班組長(zhǎng)如何與員工有效溝通(轉(zhuǎn))

1、班組長(zhǎng)如何與員工有效溝通 制造管理組宣DESIGND BY JULI目 錄10/29/10Page2一、溝通的定義二、班組長(zhǎng)的角色扮演三、與上司的溝通四、與同級(jí)人員的溝通五、與下屬的溝通六、班組長(zhǎng)對(duì)員工的認(rèn)知七、迎接新進(jìn)員工八、如何指點(diǎn)新進(jìn)員工九、如何處置員工請(qǐng)假、曠工、辭職。 溝 通10/29/10Page3什么是溝通？溝通的定義10/29/10Page4為了設(shè)定的目的，把信息，思想和情感在個(gè)人或群體間傳送，并達(dá)成共同協(xié)議的過(guò)程。溝通的雙向性10/29/10Page5溝通的定義傳送者接受者 信息 反響他能否做到了雙向溝通？如何改良？溝通的三個(gè)行為10/29/10Page6說(shuō)聽(tīng)問(wèn)經(jīng)典溝通原那么

2、之10/29/10Page7原那么一：講出來(lái)原那么二：不批判、不指摘、不埋怨、不攻擊、不說(shuō)教原那么三：相互尊重原那么四：絕不口出惡言原那么五：不說(shuō)不該說(shuō)的話原那么六：心情中不要溝通，尤其是不可以做決議的時(shí)候原那么七：理性的溝通、不理性不要溝通原那么八：覺(jué)知經(jīng)典溝通原那么之10/29/10Page8原那么九：成認(rèn)我錯(cuò)了原那么十：說(shuō)對(duì)不起原那么十一：讓奇觀發(fā)生原那么十二：愛(ài)原那么十三：等待轉(zhuǎn)機(jī)原那么十四：耐心原那么十五：智慧班組長(zhǎng)的職能10/29/10Page9員工的典范班組長(zhǎng)是銜接員工與上一級(jí)的紐帶是員工第一責(zé)任人公司、工場(chǎng)、部門信息的傳送者員工申訴的受理對(duì)象員工的教練員工的知心人信任者等等怎樣

3、與上級(jí)、同級(jí)、下屬溝通10/29/10Page10 面對(duì)主管？ 面對(duì)同仁？ 面對(duì)部屬？怎樣與上司溝通10/29/10Page111、與上司相處尊重上司、但不怕，事先整理好要談的內(nèi)容，以輕重緩急記入筆記要有數(shù)據(jù)觀念，不可亂講，好好聽(tīng)取上司的指示作筆記不發(fā)牢騷，不要只提出問(wèn)題，而不提出處理問(wèn)題的方案與上司意見(jiàn)相左時(shí)，應(yīng)選對(duì)時(shí)機(jī)，不宜在上司忙急時(shí)進(jìn)展任務(wù)之中，應(yīng)不斷提出進(jìn)展報(bào)告，不要讓上司處于情況之外向指點(diǎn)請(qǐng)示與匯報(bào)的技巧10/29/10Page12傾聽(tīng)命令討論可行性擬訂任務(wù)方案及時(shí)匯報(bào)過(guò)程中完成后匯報(bào)與指點(diǎn)相處的六大忌諱10/29/10Page13不要沖撞上級(jí)不要顧上不顧下不要唯唯諾諾不要恃才傲物

4、不要過(guò)于親密不要過(guò)于疏遠(yuǎn)怎樣與同級(jí)人員溝通10/29/10Page143、與同事相處尊重對(duì)方，不可自傲自滿，不可凡事都自以為有一套不講同事的壞話不可自吹自擂多溝通、多協(xié)調(diào)、多協(xié)作多站在對(duì)方的角度想問(wèn)題，少站在本人的角度想問(wèn)題他人不肯與本人協(xié)作，是由于本人先不與他人協(xié)作溝通之與同事協(xié)作五大原那么10/29/10Page15同事不會(huì)有錯(cuò)假好像事有錯(cuò)，一定是我看錯(cuò)假設(shè)不是我看錯(cuò)，也一定是由于我的錯(cuò)，才呵斥同事的錯(cuò)總之同事不會(huì)有錯(cuò)只需以為同事不會(huì)錯(cuò)，與同事相處一定很不錯(cuò)怎樣與下屬溝通10/29/10Page161、與下屬相處講話不可太快，一句一句講清楚講話不可太長(zhǎng)，不可哆嗦，不可一再反復(fù)講話不可太籠統(tǒng)

5、，重點(diǎn)要加強(qiáng)，聲音有高低2、傾聽(tīng)的藝術(shù)少講多聽(tīng)，不可打斷對(duì)方講話，輕松點(diǎn)，不要讓對(duì)方有壓力仔細(xì)聽(tīng)，不可不耐煩，站在對(duì)方立場(chǎng)想控制心情，堅(jiān)持冷靜不爭(zhēng)論，不批判且多發(fā)問(wèn)，表示仔細(xì)在聽(tīng)常見(jiàn)的不良用語(yǔ)？10/29/10Page17一、要做就做，不做就滾二、他怎樣這么笨，讓他來(lái)做三、走了他一個(gè)，公司照樣轉(zhuǎn)四、他不要以為他有什么了不起五、叫他這樣做，他偏偏不這樣做，他是不是有意刁難六、背后與其它員工議論，加深誤解七、我就是看他不順眼又怎樣員工誤解上司的情況下八、當(dāng)著員工的面“這個(gè)人我教不了，他來(lái)教吧不良用語(yǔ)應(yīng)該用嗎？班組長(zhǎng)對(duì)員工的認(rèn)知10/29/10Page18作為班組長(zhǎng)，應(yīng)該用人性化管理方式。明白如今的

6、員工個(gè)性越來(lái)越強(qiáng)、不能吃苦、自尊心強(qiáng)、期望值高、信任期短、希望高收入低付出基于上述的種種緣由，對(duì)班組長(zhǎng)的要求越來(lái)越高，凡事需求從現(xiàn)狀出發(fā)，靠惡管理的年代已終了。班組長(zhǎng)每天與員工正面接觸，思索處置問(wèn)題需求顧及員工的感受或需求。不能全部一刀切，需因人而異、因材施教。傾聽(tīng)員工的心聲，為員工處理力所能及的問(wèn)題。如何迎接新進(jìn)員工10/29/10Page19初出茅廬，第一次就職的人，當(dāng)他的腳踏進(jìn)公司的大門時(shí)，他會(huì)為所聽(tīng)到的機(jī)器轉(zhuǎn)動(dòng)聲音、人人忙碌的動(dòng)作所憟。故教育新進(jìn)員工的第一步，是要消弭這種心思上的恐懼，使其盡早順應(yīng)任務(wù)環(huán)境。10/29/10Page20如何迎進(jìn)新進(jìn)員工人與人之間第一印象最為重要，假設(shè)指點(diǎn)

7、技巧不好，將使新進(jìn)人員的滿腔熱誠(chéng)，變成泡影而絕望，因此引起是這項(xiàng)任務(wù)能否適宜自已怕錯(cuò)覺(jué)。甚至?xí)a(chǎn)生【自已是他人任務(wù)的累贅】的想法，不但失去自信、覺(jué)得自大，最后非但沒(méi)有發(fā)揚(yáng)潛在才干，并且終至不告而別。鼓勵(lì)任務(wù)志愿的最好時(shí)機(jī)，是在員工新進(jìn)公司的初期。如何指點(diǎn)新進(jìn)員工10/29/10Page21讓新員工明白了解公司制度、作息時(shí)間、交通、熟習(xí)公司環(huán)境。向新員工闡明任務(wù)概略、應(yīng)做的任務(wù)。闡明新員工和他人的關(guān)系。闡明應(yīng)受何人指揮，應(yīng)向何人聯(lián)絡(luò)。指引他知道食堂、洗手間、飲水等場(chǎng)所。告知進(jìn)餐時(shí)間、請(qǐng)假方法或休假規(guī)定。強(qiáng)調(diào)平安認(rèn)識(shí)。如何指點(diǎn)新進(jìn)員工10/29/10Page22對(duì)不順應(yīng)的員工起碼三個(gè)工位以上的試用

8、。向新員工闡明任務(wù)概略、應(yīng)做的任務(wù)。要讓老員工幫扶新員工，不能有排斥，如有現(xiàn)班組長(zhǎng)要從中協(xié)調(diào)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神。班組長(zhǎng)要對(duì)新老員工一視同仁，而且盡量讓新員工熟習(xí)環(huán)境。安排任務(wù)時(shí)必需從易到難，逐漸順應(yīng)，尤其不能馬上安排上晚班。讓新員工交融公司是班組長(zhǎng)的責(zé)任。10/29/10Page23問(wèn)候每天要笑臉常開(kāi)，問(wèn)候員工但不運(yùn)用同一的言詞。發(fā)現(xiàn)要盡早發(fā)現(xiàn)員工感到得意的事題，或特別有興趣的事題。關(guān)懷對(duì)于員工，隨時(shí)表示由衷的愛(ài)意與關(guān)懷。鼓勵(lì)如有問(wèn)題，鼓勵(lì)員工隨時(shí)提出來(lái)商量。協(xié)作休戚相共，與員工分擔(dān)其困難與問(wèn)題。獲得他人的信任或尊崇，是不能靠金錢、位置或權(quán)益而得，所謂敬愛(ài)或信任，并不是由上而下，而是由下而上。如何

9、猶取他人信任10/29/10Page24 班組長(zhǎng)可以每天和本班員工召開(kāi)班會(huì)，需求注重班會(huì)和言語(yǔ) 班會(huì)的功能主要是宣傳公司的規(guī)定和消費(fèi)方案達(dá)成情況 班會(huì)具有鼓勵(lì)士，提高積極性、營(yíng)造團(tuán)隊(duì)精神的作用，所作宣傳必需正面中肯。 班會(huì)時(shí)間五到非常鐘左右，時(shí)間不能過(guò)長(zhǎng)，所以資料必需會(huì)前預(yù)備充分。 個(gè)人缺乏如批判需求單獨(dú)進(jìn)展，不能當(dāng)著眾人批判，影響員工。表?yè)P(yáng)不在此限。如何進(jìn)展班會(huì)員工出錯(cuò)怎樣辦？10/29/10Page25員工做錯(cuò)事例如質(zhì)量問(wèn)題、效率低、出勤等問(wèn)題怎樣辦？述明事件對(duì)班組、個(gè)人影響。讓員工明白為何不能這么做有些員工樂(lè)意接受并會(huì)改善。目的到達(dá)有些員工一時(shí)無(wú)法接受或者沒(méi)有正確了解班組長(zhǎng)的意圖，如何處

10、置，沒(méi)有到達(dá)目的A：普通遇此情況應(yīng)盡量了解原委并作出批判指點(diǎn)，但必需留意場(chǎng)所及言語(yǔ)批判后再確認(rèn)能否有改善，如有改善需求進(jìn)展表?yè)P(yáng)。如此員工才有集體感。B：對(duì)于接受才干相對(duì)較弱的員工，任務(wù)安排應(yīng)從簡(jiǎn)單做起，讓員工逐漸接受。如何面對(duì)員工的請(qǐng)假10/29/10Page26面對(duì)員工假設(shè)提出請(qǐng)假：需求了解是什么緣由請(qǐng)假，確實(shí)非得請(qǐng)假的，班組長(zhǎng)應(yīng)該想方設(shè)法好安排任務(wù)。班組長(zhǎng)視乎情況作出安排，如不能安排要用錯(cuò)位的安排處置例如時(shí)間上推遲或者是調(diào)休方式處置。對(duì)請(qǐng)長(zhǎng)假的員工盡量做任務(wù)勸說(shuō)，縮短假期。硬性不批能夠就會(huì)呵斥員工曠工甚至自離。由于出現(xiàn)曠工后，員工積極性受影響，有能夠產(chǎn)生分開(kāi)的念頭。如員工確實(shí)事情緊急、且有

11、提早告知的情況下該當(dāng)人性化處置。如何面對(duì)員工曠工？10/29/10Page27假設(shè)員工有曠工預(yù)兆的話，首要了解員工的動(dòng)態(tài)，并且要想方法勸說(shuō)。有些員工是為自離而曠工、是任務(wù)的勞累、緊急事情、生病、玩樂(lè)、有任務(wù)心情、不能一概而論。針對(duì)不同的情況作出不同的處置。對(duì)自離而曠工人員，需求作出預(yù)備，其它緣由曠工，班組長(zhǎng)要去開(kāi)導(dǎo)、教育、安撫，以及曠工界定要作出人性的處置。如何對(duì)待員工辭職？10/29/10Page28對(duì)于辭職的員工，班組長(zhǎng)需求謹(jǐn)慎對(duì)待，由于辭工的緣由有很多，有些與同事合不來(lái)、有些是確實(shí)有急事、有些沒(méi)有目的很大一部分可以經(jīng)過(guò)作思想任務(wù)挽留的，對(duì)舉棋不定或隨眾所至的員工應(yīng)是可挽留，但要留意溝通方式當(dāng)員工提出辭呈時(shí)，盡量不要給其它人知道，保管挽留的時(shí)機(jī)。確實(shí)需求辭工的還是需求酌情處置。每個(gè)班組要有方案性控制流失，方案好與壞直接反映員工的穩(wěn)定性。員工與周邊環(huán)境的比較？10/29/10Page29如今