產(chǎn)品經(jīng)理需求太多1個思考流程,C端產(chǎn)品輕松規(guī)劃優(yōu)先級

1、先拋出幾個問題：產(chǎn)品為什么要進(jìn)行需求管理？需求管理的核心是什么？如何規(guī)劃優(yōu)先級？然后帶著這些問題，聊聊我是怎么思考 C 端產(chǎn)品需求規(guī)劃的。“總是做迫在眉睫的事情，會讓人喪失目標(biāo)”引用 B 端產(chǎn)品經(jīng)理必修課書中的一句話，簡明扼要的說明了需求管理的目標(biāo)和意義。需求規(guī)劃的意義，是通過需求篩選的方法選擇出可以在恰當(dāng)?shù)臅r間開發(fā)上線的需求，使產(chǎn)品團(tuán)隊工作更條例，最大化利用開發(fā)資源，同時幫助個人、團(tuán) 隊或公司產(chǎn)生間接價值。產(chǎn)品經(jīng)理日常工作每天接觸大量的需求，成熟一點的團(tuán)隊、公司，也都有針對自己產(chǎn)品需求的管理方法，甚至從需求挖掘、篩選、規(guī)劃優(yōu)先級都也自己 的一套方法論。C端產(chǎn)品從0到1的時候，通常專注做 MV

2、P,這時產(chǎn)品的需求量其實并不 大，只圍繞產(chǎn)品目標(biāo)和核心體驗來發(fā)掘和規(guī)劃需求。隨著產(chǎn)品發(fā)展，有些產(chǎn)品 改變了定位，不再滿足做一個單純的工具類產(chǎn)品，而是拓展成一個用戶服務(wù)平 臺，通過各種功能來滿足廣大的各類用戶群體。功能越多，服務(wù)的用戶也就越多，收到的需求反饋自然也就越多，當(dāng)同時面對上百個、甚至上千個需求，如何快速進(jìn)行優(yōu)先級規(guī)劃，自然就需要一些高 效的方法了。需求管理通識性的方法論，產(chǎn)品經(jīng)理們應(yīng)該大多都比較清楚，但是這些方法論，都多多少少會帶有主觀意愿。比如運用 SWOT 分析需求的優(yōu)缺點和競爭力時，對于這個需求，哪個優(yōu)缺點才是客觀的？又或者哪些點是真正有競爭力的？在運用波士頓矩陣來對需求進(jìn)行分類

3、時，僅通過用戶體驗、公司戰(zhàn)略兩個維度，似乎又缺乏客觀判斷。再比如 KANO 模型可以對產(chǎn)品需求進(jìn)行分類，有必備型、期望型、興奮型、無差異型、反向型等需求類別，正常在需求管理時，可以根據(jù)這些分類再加上緊急重要程度來判斷優(yōu)先級即可有些方法論工具，為了強調(diào)需求規(guī)劃的客觀性，還會基于模型規(guī)劃的需求進(jìn)行打分評級策略，試圖將這些需求的規(guī)劃盡可能具備科學(xué)性、合理性。運用波士頓矩陣規(guī)劃需求但是，每個人的專業(yè)認(rèn)知和想法都不同，一千個產(chǎn)品面對一千個需求就會有一千個觀點，方法論模型沒問題，只是運用模型的人要對產(chǎn)品的定位、目標(biāo)用戶相當(dāng)熟悉甚至可以深刻洞察，才可以基于模型對需求進(jìn)行準(zhǔn)確的分類。就算是這樣，往往也抵不過老

4、板的一句話：我不要你認(rèn)為，我要我認(rèn)為”當(dāng)同時面對需求清單里的上百、上千個需求，想要對這些需求進(jìn)行快速優(yōu)先級規(guī)劃。試想一下，哪怕一個有著豐富經(jīng)驗的產(chǎn)品團(tuán)隊，直接套用以上方法論，再加上打分評級的步驟，或許可以完成，但也還是需要比較大的時間成本，更不用說那些只有一個產(chǎn)品經(jīng)理的公司。對于他們的工作來講，除了要考慮工作效率，還要考慮需求管理的方法是不是很科學(xué)。總之，這項看似基礎(chǔ)的工作并不輕松。產(chǎn)品開發(fā)流程里面有一個 “門徑管理流程” ，通過設(shè)置多個階段和多個篩選關(guān)口，將最初收集的產(chǎn)品創(chuàng)意通過層層篩選把控，在最后開發(fā)上市階段，最大程度降低產(chǎn)品項目風(fēng)險。此處引用這個思路，通過以下優(yōu)先級規(guī)劃層級，可幫助產(chǎn)品團(tuán)

5、隊成員快速、準(zhǔn)確的篩選出可行性需求，并根據(jù)客觀判斷依據(jù)，對需求進(jìn)行優(yōu)先級排序，提高工作效率和產(chǎn)出價值。需求優(yōu)先級規(guī)劃層級根據(jù)需求優(yōu)先級規(guī)劃流程，可迅速篩選出符合產(chǎn)品定位和公司規(guī)劃的需求，并通過判斷需求類型、價值，來決定需求的策劃優(yōu)先級，同時為產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊輸送高質(zhì)量的產(chǎn)品需求。通過需求優(yōu)先級規(guī)劃層級，可以為自己建立一個系統(tǒng)的需求規(guī)劃方法，對于專業(yè)的產(chǎn)品團(tuán)隊，又可以讓團(tuán)隊成員按照標(biāo)準(zhǔn)化的思路來進(jìn)行需求管理。同時根據(jù)需求優(yōu)先級的規(guī)劃思路，方便產(chǎn)品團(tuán)隊成員可以根據(jù)產(chǎn)品特性來選擇相應(yīng)的方法。收集用戶需求后，先搞清楚用戶等級以及產(chǎn)品的使用程度，明確當(dāng)前需求方是否為產(chǎn)品核心用戶群體，保證需求的真實性。如果是

6、產(chǎn)品內(nèi)部發(fā)掘的需求，可直接明確需求的目標(biāo)是否與產(chǎn)品目標(biāo)一致，以及該需求是否未開發(fā)，即確保當(dāng)前需求的真實有效性。進(jìn)行基礎(chǔ)判斷后，再識別該需求屬于前臺需求還是后臺需求，通常直接將需求單純的進(jìn)行優(yōu)先級規(guī)劃是不太準(zhǔn)確的。而是需要將該需求放到具體的頻道或模塊下，關(guān)聯(lián)產(chǎn)品模塊去整體思考要不要做。該層面可以通過多個方面來體現(xiàn)需求的價值：結(jié)合產(chǎn)品規(guī)劃，判斷該需求是否與現(xiàn)有版本規(guī)劃同步，或該需求相關(guān)功能模塊是否在規(guī)劃內(nèi)，通常符合規(guī)劃的需求更容易被開發(fā)，也更容易進(jìn)行需求驗證；同時圍繞整體產(chǎn)品生命周期來判斷這個需求的價值，同樣的功能在產(chǎn)品不同運營階段上線，產(chǎn)生的產(chǎn)品價值自然也不一樣。還可以把當(dāng)前需求放到產(chǎn)品的使用流

7、程上，思考是想要完善體驗來提升用戶價值，還是修復(fù)bug 來保證產(chǎn)品功能的完整性。將可行性判斷放到價值考量之后，是為了促進(jìn)產(chǎn)品的價值導(dǎo)向，從長期角度來看，更有利于通過開發(fā)更多有價值而不是比較容易的需求，來獲得用戶價值和產(chǎn)品價值。經(jīng)過上述判斷，已經(jīng)篩選了一類需求，當(dāng)把既符合產(chǎn)品規(guī)劃，又對當(dāng)前產(chǎn)品有價值的需求篩選出來后，那么就要進(jìn)一步思考這些需求的可行性。該層面可通過宏觀環(huán)境去判斷當(dāng)前需求的競爭力和投入產(chǎn)出比，同時判斷這個需求如果開發(fā)上線后，有多大的影響面，可滿足多少用戶的核心利益，可對多少用戶產(chǎn)生價值。確定可行性后，就要對篩選出來的可行需求進(jìn)行優(yōu)先級排序，可先將需求分類，如緊急 BUG 解決、功能

8、體驗完善、新增亮點、未來規(guī)劃，分別對應(yīng)KANO 模型中的必備、期望、興奮、無差異、反向類需求。通常緊急的產(chǎn)品 BUG 是最先需要解決的，同時因為是產(chǎn)品的必備型功能，對于用戶來講功能體驗完善類的需求也是最應(yīng)該解決的。新增的亮點可以滿足用戶的期望型需求，未來規(guī)劃對于大多數(shù)用戶來講是無感知的，因此按照產(chǎn)品規(guī)劃的節(jié)奏即可。這個階段需要特別注意無差異需求和反向需求，尤其對無差異需求的判斷要謹(jǐn)慎認(rèn)真，否則會不知不覺耗費大量的精力開發(fā)這種沒有太大價值，且性價比低的需求。最后分類出來的需求，還需要結(jié)合重要程度判斷優(yōu)先級，為保證客觀準(zhǔn)確，可針對同一級別、同一類型的需求進(jìn)行打分，再次細(xì)分需求優(yōu)先級。判斷出優(yōu)先級后，就需要分別給需求進(jìn)行標(biāo)注級別，提供兩種需求級別：P0-P3， P1-P10。常規(guī)優(yōu)先級級別是P0-P3,但是在目前實際操作中需求清單中需求太多，需求級別太少無法將需求分層細(xì)化，故還可以采用P1-P10。但同時缺點也比較明顯，優(yōu)先級層級較多時，就會導(dǎo)致越靠后的優(yōu)先級定義越模糊。如果給需求評級時沒有清晰的優(yōu)先級定義，那在具體執(zhí)行時就比較費勁。因此建議可以采用