公司價(jià)值管理與CFO功能-教材

1、 公司價(jià)值管理與CFO功能 （一）時(shí)代的悲哀與職業(yè)的迷茫： 財(cái)務(wù)的混亂與混亂的財(cái)務(wù)他們在創(chuàng)造價(jià)值，還是毀滅價(jià)值？ 摘自2001年幾個(gè)上市公司年報(bào)的資料公司名稱 期末應(yīng)收帳款 本期主營業(yè)務(wù)收入ST 國嘉 9208 692通化金馬 40166 10043天津汽車 360877 340594海南高速 93095 35148 企業(yè)價(jià)值： 帳面價(jià)值 市場價(jià)值 內(nèi)含價(jià)值:未來收益（現(xiàn)金流量）折現(xiàn)總值 現(xiàn)金： 庫存現(xiàn)金 貨幣資金 現(xiàn)金與現(xiàn)金等價(jià)物 經(jīng)營性、籌資性、投資性現(xiàn)金流量 現(xiàn)金凈流量（NCF） 自由現(xiàn)金流量（FCF)經(jīng)營性現(xiàn)金流量 營業(yè)收入 營業(yè)成本費(fèi)用（付現(xiàn)性質(zhì)） 所得稅 息稅前利潤加折舊（EBIT

2、DA） 所得稅企業(yè)自由現(xiàn)金流量（經(jīng)營實(shí)體自由現(xiàn)金流量） 息稅前利潤加折舊（EBITDA） 所得稅 資本性支出營運(yùn)資本凈增加 債權(quán)人自由現(xiàn)金流量 股東自由現(xiàn)金流量 股東自由現(xiàn)金流量 企業(yè)自由現(xiàn)金流量 債權(quán)人自由現(xiàn)金流量息稅前利潤加折舊（EBITDA） 所得稅資本性支出營運(yùn)資本凈增加+（發(fā)行的新債清償?shù)膫鶆?wù)）廣東大廈（廣東國投控股子公司）拍賣價(jià)格資產(chǎn)賬面價(jià)值： 18.4 億元 負(fù)債 18.1億元 （其中欠國投7.1億 資產(chǎn)評估價(jià)值 10.5億元 拍賣 的低價(jià) 3.5 億元 拍賣的成交價(jià) 3.5 億元 （二） 什么是“公司價(jià)值管理” 麥肯錫7S模型 （企業(yè)成功因素）戰(zhàn)略制度技能結(jié)構(gòu)員工風(fēng)格價(jià)值觀財(cái)務(wù)

3、導(dǎo)向： 自由現(xiàn)金流量 機(jī)會(huì)成本與WACC財(cái)務(wù)價(jià)值管理EVANOPATWACCCAPITAL銷售增長利潤現(xiàn)金稅率固定資本追加營運(yùn)資本追加NPV短 期 長 期財(cái)務(wù)價(jià)值樹經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 稅后營業(yè)利潤加權(quán)資本成本率 投資資本其中：稅后營業(yè)利潤息稅前利潤（1所得稅率） EBIT （1 T） EBIT = 利息 所得稅 凈利潤 投資資本 ：使用的全部資產(chǎn) （凈資產(chǎn)負(fù)債） 例如：某個(gè)分公司目前資產(chǎn)總額3500萬元，年稅后凈利潤280萬元，所得稅稅率30%?？偣镜馁Y本成本為6%。利息總額100萬元。則該分公司的經(jīng)濟(jì)增加值為：EBIT (息稅前利潤）利息 所得稅 凈利潤 100+ 280（130%）30

4、% 280 = 500萬元 稅后營業(yè)利潤 500 （1-30% ） 350 萬元經(jīng)濟(jì)增加值（EVA） 350 3500 6%140 萬元 （三） 財(cái)務(wù)房式圖與CFO功能美國托馬斯沃爾瑟等所著的再造財(cái)務(wù)總裁從CFO總裁辦公室架構(gòu)的實(shí)驗(yàn)中，總結(jié)出來再造財(cái)務(wù)總裁五個(gè)深入發(fā)展的角色： 商業(yè)伙伴、戰(zhàn)略組織、績效管理、戰(zhàn)略成本管理、過程與體系。 財(cái)務(wù)總裁辦公室“房式”圖管理控制計(jì)劃/預(yù)算 流動(dòng)資金 成本管理 預(yù)算或模型化 管理 稅收計(jì)劃平衡表管理 現(xiàn)金外部報(bào)告 收據(jù)資本預(yù)算 存貨 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略分析績效 獲利衡量尺度 報(bào)告顧客企業(yè)營運(yùn)競爭者外部團(tuán)體財(cái)務(wù)交易過程和體系訂單 完成 財(cái)務(wù)信用 現(xiàn)金 通帳支票 分配

5、 決算 支出 計(jì)劃會(huì)計(jì) 報(bào)告 稅收支持 制造成本 人力資源 工資單 時(shí)間報(bào)告內(nèi)部控制框架控制環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)安排控制活動(dòng)信息交流監(jiān)督財(cái)務(wù)部門戰(zhàn)略重心經(jīng)營為導(dǎo)向挑選培訓(xùn)職業(yè)路徑CFO：公司管理會(huì)計(jì)體系的設(shè)計(jì)者 與督導(dǎo)實(shí)施者集團(tuán)總部的管理會(huì)計(jì)分部的管 理會(huì)計(jì)決策中心；制度中心；信息中心； 監(jiān)控中心 ；考評中心收入利潤中心； 成本中心； 內(nèi)部制衡與自律中心；制度執(zhí)行 信息反饋中心 集團(tuán)財(cái)務(wù)與管理會(huì)計(jì)的基本內(nèi)容： （全方位、全員、全過程）1、構(gòu)造規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，尤其是極具決策力和控制力的董事會(huì)；2、建立嚴(yán)格的逐級(jí)分項(xiàng)授權(quán)制度和禁止性規(guī)章 3、 以職位分離、權(quán)限牽制為重點(diǎn)，建立嚴(yán)密的制約機(jī)制（決策、操作、監(jiān)

6、控的分離，業(yè)務(wù)、資金、信息的分離）7、建立以計(jì)算機(jī)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為載體的信息支持體系8、以激勵(lì)與約束對稱為目標(biāo)，完善業(yè)績評價(jià)制度和考核辦法4、以全面預(yù)算管理為軸心的經(jīng)營目標(biāo)、財(cái)務(wù)責(zé)任指標(biāo)體系 5、以安全性、流動(dòng)性為重點(diǎn)的“歸口分級(jí)”風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和責(zé)任會(huì)計(jì)報(bào)告體系 6、以內(nèi)部稽核審計(jì)為主體的過程監(jiān)控體系（財(cái)務(wù)、電腦、部主任主管委派制）三、從財(cái)務(wù)決策機(jī)制，判斷上市公司治理能力現(xiàn)代企業(yè)制度與法人治理結(jié)構(gòu)股東大會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理監(jiān)事會(huì) 集團(tuán)公司機(jī)構(gòu)圖電機(jī) 副總裁 股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)董事局專業(yè)委員會(huì)董事局秘書戰(zhàn)略與投資委員會(huì)預(yù)算管理委員會(huì)人力資源委員會(huì)審計(jì)監(jiān)查委員會(huì)安全委員會(huì)總裁常務(wù)副總裁經(jīng)營戰(zhàn)略管理部總裁辦公室人力資

7、源部財(cái)務(wù)部法務(wù)部審計(jì)部監(jiān)察部國內(nèi)市場部海外市場部資金結(jié)算中心廚具壓縮機(jī)家庭電器空調(diào)電機(jī)事業(yè)部難點(diǎn)：企業(yè)競爭優(yōu)勢？重點(diǎn)：制度優(yōu)勢與游戲規(guī)則？前提：各自定位？“我是誰” 答案： 公司法與公司章程中國公司治理結(jié)構(gòu)的病癥一股獨(dú)大內(nèi)部人控制軟弱的董事會(huì)監(jiān)事會(huì)虛掛決策授權(quán)不明晰績效評價(jià)走過場信息披露不透明外部監(jiān)管不力激勵(lì)與約束機(jī)制不完善 “一個(gè)公司上市了，首先要本著一個(gè)原則，就是要為股東負(fù)責(zé)，要為投資者負(fù)責(zé)，因?yàn)樗麄儾攀钦嬲睦习澹覀兪窃谔嫒思依碡?cái)，替人家經(jīng)營。持股人花了這個(gè)錢，你怎樣回報(bào)的，你就要老老實(shí)實(shí)給人家一個(gè)回答。我現(xiàn)在想問題特別客觀。不是從自我的感覺上感知這個(gè)世界，而是從持股人的感覺上去認(rèn)識(shí)世

8、界?！?東軟集團(tuán)董事長 劉積仁 公司財(cái)務(wù)治理財(cái)務(wù)決策機(jī)制財(cái)務(wù)監(jiān)控機(jī)制財(cái)務(wù)激勵(lì)機(jī)制財(cái)務(wù)分層管理： 出資者理財(cái)、經(jīng)營者理財(cái)、 財(cái)務(wù)經(jīng)理理財(cái)企業(yè)財(cái)務(wù)分層管理制度安排財(cái)務(wù)管理主體 管理對象 管理目標(biāo) 管理特征出資者財(cái)務(wù) 資 本 資本保值與增值 間接控制經(jīng)營者財(cái)務(wù) 法人資產(chǎn) 法人資本的有效配置 決策控制 財(cái)務(wù)經(jīng)理財(cái)務(wù) 現(xiàn)金流轉(zhuǎn) 現(xiàn)金性質(zhì)收益的提高 短期經(jīng)營公司治理下的財(cái)務(wù)決策機(jī)制股東大會(huì)董事會(huì)董事長投資戰(zhàn)略委員會(huì)經(jīng)理層（總經(jīng)理）獨(dú)立董事白銀銅城商廈（集團(tuán)）股份有限公司 1999年第二次臨時(shí)股東大會(huì)決議公告 二、審議通過了股東大會(huì)對董事會(huì)授權(quán)的議案： 會(huì)議同意授權(quán)董事會(huì)對以下事項(xiàng)行使決策權(quán)； 1、對不超過

9、最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度會(huì)計(jì)師事務(wù)所核定的公司總資產(chǎn)20%的資產(chǎn)處置行使決策權(quán)； 2、對不超過最近一個(gè)會(huì)計(jì)年度會(huì)計(jì)事務(wù)所核定的公司的凈資產(chǎn)50%的投資項(xiàng)目行使決策權(quán)。 贊成票2231.8877萬股，占出席會(huì)議股東及股東代理人所持表決權(quán)的56.34%，反對票1729萬股，棄權(quán)票0.91萬股。 白銀銅城商廈（集團(tuán)）股份有限公司董事會(huì) 一九九九年十二月十三日 四、從募資投向， 判斷公司的核心競爭能力公司的“賣點(diǎn)”是什么？ 是“一個(gè)”什么？ 還是“幾個(gè)”什么？定位 著眼點(diǎn) 利 處 弊端 一元化 追求規(guī)模效益 低成本 風(fēng)險(xiǎn)集中 品牌效應(yīng) 放棄潛在市場多元化 注重分散風(fēng)險(xiǎn) 中和風(fēng)險(xiǎn) 資金分散 利用潛在資源 加寬管

10、理幅度 新的利潤增長點(diǎn) 新的一年，在企業(yè)核心戰(zhàn)略上，公司將以“科技領(lǐng)先、利潤導(dǎo)向”經(jīng)營理念，故此將專注拓展公司“冰箱”與“空調(diào)”核心業(yè)務(wù)，摒棄單一減價(jià)的惡性競爭，積極利用公司本身強(qiáng)大的技術(shù)基礎(chǔ)為產(chǎn)品增值，以產(chǎn)品為競爭武器，以高增值的節(jié)能效用提升產(chǎn)品價(jià)格水平，從而突破困局，為股東帶來理想回報(bào)。摘自廣東股份有限公司2001年年報(bào)繽紛的戰(zhàn)略思路： 摘自年報(bào)與上市路演幾個(gè)片段 公司現(xiàn)有經(jīng)營方針： 加速構(gòu)筑大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)事業(yè)平臺(tái)，以飼料為基點(diǎn)，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成種植業(yè)（飼料原料）飼料（規(guī)?；a(chǎn)銷售）養(yǎng)殖業(yè)（畜禽畜牧及其配套服務(wù)）食品（規(guī)模化深加工及銷售）及乳業(yè)，這種相對完整產(chǎn)業(yè)體系。 根據(jù)公司可持續(xù)發(fā)

11、展戰(zhàn)略需要，在畜禽（含水產(chǎn)）飼料的基礎(chǔ)上將乳業(yè)作為公司主營業(yè)務(wù)，并在今后相當(dāng)時(shí)期，著力發(fā)展乳業(yè)，將其構(gòu)筑成公司基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的另一個(gè)事業(yè)平臺(tái)。 申能股份是集電力、石油天然氣、金融產(chǎn)業(yè)于一體的投資經(jīng)營型公司。2000年，申能股份的凈利潤達(dá)15.23億元，每股收益0.933元，在國內(nèi)同類上市公司中排名第一。與其他單純從事電力或石油天然氣生產(chǎn)的上市公司比較，申能股份一體化的投資體系，在公司盈利能力及抗風(fēng)險(xiǎn)能力方面占有絕對優(yōu)勢。三駕馬車并進(jìn): 申能股份產(chǎn)業(yè)競爭性分析 能否抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)也就成為公司上市的重要使命。為此，中鐵二局股份有限公司公司提出了“四跨四化”戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，即建成跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制

12、、跨國經(jīng)營和產(chǎn)業(yè)多元化、經(jīng)營國際化、管理現(xiàn)代化、組織集團(tuán)化的新型現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)。-套話 大話空話廢話 中國國際信托投資公司 CITIC 中國金融控股集團(tuán) 中國非金融控股集團(tuán)文化體育集團(tuán)信息產(chǎn)業(yè)集團(tuán)房地產(chǎn)集團(tuán)亞洲衛(wèi)星控股有限公司中信證券有限公司中信嘉華銀行有限公司中信實(shí)業(yè)銀行 其 他其他中信國安集團(tuán)公司 全 興 集 團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)投資全興股份有限公司全興白酒業(yè)企業(yè)四川制藥股份有限公司成都九興印刷包裝公司全興房地產(chǎn)開發(fā)公司東風(fēng)商貿(mào)廣場全興足球俱樂部21世紀(jì)體育報(bào)剝 離從萬科的經(jīng)歷分析： （將所有的雞蛋放在同一個(gè)籃子里，死死的盯住它。） 突出主業(yè)，有進(jìn)有退，相關(guān)發(fā)展盲目的擴(kuò)張、多元化的發(fā)展思路： 我們?yōu)榇烁冻?/p>

13、了高額的“學(xué)費(fèi)”，我們現(xiàn)在活得好累。4、GE公司不好學(xué) GE 不是多元化的理由GE的口號(hào)： First, Second , Close , Sold 5、安然的啟示： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型翻車6、中國公司的戰(zhàn)略瓶頸： 產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的強(qiáng)度、跨度、節(jié)奏我 最 “害怕”的歌詞口號(hào)： 跟著感覺走，讓它帶著我。我有一顆異動(dòng)的心五、從財(cái)務(wù)管理體制， 把握公司的控制力母 公 司分公司事業(yè)部子公司子公司全資子公司控股子公司參股子公司控股權(quán)（法律） 控制權(quán)（財(cái)務(wù)）管理盲點(diǎn) ：一統(tǒng)就死，一放就亂 集團(tuán)體制效應(yīng)：集權(quán)與分權(quán)的模式的決策難點(diǎn) 體制 優(yōu) 勢 弊 端 集 權(quán) 規(guī)模效益 能力（8人原理） 總部戰(zhàn)略保障 官僚主義 高級(jí)人才放

14、大效用 效率 減低組織、代理成本 下級(jí)抵觸分權(quán) 1+1 2 諸侯現(xiàn)象 從“核心競爭能力”到“核心控制能力”控制失靈企業(yè)內(nèi)部各業(yè)務(wù)單位千方百計(jì)向公司總部爭奪資源總部官僚主義會(huì)叫的孩子才有奶喝各自為政總部多考慮平衡而放棄效率業(yè)務(wù)單位的兩種狀況好的單位：另立山頭，資源內(nèi)部循環(huán)，總部滲透乏力差的單位：滲入總部的資源循環(huán)，總部的心病GE公司： 遍布100多個(gè)國家，年度收入1000多億美元。 每天下午5點(diǎn)全球收入回到公司統(tǒng)一的銀行賬戶上，通常達(dá)10億元。 這些錢很快就不見了，購買了歐洲（隔夜）基金。 總部審計(jì)人員有權(quán)找公司任何人在規(guī)定時(shí)間、地點(diǎn)交代問題。 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該向總裁匯報(bào)工作，但有權(quán)對總裁的各種費(fèi)用

15、進(jìn)行審查，并有權(quán)拒絕報(bào)銷。 “韋爾奇”熱該降溫。唯有制度才能打造百年GE 理念：以制度理財(cái) ：定好游戲規(guī)則，不折不扣實(shí)施 用統(tǒng)管聚財(cái)： 以財(cái)務(wù)集權(quán)為主體體制抓龍頭控財(cái)： 以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心用指標(biāo)管財(cái)： 推行全面預(yù)算管理資本市場監(jiān)管與財(cái)務(wù)管理要求的悖論： “五分開”與“財(cái)務(wù)統(tǒng)管“ （三十八）加強(qiáng)資金的監(jiān)督和控制。實(shí)行母子公司體制的大型企業(yè)和企業(yè)集團(tuán)，應(yīng)當(dāng)通過法定程序加強(qiáng)對全資、控股子公司資金的監(jiān)督和控制，建立健全統(tǒng)一的資金管理體制，充分發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部結(jié)算中心的功能，對內(nèi)部各單位實(shí)行統(tǒng)一結(jié)算。嚴(yán)格按照銀行賬戶管理辦法開立和使用銀行賬戶，結(jié)算賬戶統(tǒng)一歸口管理，取消內(nèi)部各單位違規(guī)開立的銀行賬戶，杜絕資金賬

16、外循環(huán)現(xiàn)象。財(cái)務(wù)管理體制的基礎(chǔ)： 組織結(jié)構(gòu)（清晰、扁平） 股東大會(huì) 董事會(huì) 監(jiān)事會(huì)中國石化股份公司 總裁班子發(fā)展戰(zhàn)略委員會(huì)薪酬管理委員會(huì)審計(jì)委員會(huì)油田勘探開發(fā)事業(yè)部化工事業(yè) 部煉油事業(yè)部銷售公司投資決策中心利潤中心子公司與參股公司19家，分公司51家，6家研究院成本中心中國的“安然”有多少？ 安然破產(chǎn)是控股集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)（過渡膨脹的資產(chǎn)規(guī)模提高了公司的經(jīng)營杠桿）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（其負(fù)債規(guī)模過于龐大，債務(wù)結(jié)構(gòu)也異常錯(cuò)綜復(fù)雜，極大地提高了財(cái)務(wù)杠桿）和管理風(fēng)險(xiǎn)（數(shù)量繁多的子公司、錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)聯(lián)交易使集團(tuán)的賬目不清、監(jiān)控失靈）三種風(fēng)險(xiǎn)的綜合結(jié)果。財(cái)務(wù)理論的誤導(dǎo)： 系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)與非系統(tǒng)性風(fēng)險(xiǎn)孰重孰輕？ 金字塔的

17、復(fù)雜、怪異的資本結(jié)構(gòu)是財(cái)務(wù)上脆弱、陷于困境的公司的標(biāo)志。在資本總額被零散分割，由小股東分散持有的情況下，資本結(jié)構(gòu)很能不經(jīng)過重大沖突、付出高昂代價(jià)而固定下來。 路易士洛溫斯坦公司財(cái)務(wù)的理性與非理性 集團(tuán)總部的財(cái)務(wù)定位的重新審視： 1、集團(tuán)總部不是簡單的普通的投資者，而是推動(dòng)和實(shí)現(xiàn)企業(yè)整合與產(chǎn)業(yè)升級(jí)的企業(yè)家“集合”。 2、集團(tuán)總部不是簡單的企業(yè)行政管理總部，而是推動(dòng)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)者和領(lǐng)導(dǎo)者。3、各子公司不是總部簡單的部門或子公司，而是集團(tuán)整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展鏈條中相對獨(dú)立并相互依存的事業(yè)部，在集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)下實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略協(xié)同。 “湯集權(quán)”觀： 安全第一還是效率第一？ 集“資本性權(quán)力”、而不是“收益性權(quán)力”集

18、“游戲規(guī)則”、“政策”，容許“各自為戰(zhàn)”分權(quán)多層（元）監(jiān)管六、從業(yè)績評價(jià)制度，判斷公司的激勵(lì)與約束制度（一）、定義：企業(yè)業(yè)績評價(jià)，也稱績效評估或績效衡量，在現(xiàn)實(shí)工作中也稱為“考核”、“考評”，是指運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財(cái)務(wù)運(yùn)營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績。 我的經(jīng)營理念是要讓每個(gè)人都感覺到自己的貢獻(xiàn)，這種貢獻(xiàn)看得見、摸得著、數(shù)得清。 韋爾奇（二）、企業(yè)業(yè)績評價(jià)與報(bào)表分析 1、二者的行為主體有別： 內(nèi)部 與 外部 2、二者的實(shí)施內(nèi)容有別 ： 整體與局部 3、二者的評價(jià)指標(biāo)有別：管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)）

19、（三）、業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)： （1）公司的戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算標(biāo)準(zhǔn) 。 （2）歷史標(biāo)準(zhǔn)。 （3）行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)或競爭對手標(biāo)準(zhǔn)。 （4）經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn) 。 （5）公司制度和文化標(biāo)準(zhǔn)。（ 四）、案例分析（KPI體系) 美國的福沙特管理咨詢公司曾建議使用一套特殊的業(yè)績評價(jià)指標(biāo)來對管理業(yè)績和公司價(jià)值進(jìn)行判斷，這套指標(biāo)包括以下幾個(gè)方面：（1）總體業(yè)績；（2）銷售；（3）獲利能力；（4）經(jīng)營費(fèi)用控制；（5）職能領(lǐng)域費(fèi)用控制；（6）勞動(dòng)生產(chǎn)率；（7）存貨管理；（8）應(yīng)收帳款管理；（9）財(cái)務(wù)管理。 美國財(cái)富雜志每年對25個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評價(jià)，采用關(guān)鍵的8項(xiàng)評價(jià)指標(biāo)是：（1）管理質(zhì)量；（2）創(chuàng)新性；（3）產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量；（4）長期投資

20、價(jià)值；（5）財(cái)務(wù)狀況；（6）對社會(huì)和環(huán)境義務(wù)的履行；（7）吸收、培養(yǎng)和保留人才的能力；（8）對公司資產(chǎn)的使用。國有資本金效績評價(jià)指標(biāo)股份公司（彩電）的考核體系資金回籠 30%市場工作 25%服務(wù) 25%業(yè)務(wù)管理 10%財(cái)務(wù)與分公司內(nèi)部管理 10%銷售回款占有率、信息、促銷執(zhí)行、宣傳網(wǎng)點(diǎn)管理、顧客滿意度周轉(zhuǎn)次數(shù)、庫存水平、資產(chǎn)安全業(yè)績評價(jià)指標(biāo)選擇的標(biāo)準(zhǔn)： 服從目標(biāo)，易于理解 被評估對象可控 功能互補(bǔ)，不宜重疊 取數(shù)便利 數(shù)量適度（8個(gè)）著眼綜合評價(jià)KPI著眼點(diǎn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)評價(jià)戰(zhàn)略評價(jià)市場評價(jià)關(guān)注指標(biāo)“質(zhì)量”指標(biāo)明晰 定 義 明 確計(jì)算簡明結(jié)構(gòu)恰當(dāng)取數(shù)便利 定量設(shè)計(jì)過程公開責(zé)任可控KPI體系 奠

21、定薪酬計(jì)劃基礎(chǔ)KPI體系及其評價(jià)結(jié)果薪酬計(jì)劃與實(shí)施HU理論（胡祖光） 利潤管理基數(shù)的新方法（應(yīng)用型委托代理理論） 問題的提出： 委托人與代理人之間、母子公司之間利潤（承包）基數(shù)的討價(jià)還價(jià) 上下搏弈過程漫長； 上下信息不對稱； 老實(shí)人吃虧。原 理： 設(shè)計(jì)一個(gè)充分利用代理人信息的利益機(jī)制，使代理人為了追求最大利益能夠自動(dòng)地提出一個(gè)與實(shí)際能力相符的目標(biāo)利潤，并主要根據(jù)代理人自報(bào)的目標(biāo)來確定合同利潤數(shù)（合同基數(shù)是委托人要求數(shù)與代理人自報(bào)數(shù)的加權(quán)平均。）方法（1） （完全由下級(jí)自報(bào)確定，上級(jí)不提出要求） 基數(shù)由下級(jí)自報(bào)； 合同基數(shù)是下級(jí)自報(bào)的80%；超過合同基數(shù)的部分全部獎(jiǎng)給下級(jí)；到年底時(shí)，要對下級(jí)的年初自報(bào)數(shù)與年終實(shí)際完成數(shù)進(jìn)行比較，若年初自報(bào)數(shù)小于年底實(shí)際完成數(shù)，要對下級(jí)年初少報(bào)的行為進(jìn)行懲罰，懲罰比率為少報(bào)數(shù)的90%。表一 （單位：萬元）0807060507）凈獎(jiǎng)勵(lì)