績效管理實戰(zhàn)訓(xùn)練第十五節(jié)課：績效管理變革

1、第十五課：績效系統(tǒng)的變革績效管理實戰(zhàn)訓(xùn)練營講師：xxx第15課 績效系統(tǒng)的變革1、2013年11月微軟宣布放棄員工排序。2、2015年GE正式宣布放棄活力曲線（強制分布）。3、2015年3月德勤宣布重塑績效管理，因為績效管理已經(jīng)跟不上公司目標(biāo)的完成。4、2015年7月埃森哲宣布放棄年度績效評估和排名，以項目制方式進行獎勵。5、2015年8月歐特克重新設(shè)計績效管理體系，取消績效評估，通過人才九宮格取代等級制來與薪酬掛鉤。6、2018年7月華為宣布成立總干部部，人力資源部負責(zé)規(guī)則的建議、執(zhí)行和監(jiān)管，還要管好考核支撐、員工招聘、全員學(xué)習(xí)與發(fā)展等人力資源專業(yè)支撐工作；干部部：要重點管好后備干部的選拔、

2、培養(yǎng)、考核、彈劾，配股、調(diào)薪、獎金評定等日常人力資源管理操作也歸干部部體系管。改變?nèi)肆Y源管控過度的情況，把決策權(quán)、管理權(quán)、執(zhí)行權(quán)分開，成為服務(wù)部門。這幾年500強企業(yè)的績效系統(tǒng)變革第15課 績效系統(tǒng)的變革績效管理運行初期可能會遇見的問題一、 倉促上馬，導(dǎo)向宣傳工作欠缺二、 急于求成導(dǎo)致的矛盾袒露，人際關(guān)系緊張三、 推卸責(zé)任，不敢創(chuàng)新。四、 部門保護主義，考核蜻蜓點水 五、 考核成本、工作環(huán)節(jié)的增加，導(dǎo)致效率的下降。 六、 簡單的憑印象講關(guān)系 七、 盲目的責(zé)怪、簡單的定論 八、 彼此對峙、相互排斥 九、 績效工資份額太重，職員惟利是圖。 十、 閉門造“冊”、暗箱操作、條件苛刻 第15課 績效系

3、統(tǒng)的變革績效管理變革的前提這幾種情況下最需要進行績效管理變革：一、企業(yè)剛渡過財務(wù)危機，需要借助于績效管理來理順業(yè)務(wù)模式，以縮減內(nèi)部交易成本，最大限度地提升企業(yè)的戰(zhàn)斗力；二、企業(yè)找到了適合自己的業(yè)務(wù)模式，需要借助于績效管理將成型的管理職能予以專業(yè)化，以提升管理效率；三、公司級目標(biāo)明確，需要逐步分解落實到內(nèi)部員工執(zhí)行時；四、當(dāng)企業(yè)想要解決“平均主義”，向差異化激勵轉(zhuǎn)化時；五、組織內(nèi)部想要明確“多勞多得”價值點，對員工在收入等方面拉開差距進行不同激勵時；六、當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)員工普偏問題，準(zhǔn)備對員工進行培訓(xùn)時。第15課 績效管理變革的前提推行績效管理，必須具備的前提條件：1、企業(yè)已經(jīng)渡過生存困難期，不再為生

4、存而四處亂求醫(yī)；2、企業(yè)具有了推進業(yè)務(wù)發(fā)展所必需的人才資源。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)的是，績效管理不是萬能的，也就是說，企業(yè)只有具備了一定的績效基礎(chǔ)才有管理的需要，如果企業(yè)連基本的生存問題還沒有解決，只能是管得越緊，死得越快。這就是我們常聽到的“企業(yè)沒有績效考核時還湊合著運轉(zhuǎn)，一上績效考核體系就死翹翹了”。再者，人的潛能是引導(dǎo)和激發(fā)出來的，而不是通過“算分運動”而“算”出來的。3、盡量有清晰并可操作的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或經(jīng)營戰(zhàn)略與目標(biāo)4、組織結(jié)構(gòu)合理，崗位職責(zé)清晰，業(yè)務(wù)流程順暢5、內(nèi)外客戶對各崗位有清楚的要求6、員工所有工作流程及階段性結(jié)果有詳細的記錄績效系統(tǒng)的變革第15課 績效系統(tǒng)的變革績效管理變革前的風(fēng)險評估進

5、行績效變革前評估1、績效管理變革是將對企業(yè)各個層面產(chǎn)生影響，首先影響的是人的思想觀念，在企業(yè)利益的重新分配中，必然會使有的員工處于有利位置，而有的員工處于不利位置。績效管理變革輕則對員工的積極性有一定有影響，重則可能會有人事動蕩期的出現(xiàn)。2、績效管理變革如果觸動了核心業(yè)務(wù)人員的利益部門積極心下降，可能會帶來短期利潤下滑。3、績效管理變革不是萬能藥，不一定能夠解決所有企業(yè)的癥結(jié)問題。第15課 績效系統(tǒng)的變革績效管理變革前準(zhǔn)備工作績效考核實施前需要準(zhǔn)備一、組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的梳理在績效考核開始之前，確定績效目標(biāo)并認(rèn)準(zhǔn)績效方向之后，我們需要在另外一條線考慮組織結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)流程的梳理。業(yè)務(wù)流程的梳理可以

6、幫助提取基于流程的績效指標(biāo)。二、工作分析若績效目標(biāo)的一部分是改善員工績效，從而提升組織績效，需要我們先就員工各崗位進行工作崗位分析，從業(yè)務(wù)二、三級流程（部門內(nèi)流程及個人業(yè)務(wù)流程）抓起，規(guī)范工作操作手冊、主要在各崗位或核心崗位可以有做為績效考核支持依據(jù)的數(shù)據(jù)：工作規(guī)范、工作流程手冊等。三、薪酬中是否體現(xiàn)績效激勵部分？績效考核與薪酬有機結(jié)合是績效管理系統(tǒng)得已運用的基礎(chǔ)條件之一第15課 績效系統(tǒng)的變革績效管理變革中人力資源的作用要真正實行績效變革，首先先將心態(tài)轉(zhuǎn)變，人力資源部不是“管人與強壓”，而是“咨詢與服務(wù)”，在績效管理系統(tǒng)中，人力資源從業(yè)人員是以下幾種角色，同時我們需要深刻理解績效管理并不是萬

7、能藥，不畏懼績效管理，并學(xué)會用數(shù)據(jù)及依據(jù)說服領(lǐng)導(dǎo)者; 內(nèi)部咨詢管理管管理職業(yè)經(jīng)理人績效整個循環(huán)系統(tǒng)實施監(jiān)控績效建立管控小組組織與策劃績效結(jié)果運用與匯總績效診斷（組織、部門）癥結(jié)問題發(fā)現(xiàn)輔助部門負責(zé)人利用工具解決部門問題績效實施過程的輔導(dǎo)被考核者數(shù)據(jù)分析績效前輔導(dǎo)宣貫績效輔導(dǎo)與反饋培訓(xùn)考核者技能培訓(xùn)第15課 績效系統(tǒng)的變革績效管理變革中人力資源的作用基于工作崗位分析：各崗位工作流程是否具有被考核的“規(guī)范性文件”；各崗位達標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何，是否有“標(biāo)桿”；各崗位職責(zé)是否清晰，責(zé)權(quán)是否清晰，在流程中的上下游關(guān)系是否清晰；用于考核過程是否有數(shù)據(jù)支持，例如：商品流轉(zhuǎn)率，是否有支持?jǐn)?shù)據(jù)統(tǒng)計的工作？階段崗位說明

8、書是否完善？第15課 績效系統(tǒng)的變革績效系統(tǒng)變革前績效管理變革委員會需從上到下，由高管帶隊效果最佳進行責(zé)權(quán)劃分、明確分工到各人績效管理目的宣貫績效目標(biāo)的討論績效契約的簽訂第15課 績效系統(tǒng)的變革1、績效系統(tǒng)變革過程中，每個環(huán)節(jié)都需要牢牢結(jié)合公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，這個是根本出發(fā)點。2、獲得高層的全力支持，如果高層主管不支持，再好的結(jié)果得不到落實，考核實際是還是會流于形式。況且，高層主管不支持也很難取得合理的考核結(jié)果。3、要讓核心員工主動參與，各種指標(biāo)的制訂都離不開各層次員工的積極參與，否則制訂合理的考核指標(biāo)只能是一句空話。4、結(jié)果為主，兼顧過程考核，結(jié)果的達成是與很多因素相關(guān)的，為了更全面的進行考核，

9、一般都采用過程與結(jié)果相結(jié)合的考核方式，既要看最終的結(jié)果，也要看其努力的程度。第15課 績效系統(tǒng)的變革5、績效管理設(shè)計時更多靈活，不拘泥于形式，緊密結(jié)合公司現(xiàn)狀進行方法論的綜合應(yīng)用，考核指標(biāo)盡量量化，做到客觀公正。6、考核結(jié)果運用必須考慮得當(dāng)，否得不如不做績效變革。要給績效變革的結(jié)果“落一個實處”。7、必須要進行有效的溝通和培訓(xùn)，不管是考核前還是考核后，溝通都應(yīng)該是貫穿始終的。只有進行有效的溝通，才能真正起到績效考核應(yīng)有的導(dǎo)向作用，讓員工清楚自己的績效為什么是那樣，今后該如何改進或發(fā)揚。績效考核本身也是需要培訓(xùn)的，不管是績效考核的理念還是具體的考核技術(shù)，都需要讓相關(guān)人員明白。第15課 績效系統(tǒng)的

10、變革一、不可固化績效思維互聯(lián)網(wǎng)時代，工作類型更多的是知識型、創(chuàng)新型，變化型、多功能型崗位的出現(xiàn)使我們在績效管理設(shè)計是充分考慮到崗位性質(zhì)的變化。二、企業(yè)文化和價值觀與績效管理更加緊密地結(jié)合從考核員工“固定”的工作成果轉(zhuǎn)向關(guān)注員工的行為表現(xiàn)，讓他們在工作中表現(xiàn)更加出色。把績效管理作為一個持續(xù)性的管理活動，而不是一年一次的“事件”。我們從世界500強公司的考核內(nèi)容上可以看出來。比如GE公司，考核內(nèi)容分為工作業(yè)績和成長性價值；Google，考核工作業(yè)績和能力表現(xiàn)，而能力是企業(yè)價值觀的行為體現(xiàn)；阿里巴巴的價值觀考核占整個考核比例的50%。第15課 績效系統(tǒng)的變革三、績效管理變革一定要考慮企業(yè)三要素企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)行業(yè)特征、不同崗位特征。針對不同的員工類型，設(shè)計不同的績效考核模式，而非一刀切。四、謹(jǐn)慎使用強制分