降低運營成本的方法

1、v1.0可編輯可修改【導(dǎo)讀】對于零售業(yè)而言，可以分為前端和后端。對于前端，就是如何與消費者 接觸并且與之形成交易。對于后端而言，在于如何收集數(shù)據(jù)并且提高效率。 而所 有商業(yè)的本源都在于通過可行的方式來提高自身的效率，優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，而下面來自一位三線城市超市負責(zé)人實踐的案例就是他們?nèi)绾螐娀杀疽庾R的體現(xiàn)。我們是一家設(shè)在縣級城市的小型連鎖超市，各店分布于市區(qū)和周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)。在2008 年下半年我擔(dān)任公司總經(jīng)理時，共有十家店，年銷售規(guī)模不到一個億。上任之初， 經(jīng)綜合分析認為：公司在現(xiàn)有規(guī)模下，除了提升銷售擴大市場占有率（當(dāng)時內(nèi)資外資賣場大量進入本區(qū)域市場，能保住原本的份額就不容易了），只有進一步降低運營

2、成本才能改善和提高經(jīng)營效益了。 因此，全公司就一個較長時期內(nèi)的經(jīng)營 方針、思路形成了共識。那就是集中全公司的智慧和力量，維繞“減員增效、開 源節(jié)流，保穩(wěn)定、促效益”來開展各項經(jīng)營管理工作 .它就是我們的總方針，一 切工作以它為準繩。一擰人工成本在超市的運營中有三大主要成本，人工、水電和租金。首先來看人工成本，由于 行業(yè)競爭的加劇以及國家勞動法規(guī)的逐步規(guī)范，單個員工的使用成本快速上升。 員工的工資、福利不提高，他們就會紛紛跳槽 （因而在總方針上才有“保穩(wěn)定” 一說）。要減少人工成本，只有在不影響營運的前提下“精兵減政”，減少用工 人數(shù)、提高人均工資水平。為此，我們采取了如下措施。.縮減后臺部門，

3、簡化行政機構(gòu)，建立大的行政辦公室。長期以來，總部行政辦、 人力資源部、企劃部、防損部等四個平級的部門存在職責(zé)不清，推委扯皮現(xiàn)象。公司決定把以上四部門合并成一個大的行政辦公室統(tǒng)一歸一個部門經(jīng)理負責(zé)，也即是公司各職能部門中除營運、采供、財務(wù)三個部門以外的所有工作都由行政辦 公室負責(zé)。既提高了效率又有效地精減了機構(gòu)。累計取消三名部門經(jīng)理和四名部 門經(jīng)理以下的人員編制，共減少月工資開支 25000多元，扣除因提高部門經(jīng)理工 資而增加的開支（總部剩下四個部門經(jīng)理每人加1200元，共計48007s）,實際減少 總部工資性開支2000除元。這還不包括每用一位員工的其它福利性開支和用人 風(fēng)險.v1.0可編輯可

4、修改（點評：這就是所謂的服務(wù)前置，業(yè)務(wù)前置，將真正的能產(chǎn)生生產(chǎn)效益的部門放 到最前線，而不是后臺）.重新理順門店崗位設(shè)置，既減少員工編制又要提高員工工資水平。以前，各門 店不分大小，均設(shè)店長辦公室，平時店長、當(dāng)值主管均在辦公室內(nèi)處理文案工作， 雖然要求他們多巡視賣場，但常常就是以有文案工作為由呆在辦公室。 按照減編 的要求，將門店店長辦公位置向一線靠攏，原則上要求門店店長需要做文字工作 時集中在收銀臺旁邊辦公（把店長辦公設(shè)備移至收銀臺旁）.既有效克服了店長“官本位”思想又迫使店長多接觸一線，直接接觸顧客投訴集中區(qū)域，同時為1000平米以下的小門店取消專職防損提供了安全保障.在門店貫徹全員防損的

5、理 念，取消小門店專職防損員。為了及時監(jiān)控門店商品被盜情況， 我們成立了公司 貴重、易盜商品盤點小組，每天不間斷地對各店的這類商品進行盤點。 從而可以 確保在不超過十天的時間內(nèi)掌握門店防損狀況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題、處理問題.另外，在門店實行扁平化管理。改變以往的店長（當(dāng)值主管）-柜組長（課長）-員工 的三級模式管理為店長（當(dāng)值主管）-員工的二級管理模式。每一位當(dāng)值主管必須 兼管一個柜組長（課長）的工作。同時通過調(diào)整流程、運用后臺信息技術(shù) （下面介 紹）來提高單個基層員工的服務(wù)半徑，提升工彳效率.從而減少基層員工配制。經(jīng) 以上幾項調(diào)整，門店員工編制縮小了20-30 %,公司把門店員工工資人均增加2

6、00-300元（確保了員工隊伍的穩(wěn)定），而門店的工資占銷售的百分比減少了個百 分點。（點評”激勵員工最好的方式就是給以尊重， 尊重非口頭行為，更重要的是學(xué)習(xí) 企業(yè)界常說的，請兩個人，給三份工資，就會干四個人的活）.通過改革配送模式來提高配送中心和門店的工作效率。一直以來，我們的配送模式都是門店天天補貨，配送中心也天天在向門店配送.根據(jù)公司的現(xiàn)況及“節(jié)流”的需求，我們于200孫下半年改革為門店每周補貨三次，配送中心每周向各 店配送三次。這樣大大減少了門店與配送中心的員工工作量，有效地提高工作效率，配送中心人員編制減少了三分之一。實行以來，得到了門店、配送中心、供 貨商三方的肯定。因為對于貨商，一

7、次送三萬元的貨和每次送一萬元的貨送三次 兩者的效率對比不言而喻。經(jīng)過不斷的總結(jié)和摸索，今年公司已經(jīng)實行門店每周v1.0可編輯可修改兩次配送，實踐證明由于獲得了供應(yīng)商的支持，效率提高了而缺貨率還下降了.實行以電腦自動補貨為主、人工修正為輔的門店補貨制度。既克服了人工作業(yè) 準確性差、補“人情貨”的弊端又大大提高了門店員工的工作效率。（點評：這就涉及到傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)該如何信息化， 以及如何使用類似于ER企樣的 軟件，需要意識的提高）.實行了 “第三方物流”配送方案，減少商品配送費用和不可預(yù)測的風(fēng)險。結(jié)合 以往物流實際產(chǎn)生的成本，基于配送頻率比以前降低，我們把配送物流外包。外 包后公司每月的運輸車輛及司機

8、開支等費用減少萬元左右。同時完全不用承擔(dān)不可預(yù)測的風(fēng)險，如交通事故等（在調(diào)整前公司每年支付的事故賠償直接損失不少 于2-3萬元）。外包實行“先內(nèi)后外”，由公司原貨車司機組成承包小組中標。 既 解決了他們的安置也使他們真正地變成了小老板。他們無資本買汽車，公司把原 本的貨車作價賣給他們，每月從他們的承包費中逐月扣除。 到今年，他們每人都 實際擁有了一部自己的汽車了 （購車款已經(jīng)扣完，汽車已經(jīng)是屬于他們的了）。公 司也不用擔(dān)心他們不愛護車子，也不擔(dān)心“油耗子”，所有事故責(zé)任與公司無關(guān) 了。.將員工每日工作進行量化，在提高工作量的同時增加員工個人所得。 比如：原 先不論門店大小，均配制一名專職門店出

9、納。調(diào)整后小型門店兩店共設(shè)一名出納， 其工資上調(diào)40% ;后勤維修人員在調(diào)整前，在無維修任務(wù)時均在總部后臺待工， 現(xiàn)改為，分散到各店兼職充實門店力量，實現(xiàn)一人多崗。以上幾點，主要是從人工成本上，從充分發(fā)掘人力資源上來降低成本、 提高效率 的一些舉措。經(jīng)過逐步的調(diào)整與完善，我們的工資性開支占銷售的百分比已經(jīng)比 調(diào)整前下降了個百分點，同時員工平均工資所得比同期增加了200-300元左右，實踐告訴我們，從流程入手、充分利用不斷進步的IT技術(shù)、崗位工作逐步量化細化是可以降低中小超市的人工成本的。v1.0可編輯可修改二擰水電費用關(guān)于門店的水電成本即能源成本的節(jié)約、降低，由于門店的電費主要產(chǎn)生在照明和生鮮

10、冷凍設(shè)備上，我們采取了以下幾項措施 .從2008年下半年開始，我們以一家門店作為試點，把傳統(tǒng)的日光燈改換成新型 節(jié)能燈，改造費用在約萬元。經(jīng)過改造前后的對比發(fā)現(xiàn)：基本上，經(jīng)過三至四個 月的運轉(zhuǎn)后節(jié)約的電費即可沖抵改造費用。經(jīng)過半年時間完成了所有門店的改 造，而且由于采購量在加大，改造費用逐步減少，后來的門店改造后經(jīng)過不到三 個月的運轉(zhuǎn)即可收回改造投資。.對賣場內(nèi)外的照明燈具用增加開關(guān)的辦法進一步細分，制定詳細的開閉時間。確保在門店不同時刻應(yīng)開啟的照明按時開啟， 不該開啟的絕不開啟，從而在開關(guān) 電源的管理上減少不必要的浪費。.對較大門店的大型冷凍臥柜實行閉店后統(tǒng)一加蓋棉被、切斷電源的辦法.既確保

11、凍品的保存又節(jié)約了電費開支，實踐證明相當(dāng)有效。對于小型門店，撤除小型 敞開式冷凍臥柜，要求廠商提供一體型封閉式透明可移動冷柜， 由此每年每家小 店減少冷柜維修費用在3000元至50007之間，同時，也基本上杜絕了由于設(shè)備的 故障而造成的商品損耗。.在實行“峰谷電價”的門店，盡量利用晚上12: 00至凌晨08: 00之間開啟制冰 機制冰（這個時間段電價只是標準電價的一半），其余時間不啟動制冰。經(jīng)過系列的調(diào)整、改革現(xiàn)在各門店的電費開支同去年上半年以前相比有20% -35%的減少。隨著節(jié)能減排技術(shù)的逐步提高、管理技術(shù)的完善超市業(yè)的節(jié)能降耗仍 然大有可為。三擰物業(yè)租金v1.0可編輯可修改現(xiàn)在我們再來分

12、析租金成本，超市的租金成本也即物業(yè)成本的提高趨勢目前應(yīng)該 是各項成本中幅度最大的，它是很多的門店在租賃合同到期后無法斷續(xù)經(jīng)營的首 要原因。大多數(shù)人認為，它是一種硬性成本很難降之，我們認為付給房東的租金 確實不能以人為因素去改變，但如何讓物業(yè)在提高了租金后能最大限度地給超市 產(chǎn)生回報，是超市經(jīng)營者可以著力的，回報增加也是等于減輕超市租金壓力。 為 此，我們從以下幾點著手：.在鄉(xiāng)鎮(zhèn)門店由于城市化管理的要求不高，我們把門店大門兩側(cè)外面的空地隔成 排檔式門面出租，引進同超市互補的，能給門店增加人氣的項目。 比如，小吃、 早點、時尚游藝等。.門店店堂內(nèi)，超市自營部分商品向內(nèi)部退后，增加超市大門與收銀線之

13、間的出 租區(qū)域，進一步擴大外柜招租規(guī)模。.對偏高樓層進行整體轉(zhuǎn)租.既可沖減租金開支，同時又進一步提高門店聚客能 力。通過各種措施的實施，現(xiàn)在各店的外租收入全面增加，已經(jīng)達到門店整體租金的 30%-50%的水平，從而大大地緩解了門店的租金壓力。在同行中也有由于租金 提高不得不轉(zhuǎn)換業(yè)態(tài)的，從單純的超市經(jīng)營轉(zhuǎn)為以百貨鞋服為主以超市為輔的綜 合業(yè)態(tài)，也應(yīng)該是一種好的出路。當(dāng)然，除了以上所述的三大成本外，還有商品損耗、辦公費用、通訊費用、設(shè)備 購置和維修費用及營業(yè)耗材等，對于這些成本費用的控制，各公司應(yīng)該大同小異, 這里我介紹幾點小措施。.在公司推廣無紙化辦公。公司建立內(nèi)部OA系統(tǒng)，雖然各門店每年減少辦

14、公用 紙的費用只有500元左右，但是，這500元節(jié)約下來的是純利潤，它需要多少銷售v1.0可編輯可修改才能賺回來何況十家店就是5000元了。.在通訊費用方面，我們前后試用了三家運營商，最后，選擇了能夠?qū)崿F(xiàn)公司內(nèi) 部（各部門、各門店）無論是固話還是移動通話互撥互打免費的運營商， 并且能提 供整體費用“包餐”打折優(yōu)惠，每月減少通訊費用 35% -40 %。.設(shè)備方面，我們認為嚴格按操作規(guī)程操作，建立設(shè)備檔案，最大限度延長設(shè)備 使用壽命就是最大的節(jié)約。各類設(shè)備小到一條日光燈大到空調(diào)機組，從進公司開 始就有專人負責(zé)，如我們每月固定對各店備用電源啟動、 保養(yǎng)一次，不論多久門 店沒有停電了，每月用專用的法碼對門店用于銷售、驗收的各種電子秤、磅秤等 衡器測試一次等等。降低成本，是超市經(jīng)營管