，每幾個星期公司就推出改進后的產品。在這七個月之中，開發(fā)組一面不斷改進企業(yè)內部用戶提出的意見，并按照市場需求進行調整，由于公司職員作為用戶要比一般企業(yè)外用戶對產品有更高的要求，從而可提出許多有價值的信息。一面則注意競爭對手的產品上市情況，尤其是將掃瞄器與微軟的探究器進行比較，發(fā)覺差異，并加進一些自己產品原本沒有的性能。 三、面向以后的治理變革大趨勢 回憶歷史的進程，20世紀曾使人類遭受戰(zhàn)爭的災難，也制造出輝煌業(yè)績。對社會經濟生活具有深遠阻礙的，一是第三次科技革命浪潮形成了高新技術群，同時一浪高過一浪地推動著科學技術日新月異，不斷向高層次進展；二是由于科技進步和生產力

36、的進展，呈現(xiàn)出世界經濟全球化、國際市場一體化、區(qū)域經濟集團化的趨勢；三是70年代末，80年代初開始，出現(xiàn)了世界性的經濟體制改革浪潮，其中尤以中國成功的改革引人注目。所有這些，都必定對治理提出一系列新課題、新挑戰(zhàn)，成為跨越兩個世紀的趨勢和潮流，因而治理的變革與創(chuàng)新，也必定持續(xù)向前延伸90年代初，首先由哈佛企業(yè)評論提出企業(yè)再造工程 (或重新構造公司)的企業(yè)治理變革新構想，即以大幅度提高績效為核心，全然完全的重新考慮與設計企業(yè)作業(yè)流程，期望能在成本、品質、服務以及績效等方面達到決定性顯著的改善。也確實是講，要以新的思維方式對治理進行全方位的重新考慮和設計。這一倡導引起美國許多大公司的強烈反響，紛紛進

37、行變革，探究適應新時代要求的新的治理模式。 信息時代，首先是以信息技術為核心為先導的，由此帶動了新的技術群體的進展，引起了社會經濟生活的深刻變革。據有關資料，在 20世紀80年代，美國用于信息技術設備的投資高達一萬億美元，到1994年止，美國各公司辦公室及家庭用電子計算機的數量，比世界其他國家和地區(qū)擁有的計算機總和還多，遠遠走在世界前面。技術變革與治理變革并駕齊驅，使美國經濟競爭力迅速上升，在瑞士洛桑經濟研究所公布的世界經濟競爭力評估報告中，美國已連續(xù)四年居于世界第一位，引起人們的高度關注。 跨進21世紀，不僅發(fā)達國家，而且全世界、全人類都將先后進入信息社會從而使21世紀成為完全意義上的信息時

38、代。與此相關的，必將導致一場極其深刻的治理革命。對這場治理革命的豐富內涵及其深遠意義，目前還難以全面準確的把握，但從現(xiàn)在差不多掌握的信息推斷，至少將出現(xiàn)如下治理變革的趨勢。 （一）創(chuàng)新：以后治理的主旋律 急劇變化的年代，變是惟一不變的真理，那種固定不變的常規(guī)型治理差不多不能適應時代要求，必將為創(chuàng)新型治理所取代。所謂創(chuàng)新型治理，一是指為適應科學技術、經營環(huán)境的急劇變化，不斷進行戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、觀念創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于整個治理過程之中，作為經常性的要緊治理職責。二是每個經理人，都將成為創(chuàng)新者。長期以來，經理人要緊以手工方式處理治理業(yè)務，寫寫算算和開會占去了他們的大部分時刻，進

39、行制造性思維的時刻極其有限。電腦的大量應用，自動化治理信息系統(tǒng)的建立，將把經理人從手工勞動中解放出來，使治理工作效率幾十倍成百倍的提高，從而使經理人將把大部分時刻用于制造性勞動，研究新問題、新動向、新思路，成為創(chuàng)新型的工作者。三是每一企業(yè)要為全體職員制造才能的自由發(fā)揮建立新的機制，過去治理組織與制度的設計，常常以幸免錯誤發(fā)生作為動身點，過多地強調管制，在一定程度上束縛和抑制了人們的個性和制造力。面對以后，需要的是能夠激勵人們不避風險不怕犯錯誤，勇于創(chuàng)新探究的治理機制。四是在激烈的競爭中一味模仿不人的企業(yè)是難以生存的。實踐證明，成功的企業(yè)，必將是具有個性化、活力化特征的創(chuàng)新型企業(yè)，是能夠制造出與

40、眾不同的產品和獨具特色的經營方式的企業(yè)。也只有如此，才能制造出萬紫千紅、絢麗多姿、五彩繽紛的大千世界。 (二)知識：最重要的資源 在農業(yè)社會，要緊的資源是勞動力和土地，在工業(yè)社會，要緊的資源是資本，在信息社會，要緊的資源是知識。信息社會是智能化、知識化的社會，是知識量、信息量急劇增長的社會，知識生產力差不多成為社會經濟進展的關鍵性因素。技術的內涵和實質是知識，知識將成為企業(yè)獵取效益的要緊手段。首先，每一現(xiàn)代企業(yè)，都必須高度重視知識資源的開發(fā)和有效運用。電腦技術與現(xiàn)代通訊技術相結合，形成了超越企業(yè)與國家疆界的全球信息網絡，為信息資源共享提供了條件，人們能夠迅速、及時的從中獵取所需信息和知識，因此

41、，每一個現(xiàn)代企業(yè)，都應善于運用信息網絡，把握世界范圍內的新知識、新信息、新動向，充分利用全人類所制造的知識寶庫和精神財寶，加快自身的進展。其次，開發(fā)知識資源，還必須高度重視企業(yè)職員科學知識水平的提高和潛在能力的發(fā)掘。知識的背后是人才，人才高于一切。在發(fā)達國家，腦力勞動者已占全體勞動者的60%以上，成為社會經濟進展的主力軍。因而每一個現(xiàn)代企業(yè)，必須著力培育職員，提高職員的科學知識水平，使之成為適應時代要求的智能型勞動者，并充分發(fā)揮他們的潛在才能。關于進展中國家來講，更需要以戰(zhàn)略眼光高度重視這一進展趨勢，大力進展教育，盡快提高職員的科學知識素養(yǎng)。再次，開發(fā)知識資源，還應高度重視“外腦”的利用。由于

42、當代治理阻礙因素復雜多變，企業(yè)領導人僅憑個人的知識和能力，難以有效地解決重大戰(zhàn)略與治理問題，因而迫切需要借助于眾多專家的知識和智慧，促進企業(yè)的有效進展 (三)“學習型組織”：以后成功企業(yè)模式 由于技術、經濟的迅速進展和知識量的急劇增長，只有不斷探究，不斷學習，不斷更新知識，才能再造企業(yè)的無限生機。因此，以后成功的企業(yè)，將是 “學習型組織”，即能夠設法使各階層人員全身心投入，并有能力不斷學習的組織。這一聞名論斷，是當代治理大師彼得圣吉在第五項修煉一書中首先提出的。在這本暢銷全球且極具阻礙力的巨著中，不僅要求組織每一成員終身學習，不斷充實新知，超越自我，而且強調系統(tǒng)考慮與知識整合的力量，強調為實現(xiàn)

43、共同的遠景，凝聚攏體智慧的團隊學習。在市場競爭舞臺上，企業(yè)專門難保持永恒的卓越，為了適應環(huán)境和生存，為了永續(xù)經營和保持持續(xù)的活力，更需不斷學習，從知識中吸取力量。但學習型組織的真諦，不僅僅是獵取知識和資訊，同時也高度重視人們心靈的全然轉變，讓每一成員，活出生命的真正意義，從而大大增強組織革新與制造的能力，去不斷制造以后。 (四)快速的應變力：時代的新要求 當今社會瞬息萬變，同時變化速度日益加快，被人稱之為“10倍速時代”。如何跟上時代的步伐，如何適應迅速變化的需求，成為經營治理的一大難題。惟一的答案是：快速反應，提高應變力。以后的競爭，不僅比質量，比價格，比服務，還要比快、求快、搶快，比速度，

44、比效率。在市場經營和競爭中，商機稍縱即逝，搶先一步確實是勝利，落后半步就可能失敗。反應快、決策快、動作快，是臺灣奇美公司成為世界上最大的ABS生產廠家的關鍵因素。美國花旗銀行由于將貸款作業(yè)時刻由5天縮短為15分鐘，使業(yè)務量大增，績效顯著提高。 圍繞著提高快速反應力這一治理課題，要求大大提高治理工作的效率，改革治理工作程序、工作方法和工作作風，突破常規(guī)，把效率作為衡量組織功能的首要標準。其次，必須以敏銳的洞察力，時刻面對以后，觀測和預見以后，緊密凝視以后的變化趨勢和新動向，以超前的意識、領先的經營理念和開拓創(chuàng)新精神，抓住時機，果敢決斷，力求適應以后的進展要求。與此同時，必須建立效率高、適應性強的

45、生產體系，把由工業(yè)時代大機器推動的大批量、單一型生產，轉變?yōu)橛墒袌鲵寗拥撵`活生產，以適應多樣化的市場需求。再次，在目前條件下，盡管人們努力提高預見能力，但也難以完全預見以后的一切變化，難免會受到某些意想不到的事件的沖擊，因而每一組織的結構，都應設有因應處理意外變化的機能。就像消防隊一樣，它無法預測下一場火災將在何時何地發(fā)生，但它擁有一支時刻戒備著、有效率、有戰(zhàn)斗力的團隊，能迅速及時地處理不可預期的突發(fā)事件。 (五)權力結構轉換：變正金字塔為倒金字塔 過去的組織，多是典型的正金字塔型組織。金字塔的頂端，是企業(yè)的總裁，其次是中間治理層，金字塔的底層，則是從事生產制造、銷售服務的寬敞職員。這種組織結

46、構，已難以適應時代的要求。其一，由最高層實施命令操縱型的領導方式，難以激發(fā)迎接以后挑戰(zhàn)所需要的創(chuàng)意和敏感度；其二，在傳統(tǒng)組織里，領導者被喻為企業(yè)的大腦，智慧的化身，組織則成為僵化了的軀殼，忽視了組織作為生命有機體的整體活力的塑造；其三，最底層的寬敞職員，直接與用戶打交道，最了解用戶，當領導旨意與用戶要求出現(xiàn)不一致時，將使職員處于兩難境地，最終必將服從領導旨意而不顧用戶要求，不利于“用戶至上”這一經營宗旨的實施。 將正金字塔型組織變?yōu)榈菇鹱炙停紫纫馕吨捎诼殕T的知識、能力、技術持續(xù)性的提升，獲得了獨立處理問題的治理才能。其次意味著組織的分權，把權力從領導者手中分散到組織成員手中，使他們能夠直

47、接處理自己職責范圍內的事物，不必再層層請示。再次，倒金字塔的上端是與用戶直接接觸的職員，意味著真正的頂層是寬敞用戶。職員直接承擔為用戶服務的責任，領導者則支持、指導職員的工作，激發(fā)職員的智慧，并為職員服務。 由正金字塔型轉為倒金字塔型組織，不只是結構層次的轉置，而且治理層次會大大減少，這要緊由于信息網絡化，使要緊承擔上下之間信息溝通聯(lián)絡的中間治理層，失去其應有作用。同時，治理層次的縮減，也會大大提高組織效率和應變力。 (六)彈性系統(tǒng)：跨功能、跨企業(yè)的團隊 適應經營環(huán)境的快速變化，要求組織具有更大的彈性，并大大提高組織整體的綜合效能。過去以分工為基礎的職能部門制，提高了治理工作的專業(yè)水平，但也帶

48、來部門間互相割裂、難以協(xié)調配合的弊端。由于各項治理活動相互交錯以及經營環(huán)境日益復雜化，那種就生產抓生產，就銷售抓銷售的分割式組織，已遠遠不能適應，任何重要環(huán)節(jié)的活動，都需要各類專業(yè)人員的配合與協(xié)作。例如技術開發(fā)或產品設計，需要了解市場，了解生產狀況，需要綜合匯合市場調研、生產、品控、營銷、財務、環(huán)保等多方面人才的智慧。為此，必須突破部門分工的嚴格界限，為實現(xiàn)某一特定目標和任務，實現(xiàn)功能的重新組合，建立跨功能的機動團隊，增強企業(yè)的活力、效能與系統(tǒng)整體合力。 目前，這種活性化、功能綜合化的團隊，不僅在企業(yè)內部，而且突破企業(yè)界限，出現(xiàn)了一種為實現(xiàn)某一目標集諸家之長的新型企業(yè)組合，以形成更大優(yōu)勢，增強

49、競爭力。例如，某一企業(yè)開發(fā)一種新產品，假如本企業(yè)不具備多方面的優(yōu)勢，能夠在社會范圍內選擇最佳的生產廠家、富有經驗的推銷公司和有實力的供應商等，組成臨時網絡，一旦任務完成，便可自行解散。這種富有彈性的靈活性團隊，是企業(yè)合作的一種新形式，由于它具有機動靈活，博采諸家之長，集合優(yōu)勢等特點，同時又大大降低了維持固定型組織所需費用，這一新的組織形式，必將在更大領域內得到廣泛的進展。同時，也可從中領悟到企業(yè)聯(lián)合的多種思路。 (七)全球戰(zhàn)略：新世紀企業(yè)決戰(zhàn)成敗的關鍵 一個“無國界、無墻界”的全球化的時代差不多來臨。處于開放性的世界，不管每一企業(yè)是否意識到，實際上差不多參與國際競爭，并直同意到全球化競爭的沖擊

50、。同時，它也提供了機遇，提供了施展才華的空間，每一企業(yè)都能夠在世界范圍內尋求進展的途徑。問題在于，是否把自己作為“地球村”的一員，樹立強烈的全球觀念，是否主動出擊，迎接挑戰(zhàn)，制訂全球競爭戰(zhàn)略，并從全球戰(zhàn)略的高度，提高經營治理水平和質量。 每一現(xiàn)代企業(yè)，都應擴展視野，面對全球，研究國際市場需求變化的動向，研究各國、各地區(qū)需求的特點，研究強勁的競爭對手的狀況，研究如何適應國際市場多樣化、多層次的需要。同時，也要研究如何充分有效地利用世界資源和先進技術，尋求國際間多種形式的企業(yè)聯(lián)合，以增強自己的實力。 國際市場的競爭十分激烈，最突出的，一是產品競爭，在當今時代，只有制造出高品位、高質量、獨具特色的國

51、際名牌產品，才能牢牢占據國際市場。二是高技術的競爭，擁有高新技術，才能不斷制造出技術含量高、檔次高、附加價值高的新產品。因此，從一定意義上講，國際經濟競爭，實質上是技術競爭，是一場“科技戰(zhàn)”，誰擁有高技術，誰就能占據市場競爭的“制高點”。三是規(guī)模實力的競爭，正以移山倒海之勢向前進展的跨國公司，以其經濟、技術的強大實力，成為國際市場的主力軍，將對世界經濟產生巨大而深遠的阻礙。 面對如此激烈的全球化競爭，每一企業(yè)都應以強烈的競爭意識和危機感，認真考慮自己的全球競爭戰(zhàn)略。一方面，從世界水平的高度，努力制造達到國際標準的一流產品、一流服務和一流治理，另一方面，則應努力發(fā)掘自身的優(yōu)勢和特點，集中力量制造

52、相對優(yōu)勢，尋求自己應有的位置和進展空間。 (八)跨文化治理：治理文化的升華 經濟活動與治理活動，是人的有意識的活動，必定受人們價值觀念、倫理道德、行為準則、社會習俗等的阻礙，因而治理也是文化。治理活動與不同的文化相結合，形成不同的治理哲學和治理風格。 美國是科學治理的發(fā)源地，滲透著西方文化的美國治理理論與治理實踐，取得了巨大成功，在戰(zhàn)后一個長時期內，使美國在技術、經濟、效率、效益、質量等方面，處于世界領先地位。20世紀60年代、70年代，日本經濟迅速增長，實力日益增強，到80年代，已形成對美國的威脅，使美國失去專門多市場份額，才使人們逐步認識到，以東方文化為基礎的日本式治理的魔力。美國式治理強

53、調個人價值，強調嚴格的制度，理性決策技術和追求最大限度的利潤等等，而日本式治理則強調和諧的人際關系，上下協(xié)商的決策制度，職員對組織的忠誠與企業(yè)的社會責任等。顯然，這種不同治理模式的特色，源于不同的文化。 值得注意的是，美國通過對日本治理模式的研究和反思，企業(yè)經營觀念正在不斷變化之中，如重視企業(yè)的社會效益，人力資源的開發(fā)和職員隊伍的穩(wěn)定等。日本也在檢討原有治理模式的不足，正在強化人事競爭機制，摒棄論資排輩，讓職員相信，只要有能力，就能夠出頭，強調異質化、活力化、效率化經營等。同在一個“地球村”，在治理文化上取長補短，相互融合是必定的趨勢。需要強調的是，跨文化的治理，決不是文化的同一化，而是在保持

54、本土文化基礎上兼收并蓄，不斷創(chuàng)新，建立既有自己特色又充分吸納人類先進文化成果的治理模式。 (九)“四中意”目標：企業(yè)永恒的追求 所謂“四中意”，簡稱“四意”目標，是指顧客中意、職員中意、投資者中意和社會中意?！盀轭櫩头铡保缫驯辉S多企業(yè)奉為信條。其后又概括出TSM 全方位中意治理，提出方方面面達到顧客中意。聞名的IBM公司依照其價值觀，提煉出“為職員利益、為顧客利益、為股東利益”的三原則，也取得了顯著成效。四中意目標，則是在三原則基礎上的擴展，從而更全面地體現(xiàn)了文明時代現(xiàn)代企業(yè)的經營宗旨，必將成為新世紀所有企業(yè)的治理目標21世紀，是以消費者為中心的世紀，消費者的權益、地位將大大提高。但過去所

55、提出的“顧客至上，用戶第一”，絕大多數企業(yè)還遠遠沒有做到。因此，以后的企業(yè)，首先應把顧客中意度作為第一目標。顧客中意度具有豐富的內涵，同時是一個不斷變化著的動態(tài)的概念。同時，它既是消費者群體，也是指消費者個體，讓所有消費者人人中意、處處中意。為此，需要明確確定一定時期顧客中意度的標準，并依照中意度標準的要求，對企業(yè)經營治理及生產、技術、行銷、服務等一切方面，進行全方位的設計與改善。 人是最重要的財寶，是企業(yè)生存與進展的全然，如何尊重人、關懷人、培育人、信任人，如何為職員的成長和實現(xiàn)自身價值制造條件，如何使職員與企業(yè)融為一體必定是以后治理的重大課題。 投資者所期望的是公司進展，所關懷的是投資的回

56、報，這是天經地義的。但在現(xiàn)代，尤其是在文明程度越來越高的以后時代，企業(yè)的效益，是以寬敞顧客、職員和社會的信任、擁戴為前提的。因此，作為現(xiàn)代企業(yè)，不僅要能制造出一流的產品、一流的服務、一流的營銷，同時還要塑造企業(yè)良好的形象，專門高的信譽和優(yōu)秀的企業(yè)文化；不僅要制造出經濟效益，同時也要制造社會效益為人們生活質量、環(huán)境質量的提高和社會科學、教育、文化等事業(yè)的進展作出應有的奉獻。 (十)“沒有治理的治理”：治理的最高境地 所謂“沒有治理的治理”，并非取消治理，而是使治理進入更高的層次和更高的境地。傳統(tǒng)的治理模式，較多的表現(xiàn)為管制、監(jiān)控、指示、命令，在一定程度上束縛了人的個性和制造才能。走向以后社會，職

57、員的知識和能力極大的提高，獵取信息和處理信息的能力極大的提高，社會文明程度和人的精神境地極大的提高，以此為基礎，必將把治理推向新的境地。其一，全員治理將提到新的高度，人人差不多上經理人，差不多上重大決策的參與者，也差不多上決策的執(zhí)行者。其二，以人為本，順應人性，尊重人格，將會大大激發(fā)職員的主動精神，職員不再被動的在管制束縛下工作而是自動自覺地完成自己應當做的情況。其三，通過治理文化，制造一種高度和諧、友善、親切、融洽的氛圍，使企業(yè)融為一體。其四，順應形勢、順應社會經濟運行的自然法則，塑造更為科學有效的治理機制，這一切必將治理達到如此境地，才能使領導者擺脫日常治理事務，才能面對以后，縱觀世界審時

58、度勢，籌謀企業(yè)進展的全然大計。 四、知識經濟帶來的領導與治理變革 領導作用、領導職能、領導方法等差不多上大伙兒特不熟悉的概念，專門少有人去深究領導的真正涵義。過去我們常常把領導與治理完全等同起來，事實上二者之間既有內在的聯(lián)系又有明顯的區(qū)不。在工業(yè)經濟時代也許沒有必要界定領導與治理的涵義，然而到了知識經濟時代差不多來臨的今天，弄清二者的聯(lián)系和區(qū)不，并進一步強調領導的重要作用，認識領導的本質特征，就絕不僅僅是一個理論上的需要，而是知識經濟進展的現(xiàn)實的緊迫需要。 (一)超越治理的領導 不論是在中國依舊在世界范圍內，領導差不多上一個永恒的話題，只是不同的時代、不同的國度對其有著不同的理解。換言之，領導

59、的概念是不斷變化的，不同時代不同的人對其有不同的理解。 通常意義上的治理科學的出現(xiàn)只有百年，它是20世紀最偉大的制造之一。隨著工業(yè)經濟時代的高歌猛進，企業(yè)組織和政府組織越來越復雜，維持秩序且能提高經濟效益的科學治理應運而生，接著就不斷完善進展。 治理是一個大概念，它包涵著打算、組織、領導和操縱等四個從屬的小概念。所謂打算是指為下一時期確立目標并確定達到目標的詳細步驟和日程安排，要為實現(xiàn)打算進行資源分配。所謂組織是指為完成打算確立組織體系和工作機構，配備合適的人員。所謂領導則特指經理人對下屬的溝通、激勵和積極有效的指導協(xié)調。所謂操縱是指對打算的實施過程進行監(jiān)督約束，發(fā)覺偏差及時加以解決。專門顯然

60、，工業(yè)經濟的治理追求的是效率效益，是秩序規(guī)范，是打算操縱。領導在治理當中只是一個從屬的概念，次要的概念。這是因為在工業(yè)經濟時代，礦山、機器、廠房、資金等比人力資源更重要，因此以人為中心的領導就顯得無足輕重了。 伴隨著工業(yè)經濟的高度進展，人力資源的開發(fā)和治理變得越來越重要，因而與人相關的領導活動也變得越來越重要。當工業(yè)經濟不得不讓位于知識經濟的時候，原本從屬于治理范疇的領導已開始從治理中分化超越出來并具有了它相對獨立的意義。 依照哈佛大學聞名的治理行為學和領導科學專家約翰科特的觀點，現(xiàn)代領導是一個獨立的概念，它既不從屬于治理，治理也不從屬于領導。領導要緊包含三層涵義，一是為組織確立進展方向和前進