運(yùn)營層面的有效性與戰(zhàn)略定位的區(qū)別文件

1、波特：運(yùn)營層面的有效性和戰(zhàn)略定位的區(qū)不 -2004年6月18日，當(dāng)今戰(zhàn)略第一權(quán)威、“競爭戰(zhàn)略之父”邁克爾波特博士(Dr. Michael Porter)來華領(lǐng)銜主持“紅塔集團(tuán)2004邁克爾波特戰(zhàn)略論壇”，(波特教授與彼德德魯克、格林斯潘名列“20世紀(jì)對全球經(jīng)濟(jì)阻礙力最大的50位人物”前3名)。論壇期間，波特博士與聞名商界首領(lǐng)圍繞競爭戰(zhàn)略等話題做了精彩的主題演講及充滿睿智的對話。邁克爾波特：我們在討論戰(zhàn)略的時候，我們的重點是放在那個問題上面的，什么問題呢？是一家公司如何能夠在自己的行業(yè)當(dāng)中做到表現(xiàn)最佳，我們所了解的是出色的表現(xiàn)，我們講競爭優(yōu)勢方面的出色表現(xiàn)，能夠有兩種特不不同的方式能夠表現(xiàn)的，第

2、一個在運(yùn)行上面做到專門有效，第二確實是戰(zhàn)略的定位，那個差不是十分重要的。然而我還發(fā)覺專門多的經(jīng)理把這兩個東西實際上是混在一起的，因此我們要把運(yùn)營層面的有效性和戰(zhàn)略的定位這兩者分不講一下。運(yùn)營上邊的有效性確實是要把那些先進(jìn)的經(jīng)驗學(xué)過來同時加以實施，因此先進(jìn)經(jīng)驗是跨行業(yè)的這種多如牛毛，包括機(jī)械使用，包括經(jīng)濟(jì)方面治理銷售隊伍的方面的一些先進(jìn)的經(jīng)驗。我們的競爭優(yōu)勢一方面是要更好的學(xué)習(xí)先進(jìn)的經(jīng)驗，像中國如此的經(jīng)濟(jì)體制的國家當(dāng)中，我們發(fā)覺需要介紹一些先進(jìn)的經(jīng)驗包括產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品達(dá)到世界級的水平，使你的設(shè)施更加合理化，把那些效力低的設(shè)施加以關(guān)閉，購買一些現(xiàn)代化的設(shè)備等等，在新型的經(jīng)濟(jì)體制當(dāng)中，有專門多的情

3、況差不多上在那個地點講到的。我們來整合世界，了解最好的競爭對手的做法，同時試圖學(xué)習(xí)他們的一些先進(jìn)的經(jīng)驗，這能夠講是治理特不重要的一個方面，而且要花專門多的時刻、工作經(jīng)歷才能夠做到的。專門多情況下這也是特不關(guān)鍵、特不重要的。因為，我發(fā)覺假如你在運(yùn)營效率上不行的話，那個戰(zhàn)略就不行了。應(yīng)該先做到利益上、效率上達(dá)到一定的水準(zhǔn)，然后才能夠生存下來。我們也是在那個之后通過戰(zhàn)略把情況做得更好。運(yùn)營上面的效率有一個問題，假如你所做的情況只是實施先進(jìn)經(jīng)驗的話，你的競爭對手可能也會實施同樣的先進(jìn)的經(jīng)驗的，因此你們可能短期來講有一段時刻是有一定的優(yōu)勢，然而那個優(yōu)勢由于其它人也學(xué)會了先進(jìn)的經(jīng)驗，你就不是這種經(jīng)驗了，最

4、佳的方法、經(jīng)驗，大伙兒都要去學(xué)習(xí)，因此假如這方面來開展競爭的話，那是專門難勝的，這并不是講你必須如此做，你沒有選擇，總是要查找經(jīng)驗的，只是有一些先進(jìn)的經(jīng)驗是不夠的，因為通過它使你獲得競爭優(yōu)勢，那個機(jī)率不大的，因為其它人也會效仿。假如在同個行業(yè)都實施最佳先進(jìn)經(jīng)驗的話，那么所發(fā)生的什么情況呢？確實是大伙兒看起來差不多上長得一樣。從戰(zhàn)略的角度上來看，假如看一下競爭對手和他們是一樣的話，這是一個專門差的一個情況，這是最壞的情況，不一定和你的競爭對手用同樣的方式競爭，假如同樣競爭的話，你最終就要打價格戰(zhàn)，對你來講長期保持優(yōu)勢是專門難的。最佳的結(jié)果看起來是專門類似的，戰(zhàn)略如何樣？戰(zhàn)略并不是要涉及最佳的做法

5、，戰(zhàn)略是要選擇什么樣的做法能夠使你與眾不同，獨一無二，通過不同的方式開展和你的競爭對手的競爭。做為一個先進(jìn)經(jīng)驗的話，因此也是要學(xué)習(xí)的、需要做的，我們講的戰(zhàn)略的部分，是涉及其它方面要做的，通過什么模樣的做法你能夠做到你能夠和不人有所不同。要進(jìn)行那個考慮的時候，有時候我們需要考慮，打一個比方競賽，從那個角度上面來考慮，運(yùn)營上需要的是在同樣的競賽中你要比不人跑的更快，要走在前面，至少不要拉得太遠(yuǎn)。戰(zhàn)略，確實是要選擇一個不同的向參加的競賽，我們一開始講課的時候講到了羚羊和獅子的例子，運(yùn)營上面的效率，確實是要試圖比獅子跑的更快一點就能夠了。戰(zhàn)略是涉及要到其它的地點去，到其它的地點獅子就可不能追你了，戰(zhàn)略

6、是這么回事。這兩個是不同的，然而兩個情況差不多上要做的，你要關(guān)懷的是先進(jìn)的經(jīng)驗是什么？要實施的時候，要清晰如何樣做到與眾不同。 為公司制定好的戰(zhàn)略需要滿足五個條件邁克爾.波特：對一個良好的戰(zhàn)略人來講有一個什么特點呢？必須滿足哪些條件才能為你的公司制定一個良好的戰(zhàn)略，我們先做一個假設(shè)，假設(shè)你們要實施一些最佳的做法的先進(jìn)經(jīng)驗，比如講有一個新的機(jī)器，你就會去買，或者是有了新的治理物流的方式你也會學(xué)習(xí)這些方法，會把這些方法介紹到公司當(dāng)中來，我們假設(shè)你能夠做這些工作，然而你要有一個專門清晰的戰(zhàn)略，需要做什么呢？我認(rèn)為我們能夠了解到至少有五個方面或者講五個條件。 這五個條件是好的戰(zhàn)略必不可少的，我們在那個

7、地點分不列了出來，我給大伙兒把每一個都進(jìn)行簡單的介紹。我在那個地點介紹的時候我也希望大伙兒考慮一下自己的狀況，你的公司是不是有一戰(zhàn)略呢？是不是你們戰(zhàn)略滿足這些條件呢？是不是你們只是運(yùn)營上邊的效率來做競爭唯一的條件是你們要有一個不同的價值的取向，我們過一會再講那個方面的意義到底意味著什么？你們想做的情況想提供的情況和其它的競爭者比差不專門大的，第二個應(yīng)該有一個不同的是為客戶經(jīng)營設(shè)計的價值鏈，假如你的競爭優(yōu)勢是和不人都一樣的，那就沒有什么價值，戰(zhàn)略確實是要選擇不同的經(jīng)營做情況的方式。第三個條件確實是需要做清晰的選擇、清晰的取舍，同時確定哪些是不去做的，有所為，有所不為，公司常犯的一些情況，確實是他

8、們想試圖做的情況太多，他們不情愿舍棄一些東西，他們不情愿作出選擇。第四個條件，在價值鏈上的各項活動，必須是相互能夠加以促進(jìn)的；第五是做一個良好的戰(zhàn)略，任何一個戰(zhàn)略必須要實施三至四年，否則就不確實是戰(zhàn)略，假如每年都對戰(zhàn)略進(jìn)行改變的話，就不等因此戰(zhàn)略了，等因此跟隨時髦，這些是差不多構(gòu)思進(jìn)展的連續(xù)性，這是戰(zhàn)略定義的一個方面。 好的戰(zhàn)略需要好的傳播邁克爾波特：最后底下有一個叫營運(yùn)方面的衡量措施，確實是一個先進(jìn)經(jīng)驗的衡量措施，專門簡單，確實是把自己跟其它的公司對比一下，看看你的先進(jìn)經(jīng)驗做得如何樣？這是特不重要戰(zhàn)略需要衡量的部分。還有確實是你們需要花專門多的時刻，把戰(zhàn)略做一個專門好的宣傳，在組織內(nèi)部進(jìn)行宣

9、講，也要對你的周圍人進(jìn)行宣講，你的客戶必須要了解你的戰(zhàn)略，你的供貨商也需要了解你的戰(zhàn)略，股票市場需要了解你的戰(zhàn)略。一個好的經(jīng)理人和好的領(lǐng)導(dǎo)是需要花專門多時刻宣傳你的戰(zhàn)略，有25%的時刻需要宣傳，這是他們的工作，因此大伙兒都明白戰(zhàn)略是什么？曾經(jīng)一些人認(rèn)為戰(zhàn)略只是高管人員要管的情況，現(xiàn)在我們明白這是一個特不大的錯誤。高管了解，作為一個秘密是不行的，應(yīng)該讓所有的人了解戰(zhàn)略是什么？不然他們不明白戰(zhàn)略的話，就沒法做好工作。有一些人他不了解公司特點是什么，假如他們沒有任何指令的話，你看到這些人只是一些所謂的先進(jìn)經(jīng)驗的存在，假如不把戰(zhàn)略宣傳一下的話，整個的組織只會按照先進(jìn)經(jīng)驗?zāi)莻€層面進(jìn)行工作，在那個方面作為

10、領(lǐng)導(dǎo)不宣傳戰(zhàn)略是問題所在，一個好的領(lǐng)導(dǎo)每次開會的時候，都會簡要的回憶一下戰(zhàn)略的情況，不管你講開什么樣的會議，講什么內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)都會在一開始的時候，都會講“我們考慮那個題目的時候，我們先記住我們最終想做什么情況？如何實現(xiàn)我們公司最終的目標(biāo)”？好的領(lǐng)導(dǎo)總是會把人們拽回來，告訴他們做那個情況如何有利于我們的戰(zhàn)略的實施，如何提高我們的優(yōu)勢，因此講宣講工作特不重要。我們在這部分講的情況，講戰(zhàn)略的時候，條件是什么？希望滿足什么模樣的條件才能夠建立一個特不有效的戰(zhàn)略？如何發(fā)覺戰(zhàn)略？如何傳播戰(zhàn)略？我想在那個地點強(qiáng)調(diào)的問題是確實是在這張圖的右手表格的部分(幻燈片)。在那個地點有專門多文章和治理方面的書都講那個方面

11、的情況，他們講他們差不多找到了成功的秘訣。成功是外包，成功確實是建立合作伙伴關(guān)系，成功確實是所謂的學(xué)習(xí)。治理方面的書差不多上仿佛拿出一個成功的解決方案告訴你們，沒有答案的，沒有一個簡單的答案的。不人做的情況你學(xué)著做，是不可能成功的。因此講必須要注意那個問題，任何一件事，某件情況做可能是不錯的，然而不能確實是戰(zhàn)略。它沒有講具體的方向，并沒有講到方向，并沒有講到獨特的方式，因此在公司拿出來這些東西的時候，必須要做好預(yù)備，關(guān)心他們了解，盡管這些字，像革新，是特不行的情況，然而依舊不夠的，還不構(gòu)成戰(zhàn)略，他們只是一個組成部分而已。 關(guān)于國際化，要有自己的競爭優(yōu)勢邁克爾波特：我們花一點時刻講一下國際化的問

12、題。我想重要的一點，專門多公司 重要的一些情況，確實是在考慮國際化問題的時候，要在他們初期就要盡早的介入，因為專門多的產(chǎn)業(yè)，不僅僅是中國的產(chǎn)業(yè)，他們差不多上區(qū)域性的，他們是全球性的，因此講為了有競爭優(yōu)勢的話，不能只在家里做生意。那個并不是針對所有的業(yè)務(wù)，然而專門多的業(yè)務(wù)差不多上適用的，因此如何考慮國際化的問題呢？我想找到我認(rèn)為最重要的一些情況。要想進(jìn)入外國公司必須拿出來一些具有自己特色的東西，來滿足那個市場的需求。假如想成功，要想做到最好、最大的話，必須有一個產(chǎn)品的營銷概念，或者營銷的投資不一樣，價格因素會直接的阻礙那個工作的。假如你們不直接和客戶見面的話，專門難有競爭性嗎？因此講，你們在建合

13、資企業(yè)，在搞營銷的時候，必須建立和客戶之間建立聯(lián)系，至少部分的直接聯(lián)系，如此能夠了解同時學(xué)會搞清晰客戶需要什么東西，而且制定優(yōu)先的次序，出了國以后應(yīng)該首先進(jìn)入哪些市場，首先進(jìn)入的市場必須有類似的需求和細(xì)分，如此的話，你的戰(zhàn)略就能夠成功的加以運(yùn)用。通常有意思的一點我們能夠看到，我想中國也是如此的，找外國的人把他們進(jìn)入外國的一種方法，我們看到拉丁的一個公司，他們進(jìn)入美國的時候，他們針對的找自己最熟悉的方面。還要做一些要有適合的聯(lián)盟，選擇合作伙伴差不多上專門重要的方法。假如你有那個能力你能夠進(jìn)展了，來進(jìn)展自己的組織了，進(jìn)一步的往前走了，發(fā)覺假如太依靠于你的合作的伙伴的話，假如你的合作伙伴能夠把你封殺

14、了，不讓你培養(yǎng)自己的技能的話，關(guān)于一個公司長期成功就會專門困難了。在國際化的時候，你們最開始是應(yīng)該在中國生產(chǎn)制造，然后把它賣到其它的市場去，然而隨著時刻的推移，必須要考慮在一個國際生產(chǎn)的環(huán)境中進(jìn)行生產(chǎn)制造，那個情況通常是進(jìn)展中的國家專門困難的方法，他們適應(yīng)自己國家生產(chǎn)的產(chǎn)品。專門多的產(chǎn)品在自己的國家進(jìn)行生產(chǎn)不是最有效的方法，能夠到其它的地點進(jìn)行生產(chǎn)。舉一個例子，比如講CEMEX是一個墨西哥的水泥工廠，他在國際化特不成功，我差不多講到他們做的一些關(guān)鍵的情況作為一些例子。作為多元化的指導(dǎo)性的原則，就必須在公司一級的戰(zhàn)略來開始，我們有商業(yè)的戰(zhàn)略還有公司的戰(zhàn)略，公司的戰(zhàn)略確實是如何確定到底在哪一些業(yè)務(wù)

15、中進(jìn)行競爭，那個例子是一個世界級的商業(yè)集團(tuán)的事例，是迪斯尼公司，他們是一個世界級的世界集團(tuán)了，那個公司是做不同的業(yè)務(wù)的，但這些業(yè)務(wù)差不多上相關(guān)的，有競爭的優(yōu)勢，有合力的作用，在整個業(yè)務(wù)之間達(dá)到了一個專門好的支持的效應(yīng)。迪斯尼出電影，然而使用同樣的電影的這些人物放到主題公園去，他們共享迪斯尼品牌，因此主題公園和電影是相互的相得益彰的，這是一個全球性的多元化的做法的典型做法。這是進(jìn)展中國家專門典型的一個集團(tuán)，我們看到每個進(jìn)展中國家都有那個情況，有一些集團(tuán)通常是專門大的，他們在命名的時候在專門多不同的業(yè)務(wù)中進(jìn)行，完全差不多上不相關(guān)的一些東西，比如講航空公司一些房地產(chǎn)，有些做金融服務(wù)，這是專門典型的情

16、況，進(jìn)展中國家專門典型的情況。什么緣故會出現(xiàn)這種情況呢？是因為當(dāng)?shù)剡M(jìn)展情況不同，效率不足，教育的機(jī)構(gòu)也是效率不高的，其它的一些機(jī)制也做得不夠，因此大的商業(yè)集團(tuán)能夠做得效率高一點。通常，他們對政府施加更大的阻礙力，他們通常有能力和外方做一些短期交易，比如外交公司想找大公司，想在中國做一些交易，我們發(fā)覺隨著經(jīng)濟(jì)向前進(jìn)展，隨著市場的效率越來越高的時候，當(dāng)?shù)氐臋C(jī)構(gòu)進(jìn)展程度越來越高的時候，商業(yè)集團(tuán)、集團(tuán)公司生存的空間就專門小了，因此講，人均GDP上升的時候，這些集團(tuán)就關(guān)門、倒閉了，我們看韓國水果公司的情況是一樣的，日本的公司也是一樣的，都差不多被拆分了，這是一種情況。這是因為沒有競爭的優(yōu)勢，假如你想在專

17、門多的領(lǐng)域當(dāng)中競爭的話，這些不同的領(lǐng)域相互沒有關(guān)系的話，如此的競爭是沒有競爭優(yōu)勢的，因此對你來講，假如你是作為一個企業(yè)集團(tuán)的一部分，你想進(jìn)行的競爭是什么？這種做法在今天可能還行，但是今后得確定那些領(lǐng)域要做到世界一流，關(guān)于任何公司來講，都不可能在所有領(lǐng)域中做到世界一流，實際上只要在那個領(lǐng)域當(dāng)中選一個能夠做到世界一流，而且在一個領(lǐng)域當(dāng)中進(jìn)行你的業(yè)務(wù)就行了。我剛才舉了一個例子，智利的公司，看到一些要緊的企業(yè)的集團(tuán)往常是涉足專門廣，現(xiàn)在差不多分開了，因此假如分開了，時機(jī)抓的比較早的話，就會得到更多的好處了，假如要等的話，就會遇到專門多的苦惱，因此出現(xiàn)了專門多需要解決的問題。我們現(xiàn)在來回答幾個問題，還剩

18、下幾分鐘的時刻，這兒有一個問題是關(guān)系到多樣化的問題，二三年前美國有一百多個公司，其中有三大汽車制造公司，中國現(xiàn)在有100個汽車制造公司，假如我們起步比較晚的話，我們今后如何做呢？中國市場進(jìn)展專門快，有專門多政府的插手，專門多國有企業(yè)，他們這些企業(yè)得到的資本實際是不應(yīng)該給他們的，應(yīng)該依照經(jīng)濟(jì)的標(biāo)準(zhǔn)，這些鈔票不應(yīng)該帶給他們的。這兩點就給了專門多的公司的支持，專門多公司是倒閉的，現(xiàn)在不應(yīng)該生存的公司，早就應(yīng)該倒閉了。你需要做的情況是找到一個真正的戰(zhàn)略，同時提出一個競爭的優(yōu)勢。這并不是中國的公司提供一個產(chǎn)品線的方法來做的，而是盡量的集中市場的領(lǐng)域，細(xì)分做一些某一種型號的汽車，有一點專門有必要，那個行業(yè)

19、是特不復(fù)雜的，你能夠考慮有一個合作伙伴，有一個學(xué)習(xí)的過程，有一個迅速改變的過程。而不是自己單槍匹馬去拼。有一些汽車公司倒閉的緣故，確實是這些公司一味的進(jìn)行整合，然而要想公司擴(kuò)大，并不是需要那個來做的，真正的是需要一些競爭優(yōu)勢的。我們要學(xué)習(xí)如何進(jìn)展自己的競爭優(yōu)勢，如何利用和外國的合作伙伴的關(guān)系，加速這種學(xué)習(xí)的過程。另外，還要考慮行業(yè)的利潤率，我發(fā)覺排列在各國差不是專門大的，因為各個國家行業(yè)是不同的，因為中國的行業(yè)是不同于美國的行業(yè)的。在中國我差不多講過，還有專門多政府插手的現(xiàn)象。在中國一個航空公司假如沒有足夠的容量，使每個飛機(jī)差不多上滿的話，會阻擋你賺專門多鈔票的。在軟件的行業(yè)，這方面中國的公司

20、專門少，大伙兒明白在軟件行業(yè)要緊的語言是英語，中國的公司有那個問題，中國的軟件行業(yè)利潤率和美國的行業(yè)相比，利潤率之間的相差是令人吃驚的，因此，所有的在不同的國家排列是不同的，然而你要有針對的區(qū)不。戰(zhàn)略需要有一個獨一無二的價值的取向邁克爾波特：我所發(fā)覺的是大多數(shù)的公司實際上沒有戰(zhàn)略，假如加上五個條件來衡量的話，他們一般沒有戰(zhàn)略，一個公司常常做的情況確實是盡量實施一些先進(jìn)的經(jīng)驗，也許他們試圖經(jīng)常查找一些先進(jìn)經(jīng)驗，這是在中國現(xiàn)行的體制下也是如此，在如此的國家，其它公司有專門多的東西要去學(xué)習(xí)，要學(xué)習(xí)其它的國家的一些先進(jìn)的經(jīng)驗。因此，一定要找到一個不同經(jīng)營的方式，如此可不能和他們迎頭開展競爭。我們來用一

21、個例子來講明一下，是關(guān)于一個戰(zhàn)略的不同的條件和要求的例子，那個例子是搞汽車租賃公司的一個例子，他們向個人提供租車服務(wù)的公司，比如赫爾斯等等這些租賃的公司，這些公司名字叫安特法，實際上這家公司是北美最大的租賃汽車公司，從它的規(guī)模來看，也許和其它最有利潤的公司相比，它比北美最大的兩家公司的利潤相比要高出兩倍，什么緣故大伙兒不明白那個家公司呢？因為這是一個私營的公司，它是一個沒有上市的公司，因此大伙兒對它了解的情況不是專門多，那個公司的總部是在圣路易斯密蘇里那個地點，關(guān)于那個企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是需要有一個獨一無二的價值的取向，價值的取向講明實際上要緊有三個重要的方面：第一，是客戶，你預(yù)備服務(wù)什么

22、類型的客戶，這些客戶提高會滿足他們什么模樣的需求？你們會期待或者尋求相應(yīng)的價格是什么模樣的價格？這三點能夠構(gòu)成你的價值取向，那個差不多的理論確實是講你要作出不同的選擇，你的這種選擇要和對手有所不同，假如你試圖對所有的客戶作出服務(wù)，滿足他們所有的需求，什么模樣的價位都去滿足，那第一點等于沒有價值，第二點專門難講你有一個競爭的優(yōu)勢，因此這等因此第一個條件，安特法那個租車的公司，他對自己的行業(yè)十分了解的，同時認(rèn)識到盡管專門多的車租的人差不多上旅行的人，然而實際上租車一般差不多上出租給這些人，他們不但認(rèn)識這一點，同時還認(rèn)識到有些其它住的人也需要組車技如此的市場也專門大，然而有一些具體的情況，常見的情況

23、確實是你自己的車壞了，用不了了，因此你也需要租車，假如車壞了，需要修理，也需要租車，也有其它的情況需要租車。那個企業(yè)認(rèn)識到在自己家地區(qū)租車的需求和旅行租車的需求是完全不一樣的，客戶需要的東西是完全不同的東西，因此他們決定重點放在家庭的或者是都市的租借的市場，他們不太在乎其它的一些什么情況，假如那個旅行社找到他們那個地點去的話，他們會把車租給他，然而他們戰(zhàn)略的制定方面是針對那些在他們所屬的本地的地區(qū)的情況。還有另外一個戰(zhàn)略的情況，也確實是講有不同的價值鏈的情況。我們盤一下安特法公司做了專門好的選擇，在價值鏈當(dāng)中做了不同的調(diào)整，他們是如何做更有特色的，要新、更有效率、更好的滿足客戶的需求、滿足他們

24、工作的一個重點，因此他們的辦事處不在機(jī)場，不在市中心的車展或者是酒店，他們辦事處差不多上分散在所有大都市的各個角落，在每一個都市都有他們的辦事處，相對來講辦事處時刻差不多上在正常的上班時刻，假如你不想去機(jī)場出租的話，實際上在住的附近就能夠租到，他們直接提出把車開到你住的地點來交車，因為他們明白你假如打的、租車是特不痛苦的，因此他們考慮一個最好的價值鏈，滿足一個具體的需求，這確實是一個良好的戰(zhàn)略的一個特點。不僅僅是超細(xì)你競爭對手的做法，你們只是決定采取不同的方法來做事。還有一個例子，這是一個肥皂公司，那個公司他們有不同的戰(zhàn)略，他們專門的做了肥皂是有特點的，專門是滿足一些特定的需求的，他們設(shè)計了一

25、個完全不同的一個價值鏈，看上去和寶潔公司完全不一樣，和聯(lián)合麗華公司完全不一樣。那個公司現(xiàn)在是強(qiáng)生公司的一個事業(yè)部，在它考慮戰(zhàn)略的時候，考慮如何競爭，不要考慮那個情況，不要講它是最好的肥皂，不要這么想，沒有最好的肥皂，關(guān)鍵考慮你考慮用肥皂干什么？那個是最關(guān)鍵的，因此我們不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我那個產(chǎn)業(yè)當(dāng)中什么是最重要的需求，我能夠再重點結(jié)合那個情況做一個價值鏈，我做一個滿足不人的需求，作為戰(zhàn)略必須要考慮這些。還有第三個例子，那個公司是做快餐業(yè)，他是在威力馬拉的一個公司，是中美的一個公司，那個國家特不窮，然而那個公司能夠成功的和肯德基、麥當(dāng)勞、必勝客，所有的國際品牌都能

26、夠和他們掰一下手腕，什么緣故能夠競爭？因為他并沒有抄襲他們的做法，他們制定了一個自己的戰(zhàn)略，他們要緊是滿足不同客戶需求的要求，和美國的連鎖店確是不一樣的，他們設(shè)計一個不同的方法，比如在麥當(dāng)勞到柜臺上面點菜，把餐拿回來坐下來吃，他們會講我們給你做一點不同的服務(wù)，他們制造不同的戰(zhàn)略，如此能夠滿足不同的客戶的需求。假如想和跨國公司競爭的話，做同樣的情況競爭我覺得不太可能成功，必須找到一個方法制定一個戰(zhàn)略，這種市場采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求，那個公司確實是這么做的。因此兩個問題必須有一個價值的取向，哪個客戶有什么需求，相對的價格是什么？必須建立不同的價值鏈，如此才能夠使你們更好的滿足這些需

27、求，比你的競爭對手做得更出色。第三個條件，確實是必須有取舍，有一些人是做工程的，你做那個情況的話做那個就不能做那個，魚和熊掌不能兼得，那個情況是特不重要的，制定戰(zhàn)略的時候要考慮取舍的問題，如此能夠使你的競爭對手專門難模仿你的戰(zhàn)略。假如有取舍的話，對手學(xué)了你就會損害自己，如此的話就干脆不抄襲你了，或者講可不能有效的抄襲你。這張幻燈片大伙兒能夠看出到底取舍在什么地點？有來自產(chǎn)品的取舍，產(chǎn)品的特點，有來自于設(shè)計的價值鏈的活動，舉個例子，確實是那個肥皂公司確實是一個專門好的公司。那個公司生產(chǎn)的肥皂是特不和氣的一種肥皂，工程師講那個肥皂在你的皮膚上面可不能留下任何的痕跡，完全能夠沖潔凈。針關(guān)于洗臉用，因

28、為洗完臉的時候不希望留有殘留物，還針對一些皮膚比較敏感的人。是誰推舉這種肥皂呢？事實上差不多上那些皮膚大夫來向皮膚病患者推舉這種肥皂的，能夠解決皮膚過敏的問題。這不是最好的肥皂，那個問題假如這么講就提錯誤了，戰(zhàn)略上不問這些問題，然而那個肥皂是能夠滿足一個特不重要的需求，而那個重要的需求來自專門大一批人，什么緣故講專門成功呢？那個肥皂確實有一個取舍的問題，專門清晰，比如講要想做得比較和氣的肥皂，就要放棄清洗的能力；假如你要特不臟的話，那個肥皂不太管用的，這是一個取舍，除去想讓它柔和，不要過敏的話，就不能有一種強(qiáng)烈去污的能力，而且它不能除臭，假如想要除臭肥皂的話，必須在皮膚上面殘留一些東西，如此才

29、能夠除臭，因此他們有一個專門清晰的取舍的問題，公司有不同的產(chǎn)品，要想抄襲那個公司的產(chǎn)品，這就有問題了，因為他們必須要把自己的產(chǎn)品中的關(guān)鍵的特點把它去掉，如此就造成了你的產(chǎn)品和其它的產(chǎn)品會有沖突，因此能夠看到那個取舍特不之重要。有的時候，在涉及制造的時候涉及一些具體的東西，要設(shè)計一些東西要針對一些標(biāo)準(zhǔn)，有一個完全不不同的工廠做一些定制的產(chǎn)品，那個也存在一些取舍，不可能同時做兩件事。只能擇其一而做，那個戰(zhàn)略家是要考慮取舍的，因為他們提供了一種愛護(hù)是不人不能仿造的。他們對公司提供機(jī)會，讓大伙兒明白它是特不有特色的產(chǎn)品。大伙兒能夠看一下另外的例子，戰(zhàn)略的第一個條件，確實是要把價值鏈做一個集成的問題、一

30、體化的問題。大伙兒能夠看作為航空公司在那個方面確實是一個專門好的例子，大伙兒記得剛才我們講過航空公司是到目前位置是盈利狀況最好，差不多長期保持一個專門好的盈利狀態(tài)。特不有意思的一點，那個航空公司的CEO寫了一本書，講到了航空公司的競爭方式，講到了上世紀(jì)七十年代競爭的方式，大伙兒都明白他們是如何做的。然而，其它的航空公司都不能模仿他們這么做，至少不能太有效，三十年都學(xué)可不能，什么緣故是如此的，什么緣故會取得成功？因為那個地點的戰(zhàn)略包括相互的能夠加強(qiáng)、互相不同的這些活動，不僅僅那個公司做了選擇之后，針對一些活動做單獨的決策。在西南航空公司，我們剛才的幻燈片講到一個關(guān)鍵的優(yōu)勢是它的成本，什么緣故講它

31、的成本專門低呢？是因為他們一天使用飛機(jī)比不人高的多，那個飛機(jī)是一直在飛的，而不是在機(jī)坪那兒停的，如此的話能夠使?fàn)I業(yè)效率高，能夠使機(jī)組人員、整機(jī)方面會有一個更好的利用，他們能夠?qū)ｉT好的地點那個資本更好的使用，大伙兒能夠在幻燈片上看到那個介紹。什么緣故講他們能夠讓飛機(jī)更多的在天上飛，是因為他們的周轉(zhuǎn)周期比較短，他們能夠立即更快的讓飛機(jī)起飛，他們周轉(zhuǎn)的時刻只有20分鐘，飛機(jī)落下來清掃之后20分鐘之后又起飛了，下一次起飛的時候，你能夠自己看一下表，看一下中國的航空公司如何樣？中國航空公司大概需要1個小時，或者1個半小時，才能起飛，那個公司20分鐘就能夠下來再飛上去。他們?nèi)绾巫龅?？他們公司的效率特不高?/p>

32、他們有特不行的程序把那個情況做得更有效，然而想要了解那個戰(zhàn)略的話，必須了解的不僅僅是那個東西。什么緣故講他們能做得這么有效，能夠特不有效的使用飛機(jī)，他們在飛機(jī)上提供的服務(wù)是特不有限的，他們不提供餐食，他們可不能把你的行李送到另一個航空公司去，他們會拿著那個行李交給你，可不能把你的行李放到連接的下一趟的飛機(jī)上去，他們沒有如此的固定的座位，只要有座位坐就能夠了，他們沒有商務(wù)艙、公務(wù)艙、經(jīng)濟(jì)艙，差不多上一個級不。什么緣故這些情況專門重要呢？因為這些情況是給飛機(jī)提供維修服務(wù)的比較容易，在降落、起飛之間特不容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室裝上去，也不必處理行李的情況，把它放在集裝箱上，到時候落下來去

33、取就能夠了。大伙兒能夠看一下服務(wù)的模式，和它的飛機(jī)周轉(zhuǎn)率有直接的關(guān)系，服務(wù)的模式要緊取決于哪個特不的航線飛機(jī)要飛，那個你專門清晰，他們不想飛長距離的航線，他們不想飛那些樞紐的機(jī)場，因為樞紐的機(jī)場有專門多的轉(zhuǎn)機(jī)的情況，他們一般飛到一個小的都市去，他們飛到大都市去的話，一般飛到第二、第三機(jī)場，而不是最大的機(jī)場，那個專門重要。因為短期飛行的客戶不在乎吃不吃飯；因此到二型的客戶，確實是可不能考慮中轉(zhuǎn)的客戶，假如如此的話就不需要考慮下一個轉(zhuǎn)機(jī)的飛機(jī)，所有的戰(zhàn)略組成部分都相互的加強(qiáng)。航線上面的服務(wù)造成服務(wù)使你的周轉(zhuǎn)期降低，然后再相互阻礙，它是完全一致的。我們發(fā)覺一個問題，假如你能這么競爭的話，人們專門難模

34、仿你，因為競爭對手不只是模仿一個情況，必須把你整個的戰(zhàn)略模仿才能夠，如此才能有效。其它的航空公司只想學(xué)其中的一部分，從來就沒有結(jié)果，因為假如你會全學(xué)的話，這些情況都會不匹配。舉一個另外的一個例子，它是一個西班牙的公司，是做零售的，它在不同的選擇當(dāng)中有不同的價值鏈，拼湊的專門好。戴爾是一個特不有名的計算機(jī)公司，這也學(xué)不了它，這是他們副董事長講的話，什么緣故講專門難模仿呢？大伙兒能夠看看，專門有意思的。五個戰(zhàn)略條件的最后一點是連續(xù)性的問題。假如有一個戰(zhàn)略的話，必須有連續(xù)性，不能變來變?nèi)?，必須要做那個承諾，必須做幾年的一個承諾，什么緣故如此講對呢？這是因為要想培養(yǎng)正確的技能是需要花時刻的，你那個組織

35、、你那個人是要學(xué)習(xí)的，客戶要想了解你什么緣故和不人不一樣也需要花時刻的。為了使供貨商了解更好的服務(wù)意識，這也需要花時刻，假如你總是在戰(zhàn)略上變來變?nèi)?，總是試圖一會兒做那個、一會兒做那個，這是不行的，大伙兒都會感到糊涂的，如此不能夠的。因此，你需要作出這種承諾，特不是要向你作出的差不多的價值取向方面作出承諾，那這并不是講你就永久一層不變，變依舊需要變的，首先你要不斷的來查找最佳的做法，而這總是需要做一件情況，那個是需要總是要做的情況。第二，總是要查找更好的方面，要實施制定你的戰(zhàn)略。假如有了新的技術(shù)，那么就要問一下作為我這家公司如何用那個技術(shù)更加使我的戰(zhàn)略變得更有效呢？因此，像戰(zhàn)略作出承諾，并不是講

36、永久一層不變，實際上我認(rèn)為假如你有一個專門清晰的戰(zhàn)略的話，實際上你變得更快，比你沒有戰(zhàn)略作出變化的速度要快，因為有戰(zhàn)略就會作出你優(yōu)先，并確定出哪些是重要的。假如沒有戰(zhàn)略的話，所有東西你都會覺得是重要的，如此的話，哪個先做，哪個后做就搞不清晰了。今天一開始我差不多講過，專門多的公司是沒有一個戰(zhàn)略的，依照我下的這種定義的戰(zhàn)略，他們是沒有的。專門多的公司專門簡單的在跟時髦，然后實施最佳的做法，什么緣故是如此的呢？我認(rèn)為那個緣故是因為有專門多的力量、專門多的關(guān)于實施一項戰(zhàn)略的力量阻礙著你實施戰(zhàn)略，包括你公司內(nèi)部和外部的力量來阻礙你制定戰(zhàn)略。在下面的一些片子上面我來把這些力量梳理一下，有什么模樣的力量來

37、阻礙你的戰(zhàn)略的制定。我們來看一下，比如你們的客戶，假如你的客戶告訴你講我希望你能夠給我提供額外的服務(wù)，你如何辦呢？假如那個客戶不符合你的戰(zhàn)略如何辦？大多的公司一般都試圖讓客戶快樂，因此他們會做什么呢？他們會逐漸的離開他們戰(zhàn)略的重點。一個良好的戰(zhàn)略者會使客戶不快樂的，我們都學(xué)習(xí)的是要讓你的客戶快樂，然而假如你是真正的戰(zhàn)略者的話，你就會使一些客戶不快樂，因為你并不是試圖滿足所有的需求。假如你聽取你客戶的意見，他讓你做什么你就能夠做什么的話，那么就沒有什么戰(zhàn)略了，那個是戰(zhàn)略的一個意見，確實是聽客戶的意見太多。你要清晰哪些客戶的意見是需要聽的，哪些需求是需要滿足的，并不是講受了他的阻礙，因此這是一個所

38、謂行業(yè)障礙的外包。在做專門多業(yè)務(wù)外包的時候，看上去你和你的競爭對手差不多，出去你是外包的話，競爭對手也能夠，如此你的獨一無二的特點就沒有了，因此外包也要慎重行事。專門多內(nèi)部的公司的做法對戰(zhàn)略也是不利的，我們講長期的戰(zhàn)略目標(biāo)，假如不考慮利潤水平的話，只考慮增長的話，這是專門危險的，因為你可能會進(jìn)入其它的一些市場領(lǐng)域里面，而那個市場你可能可不能做到有差異化，因此目標(biāo)本身的制定會有一些問題。我們也看到一些壞的方法出現(xiàn)，其中一個在觀眾層專門受治理的一個方法，質(zhì)量是免費的，什么意思呢？這句話大伙兒可能聽講過，是TQM運(yùn)動產(chǎn)生的，這是全質(zhì)量操縱，也確實是講那個目的是什么？確實是講減少錯誤，使你的質(zhì)量改善，

39、同時降低你的成本。正是因為減少錯誤和缺陷，通常與此同時要改變你的設(shè)計和進(jìn)程，如此就減少白費，減少效率低下，因為缺陷是造成白費的。有白費要解決問題，要到地點去為對方產(chǎn)品提供服務(wù)，因此在缺陷方面質(zhì)量提高是免費的，然而專門多經(jīng)理都糊涂了，他覺得所有的質(zhì)量提高差不多上能夠免費得到的，事實上不是這么回事，唯一的免費的質(zhì)量提高確實是缺陷，假如想提供更多客戶服務(wù)的話，并不能講全是免費的，因為你需要更多的人、更好的技術(shù)，假如希望你的技術(shù)有更多的功能，這也不是講白能夠得到的，要更多的工程師花時刻、要制造的產(chǎn)品更加復(fù)雜，然而專門多的經(jīng)理人都覺得所有的質(zhì)量提高差不多上能夠免費提高的，因此他們把所有的產(chǎn)品都提高質(zhì)量，

40、并不是有一定的取舍，這確實是一個戰(zhàn)略的方法。同時，資本市場上的戰(zhàn)略是有所不同的，有一些上市的公司，開始我差不多提到這一點，我們所發(fā)覺的是假如你的公司有上市的話，對你就有一種壓力了，通常對你的戰(zhàn)略也是背道而馳的，因為那個壓力同時推動你向競爭對手方式進(jìn)展，因為分析人員把你的和競爭對手加以比較，讓你來行使一些對競爭對手好的經(jīng)驗，那個對象戰(zhàn)略并不是好的，因為不能太多的模仿競爭對手的優(yōu)勢。因此必須有一個專門好的戰(zhàn)略，要有戰(zhàn)略就必須有一個專門清晰的方法，要明白你要做什么？你整個的治理層都需要共享這些方法的，因為你應(yīng)該先在公司內(nèi)部做一個專門好的選擇，讓大伙兒對那個方法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，那個公

41、司有專門好的戰(zhàn)略，新的治理層進(jìn)來的時候，他們決定講要進(jìn)展那個公司，要想進(jìn)展那個公司，就要把那個轉(zhuǎn)換成一個大眾市場的一個消費的品牌，因此在專門短的時刻之內(nèi)，他們破壞了那個戰(zhàn)略，因為那個產(chǎn)品并不是講針對大眾市場的，并不是講在電視上邊常常看的針對的大眾市場，而那個產(chǎn)品是專門滿足一些具體的需求的，而且它的營銷方式也是通過皮膚來加以宣傳的，那個方面打廣告的時候涉及到一些數(shù)據(jù)、事實，并不是涉及到一些形象，大伙兒在電視上看有肥皂洗澡方面如此的鏡頭，他們并不是自己的公司的戰(zhàn)略，他們只是學(xué)習(xí)其它公司的經(jīng)驗，模仿其它公司的經(jīng)驗，如此是不能夠的，有專門多公司毀滅了自己的戰(zhàn)略，并不是其它公司毀滅了他們自己的戰(zhàn)略，是他

42、們自己毀滅了自己的戰(zhàn)略，并不是講其它的公司毀滅了他們公司，是他們自己找苦惱，這么做是沒有必要的。假如理解戰(zhàn)略的關(guān)鍵的原則的話，就覺得這么做沒有必要的?，F(xiàn)在差不多有幾個問題進(jìn)來了，我想先回答幾個問題，我想局限在15分鐘之內(nèi)回答問題。還有三個問題需要講的，那個比較難一點，我想講的是我們書面的文章、文件依舊專門多的，這次的研討會并不是講今天參與一下就完了，你們回去還要認(rèn)真看一下這些材料，看這些數(shù)據(jù)、這些有關(guān)的文件，這才構(gòu)成一個完整的學(xué)習(xí)方案。為了制定一個戰(zhàn)略，首先需要做的情況差不多上確實是要找到并確定你們作為企業(yè)來講要做的一些選擇，差不多上來講制定戰(zhàn)略就要涉及到把你所想實現(xiàn)的東西加以限制，假如想滿足

43、所有的需求，滿足客戶的需要，所有的都想做到的話，等因此沒有戰(zhàn)略就要作出一些選擇，要局限一下你自己希望實現(xiàn)的東西，服務(wù)于誰？滿足什么模樣的需求？都要需要作出一些選擇，比如你所提供產(chǎn)品的種類。為了能夠來發(fā)覺你自己的戰(zhàn)略，我們發(fā)覺實際上通過三種方式能夠進(jìn)行特不有用的分析的，一個是你行業(yè)細(xì)分的情況，一會兒再略微介紹一下，另外一個確實是要真正試圖去理解在價值鏈上哪些活動你要做的時候是能夠做到與眾不同，而且是希望做好的。比如講你公司在物流方面做的比較好，你如何設(shè)計一個戰(zhàn)略能夠利用你在物流的長處，以便提供一些與眾不同的價值取向。第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我們試圖找到一個新的戰(zhàn)略的時候，或者重新發(fā)

44、覺一個戰(zhàn)略。有時候一個戰(zhàn)略是能夠做到的，然而只是往常沒有想到的。通常會發(fā)生一些情況，是一些新的戰(zhàn)略是因為行業(yè)的要發(fā)生變化才想到轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略。我舉一個例子，能夠來講明市場的細(xì)分，能夠使你確定你戰(zhàn)略是如何定的？然而假如把一個行業(yè)分開來是依照客戶的需求分割的話，就要區(qū)不所有不同的產(chǎn)品和服務(wù)。那個戰(zhàn)略確實是來確定在哪個領(lǐng)域當(dāng)中來運(yùn)作，在哪個行業(yè)細(xì)分當(dāng)中加以運(yùn)作。我們看一下汽車保險那個行業(yè)，北美有兩家公司在那個方面做得專門好，一個叫P 一個叫G 他們兩家公司的戰(zhàn)略差不多上是市場細(xì)分的戰(zhàn)略，他們在市場上找到一個市場細(xì)分的部分，確實是所謂哪一群的客戶，而且要為他們集中的進(jìn)行服務(wù)，同時設(shè)計一條適合的價值鏈。他們所

45、希望的客戶的服務(wù)是經(jīng)常容易出現(xiàn)事故的如此的價值鏈，一般是年齡比較大，或者年齡比較的如此的群體，專門多保險公司是不喜愛如此的客戶的，因為他們經(jīng)常出事故，如此使他們的成本就提升了，這家公司是找到一個方法來制定一個價值鏈那個目的是專門針對這些客戶的，而且通過如此的設(shè)計他們賺了專門多鈔票，因此那個不可能有時刻詳細(xì)的跟大伙兒講，形成鮮亮對比的是另外一個公司，Crowing公司，他們的戰(zhàn)略是出事機(jī)率最小的公司，他們通過一個特不復(fù)雜的模型把這些客戶找出來，假如你們不是屬于如此的客戶的話，他們甚至不給你上保險，他們會講專門抱歉，不能報，不情愿給你報價，假如你是屬于他們那個模型當(dāng)中所講明的非風(fēng)險的駕駛員的話，他

46、們給你提供的價值應(yīng)該講是平均的保費的價格低15%，他們考慮那個價值鏈的話，他們做到低成本是因為他們沒有什么代理，他們差不多上通過互聯(lián)網(wǎng)或者通過郵遞的方式，或者通過電話的方式賣保險的，因為關(guān)于這一群客戶來講他們是不常常出事故的，也沒有特不的時刻來面對面的打交道的，他們清晰哪些模式能夠針對這些客戶。因此關(guān)于你們來講做一個挑戰(zhàn)來講，要在你們的行業(yè)要了解一下你們的客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些客戶服務(wù)是提供什么模樣的客戶？我們只是搞一定的服務(wù)，而且在那個方面做的專門出色，是不是集中服務(wù)一群客戶，用一個專門的價值鏈為他們提供更好的服務(wù)，這確實是需要你們作出分析的過程。Growing公司是一

47、個專門好的公司，他們在那個方面細(xì)分做得專門好，我想那個片子一看專門清晰，這是一個公司要加以進(jìn)展的公司，如何要保持自己的戰(zhàn)略。專門容易，假如你放棄戰(zhàn)略的話，專門難進(jìn)展公司，假如你不想賺太多的鈔票，假如保持戰(zhàn)略的同時還要進(jìn)展，通過那個片子差不多講的專門清晰了。制定一個戰(zhàn)略確實是要涉及一些過程，我想這方面大伙兒差不多了解了專門多的情況，一開始做那個戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，差不多上充滿著官僚主義的味道的，要填專門多的表格，有專門多的結(jié)構(gòu)，我想現(xiàn)在我們差不多學(xué)到那個過程不應(yīng)該是如此官僚的，應(yīng)該是更靈活一點，設(shè)計的時候應(yīng)該滿足不同商業(yè)的需求，然而從那個方面有一些經(jīng)驗教訓(xùn)，了解如何經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃，我在那個地點講了其中

48、一些經(jīng)驗教訓(xùn)，比如講做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，必須有一個團(tuán)隊，不僅僅是一個人，是需要一個團(tuán)隊，那個團(tuán)隊?wèi)?yīng)該明白你所有業(yè)務(wù)的情況，那個團(tuán)隊必須要協(xié)作，共同制定戰(zhàn)略，并不是講把那個戰(zhàn)略一部分放在小組進(jìn)行制定，再綜合，這些必須要一起做。必須要有一個規(guī)劃小組一起進(jìn)行研究，而不是分不研制，我們必須制定。假如有一個戰(zhàn)略人制定的話，人家就不在乎了，戰(zhàn)略規(guī)劃者應(yīng)該是一個支撐的人，應(yīng)該是支撐的男士或者是女士，他應(yīng)該關(guān)心你收集信息，關(guān)心你把那個過程做好，而不是由他來寫打算，或者制定打算的人。大伙兒能夠看到其它的一些內(nèi)容，自己去看下(材料)。我想我們差不多講了專門多的情況，也講到了如何對你的績效來對你進(jìn)行衡量的問題，績效同

49、你的戰(zhàn)略進(jìn)行衡量的問題，現(xiàn)在發(fā)覺有不同的衡量的方式，需要一開始就制定出來。在上面講的是一些戰(zhàn)略制定的問題，這些戰(zhàn)略制定必須要明白關(guān)于你的投資回報是如何樣？永久要跟蹤自己的設(shè)計問題。還有一個問題要看一下造成你回報的緣故，還有一些東西是相對的，是成本和價格的問題，因此對比一下你相對的成本價格的問題，以及投資的回報，這差不多上戰(zhàn)略經(jīng)濟(jì)學(xué)當(dāng)中最能體現(xiàn)你回報的價值問題，你的一些產(chǎn)品的特點和特色是不是能夠滿足客戶的需求，戰(zhàn)略這方面的內(nèi)容都不同，因此那個地點面沒有一個通用的架構(gòu)，在下一個層次你要衡量一下某些活動你是如何進(jìn)行的，以及這些活動你做的多么的出色，同戰(zhàn)略是不是完全吻合，因此關(guān)鍵的戰(zhàn)略確實是提供更好、

50、更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，那么你必須特不認(rèn)確實衡量一下你的服務(wù)質(zhì)量如何樣？必須拿出來有特色的東西。 中國的下一步該如何走？邁克爾.波特：人們認(rèn)為中國是一個特不有吸引力的市場，那個方面的一系列的緣故 我差不多講過。然而，這兒還有一些危險的跡象。你們來看一下，聯(lián)合國貿(mào)發(fā)組織衡量的一些組織，看一下他們關(guān)于中國作為一個外國直接投資的地點的時候是能夠看到中國排名依舊專門低的，這講明什么？這講明專門多的公司到中國來并不是講中國一個真正專門好的開展業(yè)務(wù)，做企業(yè)地點，而是到這兒來是因為中國專門大，大伙兒都可怕假如不來的話，可能就會失去一些潛在的機(jī)會。由于這種做法，過去五到十年，各種的外資擁簇到中國，然而這些現(xiàn)象比較明顯，

51、專門多的中國投資者，能夠使他們掙專門多的鈔票，這是它的回報率的問題，有的時候假如人家賺不到鈔票的話，外國投資者的胃口就會小一點，我想整個利潤率的問題、資本回報率的問題，是一個最差不多的問題，中國現(xiàn)在正在面臨那個問題，必須要解決那個問題。因此講，看那個數(shù)據(jù)的時候，我們看看差不多的情況是什么樣。我認(rèn)為中國的經(jīng)濟(jì)進(jìn)展是特不的強(qiáng)勁，正在朝正確的方向進(jìn)行，而且只是同那些比較貧困的亞洲國家地區(qū)相比，中國是特不強(qiáng)勁的。制造這些機(jī)會的，依舊沒有跟上步伐，事業(yè)還有上升的勢頭。中國吸引專門多的外資，然而那個利潤率不是太理想，我們現(xiàn)在還面臨著專門多的挑戰(zhàn)。隨著那個情況的出現(xiàn)，我們明白中國的公司正在上升，現(xiàn)在差不多上

52、漲了，在中國做業(yè)務(wù)的成本也是上升的，現(xiàn)在差不多是往上走了，因此建廠、征地、運(yùn)輸成本都會增加，能源也在增加，因為市場在成正比的快速往上走，在那個繁榮的時候，我覺得必須做更多的情況，在今后比過去做的情況更加多，在每次繁榮的時期都會有新的挑戰(zhàn)出現(xiàn)，因此這是一個永不終止的過程，競爭性是一個永不終止的挑戰(zhàn)，因為你達(dá)到一個水平之后，就有了壓力，然后必須進(jìn)入下一個時期，或者講不進(jìn)則退，這是中國所面臨的境地。中國有一個專門大的不平等的狀況，在競爭方面有一定的差異性，有一些競爭是專門強(qiáng)的，上海是競爭的孤島，北京競爭性特不強(qiáng)、深圳也特不強(qiáng)，由于一些孤島的地區(qū)，這些孤島是處于大洋之中，其它的人差不多上低收入的，或者

53、競爭性比較差，如此的話也是一個危險的信號，我覺得這種不平衡性太多，地區(qū)性的差異特不大，就會造成專門大的壓力，造成專門多經(jīng)濟(jì)政策上的壓力，這些問題必須要解決，那個問題我們一會兒還會再介紹。鑒于那個情況，講到我們?nèi)绾慰紤]那個問題，中國下一步應(yīng)該如何走？中國的挑戰(zhàn)是什么？需要先做的情況是什么？作為國家來講它的進(jìn)展議程是如何樣的？為了了解這些問題，我們必須要了解潛在的一些競爭性的概念。我們現(xiàn)在越來越深入的了解一些競爭性的關(guān)鍵的問題，以及國家需要一些什么模樣的東西才能夠改變、才能夠在經(jīng)濟(jì)上成長保持一個持續(xù)性，因此我想花一點時刻講一下一個總體的框架。因此再講一下中國的案例，我們講為了競爭性的問題，是一個字

54、眼而已，經(jīng)常被人們誤解，就像一個戰(zhàn)略那個詞的競爭性有專門大的含義，專門多的含義差不多上不正確的，比如講有些人講競爭性的時候，講它的貨幣的價值，他們講假如貨幣貶值的話，你的競爭性就強(qiáng)，什么緣故講競爭性？還要講工資的問題，假如工資下來了，你的競爭性就強(qiáng)了，我們覺得如此考慮競爭性思路是錯的，因為進(jìn)展經(jīng)濟(jì)必須要提高人們的生活水平，假如工資下降的話，這并不是講你具有競爭性了，只能講你的競爭性差了，假如你的貨幣貶值了，才能支持你的貿(mào)易的話，這并不是講你具有競爭性，那標(biāo)志著你的競爭性是不行的。必須要不斷的升值，假如你貨幣的升值的話，你能夠從全世界以更低的價格買東西?；蛟S貶值是一件壞的情況，對公司是壞的情況，

55、不是好的情況，假如工資低的話，你就會專門窮，你是想要高工資的嗎？因此講，我覺得競爭性正確的定義是生產(chǎn)力，一個國家有競爭性必須有生產(chǎn)力，假如每天都有專門多的產(chǎn)出這才是好的，每一個單位生產(chǎn)力高的話就能夠給自己多付一點工資，同時在市場上還有競爭性，假如你的生產(chǎn)力高，你的投資的回報率也好，假如你的生產(chǎn)力不高的話，你的生產(chǎn)力水平也會降低，那個地點有一個特不詳細(xì)的在一個國家繁榮度和生產(chǎn)力有一個特不強(qiáng)的競爭性。中國要緊是使用勞工生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)，相對來講產(chǎn)品和服務(wù)價值比較低，現(xiàn)在那個挑戰(zhàn)確實是能夠生產(chǎn)產(chǎn)品和服務(wù)或者是以比這些產(chǎn)品更高的價格賣出去，也許中國能夠?qū)⑦@些產(chǎn)品直接的賣給公司，而不是講作一個材料的加工的

56、生產(chǎn)。我們明白有一些生產(chǎn)資料由外國公司和國內(nèi)公司在經(jīng)濟(jì)當(dāng)中出現(xiàn)才能夠，假如要想有競爭性的話，必須要有外國的公司加入才能夠。任何一個國家要想掌握那個所有的產(chǎn)業(yè)是不可能的，關(guān)于他們來講有太多的東西需要學(xué)習(xí)，我們明白你們需要專門強(qiáng)的一個本地的公司的參與才能夠在經(jīng)濟(jì)上具有專門高的生產(chǎn)率，我們最近發(fā)覺的一些情況是如此的，要想取得繁榮的話，實際上重要的問題并不是講你在哪個產(chǎn)業(yè)競爭，你能夠在專門多的產(chǎn)業(yè)中都獲得繁榮，并不是講你在哪兒競爭，而在于你如何競爭。你能夠選擇，買鞋做那個鞋，能夠賣專門廉價的鞋，能夠賣意大利的鞋，意大利的鞋能夠講300美元一雙，而不是幾角鈔票一雙，因為他是一個特不行的品牌和質(zhì)量特不行的

57、鞋。假如你生產(chǎn)力高的話，你能夠做得專門好，假如你沒有使用先進(jìn)的技術(shù)的話，假如沒有專門好的設(shè)計和專門好的服務(wù)的話，你就不可能取得繁榮的情況。最后一點，我們想講生產(chǎn)力不僅僅是由出口部門來決定的，日本在過去犯了專門多的錯誤，他們講經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是每一個部門來決定的，不可能忽視任何一方，必須有特不有效的本地的產(chǎn)業(yè)，同要有一個出口產(chǎn)業(yè)，假如本地的產(chǎn)品特點好的話，就會使你的出口成本提高，也會把你的生活水準(zhǔn)的水平提高。看看日本的情況，他們強(qiáng)調(diào)出口，確實對當(dāng)?shù)氐牟糠?，比如零售方面的忽視、運(yùn)輸方面的忽視這些差不多上效率布告的，而且得不到愛護(hù)，不讓他們有任何的競爭，在日本，競爭業(yè)務(wù)的成本就特不高，日本的公司不想在日本投

58、資了，高到他們?nèi)ブ袊?、馬來西亞、臺灣投資。日本就面臨著一個投資不足的情況，他們面臨著一個事業(yè)的情況，他們核心的速度也是放緩了。必須建立一個國家的經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略，還要考慮一個整體的經(jīng)濟(jì)的情況，而不僅僅是外貿(mào)的一部分。什么造成了你的生產(chǎn)力高，還有競爭性比較強(qiáng)的呢？我們明白有三種比較大的內(nèi)容造成，有一些情況我們能夠看是上面的一個橫幅的情況(幻燈片)我們在那個地點看到的情況確實是你們需要一個穩(wěn)定的宏觀的經(jīng)濟(jì)政策，特不穩(wěn)定的預(yù)算的體制，需要有一個穩(wěn)定的政治政策，需要有一個讓人信賴的法律的體制，讓人們相信因為法律的體制的存在，能夠使他們公正，能夠使他們在其它的情況得到公正，同時在社會條件方面也應(yīng)該有進(jìn)展。必須

59、要改善社會的條件，所有這些東西差不多上特不重要的，它會幫我們建立競爭性的一般性的條件。我們講創(chuàng)立財寶之后，只要你賣出那個產(chǎn)品超過成本的時候，你就制造財寶了，政府做不到這點，只有公司、企業(yè)來制造財寶。因此最差不多的生產(chǎn)力的確定的因素，就在于那個或者企業(yè)的生產(chǎn)力，那個部分上是由于運(yùn)營的戰(zhàn)略或者是一些做法，同時也會由于他們的商業(yè)環(huán)境是什么模樣的？那個公司在什么模樣的競爭環(huán)境當(dāng)中來競爭。因此在分析中國的生產(chǎn)力的時候，今天的情況、以后的情況，我們看這一下那個問題的所在吧。中國在上邊這些地點做的依舊不錯的，在比較寬泛的地點做的依舊不錯的，中國做的通貨膨脹是比較低的，宏觀的經(jīng)濟(jì)政策確實是特不穩(wěn)健的，只要他們

60、持續(xù)下去的話，他們還會支持不斷的向前進(jìn)展。中國取得了一些進(jìn)展，比如講人的、社會方面的方面有一些進(jìn)展。這張圖(見圖)能夠看到中國的人力進(jìn)展的狀況，那個報告是聯(lián)合國起草的報告，大伙兒能夠看到中國在改善人力方面進(jìn)展的指數(shù)依舊專門好的，有些改善是由于人均收入的情況改善，我認(rèn)為不應(yīng)當(dāng)把它作為社會審慎的狀況來看，我覺得中國在那個方面表現(xiàn)依舊專門好的，而且在決策方面是越做越好的。我們看一下法律體制方面，中國現(xiàn)在確實出現(xiàn)一個特不行的情況，大大好于專門多中低進(jìn)展的情況。由于中國的情況是比較低的，在政策方面、治理方面，或者講政策體制的方面排名是比較低的，中國在有效性、法制性方面差不多上做得不錯的，因此和美國、英國