公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案

1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案戰(zhàn)略簡介名牌戰(zhàn)略階段（1984年一1991年）特徵：只乾冰箱一個產品，探索并積累了企業(yè)管理的經驗，為今后的發(fā)展奠 定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。多元化戰(zhàn)略階段（1992年一1998年）特徵：從一個產品向多個產品發(fā)展（1984年只有冰箱，1998年時已有幾 十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以“吃休克魚的方式進行資本運 營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規(guī)模做大，把企 業(yè)做強。國際化戰(zhàn)略階段（1998年一202X年）特徵：產品批量銷往全球主要經濟區(qū)域市場，有自己的海外經銷商網路與售 后服務網路，haier品牌已經有了一定知名度、信譽度與美

2、譽度。全球化品牌戰(zhàn)略階段（202X年一）特徵：海爾在當地的國家創(chuàng)造自己的品牌，海爾品牌在世界簸圍的美譽度大 幅提升。國際化戰(zhàn)略和全球化品牌戰(zhàn)略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰(zhàn)略是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰(zhàn)略階段是在當 地的國家形成自己的品牌。國際化戰(zhàn)略階段主要是出口，但現在是本土化創(chuàng)造自 己的品牌。二、公司概況分析人員概況由資產表可以看出我公司在職人員有30個，分別在國內，歐美，東南亞有兩 個*商。其中銷售人員估50%，比重相當大，在下面的12期中應逐步招收銷售 人員；技術人員同樣估50%，但是技術人員擔任更多的工作如生產，研發(fā)，升級 等，因此在后面的12期工作中應大量

3、招收。同時銷售人員在國內，歐美，東南 亞分布較為平均，為了適應公司的發(fā)展計劃，在銷售人員上現在國內多招收，再 向國際發(fā)展。資金概況現今公司總資產有3000萬元，其中廠房價值1000萬，現金1500萬，倉庫5 個，x機器2臺，可供遇轉的資金有1500萬，如果在1500萬遇轉不過來或者 市場發(fā)展良好情況下可以考慮通過短期貸款借入資金投入生產獲取利潤。但俺量 控制在資產的40%以下，即1200萬以內，隨著資產的變化，這一數值也會隨之 浮動。競爭對手概況本組總共有9個小組，即我們有8個競爭對手，根據前幾次的試探性實驗的 碰撞，獲得了以下情報（姑且認為在后面的12期中8家競爭對手會使用同樣的 策略）：主

4、要競爭對手：b組，f組，i組b組產品研發(fā)做得比較好，但在獲得的情報中可以看出對廣告作用并不看重， 而且過早放棄了a的市場，對貸款比較慎重。f組同樣研發(fā)做得較好，問題是似乎不重視*商，銷售人員和機器數，并沒 有嘗試債款，導致生產規(guī)模處在小打小鬧的水平，導致生產的產品過少。i組研發(fā)這一塊也做得相當好，但是他們的a產品賣得*較高（a市場本身在 三個市場需求都不高，可能是想用*來彌補），且和上述兩公司一樣，貸款較少。潛在競爭對手1： d組，a組，h組d,a,h組相對產品研發(fā)稍稍落后，但銷售*普遍偏低，探取薄利多銷方式獲 取利潤。潛在競爭對手2：c組，g組c,g組研發(fā)銷售做的都不怎幺樣，但是作為競爭對手

5、可能是不熟悉市場規(guī)則， 在后面的12期中始終要注意這兩組的表現以上是僅僅針對實驗的4期作出的分析，在后面正式的操作中需不斷注意他 們的動向以確定本公司的決策。三、產品研發(fā)生產銷售規(guī)劃產品生產基本狀況如上圖所示，根據上圖公司的規(guī)劃大致方向如下：1、a生產較之a區(qū)別僅在于原材料，在初期原材料較少的時候重心、放在a產 品上；2、a，a，bx使用的都是a原料，因此在前幾期可以僅購買a原料，根據判 斷適當買進b原料防止b原料*的*造成的損失;3、a, a,bx使用的都是x機器，根據實際情況購置機器，并根據生產的量 來確定機器的工作量是單班，雙班還是三班；4、單位產品的加工時間可略微延長以保證質量。（一定

6、要注意技術人員的數量以確保有足夠的人員可以投入到升級和研發(fā) 上）產品研發(fā)與升級基本狀況如上圖所示，具體規(guī)劃如下：1、第一季完成對a的升級和bx的研發(fā)；2、第二季完成對a的再升級和bx的升級，并對by開始研發(fā)；3、第三季繼續(xù)對a，a，bx升級；4、第四季完成by的研發(fā)，繼續(xù)根據市場的需求決定產品的升級；5、第五季開始研發(fā)h產品，根據市場的需求和銷售狀況決定產品的升級；6、第六季根據市場的需求和銷售狀況決定產品的升級；7、第七季完成對h的研發(fā)，根據市場的需求和銷售狀況決定產品的升級；8、第八到十二季根據市場的需求和銷售狀況決定產品的升級。（具體升級研發(fā)根據具體情況決定）四、公司發(fā)展目標企業(yè)發(fā)展總目

7、標在未來的12期里，建成一座具有規(guī)?；?、標率化與品牌化的公司并將被打造 成為班級最大的達到自給自足狀況，市場估有率逐年提升，實現股東、經營團隊、 客戶、員工等相關利益者的多贏局面，為社會創(chuàng)造更多的經濟價值并從營業(yè)中獲 取可觀的利潤。在財務表現，市場表現，營銷表現，研發(fā)表現以及公司對社會的 貢獻等各方面獲得優(yōu)異的成果餅成為市場中的“ top 1”企業(yè)階段發(fā)展目標在14期中，著力于研發(fā)升級產品質量，并保持在市場的一定的估有率，適 當探取下壓*保證利潤，在國外市場適當投入，實現3000萬左右的盈利59期中，著力于推銷出產品，稍稍加大廣告與*商的投入，保證產品質量 的同時逐漸提*格獲取更多利潤，同時逐

8、漸向國外市場擴張，實現4億左右的盈 利在1012期中，嘗試在國內外質量高的情況下用較高的*實現巨大的盈利， 目標是總資產達到8億左右的盈利五、swot分析1、so戰(zhàn)略so戰(zhàn)略主要在面對外部環(huán)境的機會情況下，利用企業(yè)的優(yōu)勢資源，充分將機 遇與優(yōu)勢結合，達到最大化企業(yè)利益的目標。我們e公司優(yōu)勢有研發(fā)技術，產品 質量，生產效率的優(yōu)勢。市場的機會主要有市場尤其是國外對by，h的需求，e 公司以質量至上的核心產品競爭力較高且市場很多時候并未飽和。我們正好可以利用自己的技術，抓住產品需求增長的機遇擴大自己的市場估 有率；其次在國外市場競爭日益增加的條件下，利用已有品牌能力，進一步獲得 銷售額的增加。2、s

9、t戰(zhàn)略st戰(zhàn)略主要是利用好自身的優(yōu)勢，克服市場上所面對的威脅。我們公司所面 對的威脅有競爭者的趕超，惡性*競爭，兼顧國內，東南亞與歐美市場的壓力。 針對以上威脅e公司可以利用自己的優(yōu)勢專案進行緩解，而在其他威脅下需要在 動態(tài)市場找到平衡點，在經營時時刻找到平衡點，在bx產品適當的投入可以解 決一些問題3、wo戰(zhàn)略wo戰(zhàn)略主要是怎樣克服自己的劣勢，利用市場的機會，以取得發(fā)展。在克服 弱勢方面，調整海外業(yè)務模式，同時還要加大研發(fā)投入與建立。這樣才可以在新 的銷售增長點來臨前做好技術，產品的率備。尤其對于頗具潛力高階產品市場（bx，by,h），技術的先進性就更顯得尤為重 要。4、wt戰(zhàn)略wt戰(zhàn)略主要

10、是公司在自己比較弱勢的環(huán)節(jié)方面探用的戰(zhàn)略。對于e來說，面 對人力，財力等各方面的資源不太充足（雖然大家起點一樣）的情況下，將主要資 源投入優(yōu)勢業(yè)務就顯得尤為重要，因此，必要時刻將戰(zhàn)略戰(zhàn)線拉回a這樣的基礎 的業(yè)務上來說是很明智的戰(zhàn)略選擇。六、戰(zhàn)略控制戰(zhàn)略控制主要目的是在企業(yè)經營戰(zhàn)略的實施過程中，適時監(jiān)控、檢查企業(yè)為 達到目標所進行各項活動的進展情況，評價實施企業(yè)戰(zhàn)略后的企業(yè)績效，并將其 與既定的戰(zhàn)略目標與績效標率進行比較，發(fā)現戰(zhàn)略差距，分析產生偏差的原因， 糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實施更好的與企業(yè)當前所處的內外環(huán)境、企業(yè)目標協調 一致。從控制時間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為以下三類：（一）事前控制。實施前一個月，企業(yè)領導人要進行全體動員，表態(tài)實施戰(zhàn)略的決心，各部門 結合企業(yè)12期總體規(guī)劃目標和要求，制訂各部門詳細實施計劃，該計劃要得到 企業(yè)領導人的批準后方能執(zhí)行，所批準的內容將成為考核各部門經營活動的重要 績效標率。（二）事后控制。將戰(zhàn)略活動的結果與控制標率相比較，即在戰(zhàn)略計劃實施之后，將實施結果 與原計劃標率相比較，由企業(yè)各部門負責人定期將戰(zhàn)略實施結果向ceo窠報，由 ceo決定是否有必要探取糾正措施。（三）隨時控制。即過程控制，企業(yè)高層領導者要控制企業(yè)戰(zhàn)略實施中的關鍵性的過程或全過 程，隨時探取控制措施，糾正