多米諾骨牌是如何倒下的-普馬王國崩塌真相調(diào)查

1、多米諾骨牌是如何倒下的 普馬王國崩塌真相調(diào)查 2005年04月29日20:06 商界雜志前公司賬面資金只有6.5萬元；可查的欠款16.8億元，估計最終會突破20億元！”3月22日，普爾斯馬特中國企業(yè)(以下簡稱“普馬”)代理總裁肖玉杰首次面對媒體時坦言：目前有關普馬的訴訟，已經(jīng)立案100多宗，僅北京提請訴訟即達到300多個，估算被牽連的人員將達到300多人這樣的消息同“倉儲式會員店之父，美國零售業(yè)老三”的普馬聯(lián)系在一起，的確令人驚詫。然而，它卻算不上新聞至少在普馬(Price Smart，會員店)及其“孿生兄弟”諾瑪特(N.mart，非會員店)在全國各地紛紛關張，供應商們?nèi)壕坶T口靜坐討債等消息沸

2、沸揚揚時，這個消息并不特別引人注目。從去年3、4月開始，就有越來越多的人開始關注普馬。而隨著普馬各店紛紛倒下、高層人員集體消失等消息傳來，談論的聲音轟然放大：從普馬的n種“死法”，到會員制、供貨商、資金鏈的相生相克，人們越來越渴切希望知道普馬到底有著一種怎樣的真相？普馬“多米諾骨牌”2004年12月19日，昆明普馬旗下的諾瑪特穿金店突然關門，坊間頓時一片嘩然。昆明市供電局稱，諾瑪特11月一共拖欠電費38萬元斷電似乎成為普馬關門的導火索。5天之后，昆明普馬系的另外4家超市(海埂、金碧諾瑪特、高新普馬、北辰普馬)正式關門；數(shù)百供應商齊聚金碧店門口，赫然亮出了“諾瑪特還錢來”的醒目標語；隨后，已關閉

3、的普馬北辰店遭到法院查封，原因是被拖欠了100多萬元貨款的“徐福記”供應商最終打贏了官司至此，普馬系在昆明的5艘戰(zhàn)艦全部沉沒。昆明普馬并非“多米諾骨牌”的第一張，也不是最后一張。事實上，誰都說不清究竟哪一家普馬店是引起連鎖反應的“罪魁”，因為幾乎是同一時間段里，所有普馬店都搖搖欲墜并迅速坍塌。普馬曾經(jīng)以巨人的步伐震撼著中國零售業(yè)：1996年“普爾斯馬特會員購物企業(yè)中心”在北京注冊成立；1997年，第一家普爾斯馬特會員店在北京開業(yè)；2000年，普爾斯馬特中國企業(yè)通過了ISO9000國際質(zhì)量體系認證，成為中國首家獲此認證的連鎖店；2001年，普馬當選為中國商業(yè)聯(lián)合會理事會副會長“高速度、高標準、低

4、成本”，把“PriceSmart”和“N.mart”的招牌掛遍全國，這是普馬的勃勃雄心。在此鼓推下，普馬迅速鎖定中國30多個城市進行“大兵團”、“大連鎖”的發(fā)展戰(zhàn)略，先后在北京、成都、昆明、沈陽、武漢等地開設了40多家分店，“2003年在中國銷售額達60億元；2004年將達到70多家，實現(xiàn)年銷售額100億元人民幣，成為中國最大的零售企業(yè)之一！”然而，“100億”卻隨著“領跑中國零售市場”的夢想轉瞬成空在不到半年的時間內(nèi)，遍布全國的普馬系連鎖超市，就以多米諾骨牌的方式，崩塌得讓人目瞪口呆。事情的起因，似乎是2004年7月南方建材以“拖欠房租”為由將普馬告上法庭，引發(fā)“普馬資金鏈斷裂”的危機。然而

5、，人們很快發(fā)現(xiàn)，這樣的情況不單是長沙、武漢有，南寧、廣州有，青島、沈陽也有。而且，不僅拖欠著房租水電費，普馬更拖欠著大量供貨商的貨款。僅昆明一地，普馬店欠供應商的貨款累計就高達1.6億元，如果加上員工工資、水電費等等，累計欠債則超過2.5億元，涉及4000人左右。當每一張牌都有率先倒下的可能時，也就無所謂哪一張牌成為第一張了。有人這樣歷數(shù)普馬的“死法”：在昆明被“電死”、在秦皇島被“堵死”，在新疆被“逼死”事實上，每一種死法并不獨一家普馬店特有，每一家普馬店的死因其實只有一種債務纏身！是什么原因造成了普馬債務纏身，又是什么原因導致了普馬王國的崩塌呢？會員制之誤“普馬締造了自己的神話，最后也由自

6、己終結了這個神話普馬以會員制沖擊零售市場，擴張節(jié)奏確實很快，但會員制消費對于大多數(shù)中國消費者而言存在一定障礙，大部分消費者不適應花錢買會員卡進店購物的模式，沒有形成定期進行大宗購物的習慣?！薄坝肋h為顧客省錢”是普馬的口號。普馬把它解釋為：通過有效采購、低成本物流、現(xiàn)代化運作、控制支出比例等，為顧客提供高質(zhì)低價的國內(nèi)外名牌產(chǎn)品?！皶T制倉儲式超市”有一個顯著的“鏈條”目標：低價更多會員更多需求更好的采購力與供貨商溝通更低價格。作為此鏈條中關鍵的一環(huán)，會員只需要每年交納一定會費，辦理會員卡，就可以在普馬店里選購五六千種名牌優(yōu)質(zhì)商品。與此相比，非會員采購則需在此價格基礎上另加10%?！斑@種零售模式將

7、信息跟蹤與分析智能化，特別是計算機集成化的財務和商品信息管理系統(tǒng)的支持，是提供價低質(zhì)優(yōu)商品服務、最大化地為顧客謀利益的關鍵?！痹谄振R看來，如此完善的“會員制”，既是成就普馬“價格殺手”的武器，也是普馬成為全國最大零售企業(yè)的重要通道。在不少業(yè)內(nèi)人士眼中，會員制購物在國外雖然形成了一種文化，并被證明是最有效的商業(yè)營銷模式之一，但這種模式在中國市場卻注定“水土不服”按照零售業(yè)法則，只有當一個地區(qū)的人均GDP達到或超過3000美元，國民才基本具備會員制消費的能力，普馬顯然違背了這一規(guī)律。“特別是在中國一些二三線城市，幾乎沒有幾家會員制商店能夠有出色的經(jīng)營表現(xiàn)。會員制給普馬的經(jīng)營帶來了嚴重困擾。”這的確

8、是無法回避的，零售巨頭沃爾馬、麥德龍一定程度上也面臨著這樣的問題。事實上，普馬自身也很快意識到會員制“水土不服”的隱憂。在這種情況下，普馬于2000年創(chuàng)立了另外一種非會員制業(yè)態(tài)諾瑪特(N.mart)。與會員制的普馬店相比，同樣堅持低價優(yōu)質(zhì)的諾瑪特，以“滿足普通消費者的一站式大型購物中心”的面貌出現(xiàn)，在很大程度上避開了消費水平和消費習慣的“水土不服”。到2004年，以會員制起家并堅守會員制的普馬，在中國形成了一個怪異的格局：非會員制的諾瑪特店數(shù)量是會員制普馬店的一倍以上，而銷售業(yè)績，諾瑪特更是遙遙領先于普馬會員店。普馬整合兩種互補性的業(yè)態(tài)優(yōu)勢，在這種均衡的戰(zhàn)略框架之下，體系架構是相當合理的。因此

9、，對普馬危機的尋根，就不得不從它的另一條生命線供貨商說起。揭竿而起的供貨商“水能載舟，也能覆舟。供貨商與零售終端銷售商本是一對唇齒相依的伙伴。然而，在普馬的重重危機中，恰恰是這些唇齒相依的伙伴供貨商，聯(lián)手起來聲討普馬，最終把普馬逼上了絕境。追根溯源，這既是普馬逼迫使然，也與普馬在經(jīng)營管理上的斷環(huán)密切相關。”“普馬的霸王條約和混亂的管理，一直讓我們?nèi)虤馔搪?，這也是我們被拖欠大筆貨款的直接原因?！币患医o普馬青島會員店供應豆腐的企業(yè)負責人說，“把(普馬)欠我們的26萬元豆腐切成塊，一塊塊地接起來，能從青島排到北京！”大多數(shù)靜坐在普馬門口討要貨款的供貨商，談起普馬的“霸王條約”憤慨不已凡是進入普馬賣場

10、的供應商，每年都必須交納數(shù)額不等的“門檻費”，高則七八千元，少則兩三千元，次年還有續(xù)場費。這還算簡單的，如果算上花樣繁多的“過節(jié)費”、“慶典費”、“綠色通道費”等，沒有哪家供貨商不為每年幾萬甚至幾十萬元的額外支出叫苦不迭?！八麄円?guī)定的結算周期長達3個月以上，且隨意性相當大。”一位普馬的供貨商無奈地說，名目繁多的收費、漫長的結款周期扼緊了供貨商的咽喉，他們幾乎沒有任何討價還價的余地。即使如此，生意還得做，“誰叫人家是洋超市，大賣場呢。”但在不少供貨商看來，無形中隨時伸過來的“黑手”，才是供貨商更大的噩夢?！霸谄振R的采購銷各個環(huán)節(jié)都存在這樣的黑手。從普通采購人員到采購部經(jīng)理、營業(yè)部經(jīng)理、專區(qū)的店員

11、，只要有所接觸的人，都可能伸手向廠商要錢?！币晃徊辉竿嘎缎彰墓┴浬陶f，“而且明知是敲詐，我們?nèi)匀徊桓疑杂行傅。坏┥杂械米铮蠡紵o窮，保不準什么時候給穿上小鞋?！薄懊鎸@些臺下的交易，普馬賣場管理層都是睜一只眼閉一只眼，放任自流的默許態(tài)度?！薄鞍酝鯒l約”和“黑手”的存在，在很大程度上導致了供貨商和普馬的交惡，造成了危機時刻供貨商們聯(lián)手向普馬反戈一擊。問題是，這類現(xiàn)象在中國零售業(yè)并不鮮見，而且普馬也不是始作俑者。為什么偏偏不是沃爾馬、麥德龍，而是普馬引發(fā)了供貨商的“揭竿而起”呢？在不少供貨商看來，普馬的資金鏈出現(xiàn)問題，是導致其關門和欠下供貨商貨款的關鍵所在。步步鎖喉資金鏈“零售商的成本主要體現(xiàn)

12、在建店和商品占用上，流動資金是其資金鏈中重要的一環(huán)。一旦資金鏈出現(xiàn)問題，資金周轉就會很困難，必將影響進貨和商家信譽，也可能進一步影響其正常經(jīng)營普馬之死的關鍵就在于其肆意擴張，引發(fā)了資金鏈斷裂?！?004年9月，“臺灣統(tǒng)一集團將參股諾瑪特控股公司”，以及隨后“上海百聯(lián)即將注資普馬10億元”等消息，與此前“普馬資金鏈斷裂正尋求被收購或資產(chǎn)重組”等傳聞遙相呼應，普馬在人們視線中的形象劇烈晃動起來。事實上，早在去年3、4月間，有關普馬的負面新聞就一再爆出。有報道稱，除了普馬北京店陷入與供貨商的糾紛外，長沙分店也因遭遇供貨商的投訴而停業(yè)整頓，天津分店和南寧分店即將擱淺每個店的虧損額不同，但似乎普馬的所有

13、店都在虧損。針對各種各樣的傳聞，普馬中國總部市場部負責人不得不在2004年9月出面表態(tài)：沒有上述說法！但其話音剛落，普馬關門的聲音就此起彼伏10月，沈陽、吉林等地普馬店悄然關門，11月，青島、秦皇島等地普馬關門，12月開始是昆明、南京、重慶進入2005年，普馬北京總店也悄悄關了門。極力否認“資金鏈斷裂”傳聞的普馬一度表示：受國家宏觀調(diào)控影響，公司資金略有吃緊，不少其他企業(yè)也遇到了相似的問題，但他們愿意服從國家的利益，犧牲一點自己的利益。然而很快，質(zhì)疑的聲音便響了起來?！捌振R一家店的初期投入需要3500萬元4500萬元，而我國零售業(yè)平均毛利率在17%左右，平均純利潤不足2%，利潤相當微薄。普馬不

14、顧實際情況進行大規(guī)模擴張，究竟是何用心？”“普馬的不斷擴張并非是盲目，而是不得不這樣做就像吸毒一樣，為了維持某種不得已的平衡，就要一家接一家地開下去，直至死亡！”一位不愿透露姓名的業(yè)內(nèi)人士一針見血地指出，普馬資金鏈困境并不是正常經(jīng)營和擴張造成的，關鍵在于普馬資金存在著“黑洞”！普馬真相“有人說，商業(yè)本身就是一種風險游戲，普馬既然有了這樣大的規(guī)模，必然存在其風險。只要經(jīng)營好，它可以從本身經(jīng)營中獲取利潤，從而真正壯大自身。這話沒錯，但是普馬經(jīng)營本身存在的問題直觀地告訴我們，普馬并不這樣做普馬絕不僅只如此！”早期房地產(chǎn)開發(fā)中，不少房地產(chǎn)老板都玩過這樣驚險刺激的“游戲”：用自籌的一點資金疏通關系圈下一

15、塊地，挖個坑打下樁掛個牌子，就開始招建筑商、材料商進場墊資興建；剛起來兩三層，就把項目搬到銀行抵押貸款，用貸款來的錢支付部分工程款和材料款；再起來幾層，又拿去抵押貸款，回來支付工程費用周而復始。不出意外的話，項目順利完工就是“大手筆”；碰上天災人禍中途停工老板抽身走人，就擱下一堆橫豎不清的“爛賬”和一幢讓人哭笑不得的“爛尾樓”?！斑@樣的游戲就像走鋼絲，資金鏈沒法不被繃得緊緊的?！痹谠絹碓蕉嗟臉I(yè)內(nèi)人士看來，由北京諾衡集團實際掌控的普馬中國就是玩著這樣的“游戲”先是借用美國普馬的招牌開起中國普馬店(中國普馬獲得美國普馬特許，使用品牌和經(jīng)營模式，每新開1店支付10萬美元管理費)，加上人們對“會員制”

16、經(jīng)營業(yè)態(tài)的新鮮感，吸引大批供貨商競相上門供貨。實際上，美國普馬只是經(jīng)營會員制賣場、在美國本土以外經(jīng)營26家超市的零售企業(yè)，年營業(yè)額6億美元，這與“美國零售業(yè)老三”、“年營業(yè)額450億美元”相去天遠地遠。然而，諾衡卻讓大多數(shù)人接受了“普爾斯馬特”這個洋氣的名字。接著，擺出一副“洋超市大賣場”的面孔，普馬利用中國零售業(yè)的游戲規(guī)則，向供貨商大肆收取各種費用并超長期結算貨款這讓普馬有充分的時間和資金，進行全國擴張。以新疆為例，2002年新疆諾瑪特商貿(mào)公司成立，注冊資金2000萬元人民幣，但兩個月后，這筆注冊資金即被總部抽走。隨后，新疆普馬由北京普馬擔保，從建設銀行貸款3000萬元，用以裝修兩個大賣場；

17、2004年4月，諾瑪特新市區(qū)店和長江路店開業(yè)，3個月后，拖欠貨款已達5000多萬元?！斑@些被拖欠貨款的流向，目前已知的有1500萬元被調(diào)去天津、2500萬元被調(diào)往北京、600萬元被調(diào)去成都，另有1200多萬元則不知去向?！睋?jù)新疆普馬某供貨商透露，新疆普馬店由外地供貨商的貨款建成，而新疆供貨商的貨款又被用于建另外城市的普馬店，“全國普馬都是如此！”諾衡無疑設置了一個完美的“局”：一方面，各地普馬系分店都有獨立的法人資格，這意味著風險獨立；另一方面，所有普馬店的資金結算都由總部調(diào)控完成這既為普馬全國擴張創(chuàng)造了條件，也一定程度成就了資金“黑洞”。普馬的資金“黑洞”正逐漸顯露出來！據(jù)傳，普馬中國實際掌控人劉五