老年人運動肌力和平衡訓練器具公司企業(yè)經營戰(zhàn)略方案

1、泓域/老年人運動肌力和平衡訓練器具公司企業(yè)經營戰(zhàn)略方案老年人運動肌力和平衡訓練器具公司企業(yè)經營戰(zhàn)略方案xx（集團）有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc112005858 一、 戰(zhàn)略制定的原則 PAGEREF _Toc112005858 h 2 HYPERLINK l _Toc112005859 二、 經營戰(zhàn)略的選擇 PAGEREF _Toc112005859 h 3 HYPERLINK l _Toc112005860 三、 宏觀環(huán)境 PAGEREF _Toc112005860 h 5 HYPERLINK l _Toc112005861 四、 微觀環(huán)境

2、PAGEREF _Toc112005861 h 13 HYPERLINK l _Toc112005862 五、 創(chuàng)新經營的特征和內容 PAGEREF _Toc112005862 h 16 HYPERLINK l _Toc112005863 六、 創(chuàng)新經營的條件 PAGEREF _Toc112005863 h 17 HYPERLINK l _Toc112005864 七、 企業(yè)組織結構 PAGEREF _Toc112005864 h 19 HYPERLINK l _Toc112005865 八、 企業(yè)組織形式 PAGEREF _Toc112005865 h 29 HYPERLINK l _Toc

3、112005866 九、 項目簡介 PAGEREF _Toc112005866 h 32 HYPERLINK l _Toc112005867 十、 產業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc112005867 h 37 HYPERLINK l _Toc112005868 十一、 大力發(fā)展銀發(fā)經濟 PAGEREF _Toc112005868 h 37 HYPERLINK l _Toc112005869 十二、 必要性分析 PAGEREF _Toc112005869 h 40 HYPERLINK l _Toc112005870 十三、 人力資源配置 PAGEREF _Toc112005870 h 41

4、 HYPERLINK l _Toc112005871 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc112005871 h 41 HYPERLINK l _Toc112005872 十四、 SWOT分析說明 PAGEREF _Toc112005872 h 42 HYPERLINK l _Toc112005873 十五、 項目風險分析 PAGEREF _Toc112005873 h 51 HYPERLINK l _Toc112005874 十六、 項目風險對策 PAGEREF _Toc112005874 h 54戰(zhàn)略制定的原則（1）以社會需要為出發(fā)點。戰(zhàn)略制定應當有一個基本的出發(fā)點，這個出發(fā)點是不能憑

5、主觀臆想，而應該建立在客觀的社會需要的基礎上。一個企業(yè)只有不斷地滿足社會的某種持久的需求，才能生存下去。因此，滿足社會的需要是戰(zhàn)略制定的第一個原則。（2）把握時機。戰(zhàn)略的制定要充分利用可能發(fā)生的變化。（3）揚長避短。即充分利用自己的優(yōu)勢，不斷強化強勢地位。（4）集中資源。企業(yè)的資源總是有限的，要使有限的資源發(fā)揮最大的優(yōu)勢，重點去突破通往成功路上的重點和難點。（5）量力而行。即企業(yè)的戰(zhàn)略要和企業(yè)本身的能力和規(guī)模相當。經營戰(zhàn)略的選擇對企業(yè)經營單位的戰(zhàn)略進行分析及選擇，常用的方法有：SWOT分析，波士頓模型矩陣，戰(zhàn)略選擇矩陣，戰(zhàn)略聚類模型等。1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方廣為應用的一種戰(zhàn)略

6、選擇方法。SWOT分析就是企業(yè)在選擇戰(zhàn)略時，對企業(yè)內部的優(yōu)勢（Strengths）、劣勢（Weaknesses）和外部環(huán)境的機會（Opportunities）、威脅（Threats）進行綜合分析，據以對備選戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)評價，最終達到選出一種適宜戰(zhàn)略的目的。企業(yè)內部的優(yōu)劣勢是相對于競爭對手而言的。在戰(zhàn)略上企業(yè)是揚長避短，內部優(yōu)勢強，就宜于采取發(fā)展型戰(zhàn)略，否則就宜于采用穩(wěn)定型或緊縮型戰(zhàn)略。企業(yè)外部環(huán)境是企業(yè)所無法控制的，企業(yè)外部環(huán)境中有的對企業(yè)發(fā)展有利，可能給企業(yè)帶來某種機會，有的外部環(huán)境對企業(yè)發(fā)展不利，可能給企業(yè)帶來威脅。來自企業(yè)外部的機會與威脅，也需要與競爭對手相比較才能確定。SWOT分析

7、的做法是：依據企業(yè)的戰(zhàn)略列出對企業(yè)發(fā)展有重大影響的內部及外部環(huán)境因素，繼而確定標準對企業(yè)在這些方面的情況進行比較劃分，判定是某一方面與競爭對手相比是優(yōu)勢還是劣勢，是機會還是威脅。根據總評價，就可以判定企業(yè)戰(zhàn)略處于哪一象限，如圖55所示。當企業(yè)處于第1象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略既能充分利用內部優(yōu)勢，又能帶來經營機會；處于第I象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略雖然利用的是企業(yè)的劣勢，但是帶來的卻是經營機會；處于第I象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略利用的是企業(yè)的劣勢，并且會給企業(yè)帶來威脅；處于第IV象限，說明企業(yè)戰(zhàn)略雖然利用的是企業(yè)的優(yōu)勢，但是帶給企業(yè)的卻是威脅。2、波士頓模型矩陣波士頓矩陣又叫市場增長率市場占有率矩陣，這種方法是把相對

8、市場位置、市場增長率視為企業(yè)戰(zhàn)略選擇時考慮的兩個基本的參數。相對位置決定了企業(yè)戰(zhàn)略獲得利潤或收入的速度，市場增長率表示了每一經營業(yè)務所在市場的相對吸引力，決定著經營機會的大小。高增長/低競爭地位的“幼童”型業(yè)務。這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流狀態(tài)，所在行業(yè)市場增長率極高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產經營活動；但市場份額較低，能夠生成的資金較少；高增長/強競爭地位的“明星”業(yè)務。這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額；低增長/強競爭地位的“金牛”業(yè)務。這類業(yè)務處于成熟的低增長市場中，市場地位有利，盈利率很高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展；低增長/弱競爭地

9、位的“瘦狗”型業(yè)務。這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤極小，不能成為企業(yè)主要資金的來源。3、戰(zhàn)略選擇矩陣這也是一種指導戰(zhàn)略選擇的模型，結合企業(yè)自身優(yōu)劣勢和內外部資源運用兩方面的情況，回答企業(yè)適于用何種戰(zhàn)略的問題。4、戰(zhàn)略聚類模型戰(zhàn)略聚類模型是在對波士頓矩陣進行修正的基礎上得出的又一種企業(yè)戰(zhàn)略態(tài)勢選擇方法。該方法由湯姆森和斯特克蘭兩人在波士頓咨詢公司增長率市場占有率矩陣方法基礎上，經完善之后而提出。與BCG矩陣類似的是，它選用的兩個參數是市場增長率和競爭狀況。市場增長狀況分為迅速和緩慢兩種；競爭地位也分為強和弱兩種。宏觀環(huán)境宏觀環(huán)境是指對企業(yè)發(fā)展具有戰(zhàn)略性影響的環(huán)境因素。企業(yè)的宏觀環(huán)

10、境因素包括政治法律環(huán)境、經濟環(huán)境、社會文化環(huán)境、技術環(huán)境。1、政治法律環(huán)境政治法律環(huán)境是指一個國家或地區(qū)的政治制度、體制、形式、方針政策、法律法規(guī)等。這些因素常常制約、影響企業(yè)的經營行為，尤其是影響企業(yè)較長期的投資行為。（1）政治環(huán)境。國家政治環(huán)境直接影響著企業(yè)的經營狀況。對于企業(yè)來說，很難預測國家政治環(huán)境的變化趨勢。政治環(huán)境因素一旦影響到企業(yè)，會使企業(yè)發(fā)生非常迅速的變化。企業(yè)領導者需要具備較高的政治素質，保持高度的政治敏銳性，隨時關注并認真理解、執(zhí)行黨和國家的各項方針、政策、法規(guī)，從而為企業(yè)的發(fā)展制定出正確的經營戰(zhàn)略。政治環(huán)境分析主要分析國內的政治環(huán)境和國際的政治環(huán)境。國內的政治環(huán)境包括以下

11、一些要素：政治制度。我國社會主義政治制度是以人民民主專政為實質的人民代表大會制度。政黨和政黨制度。政黨和政黨制度是影響國家政治環(huán)境的主要因素，也是影響企業(yè)政治環(huán)境的重要因素。政治性團體。如社會主義國家工會、青年團、婦聯(lián)等，這些政治性團體對國家政治決策具有很大的影響作用，有時也會使企業(yè)政治環(huán)境發(fā)生重大變化。黨和國家的方針政策。這是在一定階段內指導國家政治、經濟、文化等全局方向性、原則性的戰(zhàn)略策略規(guī)范，因此企業(yè)必須遵循這些方針政策，它對企業(yè)活動往往具有控制和調節(jié)的作用。政治氣氛。所謂政治氣氛一是指階級、政黨政治主張的矛盾和力量對比在政權上的反映所形成的國家政治局勢；二是指基層組織和群眾的政治情緒，

12、如政治傾向、政治熱情及政治思想等。國際政治環(huán)境主要包括：國際政治局勢；國際關系；目標國的國內政治環(huán)境。（2）法律環(huán)境。法律是國家政府強制實施的行為規(guī)范，國家通過制定和執(zhí)行各項法律，特別是有關各項經濟活動的法律來控制企業(yè)的經營活動，保證國家應負的責任和企業(yè)經營的方向，保證企業(yè)活動有利于社會的進步和發(fā)展。法律環(huán)境分析主要分析的因素有：法律規(guī)范。它是由國家制定或認可、體現(xiàn)統(tǒng)治階級意志、由國家強制力保證實施的行為規(guī)則。其中與企業(yè)相關的法律規(guī)范構成企業(yè)法律環(huán)境中最基本的內容，如公司法、中外合資經營企業(yè)法、合同法、專利法、商標法、稅法、企業(yè)破產法等。國家司法執(zhí)法機關。這里是指國家設立的法律監(jiān)督、法律審判和

13、法律執(zhí)行機關，主要有法院、檢察院、公安機關及各種行政執(zhí)法機關。在我國主要有法院、檢察院、公安機關以及各種行政執(zhí)法機關。與企業(yè)關系較為密切的行政執(zhí)法機關有工商行政管理機關、稅務機關、物價機關、計量管理機關、技術質量管理機關、專利機關、環(huán)境保護管理機關、政府審計機關。此外，還有一些臨時性的行政執(zhí)法機關，如各級政府的財政、稅收、物價檢查組織等。企業(yè)的法律意識。法律意識是法律觀、法律感和法律思想的總稱，是指企業(yè)對法律制度的認識和評價。企業(yè)的法律意識，最終都會物化為一定性質的法律行為，并造成一定的行為后果，從而構成每個企業(yè)不得不面對的法律環(huán)境。國際法所規(guī)定的國際法律環(huán)境和目標國的國內法律環(huán)境。法律環(huán)境對

14、企業(yè)的影響方式具有剛性約束的特征。這些法律法規(guī)的作用是雙重的：一方面，它們對企業(yè)的行為有著種種的限制；另一方面，它們也保護著企業(yè)的合理競爭與正當權利。因此這是企業(yè)戰(zhàn)略必須考慮的一個重要因素。2、經濟環(huán)境企業(yè)是一個經濟實體?，F(xiàn)代的經濟環(huán)境正在發(fā)生著巨大的變化，在制定經營戰(zhàn)略之前，企業(yè)應對其所處的經濟環(huán)境有一個非常清楚的了解和認識。企業(yè)經濟環(huán)境是指構成企業(yè)生存和發(fā)展的社會經濟狀況及國家經濟政策。社會經濟狀況包括經濟要素的性質、水平、結構、變動趨勢等多方面的內容，涉及國家、社會、市場及自然等多個領域。國家經濟政策是國家履行經濟管理職能，調控宏觀經濟水平、結構，實施國家經濟發(fā)展戰(zhàn)略的指導方針，對企業(yè)經

15、濟環(huán)境有著重要影響。企業(yè)的經濟環(huán)境主要由經濟體制、經濟形勢、經濟結構、經濟政策四個要素構成。經濟體制。經濟體制是宏觀經濟的結構體系、運行方式和管理制度的總稱，它是一體結構還是分層結構；是計劃指揮還是市場調節(jié)；是集中管理還是獨立經營，所有問題都是宏觀經濟環(huán)境中的首要問題。它們決定了企業(yè)的性質、地位、作用、工作內容和工作方式的基礎。經濟形勢。經濟形勢是指一個國家經濟發(fā)展的規(guī)模、速度和所達到的水準。反映一個國家經濟發(fā)展水平的常用的主要指標有國民生產總值、國民收入、人均國民收入、經濟發(fā)展速度、經濟增長速度等。國民經濟形勢是上升、平穩(wěn)還是下降，對企業(yè)的戰(zhàn)略選擇、投資決策和經營策略有重大影響。經濟結構。經

16、濟結構是指國民經濟中不同經濟成分、不同產業(yè)部門以及社會再生產各個方面在組成國民經濟整體時相互質的適應性、量的比例性及排列關聯(lián)的狀況。經濟結構主要包括五方面的內容，即產業(yè)結構、分配結構、交換結構、消費結構、技術結構，其中最重要的是產業(yè)結構。經濟結構的現(xiàn)狀及其發(fā)展變化的趨向預示著對企業(yè)存在的機會和威脅。經濟政策。經濟政策是國家根據國民經濟計劃調節(jié)各種宏觀經濟變量的基本原則和方針，經濟政策在現(xiàn)實中表現(xiàn)為包括各種宏觀經濟政策的體系。主要指全國經濟發(fā)展戰(zhàn)略和產業(yè)政策、國民收入分配政策、價格政策、物資流通政策、金融貨幣政策、勞動工資政策、對外貿易政策等。這些宏觀經濟政策作用的最終結果，必然會落實到企業(yè)身上

17、，對企業(yè)的生產經營產生影響。因此企業(yè)必須隨時注意國家宏觀政策調節(jié)意圖，自覺地利用國家宏觀調節(jié)的時機，順應形勢，以求發(fā)展。3、社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境是指一個國家或地區(qū)人們共同的價值觀、生活方式、人口狀況、文化傳統(tǒng)、教育程度、風俗習慣、宗教信仰等各個方面，這些因素是人類在長期的生活和成長過程中逐漸形成的，人們總是自覺不自覺地接受這些準則作為行動的指南。社會文化因素對企業(yè)有著多方面的影響，其中有些是直接的，有些是間接的，最主要的是它能夠極大地影響社會對產品的需求和消費。價值觀。價值觀是指社會公眾評價各種行為的觀念標準。不同的國家和地區(qū)，其價值觀是不同的。文化傳統(tǒng)。文化環(huán)境對企業(yè)的影響是間接、潛在和

18、持久的，但是其影響在很大程度上并沒有被社會所認識。企業(yè)的文化環(huán)境始終以一種不可抗逆的方式影響著企業(yè)，因此研究企業(yè)經營戰(zhàn)略，絕不能忽視文化環(huán)境對企業(yè)的影響。文化的基本要素包括哲學、宗教、語言與文字、文學藝術等。哲學是文化的核心部分，在整個文化中起著主導作用；宗教作為文化的一個側面，在長期發(fā)展過程中與傳統(tǒng)文化有著密切聯(lián)系；語言文字和文化藝術是文化的具體表現(xiàn)，是社會現(xiàn)實生活的反映，它對企業(yè)職工的心理、人生觀、價值觀、性格、道德及審美觀點的影響和導向作用不容忽視。社會發(fā)展趨向?，F(xiàn)代社會發(fā)展的主要傾向之一，就是人們對物質生活的要求越來越高，人們產生了更加強烈的社交、自尊、信仰、求知、審美、成就等高層次需

19、求。人們希望從事能夠發(fā)揮自己才能的工作，使自己的潛力得到充分的發(fā)揮。社會各階層對企業(yè)的期望。在這里，社會各階層包括股東、董事會成員、原材料供應者、產品銷售人員及其他與企業(yè)有關的階層。這些階層對企業(yè)的期望是不同的。例如，股東集團評價戰(zhàn)略的標準主要是看投資回報率、股東權益增長率等；企業(yè)工作人員評價戰(zhàn)略的標準主要是看工資收益、福利待遇及其工作環(huán)境的舒適程度等；消費者則主要關心企業(yè)產品的價格、質量、服務態(tài)度等；至于政府機構，它們評價企業(yè)的立足點主要是看企業(yè)經營活動是否符合國家的政策、法規(guī)和有關各項行政規(guī)章制度。人口因素。人口因素對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有重大影響。例如，人口總數直接影響著社會生產總規(guī)模；人口的

20、地理分布影響著企業(yè)的廠址選擇；人口的性別比例和年齡結構在一定程度上決定了社會需求結構，進而影響社會供給結構和企業(yè)生產結構；人口的教育文化水平直接影響著企業(yè)的人力資源狀況；家庭戶數及其結構的變化與耐用消費品的需求和變化趨勢密切相關，因而也就影響到耐用消費品的生產規(guī)模等。消費者心理。隨著社會主義市場經濟的發(fā)展，我國人民的生活方式及工作方式都發(fā)生了較大變化，對企業(yè)的產品及服務都提出了多樣化的要求，人們購買商品不僅是要滿足生理需求，更重要的是還要獲得心理或精神上的享受，因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略時，必須注意到消費者的心理因素，樹立“創(chuàng)造市場、創(chuàng)造需求”的觀念。4、技術環(huán)境企業(yè)的技術環(huán)境指的是企業(yè)所處的社會環(huán)

21、境中的科技要素及與該要素直接相關的各種社會現(xiàn)象的集合。技術進步可以極大地影響到企業(yè)的產品、服務、市場、供應商、分銷商、競爭者、用戶、制造工藝、營銷方法及競爭地位。技術進步可以創(chuàng)造新的市場，派生大量新型的和改進的產品，改變企業(yè)在生產業(yè)中的相對成本及競爭優(yōu)勢，也可以對現(xiàn)有產品及服務過時技術進行變革，減少或消除企業(yè)間的成本壁壘，縮短產品的生命周期，并改變企業(yè)雇員、管理者和用戶的價值觀與預期。只重視市場、財務、價值等問題，忽略技術將是災難性的，最終發(fā)現(xiàn)自己的未來受到了技術的懲罰。一般技術環(huán)境包括四個基本要素：社會技術水平，社會技術力量，國家科技體制，國家科技政策和科技立法。技術水平是構成科技環(huán)境的首要

22、因素，它包括技術研究的領域、技術研究成果門類分布及先進程度和技術成果的推廣和應用三個方面。社會技術力量是指一個國家或地區(qū)的技術研究與開發(fā)的實力?？萍俭w制指一個國家社會科技系統(tǒng)的結構、運行方式及其與國民經濟其他部門的關系狀態(tài)的總稱，主要包括科技事業(yè)與科技人員的社會地位，科技機構的設置原則與運行方式、科技管理制度、科技推廣渠道等。國家的科技政策與科技立法指的是國家憑借行政權力與立法權力，對科技事業(yè)履行管理、指導職能的途徑。微觀環(huán)境企業(yè)的微觀環(huán)境是指與企業(yè)產、供、銷、人、財、物、信息、時間等直接發(fā)生關系的客觀環(huán)境，這是決定企業(yè)生存和發(fā)展的基本環(huán)境。按照波特的觀點，一個行業(yè)的激烈競爭，其根源在于其內在

23、的經濟結構，在一個行業(yè)中存在有五種基本競爭力量，即潛在的進入者、替代品的生產者、討價還價的購買者、討價還價的供應者、行業(yè)內現(xiàn)有競爭者。（1）潛在進入者。所謂潛在進入者也稱新進入者，可以是一個新辦的企業(yè)或是一個采用多元化經營戰(zhàn)略的原從事其他行業(yè)的企業(yè)。新的進入者在給行業(yè)帶來生產能力擴大的同時，將希望在已被現(xiàn)有企業(yè)瓜分完的市場中贏得一席之地，這必然會引起與現(xiàn)有企業(yè)的市場份額的競爭，使產品價格下降；另一方面，新的進入者的生產經營活動必然會使資源的需求擴大，從而使資源的價格過高而使生產及經營成本過高。這兩方面都會使企業(yè)的盈利水平降低，嚴重的話還會威脅企業(yè)的生存。因此企業(yè)必須對企業(yè)所在行業(yè)或將要進入的行

24、業(yè)的潛在進入者進行分析，以減少企業(yè)的潛在威脅。對潛在進入者對本行業(yè)的威脅的分析主要從兩方面進行。第一，該企業(yè)進入新行業(yè)需要克服的障礙和付出的代價（又稱進入障礙）。如果一個產業(yè)的進入障礙比較高，新加入者的加入就比較困難，對產業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的威脅就比較小。反之則威脅較大。一般而言，決定進入障礙高低的主要因素有以下幾種：規(guī)模經濟；產品差異優(yōu)勢；資金需求；銷售渠道；資源供應；其他成本因素。例如：政府政策、與規(guī)模經濟無關的固有成本優(yōu)勢、轉換成本等。第二，現(xiàn)有企業(yè)的反擊強度。原有企業(yè)對進入者的態(tài)度和反應，直接影響到進入的成功與否。如果現(xiàn)有企業(yè)對新進入者采取比較寬容的態(tài)度，新進入者進入某一產業(yè)就會相對容易一些

25、；反之，如果現(xiàn)有企業(yè)非常在意甚至不滿，就會對新進入者采取強烈的反擊和報復措施。（2）替代品。替代品是指那些與本行業(yè)產品具有相同或相似功能的產品。替代品往往在某些方面具有超過原有產品的競爭優(yōu)勢，比如價格低、質量高、功能新、性能好等。對于替代品的威脅主要是從四個方面來進行：替代品與現(xiàn)有產品的性價比。生產替代品的企業(yè)所采取的經營戰(zhàn)略。用戶轉向替代品的轉換成本。用戶使用替代品的欲望。（3）供應者。供應者是指向企業(yè)及其競爭對手供應各種資源的企業(yè)或個人。供應者的威脅主要表現(xiàn)在要求提高原材料的價格，減少緊俏資源的供應或降低供應品的質量等，其結果必然導致企業(yè)的采購成本增加、采購原材料及資源的質量的降低，導致企

26、業(yè)的利潤減少或是產品質量降低，進而導致企業(yè)的經營效果差甚至倒閉。供應者的討價還價能力主要取決于以下七個因素：供應者的集中程度及購買者的集中程度。本行業(yè)對于供應商的重要性。供應者前向一體化的可能性。供應者的產品對于本行業(yè)的重要性。供應品的差異化程度和轉換成本。供應商產品的可替代程度。本行業(yè)內的企業(yè)后向一體化的可能性。（4）購買者。購買者對本行業(yè)的威脅表現(xiàn)為要求產品價格更低廉、質量更好、提供更多的售后服務，其結果必然導致盈利能力降低甚至虧本，導致企業(yè)的經營效果差甚至倒閉。購買者的討價還價能力主要取決于下列幾個因素。購買者的集中程度。從本行業(yè)購買產品的標準化程度。從本行業(yè)購買的產品在其成本中所占的比

27、重。轉換成本。購買者的盈利能力。購買者后向一體化的可能性。本行業(yè)企業(yè)前向一體化的可能性。購買者對產品質量的要求。購買者掌握的信息。（5）行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)。為某一購買群體提供產品的企業(yè)不止一個，企業(yè)實際上是在一群競爭對手的包圍和制約下從事自己的生產和經營活動，大部分行業(yè)中的企業(yè)，都在追求相對于競爭對手的優(yōu)勢，以便超過競爭對手。行業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭主要取決于以下六個因素：競爭者的多少及力量的對比。市場增長率。固定成本和庫存成本。產品特色與購買者的轉換成本。行業(yè)內的生產能力。退出障礙。創(chuàng)新經營的特征和內容1、創(chuàng)新經營的特征（1）它所強調的并不是“改變”的內容，例如新產品，新制度等，而是創(chuàng)新精神和變

28、革的實踐，是促成、實現(xiàn)新事物的過程。（2）創(chuàng)新經營依賴于企業(yè)中人的能力與素質。經營創(chuàng)新的初始階段通常只是一種思想，甚至只是人的一種靈感或直覺，要依賴創(chuàng)新者的不斷探索與實踐，才能逐漸成熟，形成創(chuàng)新成果。具有創(chuàng)造性思維和實踐精神的人才是企業(yè)經營創(chuàng)新的基本力量和因素。（3）創(chuàng)新經營是企業(yè)管理能力的綜合體現(xiàn)。管理者擔負著經營創(chuàng)新的重大責任，他要能夠將創(chuàng)新培育成企業(yè)精神，形成有利于創(chuàng)新的環(huán)境和氣氛，以激發(fā)、引導并實現(xiàn)有效的創(chuàng)新。（4）創(chuàng)新經營包括企業(yè)經營管理活動的各個方面的創(chuàng)造和變革。它并非都是大型研究項目，整體的改造和重大的技術突破，也不一定需要嚴密的科學論證，系統(tǒng)設計或完整的計劃。有時只是針對經營中

29、存在的問題，通過創(chuàng)新思維，采取別人意想不到的新點子，不必耗費多少人力物力也能進行有效的創(chuàng)新。2、創(chuàng)新經營的主要內容創(chuàng)新經營主要內容有四點：組織管理與制度的創(chuàng)新；經營目標與戰(zhàn)略創(chuàng)新；產品與技術創(chuàng)新；營銷方式與策略、手段創(chuàng)新。創(chuàng)新經營的條件1、創(chuàng)新型的領導者創(chuàng)新型領導者必備的技能如下：（1）預見技能。對經常不斷變化的內外環(huán)境能深謀遠慮。（2）想象技能。運用說服和榜樣引導下屬按領導者或整個組織的意圖行事。（3）價值綜合技能。把員工在經濟，安全、心理、精神等方面的需求統(tǒng)合起來，使大家有共同的動機，價值觀和目標。（4）授權技能。樂意并且有效地與下屬分享權力。（5）自知或反省技能。既明了自己的需求與目標，

30、也了解下屬的需求與目標。2、創(chuàng)新型人才一般認為成功的創(chuàng)新者大多具有以下特征：（1）思想活躍，具有豐富的想象力。他們對新事物反應敏銳，或者說是一些“追求夢想”的人。（2）果敢堅毅，富于冒險精神。他們偏愛挑戰(zhàn)性的工作，不怕失敗和挫折，能夠堅持不懈地追求目標和成就，是一些“不達目的，絕不罷休”的人。（3）滿腔熱情，充滿獻身精神。他們干勁十足，能夠全力以赴地投入探索與試驗，對工作執(zhí)著，人們常常稱他們?yōu)椤肮ぷ骺瘛?。?）突出自己，富有競爭精神。他們喜歡自行其是，厭惡循規(guī)蹈矩，或者說是一些“蔑視直接的命令，刻板式的計劃、程序，酷愛按自己的構想辦事”的人。3、創(chuàng)新的環(huán)境塑造創(chuàng)新的環(huán)境，一般應做到以下幾點：樹

31、立職工的主人翁地位感；放松控制，鼓勵創(chuàng)新；容忍失敗，鼓勵試驗和冒險；建立鼓勵創(chuàng)新的機制。企業(yè)組織結構企業(yè)組織結構是企業(yè)組織內部各有機構成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，以求有效、合理地把組織成員組織起來，為實現(xiàn)共同目標而協(xié)同努力。組織結構是企業(yè)資源和權力分配的載體，它在人的能動行為下，通過信息傳遞，承載著企業(yè)的業(yè)務流動，推動或者阻礙企業(yè)使命的進程。由于組織結構在企業(yè)中的基礎地位和關鍵作用，企業(yè)所有戰(zhàn)略意義上的變革，都必須首先在組織結構上開始。1、企業(yè)組織結構模式類型及歷史演變（1）U型組織結構。19世紀末20世紀初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，即U型結構。特點

32、是企業(yè)內部按職能（如生產、銷售、開發(fā)等）劃分成若干部門，各部門獨立性很小，均由企業(yè)高層領導直接進行管理，即企業(yè)實行集中控制和統(tǒng)一指揮。U型結構保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，并吸收了職能制發(fā)揮專業(yè)管理職能作用的長處。適用于市場穩(wěn)定、產品品種少、需求價格彈性較大的環(huán)境。但是，從20世紀初開始，西方企業(yè)的外部環(huán)境發(fā)生了很大的變化，如原有市場利潤率出現(xiàn)下降、新的技術發(fā)明不斷產生等，同時企業(yè)規(guī)模不斷擴大，使這種結構的缺陷日漸暴露：高層領導們由于陷入了日常生產經營活動，缺乏精力考慮長遠的戰(zhàn)略發(fā)展，且行政機構越來越龐大，各部門協(xié)調越來越難，造成信息和管理成本上升。到20世紀初，通用汽車公司針對這種結構的

33、缺陷，首先在公司內部進行組織結構的變革，采用M型組織結構，此后，許多大公司都仿效。（2）M型組織結構。M型組織結構，又稱事業(yè)部門型組織結構。這種結構的基本特征是，戰(zhàn)略決策和經營決策分離。根據業(yè)務按產品、服務、客戶、地區(qū)等設立半自主性，的經營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的長期經營決策，并監(jiān)督、協(xié)調各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。與U型結構相比較，M型結構具有治理方面的優(yōu)勢，且適合現(xiàn)代企業(yè)經營發(fā)展的要求。M型組織結構是一種多單位的企業(yè)體制，但各個單位不是獨立的法人實體，仍然是企業(yè)的內部經營機構，如分公司。（3

34、）矩陣制結構。在組織結構上，把既有按職能劃分的垂直領導系統(tǒng)，又有按產品（項目）劃分的橫向領導關系的結構，稱為矩陣組織結構。矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯(lián)系差、缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它把按職能劃分的部門與按項目劃分的小組結合起來組成矩陣，使小組成員接受小組和職能部門的雙重領導。它的特點表現(xiàn)在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，任務完成后就可以離開。與U型結構相比較，矩陣制結構機動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結束進行組織或解散；由于這種結構是根據項目組織的，任務清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來，克服了U型結構中各部門互相

35、脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結構適用于一些重大攻關項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復雜的重大工程項目或管理改革任務。特別適用于以開發(fā)與實驗為主的單位，例如科學研究單位，尤其是應用型研究單位等。（4）多維制和超級事業(yè)部制結構。多維制結構，又稱立體組織結構，是在矩陣制結構的基礎上建立起來的。它由美國道一科寧化學工業(yè)公司于1967年首先創(chuàng)立。在矩陣制結構（即二維平面）基礎上構建產品利潤中心、地區(qū)利潤中心和專業(yè)成本中心的三維立體結構。若再加時間維可構成四維立體結構。雖然其細分結構比較復雜，但每個結構層面仍然是二維制結構，而且多維制結構未改變矩陣制結構的基本特征，多重領導和各部門配合，只是增加了組織系統(tǒng)的

36、多重性。因而，其基礎結構形式仍然是矩陣制，或者說它只是矩陣制結構的擴展形式。超級事業(yè)部制是在M型結構基礎上建立的。目的是對多個事業(yè)部進行相對集中管理，即分成幾個“大組”，便于協(xié)調和控制。但它的出現(xiàn)并未改變M型結構的基本形態(tài)。（5）H型組織結構。H型組織結構是一種多個法人實體集合的母子體制，母子之間主要靠產權紐帶來連接。H型組織結構較多地出現(xiàn)在由橫向合并而形成的企業(yè)之中，這種結構使合并后的各子公司保持了較大的獨立性。子公司可分布在完全不同的行業(yè)，而總公司則通過各種委員會和職能部門來協(xié)調和控制子公司的目標和行為。這種結構的公司往往獨立性過強，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調，因此，公司整體資源戰(zhàn)略運用存在

37、一定難度。（6）模擬分權制結構。模擬分權制是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結構形式，其優(yōu)點除了調動各生產單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權力分給生產單位，減少了自己的行政事務，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點是，不易為模擬的生產單位明確任務，造成考核上的困難；各生產單位領導人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權力方面也存在著明顯的缺陷。2、企業(yè)組織結構發(fā)展趨勢（1）扁平化。組織結構的扁平化，就是通過減少管理層次、裁減冗余人員來建立一種緊湊的扁平組織結構，使組織變得靈活、敏捷，提高組織效率和效能。彼得，德魯克預言：未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式

38、的等級制結構，而會逐步向扁平式結構演進。根據1988年對美國41家大型公司的調查發(fā)現(xiàn)，成功的公司比失敗的公司平均要少4個層級。扁平化組織結構的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，信息流通暢，使決策周期縮短。組織結構的扁平化，可以減少信息的失真，增加上下級的直接聯(lián)系，信息溝通與決策的方式和效率均可得到改變。第二，創(chuàng)造性、靈活性加強，致使士氣和生產效率提高，員工工作積極性增強。第三，可以降低成本。管理層次和職工人數的減少，工作效率提高，必然帶來產品成本的降低，從而使公司的整體運營成本降低，市場競爭優(yōu)勢增強。第四，有助于增強組織的反應能力和協(xié)調能力。企業(yè)的所有部門及人員更直接地面對市場，減少了決策與行

39、動之間的時滯，增強了對市場和競爭動態(tài)變化的反應能力，從而使組織能力變得更柔性、更靈敏。組織結構框架從“垂直式”向“扁平式”轉化，是眾多知名大企業(yè)走出大而不強困境的有效途徑之一。美國通用電氣公司推行“零管理層”變革，杰克韋爾奇把減少層次比喻為給通用電氣公司脫掉厚重的毛衣。如在一個擁有8000多工人的發(fā)動機總裝廠里，只有廠長和工人，除此之外不存在任何其他層級。生產過程中必需的管理職務由工人輪流擔任，一些臨時性的崗位，如招聘新員工等，由老員工臨時抽調組成，任務完成后即解散。國內家電行業(yè)的知名企業(yè)長虹、海爾也不約而同地進行了企業(yè)組織結構的調整，從原來的“垂直的金字塔結構”實現(xiàn)了向“扁平式結構”的轉化。

40、（2）網絡化。隨著信息技術的飛速發(fā)展，信息的傳遞不必再遵循自上而下或自下而上的等級階層，就可實現(xiàn)部門與部門、人與人之間直接的信息交流。企業(yè)內部的這種無差別、無層次的復雜的信息交流方式，極大地刺激了企業(yè)中信息的載體和運用主體組織的網絡化發(fā)展。相對于官僚制組織而言，網絡組織最本質的特征在于強調通過全方位的交流與合作實現(xiàn)創(chuàng)新和雙贏。全方位的交流與合作既包括了企業(yè)之間超越市場交易關系的密切合作，也包括了企業(yè)內部各部門之間、員工之間廣泛的交流與合作關系，而且這些交流與合作是以信息技術為支撐的，并將隨著信息技術的發(fā)展而得到不斷地強化。當然，網絡關系不能完全取代組織中的權威原則的作用，否則組織就會出現(xiàn)混亂，

41、所以網絡組織中的層級結構始終是需要保持的，只不過在組織結構網絡化的條件下，采取的是層級更少的扁平化結構。組織結構網絡化主要表現(xiàn)為企業(yè)內部結構網絡化和企業(yè)間結構網絡化。企業(yè)內部結構的網絡化是指在企業(yè)內部打破部門界限，各部門及成員以網絡形式相互連接，使信息和知識在企業(yè)內快速傳播，實現(xiàn)最大限度的資源共享。杰克韋爾奇曾致力于公司內部的無邊界化，無邊界化使內部溝通暢通無阻，極大提高了管理效率。企業(yè)間結構網絡化包括縱向網絡和橫向網絡，縱向網絡即由行業(yè)中處于價值鏈不同環(huán)節(jié)的企業(yè)共同組成的網絡型組織，例如供應商、生產商、經銷商等上下游企業(yè)之間組成的網絡，如通用汽車公司和豐田汽車公司就分別構建了一個由眾多供應商

42、和分銷商組成的垂直型網絡。這種網絡關系打破了傳統(tǒng)企業(yè)間明確的組織界限，大大提高了資源的利用效率及對市場的響應速度。橫向網絡指由處于不同行業(yè)的企業(yè)所組成的網絡。這些企業(yè)之間發(fā)生著業(yè)務往來，在一定程度上相互依存。最為典型的例子是日本的財團體制，大型制造企業(yè)、金融企業(yè)和綜合商社之間在股權上相互關聯(lián)，管理上相互參與，資源上共享，在重大戰(zhàn)略決策上采取集體行動，各方之間保持著長期和緊密的聯(lián)系。組織的網絡化使傳統(tǒng)的層次性組織和靈活機動的計劃小組并存，使各種資源的流向更趨合理化，通過網絡凝縮時間和空間，加速企業(yè)全方位運轉，提高企業(yè)組織的效率和績效。（3）無邊界化。無邊界化是指企業(yè)各部門間的界限模糊化，目的在于

43、使各種邊界更易于滲透，打破部門之間的溝通障礙，有利于信息的傳送。在具體的模式上，現(xiàn)在比較有代表性的無邊界模式是團隊組織。團隊指的是職工打破原有的部門邊界，繞開中間各管理層，組合起來直接面對顧客和對公司總體目標負責的以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得競爭優(yōu)勢的企業(yè)組織形式。這種組織成為組織結構創(chuàng)新的典型模式。團隊一般可以分為兩類：一類是“專案團隊”。成員主要來自公司各單位的專業(yè)人員，其使命是為解決某一特定問題而組織起來，問題解決后即宣告解散；另一類是“工作團隊”?？梢赃M一步把它分為高效團隊和自我管理團隊，工作團隊一般是長期性的，常從事日常性的公司業(yè)務工作。因此，無邊界思想是一種非常具有新意的企業(yè)組織結構創(chuàng)新思

44、想，它完全是超國界、超制度、超階級、超階層的。組織作為一個整體的功能得以提高，已經遠遠超過各個組成部門的功能。（4）多元化。企業(yè)不再被認為只有一種合適的組織結構，企業(yè)內部不同部門、不同地域的組織結構不再是統(tǒng)一的模式，而是根據具體環(huán)境及組織目標來構建不同的組織結構。管理者要學會利用每一種組織工具，了解、并且有能力根據某項任務的業(yè)績要求，選擇合適的組織工具，從一種組織轉向另一種組織。（5）柔性化。組織結構的柔性化是指在組織結構上，根據環(huán)境的變化，調整組織結構，建立臨時的以任務為導向的團隊式組織。組織柔性的本質是保持變化與穩(wěn)定之間的平衡，它需要管理者具有很強的管理控制力。隨著信息化、網絡化、全球化的

45、日益發(fā)展，企業(yè)內外部信息共享、人才共用已成為主要特征。全球范圍跨國經濟的發(fā)展和企業(yè)集團的壯大，已初步形成了一種跨地區(qū)、跨部門、跨行業(yè)、跨職能的具有高度柔性化的機動團隊化組織。柔性化組織最顯著的優(yōu)點是靈活便捷，富有彈性，因為這種結構可以充分利用企業(yè)的內外部資源，增強組織對市場變化與競爭的反應能力，有利于組織較好地實現(xiàn)集權與分權、穩(wěn)定性與變革性的統(tǒng)一。除此之外，還可以大大降低成本，促進企業(yè)人力資源的開發(fā)，并推動企業(yè)組織結構向扁平化發(fā)展。美國霍尼韋爾公司為鞏固客戶關系，組建了由銷售、設計和制造等部門參加的“突擊隊”，這個臨時機構按照公司的要求，把產品的開發(fā)時間由4年縮短為1年，把即將離去的客戶拉了回

46、來。很顯然，柔性化的組織結構強化了部門間的交流合作，讓不同方面的知識共享后形成合力，有利于知識技術的創(chuàng)新。（6）虛擬化。組織結構的虛擬化是指用技術把人、資金、知識或構想網絡在一個無形（指實物形態(tài)的統(tǒng)一的辦公大廈、固定資產和固定的人員等）的組織內，以實現(xiàn)一定的組織目標的過程。虛擬化的企業(yè)組織不具有常規(guī)企業(yè)所具有的各種部門或組織結構，而是通過網絡技術把所需要的知識、信息、人才等要素聯(lián)系在一起，組成一個動態(tài)的資源利用綜合體。虛擬組織的典型應用是創(chuàng)造虛擬化的辦公空間和虛擬化的研究機構。前者是指同一企業(yè)的員工可以置身于不同的地點，但通過信息和網絡技術連接起來，如同在同一辦公大廈內，同步共享和交流信息和知

47、識；后者是指企業(yè)借助于通信網絡技術，建立一個八分與世界各地的屬于或不屬于本企業(yè)的研究開發(fā)人員、專家或其他協(xié)作人員聯(lián)系在一起，跨越時空的合作聯(lián)盟，實現(xiàn)一定的目標。企業(yè)組織形式財務是商品生產與交換的產物。商品經濟越發(fā)展，財務越重要。社會主義市場經濟是發(fā)達的商品經濟，為財務的發(fā)展開辟了廣闊的前景。我國是最大的發(fā)展中國家，現(xiàn)階段處于社會主義初級階段，以公有制為主體、多種所有制經濟共同發(fā)展和以按勞分配為主體的多種分配形式并存，以及國家的宏觀調控等，是這一階段的基本經濟特征。我國企業(yè)按照所有制形式不同可分為國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)和混合所有制企業(yè)等幾類。這種企業(yè)分類方式對經濟統(tǒng)計分析是有意義的，但隨著

48、國有企業(yè)改革和國有經濟的戰(zhàn)略調整，以股份制為主的現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，以及中國加入世界貿易組織（WTO），這種分類對財務組織已不具有決定作用。對財務組織具有重要影響的企業(yè)組織形式是按資本金組成的劃分，按這一標準可將我國企業(yè)劃分為獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)等法定組織形式。獨資企業(yè)，是指資本金屬于某單一所有者的企業(yè)。按所有者的不同又可分為國有獨資企業(yè)、集體獨資企業(yè)和私人獨資企業(yè)等類。這類企業(yè)的所有者享有全部凈資產權益，并對企業(yè)的債務負有全部償還的責任，其資金籌集方式以所有者新投入、企業(yè)內部積累和信用形式為主。股份制企業(yè)，是指資本金（股本）屬于若干所有者的企業(yè)。股份制企業(yè)的形式多種多樣，

49、從我國情況看，主要包括有限責任公司、股份有限公司和股份合作企業(yè)等。其中，有限責任公司是股東以其出資額為限對公司承擔責任，公司，以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業(yè)法人。按照我國公司法設立的國有獨資公司，是國家授權投資的機構或者國家授權的部門單獨投資設立的有限責任公司。股份有限公司，是指其全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對公司承擔責任，公司以其全部資產對公司的債務承擔責任的企業(yè)法人。隨著經濟全球化和世界貿易的發(fā)展，跨國公司已成為世界經濟的主干。跨國公司一般為股份有限公司，其股份由多國股東持有。股份合作企業(yè)，是股東投資和投入勞動力，并將二者折合為股份的一種特殊的責任有限的股份制企業(yè)，目

50、前已在鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中廣泛存在，它是股份制和合作制結合的產物。以上三種形式，均屬有限責任制形式的企業(yè)，股東與企業(yè)均以出資額或企業(yè)資產承擔經濟責任，股東個人財產不負連帶責任，同時也按出資額的多少享有凈資產權益。股份制企業(yè)中也有少部分無限責任公司，股東對企業(yè)債務償還承擔無限責任。股份制公司籌資方式除原有股東新投入、公司積累、信用形式外，還可增加股票發(fā)行，吸收新股東的資金投入。合資企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的股權企業(yè)。合資者按出資額的多少取得股權證，按股權的多少承擔有限責任和享有凈資產權益。股權不能任意轉讓，如要轉讓需經其他合資者同意，并先在內部轉讓。合資企業(yè)還可分為中外合資經營企業(yè)和國內合資企業(yè)兩種

51、。企業(yè)集團是國內合資聯(lián)營的重要形式。合作企業(yè)，是指資本金屬于多個所有者的契約式企業(yè)。合作者可以用資金、技術、場地等不同生產要素投入企業(yè)，按合作契約規(guī)定享有權益和承擔責任。部分合作者的退出將導致原合作企業(yè)的解體和重組。合作企業(yè)籌資不能采用發(fā)行股票方式。合作企業(yè)還可分為中外合作經營企業(yè)和國內合作企業(yè)兩種。上述幾類企業(yè)形式在稅收上，國家按照稅負公平的原則征收，但在不同歷史條件下也從稅種和稅率的設置和減免上對某些企業(yè)形式給予一定的優(yōu)惠，以促進這些企業(yè)的發(fā)展。例如對中外合資與合作企業(yè)的某些稅收減免政策有利于吸引外資，貫徹對外開放的方針；又如對國內聯(lián)營與企業(yè)集團的某些稅收優(yōu)惠，有利于促進資金橫向聯(lián)合和產業(yè)

52、結構的優(yōu)化。隨著中國加入WTO，由于對國內外企業(yè)均實行國民待遇和平等競爭，某些對外資企業(yè)和企業(yè)集團的稅收優(yōu)惠政策將逐步取消，但對支持產業(yè)結構優(yōu)化的稅收優(yōu)惠政策將繼續(xù)存在。綜上所述，企業(yè)組織形式對財務組織是有重要影響的。一是影響企業(yè)注冊資本的籌集與結構。獨資企業(yè)、股份制企業(yè)、合資企業(yè)和合作企業(yè)注冊資本的出資者是不相同的。二是影響出資者對企業(yè)債務承擔的責任。一般的獨資企業(yè)和不具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務承擔無限責任，而一般股份制企業(yè)、合資企業(yè)和具有法人資格的合作企業(yè)，其出資者對債務只負有限責任。三是影響收益分配方式。獨資企業(yè)由業(yè)主獨家所有，不存在多個投資者對利潤的分配問題，而其他企業(yè)組織

53、形式都存在投資者對利潤的分配問題，因而財務分配比較復雜。對于股份公司中的跨國公司，由于涉及國際投融資、國際稅收和國際結算等財務問題，其財務組織與國內公司有一定差別。項目簡介（一）項目單位項目單位：xx（集團）有限公司（二）項目建設地點本期項目選址位于xxx（以最終選址方案為準），占地面積約19.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備，非常適宜本期項目建設。（三）建設規(guī)模該項目總占地面積12667.00（折合約19.00畝），預計場區(qū)規(guī)劃總建筑面積23221.57。其中：主體工程15299.57，倉儲工程3976.80，行政辦公及生活服務設施29

54、19.30，公共工程1025.90。（四）項目建設進度結合該項目建設的實際工作情況，xx（集團）有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。（五）項目提出的理由1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷擴大，公司產品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公司研發(fā)實力，加快產品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產品結構，滿足行業(yè)發(fā)展和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內的優(yōu)勢競爭地位，為建

55、設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、品牌、質量、管理等在內的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為項目的實施提供了良好的條件。在生產方面，公司擁有良好生產管理基礎，并且擁有國際先進的生產、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備進一步升級改造的條件；在營銷網絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已建立了良好的營銷服務體系，營銷網絡拓展具備可復制性?！笆奈濉睍r期，我國開啟全面建設社會主義現(xiàn)代化國家新征程。中

56、華人民共和國國民經濟和社會發(fā)展第十四個五年規(guī)劃和2035年遠景目標綱要中作了專門部署。人口老齡化是人類社會發(fā)展的客觀趨勢，我國具備堅實的物質基礎、充足的人力資本、歷史悠久的孝道文化，完全有條件、有能力、有信心解決好這一重大課題。同時也要看到，我國老年人口規(guī)模大，老齡化速度快，老年人需求結構正在從生存型向發(fā)展型轉變，老齡事業(yè)和養(yǎng)老服務還存在發(fā)展不平衡不充分等問題，主要體現(xiàn)在農村養(yǎng)老服務水平不高、居家社區(qū)養(yǎng)老和優(yōu)質普惠服務供給不足、專業(yè)人才特別是護理人員短缺、科技創(chuàng)新和產品支撐有待加強、事業(yè)產業(yè)協(xié)同發(fā)展尚需提升等方面，建設與人口老齡化進程相適應的老齡事業(yè)和養(yǎng)老服務體系的重要性和緊迫性日益凸顯，任務

57、更加艱巨繁重。（六）建設投資估算1、項目總投資構成分析本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹慎財務估算，項目總投資8101.29萬元，其中：建設投資6015.52萬元，占項目總投資的74.25%；建設期利息71.30萬元，占項目總投資的0.88%；流動資金2014.47萬元，占項目總投資的24.87%。2、建設投資構成本期項目建設投資6015.52萬元，包括工程費用、工程建設其他費用和預備費，其中：工程費用5286.77萬元，工程建設其他費用547.49萬元，預備費181.26萬元。（七）項目主要技術經濟指標1、財務效益分析根據謹慎財務測算，項目達產后每年營業(yè)收入16900.

58、00萬元，綜合總成本費用13079.42萬元，納稅總額1756.81萬元，凈利潤2799.25萬元，財務內部收益率27.42%，財務凈現(xiàn)值6139.09萬元，全部投資回收期5.08年。2、主要數據及技術指標表主要經濟指標一覽表序號項目單位指標備注1占地面積12667.00約19.00畝1.1總建筑面積23221.57容積率1.831.2基底面積8233.55建筑系數65.00%1.3投資強度萬元/畝305.532總投資萬元8101.292.1建設投資萬元6015.522.1.1工程費用萬元5286.772.1.2工程建設其他費用萬元547.492.1.3預備費萬元181.262.2建設期利息萬

59、元71.302.3流動資金萬元2014.473資金籌措萬元8101.293.1自籌資金萬元5190.993.2銀行貸款萬元2910.304營業(yè)收入萬元16900.00正常運營年份5總成本費用萬元13079.426利潤總額萬元3732.337凈利潤萬元2799.258所得稅萬元933.089增值稅萬元735.4810稅金及附加萬元88.2511納稅總額萬元1756.8112工業(yè)增加值萬元5715.0213盈虧平衡點萬元5700.17產值14回收期年5.08含建設期12個月15財務內部收益率27.42%所得稅后16財務凈現(xiàn)值萬元6139.09所得稅后產業(yè)環(huán)境分析實現(xiàn)“十三五”時期的發(fā)展目標，必須全

60、面貫徹“創(chuàng)新、協(xié)調、綠色、開放、共享、轉型、率先、特色”的發(fā)展理念。機遇千載難逢，任務依然艱巨。只要全市上下精誠團結、拼搏實干、開拓創(chuàng)新、奮力進取，就一定能夠把握住機遇乘勢而上，就一定能夠加快實現(xiàn)全面提檔進位、率先綠色崛起。大力發(fā)展銀發(fā)經濟加強老年用品研發(fā)制造。大力開發(fā)滿足老年人衣、食、住、行等需求的老年生活用品。針對不同生活場景，重點開發(fā)適老化家電、家具、洗浴裝置、坐便器、廚房用品等日用產品以及智能輪椅、生物力學拐杖等輔助產品，推廣易于抓握的扶手等支撐裝置以及地面防滑產品、無障礙產品，發(fā)展老年益智類玩具、樂器等休閑陪護產品。針對機構養(yǎng)老、日間托養(yǎng)、上門護理等需求，重點開發(fā)清潔衛(wèi)生、飲食起居、