企業(yè)運營與管理ppt

1、 第一章 緒論 為什么要學習生產(chǎn)與運作管理生產(chǎn)運作管理是企業(yè)競爭力的源泉工商管理人員沒有對現(xiàn)代生產(chǎn)與運作管理方法的理解，單純的商業(yè)教育是完全不夠的.各類人員均須具備生產(chǎn)與運作知識;工業(yè)工程人員必須掌握生產(chǎn)與運作知識生產(chǎn)與運作管理為研究企業(yè)組織過程提供了系統(tǒng)化方法，并廣泛地用于其他職能領域生產(chǎn)與運作管理提供了誘人的事業(yè)發(fā)展機會各類人員均須具備生產(chǎn)與運作知識 會計師需要了解庫存管理、資源利用率和勞動定額才能夠計算出精確的成本數(shù)據(jù)，從而進行審核，做出財務報告 財務經(jīng)理可運用庫存和生產(chǎn)能力的概念來確定需要投入的資金量，預測現(xiàn)金流量，對現(xiàn)有資產(chǎn)進行管理 營銷專家需要了解怎樣運作才能滿足顧客定貨日期，滿足

2、顧客對產(chǎn)品或服務的個性化要求以及進行新產(chǎn)品介紹 人事經(jīng)理必須了解工作的設置、工作標準與員工激勵方案之間的關系，以及生產(chǎn)工藝要求工人掌握的技術 企業(yè)家往往因為沒有良好的生產(chǎn)計劃和庫存管理的知識，不能有效地運用資金，而最終經(jīng)營失敗為什么不喜歡生產(chǎn)與運作管理對生產(chǎn)與運作管理的重要性認識不足生產(chǎn)與運作管理的復雜性枯燥第一章 緒論1.1 生產(chǎn)及生產(chǎn)運作管理1.2 生產(chǎn)運作的分類1.3 生產(chǎn)類型1.4 生產(chǎn)過程的組織1.5 生產(chǎn)運營管理的發(fā)展史1.6 生產(chǎn)運營管理的結構框架1.1.1 什么是生產(chǎn)社會組織的基本職能：生產(chǎn)、理財和營銷生產(chǎn)（Production）工廠有形產(chǎn)品的制造運作（Operations）提

3、供勞務的活動。生產(chǎn)就是一切社會組織將它的輸入轉化為輸出的過程。一 生產(chǎn)與運作系統(tǒng) 生產(chǎn)與運作系統(tǒng)是通過有效的資源配置實現(xiàn)“投入變換產(chǎn)出”功能的綜合體；它是企業(yè)大系統(tǒng)中的 子系統(tǒng) 生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的載體（或生產(chǎn)與運作系統(tǒng)的主體）是各種各樣的社會組織投入人力物料設備技術信息能源土地資金顧客或用戶的參與實施信息反饋產(chǎn)出產(chǎn)品服務 變換過程 生產(chǎn)與運作系統(tǒng)活動過程二 生產(chǎn)與運作概念的發(fā)展過程生產(chǎn) 運作生產(chǎn)與運作生產(chǎn) 對變換過程的研究限于有形產(chǎn)品變換過程的研究，即對生產(chǎn)制造過程的研究。從研究方法上沒有把它當作上述的“投入變換產(chǎn)出”的過程來研究，主要是研究有形產(chǎn)品生產(chǎn)制造過程的組織、計劃與控制.運作 對所有提

4、供無形產(chǎn)品的運作過程進行管理和研究 系統(tǒng)論的發(fā)展使人們能夠 從更抽象、更高的角度來認識和把握各種現(xiàn)象的共性，把有形產(chǎn)品的生產(chǎn)過程和無形產(chǎn)品服務的提供過程都看作一種“投入變換產(chǎn)出”的過程，作為一種具有共性的問題來研究 生產(chǎn)管理的研究范圍從制造業(yè) 擴大到了非制造業(yè)。 無論是有形產(chǎn)品的生產(chǎn)過程，還是無形產(chǎn)品的提供過程，被統(tǒng)稱為運作過程生產(chǎn)與運作 從管理的角度而言，制造業(yè)的生產(chǎn)和服務業(yè)的運作具有一定的差別，因此稱生產(chǎn)與運作管理更為恰當。制造業(yè)與服務業(yè)的區(qū)別 制造業(yè)（生產(chǎn)） 服務業(yè)（運作）1）產(chǎn)品是有形的，耐久的2）產(chǎn)出可儲存3）顧客與生產(chǎn)系統(tǒng)極少接 觸4）響應顧客需求周期較長5）可服務于地區(qū)、全國乃

5、至國際市場6）設施規(guī)模較大7）質量易于度量產(chǎn)品無形，不可觸，不耐久產(chǎn)出不可儲存顧客與服務系統(tǒng)接觸頻繁響應顧客需求周期很短主要服務于有限區(qū)域范圍內設施規(guī)模較小質量不易度量1.1.2 生產(chǎn)運作管理的目標、內容和流程 一、生產(chǎn)運作管理的目標 二、 生產(chǎn)運作管理的內容 三、生產(chǎn)運作管理的流程一、生產(chǎn)運作管理的目標激烈的市場競爭對企業(yè)的要求包括四個方面：時間（Time, T）質量（Quality, Q）成本(Cost, C)服務(Service, S)目標：高效、低耗、準時地生產(chǎn)合格產(chǎn)品和（或）提供滿意服務二、 生產(chǎn)運作管理的內容生產(chǎn)運作管理是對生產(chǎn)系統(tǒng)的設計、運行與維護過程的管理，它包括對生產(chǎn)運作活動

6、進行計劃、組織與控制（一）生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計包括產(chǎn)品或服務的選擇和設計、生產(chǎn)運作設施的選擇和布置、服務交付系統(tǒng)設計和工作設計（二）生產(chǎn)運作系統(tǒng)的運行組織根據(jù)市場的需求變化，生產(chǎn)合格產(chǎn)品和提供滿意的服務。包括生產(chǎn)計劃、組織和控制三個方面。計劃。解決生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少和何時出產(chǎn)的問題。組織。生產(chǎn)要素（資源）的合理配置，構成不同的生產(chǎn)方式，如福特生產(chǎn)方式、豐田生產(chǎn)方式?？刂?。解決如何保證按計劃完成任務的問題。主要包括接受訂貨控制、投料控制、生產(chǎn)進度控制、庫存控制和成本控制等。（三）生產(chǎn)運作系統(tǒng)的維護和改進在生產(chǎn)運作系統(tǒng)的生命周期內，不可避免地要對生產(chǎn)運作系統(tǒng)進行更新，包括擴建新設施、增加新設備；或者

7、由于產(chǎn)品和服務的變化，需要對生產(chǎn)運作設施進行調整和重新布置。內容包括生產(chǎn)設備的維修管理、全面質量管理，以及其他先進的生產(chǎn)方式，生產(chǎn)理念。如JIT（準時生產(chǎn)制）、最優(yōu)生產(chǎn)技術三、生產(chǎn)運作管理的流程通過市場調查和對政府政策法令、宏觀經(jīng)濟形勢及國內外、同行企業(yè)競爭形態(tài)的分析，作出需求預測，落實訂貨合同在環(huán)境研究和對企業(yè)能力分析的基礎上，進行經(jīng)營戰(zhàn)略決策，并制定經(jīng)營計劃。生產(chǎn)過程組織。經(jīng)過生產(chǎn)技術準備和生產(chǎn)服務，按照生產(chǎn)計劃的要求將產(chǎn)品圖紙、工藝規(guī)程等技術文件，設備、工藝裝備、能源、原材料、配件和勞動力等各項生產(chǎn)要素投入到生產(chǎn)過程中去。對生產(chǎn)過程控制。保證產(chǎn)品質量，控制生產(chǎn)成本，保證產(chǎn)品能按訂貨合同規(guī)

8、定的期限交貨。1 企業(yè)環(huán)境研究市場調查國家計劃政府政策宏觀經(jīng)濟形勢同行競爭勢態(tài)3 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略2 企業(yè)能力分析技術能力生產(chǎn)能力銷售能力財務能力資源條件4經(jīng)營計劃需求預測訂貨合同8物資采購計劃7生產(chǎn)計劃6銷售計劃5產(chǎn)品開發(fā)計劃9人力資源計劃10成本計劃11財務計劃13生產(chǎn)技術準備產(chǎn)品圖紙工藝文件工藝裝備廠房設備勞動力培訓14生產(chǎn)服務材料供應能源供應配件供應運輸服務18生產(chǎn)控制15生產(chǎn)過程組織16質量控制17成本控制產(chǎn)品12成品庫用戶19銷售服務活動1 企業(yè)環(huán)境研究市場調查國家計劃政府政策宏觀經(jīng)濟形勢同行競爭勢態(tài)3 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略2 企業(yè)能力分析技術能力生產(chǎn)能力銷售能力財務能力資源條件4經(jīng)營計劃需求

9、預測訂貨合同8物資采購7生產(chǎn)計劃6銷售計劃5產(chǎn)品開發(fā)9人力資源10成本計劃11財務計劃13生產(chǎn)技術準備產(chǎn)品圖紙工藝文件工藝裝備廠房設備勞動力培訓14生產(chǎn)服務材料供應能源供應配件供應運輸服務18生產(chǎn)控制15生產(chǎn)過程組織16質量控制17成本控制產(chǎn)品12成品庫用戶19銷售服務活動銷售收入20 財務核算銷售費用生產(chǎn)費用銷售利潤凈利潤上繳稅金1.2 生產(chǎn)運作的分類從管理角度出發(fā)，生產(chǎn)運作分為兩大類：制造性生產(chǎn)和服務性生產(chǎn)一、制造性生產(chǎn)（一）按工藝過程的特點連續(xù)性生產(chǎn)，又稱為流程式生產(chǎn)，如煉鋼、造紙等。離散性生產(chǎn)，又稱為加工裝配式生產(chǎn)，如機床、汽車、鍋爐（二）按照企業(yè)組織生產(chǎn)的特點備貨型生產(chǎn)（Make-t

10、o-stock, MTS)。指在沒有接到用戶訂單時，按已有的標準產(chǎn)品或產(chǎn)品系列進行的生產(chǎn)。生產(chǎn)的目的是補充成品庫存，通過維持一定量的成品庫存來滿足用戶的需要。如家用電器，軸承等產(chǎn)品。訂貨型生產(chǎn)（Make-to-order, MTO）。按用戶訂單進行的生產(chǎn)。用戶可能對產(chǎn)品提出各種各樣的要求，經(jīng)過協(xié)商和談判，以協(xié)議或合同的形式確認對產(chǎn)品性能、質量、數(shù)量和交貨期的要求，然后組織設計和制造。如鍋爐，船舶和汔輪機?！鞍从唵窝b配”式生產(chǎn)（Assemble-to-order, ATO）。零部件是事先制作的，在接到訂單之后，將有關的零部件裝配成顧客所需的產(chǎn)品。如計算機裝配，餐館按顧客的點菜來炒菜。二、服務性生

11、產(chǎn)（一）服務生產(chǎn)的分類 1. 按是否提供有形產(chǎn)品分 純勞務生產(chǎn)：不提供如：咨詢、法律 辯護 一般勞務生產(chǎn)：提供如：郵政、運輸 售零 2. 按顧客是否參與分 參與：理發(fā)、美容、健身、旅游 不參與：洗衣、郵政、 3. 按勞動密集程度和與顧客接觸程度分 大量資本密集服務 航空公司、娛樂場、大酒店 專業(yè)資本密集服務 醫(yī)院、車輛修理 大量勞務密集服務 中小學、批發(fā)、零售 專業(yè)勞務密集服務 律師事務所、專利事務所、會計事務所 （二）服務性生產(chǎn)的特點 1.生產(chǎn)率難以確定：難以定量，律師辯護 2.質量標準難以建立：軟性 3. 與顧客接觸導致效率降低：溝通 4. 不能通過庫存來調節(jié) ： 美容 1.3 生產(chǎn)類型一

12、、生產(chǎn)類型的劃分 1.按產(chǎn)品或服務的專業(yè)化程度劃分 （1） 大量生產(chǎn)：品種單一，產(chǎn)量大，生產(chǎn)重復程 度高。例：某化工廠幾十年生產(chǎn) （2）單件生產(chǎn)：品種繁多，每種只生產(chǎn)一臺，生產(chǎn) 阿瑟金鼎獎阿瑟墮 的重復程度低。名鉆石，LV包 （3）成批生產(chǎn)：品種不單一，每種都有一定批量， 啊啊啊啊 生產(chǎn)有一定重復性。（畫圖）對于服務性生產(chǎn)也可劃分： 單件小批生產(chǎn)：醫(yī)生看病， 大量大批生產(chǎn)：學生體檢，中小學教育 中批生產(chǎn)： 本科生教育 小批生產(chǎn)： 碩士生教育 單件生產(chǎn)： 博士2. 按工作地專業(yè)化程度劃分 工作地是工人運用機器設備和工具對物料進行加工制作或為顧客服務的場所。由一定場地面積、機器設備和輔助工具組成，

13、勞動工具對勞動對象進行生產(chǎn)活動的地點工作地專業(yè)化程度是指工人從事同樣的操作的重復程度。 m 工作地所執(zhí)行的工序數(shù)。 KB =1/m （工序大量系數(shù)）（見表15）工序：組成生產(chǎn)過程的最基本單位；指一個或幾 個工人在一個工作地上對一個（或幾個）勞動 對象連續(xù)進行的生產(chǎn)活動 按其作用可分為工藝工序、檢驗工序、運 輸工序等 3.二者關系：一般結果應該基本一致 品種數(shù)少， 產(chǎn)量大， 工序數(shù)m少 重復程度高 大量 大量 有時也不完全一致，還與組織生產(chǎn)過程的方法有關 不一致，不利于企業(yè)利潤最大化。采用何種設備布置形式產(chǎn)量與成本的關系：圖14 當產(chǎn)量小于V1，采用固定位置布置總成本最低，產(chǎn)量大于V2，流水線布

14、置總成本最低，產(chǎn)量介于V1和V2之間，功能布置總成本最低。 總之，產(chǎn)量越高，則采用流水線布置越經(jīng)濟。二、不同生產(chǎn)類型的特征：（一）大量大批生產(chǎn)類型 品種數(shù)少，產(chǎn)量大，生產(chǎn)的重復程度高。優(yōu)勢： 1. 設計：標準圖紙，省時，省力 2. 工藝：標準工藝，標準裝備，精確制定材料消耗定額，減少原材料消耗。 3.生產(chǎn)組織：方便，流水線 4.生產(chǎn)管理方面：一切按計劃，例外管理少。 給企業(yè)益處： 1.生產(chǎn)周期短，資金周轉快，用戶訂貨期短。 2.自動化程度高，生產(chǎn)率高 3. 人、物消耗少，成本低，產(chǎn)品質量高，穩(wěn)定。 福特汽車，大型化工 （二）單件小批生產(chǎn)類型 品種繁多，每一品種數(shù)量少，重復程度低。 1.設計方面

15、：花樣多，費時，費力 2. 工藝 需設計新的工藝，裝備 3. 生產(chǎn)組織： 4. 生產(chǎn)管理： 例外管理多 優(yōu)點：靈活，適應市場變化，有很多缺點：效率低. 三、提高多品種小批量生產(chǎn)類型的途徑 1.減少零件變化 盡量實行零件標準化，推行成組技術（從零件 相似性出發(fā)，組成系列產(chǎn)品） 2.提高生產(chǎn)系統(tǒng)的柔性 提高系統(tǒng)處理外界變化的能力。（能加工的產(chǎn)品種類數(shù)越多，柔性越好，加工不同零件之間的轉換時間越短，柔性越好） 方法：提高機床的柔性采用數(shù)控機床. 改變指令程序加工不同零件。 推行成組技術，將相似零件構成零件族1.4 生產(chǎn)過程的組織產(chǎn)品生產(chǎn)過程指原材料投入到成品出產(chǎn)過程。通常包括工藝過程，檢驗過程、運輸

16、過程（物流）、等待停歇過程和自然過程（如時效）。原料毛坯制造零件A加工零件B加工產(chǎn)品1.4.1 組織生產(chǎn)過程的原則主要有工藝專業(yè)化原則和對象專業(yè)化原則（一）工藝專業(yè)化原則（1）什么是工藝專業(yè)化原則按照工藝特征建立生產(chǎn)單位。將完成相同工藝的設備和工人放到一個廠房或一個區(qū)域內，如鑄造車間，熱處理車間，機加工車間。（2）優(yōu)點：對產(chǎn)品品種變化的適應能力強；生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性較高；工藝及設備管理較方便。（3）缺點：工件在加工過程中運輸次數(shù)多，運輸路線長；協(xié)作關系復雜，協(xié)調任務重；只能使用通用機床、通用工藝裝備，生產(chǎn)效率低；在制品量大，生產(chǎn)周期長。（一）對象專業(yè)化原則（1）什么是對象專業(yè)化原則按照產(chǎn)品（零件

17、或部件）建立生產(chǎn)單位。將加工某種產(chǎn)品（零部件）所需的設備、工藝裝備和工人放到一個廠房或一個區(qū)域內，如發(fā)動機分廠（車間）、汽車制造廠。（2）優(yōu)點：可減少運輸次數(shù)，縮短運輸路線；協(xié)作關系簡單，簡化生產(chǎn)管理；可使用專用高效設備和工藝設備；在制品量少，生產(chǎn)周期短。（3）缺點：對產(chǎn)品品種變化的適應能力差；生產(chǎn)系統(tǒng)的可靠性較差；工藝及設備管理較復雜。1.4.2 組織生產(chǎn)過程的基本要求基本要求：保證生產(chǎn)過程的連續(xù)性、比例性、平衡性，均衡性（節(jié)奏性）與準時性。生產(chǎn)過程的連續(xù)性生產(chǎn)過程的比例性生產(chǎn)過程的平衡性生產(chǎn)過程的均衡性生產(chǎn)過程的準時性1.4.3 零件在加工過程中的移動方式零件在加工過程中三種典型的移動方式

18、，即順序移動、平行移動和順序移動。（一）順序移動（二）平行移動（三）平行順序移動（1）順序移動方式 概念：指一批零件或產(chǎn)品在前道工序全部加工完成后， 整批轉移到后道工序加工的移動方式 例: 加工批量n4，工序數(shù)m4，各道工序時間 t110min t2=5min t3=15min t4=10min 其順序 移動方式示意圖如下：10515工序4工序3工序2工序1t 20 40 60 80 100 120 140 16010生產(chǎn)周期計算公式： n批量 m工序數(shù) ti i工序單件工時 T順順序移動方式生產(chǎn)周期例： T順4（1051510）=160(2) 平行移動方式概念：指每個產(chǎn)品或零件在上道工序加工

19、完后，立即 轉到下道工序加工，使各個零件或產(chǎn)品在各道 工序上的加工平行地進行生產(chǎn)周期計算公式： t長：工序時間最長的工序時間例： T平=（1051510）（41）15 404585t20 40 60 80 85 100 工序4工序3工序2工序1(3) 平行順序移動方式概念：即一批零件或產(chǎn)品,既保持每道工序的平行性，又保持連續(xù)性的作業(yè)移動方式。10151050 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 25 45t工序4工序3工序2工序1計算公式： 相鄰兩工序中,工時較短的工序單件工時 T平順=160（41）（5510）100min1.5 生產(chǎn)運營管理的發(fā)展史一早期管理理論憑

20、經(jīng)驗管理；年，亞當.斯密國民財富的性質和原因的研究，提出“勞動專業(yè)分工”，提高效率；二科學管理理論（古典管理理論）世紀末，世紀初 世紀年代古典管理理論的核心泰羅制對工人規(guī)定科學的操作方法，以提高工效，合理利用工時；在動作分析的基礎上，進一步分析了工人的勞動時間，規(guī)定完成每一個標準操作或動作的標準時間，制定出勞動時間定額。在工資制度上，實行差別計件制。對工人進行科學選擇、培訓和提高。制定科學的工藝規(guī)程，用文件形式固定下來，以便推廣。使勞動和管理分離，把管理工作稱為計劃職能，工人的勞動稱為執(zhí)行職能。專業(yè)的計劃部門按科學的規(guī)律去完成。年，美國的吉爾布雷斯夫婦（Frank & L. Gilbreth）

21、動作研究動作（方法研究和工作流程研究）。在建筑行業(yè)研究砌磚的標準方法，提高其勞動生產(chǎn)率，后來又在其他行業(yè)，并取得顯著的效果。甘特（H.L.Gantt）（）。重要貢獻是設計橫道計劃圖，用于編制進度計劃；另外，還進行“計件工資制研究”，提出了“計件獎勵工資制”，即除了支付日工資外，超定額完成部分，再計件給以獎金，完不成的也能拿到日工資。這種制度使人感到收入有保證，激發(fā)了勞動積極性。法約爾（H.Fayol）1916年，他認為要辦好一個企業(yè)不單是一個生產(chǎn)現(xiàn)場的管理問題，而應該擴展為六個方面的經(jīng)營職能。即技術職能；商業(yè)職能；財務職能；安全職能；會計職能；管理職能。并對管理人員提出了十四條管理原則。包括：

22、分工，權限與責任統(tǒng)一，紀律，統(tǒng)一命令，統(tǒng)一領導，員工個人要服從整體，人員的報酬要平等，集權，等級鏈，秩序，平等，人員保持穩(wěn)定，主動性，集體精神。哈里斯（F.W.Harris）1917經(jīng)濟批量控制庫存模型，；三現(xiàn)代管理理論背景：突出了企業(yè)的經(jīng)濟決策問題。經(jīng)濟全球化，跨國公司涌現(xiàn)，競爭日益加劇，市場需求變化多端。都要求企業(yè)經(jīng)營方向正確，經(jīng)營目標明確，必須加強企業(yè)的經(jīng)營決策，而不能像古典理論僅僅著重于提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。運用先進的管理手段。由于經(jīng)營規(guī)模的擴大，生產(chǎn)技術的飛速發(fā)展，生產(chǎn)過程高度復雜以及迅速進行戰(zhàn)略決策的需要，特別是信息技術的發(fā)展，因特網(wǎng)的廣泛應用，的推廣。對管理工具和手段也要求進一步現(xiàn)

23、代化。以便迅速準確地提供管理信息，及時而正確地進行決策；要求管理理論及經(jīng)營方法能充分調動人的積極性。單靠古典組織理論的等級原則、統(tǒng)一命令原則、獎罰原則等已起不到積極的作用，促使管理理論必須向如何激發(fā)人的積極性方面發(fā)展。如高工資、高福利；終身雇傭；股權激勵。梅奧（G.E.Mayo）霍桑實驗企業(yè)的職工是“社會人”，他們不是單純地追求金錢收入，還要追求人與人之間的友情、安全感、歸屬感等社會和心理的欲望；滿足工人的社會欲望，提高工人的“士氣”是提高生產(chǎn)效率持關鍵。所謂士氣是工作積極性，主動性，協(xié)作精神等結合成一體的精神狀態(tài)；企業(yè)中實際上存在一種“非正式組織”，這種非正式組織對于工人的行為影響很大，是影

24、響生產(chǎn)效率的重要因素；企業(yè)要采用新型的領導方法，新型領導方法主要是改善人與人的關系，以提高人的士氣。馬斯洛的需求的層次理論：生理的需求，安全的需求，感情的需求，尊敬的需求，自我實現(xiàn)的需求。、理論前沿理論和方法，看板控制系統(tǒng)；最優(yōu)生產(chǎn)技術（）；供應鏈管理（Supply Chain Management）業(yè)務流程再造（Business Process Reengineering, BPR）電子商務（E-Commerce）準時生產(chǎn)制。JIT is an integrated set of activities designed to achieve high-volume production us

25、ing minimal inventories of parts that arrive at the workstation exactly when they are needed.BPRIt seeks to make revolutionary changes as opposed to evolutionary changes. It doses this by eliminating non-value-added steps and computerizing the remaining ones to achieve the desired outcome.供應鏈管理。供應鏈，

26、也稱為物流網(wǎng)絡，包括供應商、制造中心、倉庫、配送中心和零售點，以及在各機構之間流動的原材料、在制品庫存和產(chǎn)成品。供應鏈管理是在滿足服務水平需要的同時，為了使得系統(tǒng)成本最小而采用的把供應商、制造商、倉庫和商店有效地結合成一體來生產(chǎn)商品，并把正確數(shù)量的商品在正確的時間配送到正確的地點的一套方法。如何理解供應鏈管理：供應鏈管理把對成本有影響和在產(chǎn)品滿足顧客需求的過程中起作用的每一方都考慮在內，從供應商和制造工廠經(jīng)過倉庫和配送中心到零售商和商店。在供應鏈分析中，充分考慮了供應商的供應商及顧客的顧客。目的在于追求效率和整個系統(tǒng)的費用有效性，使系統(tǒng)總成本達到最小，這個成本包括眾運輸和配送成本到原材料、在制

27、品和產(chǎn)成品的庫存成本。1.6 生產(chǎn)運作管理的結構框架企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定需求預測年度生產(chǎn)計劃MRP和ERP（軟件演習）庫存管理作業(yè)排程項目管理質量管理最優(yōu)生產(chǎn)技術，JIT，敏捷制造第二章 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略2.1 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的重要性2.2 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程2.3 企業(yè)戰(zhàn)略的制定2.4 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內容2.5 案例分析2.1 戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的重要性 隨著知識經(jīng)濟時代的開始，一個新的戰(zhàn)略管理時代已經(jīng)到來。從全球發(fā)展情況來看，這是一個信息網(wǎng)絡化，經(jīng)濟全球化，資源知識化和管理人本化的時代。從國內發(fā)展情況來看，我國經(jīng)濟體制改革已經(jīng)有二十多年，市場經(jīng)濟已經(jīng)得到長足發(fā)展，市場結構和市場關系發(fā)生了深刻變化，加

28、之中國已經(jīng)加入WTO。因此，中國企業(yè)和企業(yè)家正面臨著一個全方位的、多層次的、日益競爭激勵的市場環(huán)境。面對深刻變化的市場環(huán)境，中國企業(yè)必須“與時俱進”，及時調整發(fā)展戰(zhàn)略，制定出戰(zhàn)略規(guī)劃及相應發(fā)展對策。這對于企業(yè)尋求到新的經(jīng)濟增長點，推動企業(yè)進入一個新的快速增長時期都具有重要意義。對企業(yè)總體的發(fā)展方向有長期作用的決策稱為戰(zhàn)略決策。未來學家托夫勒指出：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像是在險惡氣候中飛行的飛機，始終在氣流中顛簸，最后很可能迷失方向，即使飛機不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。通用電氣公司董事長威爾遜：“我整天沒做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來”2.2 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展歷程安索夫在196

29、5年出版的公司戰(zhàn)略一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案?！?從時間跨度來看，主要經(jīng)歷了以下幾個發(fā)展階段。（一）60、70年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀60年代初美國著名管理學家錢德勒在戰(zhàn)略與結構：工業(yè)企業(yè)史的考證這本著作，分析了環(huán)境、戰(zhàn)略和組織之間的相互關系，提出了“結構追隨戰(zhàn)略”的論點。他認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應當適應環(huán)境，即滿足市場需求，而組織結構又必須適應企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。該階段戰(zhàn)略理論的核心思想主要體現(xiàn)在三個方面：企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點是適應環(huán)境。環(huán)境是企業(yè)無法控制的，只有適應環(huán)境變化

30、，企業(yè)才能生存和發(fā)展。企業(yè)的戰(zhàn)略目標是為了提高市場占有率。企業(yè)戰(zhàn)略要適應環(huán)境變化，旨在滿足市場需求，獲得足夠的市場占有率，這樣才有利于企業(yè)生存與發(fā)展。企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結構變化及與之相適應。經(jīng)典的企業(yè)戰(zhàn)略實質是一個組織對其環(huán)境的適應過程以及由此帶來的組織內部結構變化的過程。因而，在戰(zhàn)略實施上，勢必要求企業(yè)組織結構要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應。 （二）80年代的戰(zhàn)略管理理論20世紀80年代初，以哈佛大學商學院的邁克爾.波特為代表的競爭戰(zhàn)略理論取得了戰(zhàn)略管理理論上的主流地位。波特出版了兩本巨著競爭戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢。他認為：企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的盈利能力

31、，即產(chǎn)業(yè)的吸引力；二是企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對競爭地位。因此，競爭戰(zhàn)略的選擇應基于以下兩點考慮：（1）選擇有吸引力的、高潛在利潤的產(chǎn)業(yè)。不同產(chǎn)業(yè)所具有的吸引力以及帶來的持續(xù)盈利機會是不同的，企業(yè)選擇一個朝陽產(chǎn)業(yè)，要比選擇夕陽產(chǎn)業(yè)更有利于提高自己的獲得能力。（2）在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。在一個產(chǎn)業(yè)中，不管它的吸引力以及提供的盈利機會如何，處于競爭優(yōu)勢地位的企業(yè)要比劣勢企業(yè)具有較大的盈利可能性。而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產(chǎn)業(yè)結構狀況和競爭環(huán)境進行分析。波特歸納出了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的三種基本類型：總成本領先。沃爾馬，麥當勞，福特汽車差異化（獨

32、具一格）。唯一的品牌，唯一技術，集中戰(zhàn)略。狹窄目標市場，輪椅波特提出了著名的“五力”模型，如圖所示。企業(yè)可以通過選擇和執(zhí)行一種基本戰(zhàn)略影響產(chǎn)業(yè)中的五種作用力量（即產(chǎn)業(yè)結構），以改善和加強企業(yè)的相對競爭地位，獲取市場競爭優(yōu)勢。供方侃價實力供方侃價實力產(chǎn)業(yè)競爭對手現(xiàn)有公司間的爭奪買方供方替代品替代產(chǎn)品或服務的威脅替在進入者新進入者的威脅（三）90年代早期的戰(zhàn)略管理理論近些年來，信息技術迅猛發(fā)展，導致競爭環(huán)境日趨復雜，企業(yè)不得不把眼光從外部市場環(huán)境轉向內部環(huán)境，注重對自身獨特的資源和知識（技術）的積累，以形成企業(yè)獨特的競爭力，即核心競爭力。1990年，普拉哈拉德和哈默在哈佛商業(yè)評論發(fā)表了企業(yè)核心能力

33、。從此，關于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學派”。該理論的理論假設是：假定企業(yè)具有不同的資源（包括知識、技術等），形成了獨特的能力，資源不能在企業(yè)間自由流動，對于某企業(yè)獨有的資源，其它企業(yè)無法得到或復制，企業(yè)利用這些資源的獨特方式是企業(yè)形成競爭優(yōu)勢的基礎。該理論強調的是企業(yè)內部條件對于保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額利潤的決定性作用。這表現(xiàn)在戰(zhàn)略管理實踐上，要求企業(yè)從自身資源和能力出發(fā)，在自己擁有一定優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)及其相關產(chǎn)業(yè)進行經(jīng)營活動，從而避免受產(chǎn)業(yè)吸引力誘導而盲目進入不相關產(chǎn)業(yè)進行多元化經(jīng)營。（四）90年代后期戰(zhàn)略管理理論的新發(fā)展20世紀90年代以前的企業(yè)戰(zhàn)略管理理論，

34、大多建立在對抗競爭的基礎上，都比較側重于討論競爭和競爭優(yōu)勢。90年代以后，戰(zhàn)略聯(lián)盟理論的出現(xiàn)，使人們將關注的焦點轉向了企業(yè)間各種形式的聯(lián)合。這一理論強調競爭合作，認為競爭優(yōu)勢是構建在自身優(yōu)勢與他人競爭優(yōu)勢結合的基礎上。在1996年，美國學者James F. Moore出版的競爭的衰亡標志著戰(zhàn)略理論的指導思想發(fā)生了重大突破。作者以生物學中的生態(tài)系統(tǒng)這一獨特的視角來描述當今市場中的企業(yè)活動，但又不同于將生物學的原理運用于商業(yè)研究的狹隘觀念。后者認為，在市場經(jīng)濟中，達爾文的自然選擇似乎僅僅表現(xiàn)為最合適的公司或產(chǎn)品才能生存，經(jīng)濟運行的過程就是驅逐弱者。而穆爾提出了“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”這一全新的概念，打破了

35、傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略理論的限制，力求“共同進化”。戰(zhàn)略理論演變規(guī)律對企業(yè)制定戰(zhàn)略的啟示通過對上述的戰(zhàn)略發(fā)展史、戰(zhàn)略理論演變規(guī)律的研究，啟示我們在制定戰(zhàn)略時，應該注意以下兩點：（1）進入適合的行業(yè)。正所謂“男怕入錯行，女怕嫁錯郎”，企業(yè)選擇了適合的行業(yè)意味著經(jīng)營成功的良好開端。這里要說明的是，所謂合適的行業(yè)。應該具有兩個基本特征：一是行業(yè)有吸引力，即行業(yè)發(fā)展前景好，盈利水平高，行業(yè)內不存在惡性競爭；二是行業(yè)發(fā)展所需求的資源要求與企業(yè)自身能力相匹配。（2）注重企業(yè)自身內部能力的培養(yǎng)。企業(yè)一定要注重核心能力的構建，只有擁有了核心能力，企業(yè)才能在競爭中獲勝，才有條件與行業(yè)內外的強手聯(lián)合，實現(xiàn)強

36、強合作，優(yōu)勢互補，建立牢固的戰(zhàn)略聯(lián)盟。 企業(yè)戰(zhàn)略的制定流程企業(yè)內外環(huán)境的分析企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略的制定有關政策和部門目標的確定營銷、生產(chǎn)、財務、工程等職能級戰(zhàn)略短期決策和日常經(jīng)營活動2.3 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略概念 1 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：指在商品經(jīng)濟條件下，企業(yè)根 據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化、發(fā)展趨勢，為求得生 存、發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標，對 企業(yè)經(jīng)營作出的全局性、方向性和長遠性 的決策 2 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略：在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下， 根據(jù)對企業(yè)各種資源要素和內、外部環(huán)境 的分析，對生產(chǎn)運作活動的指導思想和指 導原則所進行的決策 3.生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系公司經(jīng)營戰(zhàn)略C事業(yè)部

37、戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略4.生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略制定的影響因素 國內外宏觀經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)政策 市場需求及其變化 技術進步 供應市場 企業(yè)整體經(jīng)營目標與各部門職能戰(zhàn)略 企業(yè)生產(chǎn)運作能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內部因素影響因素5. 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內容生產(chǎn)運作戰(zhàn)略主要包括三個方面：（1）生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)品或服務的選擇；（3）生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計選址；設施布置；工作設計；工作考核和報酬。 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內容企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策 產(chǎn)品戰(zhàn)略決策 競爭戰(zhàn)略決策 生產(chǎn)運作組織方式?jīng)Q策生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行決策 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)作業(yè)計劃 項目管理 質量管

38、理 后勤管理 生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計決策 生產(chǎn)系統(tǒng)的合理布置 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)技術準備與管理 象限市場引力/公司實力策 略1引力大，實力強力保優(yōu)勢：集中資金，擴大規(guī)模，實現(xiàn)高質量、高價格、高收益2引力大，實力中發(fā)展：甘冒風險，從長遠出發(fā)，以領先于同行業(yè)為目標，在重視收益性的同時，力求采取迅速提高市場占有率的對策3引力大，實力弱扶持：以提高產(chǎn)品市場地位為最大目標。為追求長期、長遠收益，應盡可能提高當前投資量，雖然眼前收益較低，但是可以迅速提高企業(yè)實力4引力一般，實力強維持現(xiàn)有產(chǎn)品市場地位：注意抓住市場機會，維持與擴大收益性，所需的資金應優(yōu)先投入5引力一般，實力一般穩(wěn)定平衡：重視確保收益和作風險性較小的投

39、資6引力一般，實力弱選擇地投資：即選擇那些能夠迅速地探明問題所在，并且有希望盡快地解決的產(chǎn)品，以便明確新產(chǎn)品發(fā)展方向，防止不必要損失7引力小，實力強收獲：即以實現(xiàn)收入最大化為目標，以便將由這類事業(yè)中所獲收益轉到有前途的事業(yè)上去。對這類產(chǎn)品應盡可能減小投資，除非有希望進步提高利潤8毫無銷售前景，實力一般停止投資：力爭短期內收入最大，不參加低價競爭，允許市場占有率下降，為撤退做好準備9引力小，實力小撤退收縮：要以回收資金、減少損失為目標，果斷地加以淘汰，將剩余資源投入到其他事業(yè)上去2.4 三種市場競爭戰(zhàn)略及其對生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的要求成本領先（Overall cost leadership）。適用于大量

40、生產(chǎn)，大量消費的產(chǎn)品和服務。獨具一格（Differentiation）。如唯一的品牌，唯一的技術，唯一服務。集中一點（Market focus）。為特定的狹窄目標市場顧客的特殊需求提供良好的產(chǎn)品和服務。成本領先戰(zhàn)略的條件（需要的資源和基本組織要求）持續(xù)的資本投資和良好的融資能力；工藝加工技能；所設計的產(chǎn)品易于制造；低成本的分銷系統(tǒng)；嚴格的成本控制（經(jīng)常、詳細控制報告）；結構分明的組織和責任獨具一格戰(zhàn)略的條件（需要的資源和基本組織要求）強大的生產(chǎn)營銷能力；在質量或技術上領先的公司聲譽；在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務中得到的獨特技能組合；在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作；有

41、輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學家和創(chuàng)造性人才。2.5 案例分析案例一：聯(lián)想集團“貿工技”發(fā)展戰(zhàn)略案例二：大連國際合作“多元化發(fā)展戰(zhàn)略”和“實業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略”案例一：聯(lián)想集團“貿工技”發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)想成功的三要點：第一：在保證質量的前提下降低成本；降低庫存；應收賬款；ERP系統(tǒng)；第二：發(fā)揮產(chǎn)品技術的優(yōu)勢；第三：具有強大的市場開拓能力和銷售渠道的管理能力。聯(lián)想成功的管理優(yōu)勢：管理三要素第一：制定正確戰(zhàn)略；“貿工技”第二：帶好隊伍；物質激勵，股份制改造；精神激勵，給員工一種成就感；第三：建好領導班子。案例二：大連國際合作“多元化發(fā)展戰(zhàn)略”和“實業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略”（1）背景；（2）發(fā)展過程；（3）成功經(jīng)

42、驗；某國際合作集團股份有限公司（簡稱大連國際），于1984年成立。當初總資產(chǎn)只有30萬元，員工十幾名的一個小的國有企業(yè)。到2001年時，已經(jīng)發(fā)展為總資產(chǎn)13億元，凈資產(chǎn)6.5億元，員工近千名、具有較強綜合實力的上市公司。目前公司的經(jīng)營規(guī)模和經(jīng)濟實力在全國同行業(yè)中處于領先位置，連續(xù)6年位于全國外經(jīng)行業(yè)前20強行列，在2000年度美國工程新聞記錄（ENR）評選的全球225家最大工程承包商中位居第158位。在外經(jīng)企業(yè)普遍發(fā)展不好的情況下，為什么大連國際“一枝獨秀”。某國際的發(fā)展經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一階段：1984-1993年，窗口型大連國際成立之初，公司的性質是大連市的“窗口型”企業(yè)，主要從事對外

43、工程承包和勞務輸出業(yè)務，利用外經(jīng)權的壟斷經(jīng)營獲取高額利潤。因此，具有政策性、計劃性、業(yè)務類型單一等特點。為了克服發(fā)展速度慢，抗風險能力差等弱點，公司開始意識到發(fā)展實業(yè)的必要性。 第二階段：1993-1998年，窗口實業(yè)型為了適應瞬息萬變的市場，在激勵的市場競爭中取勝，公司領導層意識到了發(fā)展實業(yè)的重要性，辦企業(yè)要靠市場，靠企業(yè)自身的競爭能力，定位于“窗口型”企業(yè)是沒有前途的，于是公司開始發(fā)展一些實業(yè)。如通過海員外派，發(fā)展起來了遠洋運輸；利用外派漁工勞務的優(yōu)勢，先后在非洲和南美洲開拓了遠洋捕漁業(yè)務；由海上衍生出了陸地勞務業(yè)務，特別是日本研修生業(yè)務長足發(fā)展為公司創(chuàng)造了相當可觀的利潤。另外，以國際工程

44、承包業(yè)務為先導，帶到了公司進出口業(yè)務以及勞務輸出業(yè)務的發(fā)展，做到承包工程業(yè)務做到哪里，就把勞務、進出口業(yè)務做到哪里。在此期間公司介入進出口貿易、遠洋漁業(yè)和遠洋運輸?shù)葮I(yè)務，為公司日后實施多元實業(yè)化戰(zhàn)略奠定了基礎。 第三階段：1998-至今，多元實業(yè)型這一階段，企業(yè)向大型化、集團化發(fā)展趨勢明顯，垂直一體化戰(zhàn)略和多元實業(yè)化戰(zhàn)略成為公司的主要經(jīng)營戰(zhàn)略。1998年6月，公司在深交所上市，從而進入了資本市場。2000年，通過配股，為企業(yè)的發(fā)展提供了充足的資金。公司加大實業(yè)化建設，先后投資發(fā)展房地產(chǎn)，以及生物制藥、海產(chǎn)品養(yǎng)殖等高科技產(chǎn)業(yè)。通過上述三個階段的發(fā)展，公司現(xiàn)在已經(jīng)形成了國際工程承包、國際勞務合作、

45、進出口貿易為主業(yè)，與遠洋運輸、遠洋漁業(yè)、房地產(chǎn)開發(fā)等國內外投資相結合，并實行跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營的集團化、專業(yè)化、綜合性強的上市公司。成功經(jīng)驗：多元實業(yè)化，分散了經(jīng)營風險；分配機制（承包制），調動人員積極性；最核心主業(yè)（勞務與工程），憑借地域優(yōu)勢和人員優(yōu)勢，一直保持良好效益不足：產(chǎn)業(yè)過于分散，主業(yè)不突出；條塊分割，業(yè)務重疊嚴重；高科技產(chǎn)業(yè)經(jīng)營風險較大。內部管理（分配機制和管理體制）某中外合資廣告公司的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略案例背境我們的客戶是一家中外合資的廣告公司，主要服務于國內IT業(yè)的名牌企業(yè)。到2003年，該客在推進業(yè)務管理專業(yè)化、優(yōu)化資產(chǎn)結構、強化內部管理等方面已取得了重要進展，并提出了向管理

46、要效益，和深化內部管理的構想。因此，加強企業(yè)人力資源建設，構筑和諧的勞資關系構成了本項目最直接的啟動因素。 項目方法和內容通過我們和客戶的多次溝通，確定了該咨詢項目范圍由三大組成部分：公司愿景和發(fā)展戰(zhàn)略、組織重組和流程再造、業(yè)績考核和激勵機制。基于對項目要求的理解，我們將此項目劃分為三個主要階段完成：戰(zhàn)略評估、方案設計和實施計劃制定。 第一階段包括三方面的工作，一是通過訪談以及研討會形式，首先對該客戶的現(xiàn)狀和核心競爭力作出評估，再結合管理層和員工對公司未來發(fā)展的期望，并比較國內外類似公司的經(jīng)營模式，項目小組提出公司愿景和戰(zhàn)略目標。二是在制定相關戰(zhàn)略的組織建設分析并進行了評估，確定企業(yè)的戰(zhàn)略方案

47、及管理目標。 三是對管理改進風險及收益的評估。項目組經(jīng)過與客戶的多方位溝通，客戶認同了艾康易鳴管理改進的基本理念：“在所有的績效改進計劃中，公司的文化變革是一個共同的主題”，“成功的績效改進計劃具有共同的特點，這就是執(zhí)著、無情地對組織的多個層面進行重新的思考和革新?！?并就管理改進方案的設計思路達成了共識。 第二階段包括兩方面的工作，一是根據(jù)公司愿景和類似公司管理的管理模式，提出了客戶公司組織管理模式；二是基于業(yè)務組合戰(zhàn)略的建議及組織和流程改進建議，設計一套與之相適應的業(yè)績評估體系和激勵機制。主要是從人力資源發(fā)展和管理的角度，支持公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)和新組織流程方案的實施。 第三階段是為項目整體方案

48、的實施設計制定詳細的行動步驟和計劃，對實施方案所需資源進行規(guī)劃，對實施過程中可能出現(xiàn)的問題提出解決的辦法，對客戶進行培訓。項目成果 項目組提出的建議廣泛地被客戶高層及中層認可，特別是合資方的外方董事給予了極高的評價。并已經(jīng)開始階段性地實施，其中整體組織結構的重組已在項目結束后兩個月內完成，其他建議方案預計將在一年內逐步完成實施。通過咨詢，客戶對艾康易鳴項目組的敬業(yè)精神和解決問題能力給予了由衷的贊揚，對本次咨詢因管理層理念更新給公司帶來的顯著變化給予了充分肯定，雙方建立了深厚的友誼。艾康易鳴正密切關注著客戶的發(fā)展，并將繼續(xù)不斷地為客戶提供支持和幫助附：第二章 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略決策2.2 生產(chǎn)能力及

49、其核定2.3 生產(chǎn)與運作類型2.4 生產(chǎn)與運作組織方式選擇2.1 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略概述一 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略概念 1 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：指在商品經(jīng)濟條件下，企業(yè)根 據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化、發(fā)展趨勢，為求得生 存、發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展目標，對 企業(yè)經(jīng)營作出的全局性、方向性和長遠性 的決策 2 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略：在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的總體框架下， 根據(jù)對企業(yè)各種資源要素和內、外部環(huán)境 的分析，對生產(chǎn)運作活動的指導思想和指 導原則所進行的決策 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關系公司經(jīng)營戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略三 生產(chǎn)與運作戰(zhàn)略制定的

50、影響因素 國內外宏觀經(jīng)濟環(huán)境和經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)政策 市場需求及其變化 技術進步 供應市場 企業(yè)整體經(jīng)營目標與各部門職能戰(zhàn)略 企業(yè)生產(chǎn)運作能力企業(yè)外部環(huán)境企業(yè)內部因素影響因素四 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內容企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策生產(chǎn)運作戰(zhàn)略決策 產(chǎn)品戰(zhàn)略決策 競爭戰(zhàn)略決策 生產(chǎn)運作組織方式?jīng)Q策生產(chǎn)運作系統(tǒng)運行決策 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)作業(yè)計劃 項目管理 質量管理 后勤管理 生產(chǎn)運作系統(tǒng)設計決策 生產(chǎn)系統(tǒng)的合理布置 生產(chǎn)能力 生產(chǎn)技術準備與管理 2.4 生產(chǎn)運作戰(zhàn)略的內容生產(chǎn)運作戰(zhàn)略主要包括三個方面：（1）生產(chǎn)運作的總體戰(zhàn)略；（2）產(chǎn)品或服務的選擇；（3）生產(chǎn)運作系統(tǒng)的設計選址；設施布置；工作設計；工作考核和報酬。第三章預測

51、3.1 概況3.2 定性預測方法3.3定量預測方法3.1 概況 3.1.1預測及其分類 1. 預測：預測是對未來發(fā)生的情況的預計與推測，預測都是為下一步計劃做準備的。如天氣預報. 在公司生產(chǎn)經(jīng)營活動中，預測是做出生產(chǎn)能力、營銷、生產(chǎn)和庫存、人力資源、采購等預算和計劃的基礎。因為預測能夠使經(jīng)理人員提前為未來做出打算以便制定相應的計劃，所以，預測在計劃制定過程中起著重要作用。 一般來說，在公司中，對需求做出預測是市場營銷部門而不是生產(chǎn)運作部門的事情。不過，市場營銷部門經(jīng)常把生產(chǎn)運作部門的人員請來幫助進行預測。另外，因為預測是做出眾多生產(chǎn)運作決策的基礎，所以，生產(chǎn)運作部經(jīng)理和一般職員必須熟悉那些可在

52、實際中采用的預測方法，并了解應用這些方法的基本前提和這些方法的局限性。對生產(chǎn)運作部經(jīng)理來說，也要充分認識到預測對生產(chǎn)的影響。總之，預測是生產(chǎn)運作管理的一個組成部分。2. 預測的種類 科學預測 對科學發(fā)展情況 科學家 技術預測 對技術進步情況 該領域專家 經(jīng)濟預測 未來經(jīng)濟狀況 政府及其它社會組織 需求預測 產(chǎn)品未來需求期望為企業(yè)計劃、控制 社會預測 社會未來發(fā)展狀況 人口、GDP 與生產(chǎn)經(jīng)營活動最密切，討論重點。3.1.2主要影響因素： 1.商業(yè)周期：復蘇 高漲 衰退 蕭條， 2.產(chǎn)品周期：導入期、成長期、成熟期、 衰退期 在各個時期，產(chǎn)品需求不一樣步驟：1.明確預測目的 2.分類 3.收集并

53、分析相應的數(shù)據(jù) 4.選擇方法 5.預測6.對預測過程監(jiān)控。3.2 定性預測方法市場研究;小組意見法;德爾菲法;小組意見法The idea that a panel of people from a variety of positions can develop a more reliable forecast than a narrower group. Panel forecasts are developed through open meetings with free exchange of ideas from all levels of management and indivi

54、duals.The shortcoming is that lower employee levels who may have a good estimate of future product demand are intimidated by higher levels of management. The lower level people feel threatened and do not contribute their true beliefs.德爾菲法又稱為專家調查法，是世紀年代末期蘭德公司首先提出。步驟：挑選專家；開始第一輪函詢調查。即向專家寄去一些背景材料，并提出所需預

55、測的具體項目。由專家回答問題，預測單位對專家的各種回答進行綜合整理，把相同的事件，結論統(tǒng)一起來，剔除次要，分散的事件。然后將結果反饋給各位專家，進行第二輪函詢。各位專家對預測單位提出的綜合意見和論據(jù)加以評價，修正原來的預測值，對預測目標重新進行預測。一般經(jīng)過三至四輪，預測的主持者要求各位專家根據(jù)提供的全部預測資料，提出最后的預測意見。原則：匿名性，對被選擇的專家要保密，不讓他們相互通氣。使他們不受權威、資歷影響反饋性，征詢調查要進行三至四輪，要給專家提供充分反饋意見的機會。收斂性，意見相對集中，若個別專家有明顯的不同觀點，應要求他詳細說明理由。優(yōu)點：簡明直觀，避免專家會議的許多弊端，因為在專家

56、會議上，容易受權威影響；有的不愿公開發(fā)表自己的意見。缺點：專家的選擇沒有明確的標準，預測結果的可靠性缺乏嚴格的科學分析，最后趨于一致的意見，仍帶有隨大流的傾向。3.3 定量預測方法3.3.1 時間序列分析Simple moving average;（簡單移動平均）Weighted moving average;（加權移動平均）Single exponential smoothing;(一次指數(shù)平滑法)3.3.2 linear regression analysis(線性回歸分析)3.3.3 Decomposition of a time series(時間序列分解)（一）簡單移動平均Where

57、 :Ft=forecast for the coming period;n=Number of periods to the averaged;At-1=Actual occurrence in the past period;At-2, At-2, At-n=Actual occurrence two periods ago, three period ago, and so on up to n periods ago.例 3.1 簡單移動平均月 實際需求 預測需求(n=3) 預測需求(n=4) 1202213234?=(20+21+23)/3=21.35A3A2A1（二）加權移動平均Wh

58、ere:W1:weight to be given to the actual occurrence for the period t-1;W2:weight to be given to the actual occurrence for the period t-2;Wn: weight to be given to the actual occurrence for the period t-n;n：Total number of periods in the forecast;例 3.2 加權移動平均Where:W1=0.5; W2=0.3; Wn=0.2;At-1=23, At-2=

59、21, At-n=20（三）一次指數(shù)平滑Where :Ft=第 t期的預測值Ft-1=第 t1期的預測值At-1=第 t1期的實際需求量或銷售量a=平滑常數(shù)下一期的預測值上一期預測值上一次預測偏差的一個百分數(shù)例Ft= 42+0.1*(40-42)=41.8例 3.3一次指數(shù)平滑月份實際銷售額At-1a上月實銷額aAt-1上月預測銷售額Ft-1（1-a）上月預測銷售額（1-a）Ft-1本月平滑預測銷售額Ft10a0.411124116.610.6134.810.66.3611.16This equation states that the new forecast is equal to the

60、 old forecast plus a portion of the error (the difference between the previous forecast and what actually occurred )If demand for the product is relatively stable, then a smoothing constant of 0.05 is considered appropriate. Otherwise 0.15-0.30The forecast lags during an increase or decrease but ove