成本管理華南理工大學

1、成本管 理 講 義工商管理學院 會計系目錄第 1 章 成本核算簡介 第 2 章 標準成本管理 第 3 章 戰(zhàn)略成本管理 第 4 章 質量成本管理 第 5 章 目標成本管理 第 6 章 責任成本管理 第 7 章 約束理論簡介第 1 章 成本核算簡介主要內(nèi)容： 成本概念和成本核算程序，支出歸集，支出分配，完工產(chǎn)品成 本計算方法，作業(yè)成本法簡介、 成本概念和成本核算程序支出、費用和成本的關系支出 ( 資產(chǎn)減少 )生產(chǎn)性支出非生產(chǎn)性支出期間費用產(chǎn)品成本營 業(yè)外投 資支償 債支直 接 人 工管財營理務業(yè)費費費用用用支出、費用和成本的關系示意圖制 造 費 用其利主資公他潤營產(chǎn)允業(yè)分業(yè)減價務配務值值支支稅損

2、變出出金失動損失所 得稅思考：產(chǎn)品成本與期間費用劃分的意義 (對當期利潤的影響有何不同 )？產(chǎn)品成本核算的一般程序支出歸集 平時，按照會計制度規(guī)定，將發(fā)生的各項生產(chǎn)性支出登記入賬。例 如，將生產(chǎn)工人工資計入“生產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn)”，將行政人員工資計入 “管理費用”等。支出分配 月末，對歸集到“過渡性賬戶”的支出進行分配結轉。 “過渡性賬 戶”包括“生產(chǎn)成本 -輔助生產(chǎn)”、“制造費用”、“廢品損失”、“停工損失” 等。例如，“生產(chǎn)成本 -輔助生產(chǎn)”應按受益對象分配， “制造費用”應分 配給各成本核算對象。完工產(chǎn)品成本計算 月末，將歸集和分配到“基本生產(chǎn)成本”賬戶的支出，在完工產(chǎn)品 和月末在產(chǎn)品之

3、間分配，然后將完工產(chǎn)品成本轉入“庫存商品”賬戶。工工工工工工工工工工工工工支出歸集材料費歸集。按材料用途分別計入有關賬戶工資歸集。按職工所屬部門分別計入有關賬戶折舊費歸集。按固定資產(chǎn)用途分別計入有關賬戶稅金核算。三、支出分配“生產(chǎn)成本 -輔助生產(chǎn)成本”的分配。分配給各受益對象?！爸圃熨M用”的分配。分配給各產(chǎn)品?！皬U品損失”的分配。 (1)正常廢品計入當期損益； (2)非正常廢品計 入合格品成本?！巴９p失”的分配。根據(jù)停工原因分別計入“管理費用” 、“營業(yè) 外支出”等。四、完工產(chǎn)品成本計算方法 - 約當產(chǎn)量比例法1. 約當產(chǎn)量的概念和計算完工率、投料率的計算完工產(chǎn)品成本的結轉。五、作業(yè)成本法簡

4、介制造成本法的缺陷（1）技術進步使產(chǎn)品成本信息失真問題日益突出。制造費用分配標準不夠準確必然會導致一定程度的成本信息失 真，但在產(chǎn)品成本主要由“工”和“料”構成，制造費用所占比重 較小的情況下，失真程度不會太大，尚可接受，但隨著技術進步， 產(chǎn)品成本中的“工”和“料”所占比例在不斷下降，制造費用所占 比重在不斷上升 （主要指制造費用中的勞動保護費、廢水處理費、試 驗檢驗費、無形資產(chǎn)攤銷等上升 ），成本信息失真問題便日益突出了。（2）造成高低端產(chǎn)品成本倒掛低（高）技術產(chǎn)品意味著制造費用中的 “工”和“料”比重較大 （?。?， 設計、試驗和技改費等比重較小 （ 大）。由于作為分配標準的“工時” 或“工

5、人工資”與這些費用缺乏相關性，因此可能出現(xiàn)低 （高 ）技術產(chǎn) 品分配到比其實際較多 （少）的這些費用，從而高 （低）估了其成本，導 致高低端產(chǎn)品成本倒掛，不利于低端產(chǎn)品的“價格競爭”和高端產(chǎn) 品的“差異化競爭” 。（3）成本范圍局限于生產(chǎn)階段，產(chǎn)品成本不能成為產(chǎn)品定價的可靠 依據(jù)。例如，由于存在期間費用，有時盡管價格高于成本，仍可 能造成虧損。ABC 法適用于那些產(chǎn)品成本構成中設計、試驗和技改費等所占比重 較大的企業(yè)，即產(chǎn)品技術含量較高的企業(yè)。2. 作業(yè)成本法的基本理論（1）基本原理“產(chǎn)品消耗作業(yè)， 作業(yè)消耗資源”，這是用作業(yè)概念所描述的產(chǎn)品 生產(chǎn)的基本過程。所謂作業(yè)，是指為生產(chǎn)產(chǎn)品和銷售產(chǎn)品

6、而進行的各 種活動，即各項生產(chǎn)經(jīng)營管理工作；所謂資源，是指進行作業(yè)時所消 耗的各種勞動，包括物化勞動和活勞動，其實就是構成產(chǎn)品成本的各 種費用要素，即“工、料、費” 。這個描述對計算產(chǎn)品成本的啟示是： 1） 產(chǎn)品成本是由各種資源成本構成的；2） 產(chǎn)品成本的計算方法應當是 “按作業(yè)歸集資源， 將作業(yè)分配給產(chǎn)品” 作業(yè)與資源之間的聯(lián)系因素稱為 資源動因，例如電作為一種資源， 各種作業(yè)所耗用的電費，應按其用電量計算，這里的“用電量”就是 資源動因，資源動因其實就是按作業(yè)歸集資源時的分配標準。產(chǎn)品與 作業(yè)之間的聯(lián)系因素稱為 作業(yè)動因，例如產(chǎn)品設計作為一項作業(yè)，各 種產(chǎn)品所耗用的設計成本， 應按其設計工

7、時計算， 這里的“設計工時” 就是作業(yè)動因，作業(yè)動因其實就是將作業(yè)分配給產(chǎn)品時的分配標準。 資源動因和作業(yè)動因統(tǒng)稱 成本動因 。產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，即：資源 作業(yè) 產(chǎn)品。所以產(chǎn)品 成本應根據(jù)其消耗的作業(yè)量來計算，而作業(yè)量又應根據(jù)其消耗的資源量 來計算。實施步驟 作業(yè)成本法下產(chǎn)品成本計算可分為三大步：劃分作業(yè)中心，并以此作為作業(yè)成本庫在熟悉企業(yè)的業(yè)務特點和業(yè)務流程的基礎上， 按照下列原則劃 分作業(yè)中心，并以此作為作業(yè)成本庫歸集資源：A.同質性原則。 是指屬于同一作業(yè)中心的作業(yè)應具有相同性質， 以 便于確定作業(yè)動因。例如，產(chǎn)品設計、材料采購、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品 檢驗、存貨保管、產(chǎn)品銷售、售后服

8、務等。B.重要性原則。 是指只對那些相對于產(chǎn)品價值比較重要的作業(yè)嚴格 按照“同質性”劃分，其他作業(yè)劃分可適當降低 “同質性”的要求。 例如，保管工作一般包括收貨、發(fā)貨、盤點等不同質的作業(yè)，本應 按同質性原則劃分為三個作業(yè)中心， 但按重要性可合并為一個作業(yè) 中心。C.可行性原則。成本費用、資源動因和作業(yè)動因數(shù)據(jù)容易獲取。確定資源動因，將消耗的資源歸集到各作業(yè)成本庫如果某資源消耗能分清其歸屬， 則直接歸集到某一作業(yè)成本庫， 例如辦公用品費； 如果某資源由幾個作業(yè)成本庫共同消耗， 則應以 資源動因為分配標準分配給各作業(yè)成本庫， 例如清潔工工資應按工 作時間分配，員工培訓費用應按接受培訓的員工人數(shù)分配

9、。確定作業(yè)動因，將作業(yè)成本庫的費用分配給成本對象以作業(yè)動因作為分配標準， 將作業(yè)成本庫的費用分配給各種成 本對象。例如，產(chǎn)品設計中心設計工時、材料采購中心直接材 料成本、產(chǎn)品生產(chǎn)中心機器工時、產(chǎn)品檢驗中心檢驗時間/次數(shù)、存貨保管中心直接材料成本、產(chǎn)品銷售中心銷售收入、售 后服務中心產(chǎn)品數(shù)量。如果作業(yè)成本庫之間存在交互受益的情況，應先進行交互 分配，再分配給成本對象。作業(yè)成本庫 B資源動因間接費用(資源)作業(yè)成本庫 A作業(yè)成本庫 C作業(yè)成本法基本原理示意圖* 酒店作業(yè)成本分析圖間接費用(資源)作業(yè)成本法與制造成本法的比較對直接費用的處理方法相同，對間接費用的處理方法不同。ABC 提高了間接費用分

10、配的準確性。例如，如果廠房折舊費用 以工時為分配標準，則顯然不太合理，而在 ABC 下，在劃分好作 業(yè)中心的基礎上，以各作業(yè)中心占用廠房的面積作為分配標準， 將折舊費分配給各作業(yè)中心，然后再分配給產(chǎn)品，這就大大提高了分配的準確性。成本內(nèi)容不同。 ABC 法所計算的產(chǎn)品成本是一種 “完全消耗成 本”，它將制造成本法中的期間費用也計入了產(chǎn)品成本。例如管理 費用可考慮以各產(chǎn)品的作業(yè)成本為分配標準；銷售費用可考慮以 各產(chǎn)品的銷售額為分配標準。ABC 的應用需要收集和處理大量繁瑣的作業(yè)資料和數(shù)據(jù)， 應用 成本相對較高，適合計算機管理信息系統(tǒng)基礎較好的企業(yè)，盲目 實施可能得不償失。思考：應用作業(yè)成本法的前

11、提條件主要是什么？1. 產(chǎn)品技術含量較高。計算機管理信息系統(tǒng)基礎較好。第 2 章 標準成本管理主要內(nèi)容： 標準成本的計算，成本差異的計算和分析，賬務處理標準成本管理的目的是通過實際成本與標準成本的比較， 發(fā)現(xiàn)成本管 理中存在的問題，為改進成本管理提供依據(jù)。一、標準成本法的特點1. 標準成本法的目的是加強成本監(jiān)督和控制。2. 標準成本法所確定的產(chǎn)品成本是標準成本而不是實際成本，對實際 成本與標準成本的差異分別單獨設賬反映。這也是標準成本法與定 額法的主要區(qū)別。二、標準成本指標的制訂1. 制訂原則：先進性和可行性。 先進性是指要參考同類產(chǎn)品的先進水平； 可行性是指要兼顧各部門利益，經(jīng)過努力能夠達到

12、。2. 需制訂的標準成本指標（1）直接材料 單位產(chǎn)品材料標準用量 （ 如：公斤 /件） 材料標準單價 （如：元 /公斤 ） 單位產(chǎn)品材料標準成本 =* 例甲產(chǎn)品直接材料標準成本計算表如下：直接材料標準成本計算表項目標準單位產(chǎn)品材料標準用量 （kg/件 ）9材料標準單價 （元 /kg）30單位產(chǎn)品材料標準成本 （元/件 ）270（2） 直接人工 單位產(chǎn)品標準工時 （如：工時 / 件） 工資標準分配率 （元/工時 ） 單位產(chǎn)品工資標準成本 =* 例甲產(chǎn)品直接人工標準成本計算表如下：直接人工標準成本計算表項目標準單位產(chǎn)品標準工時 （小時 /件）5工資標準分配率 （元/小時 ）8單位產(chǎn)品工資標準成本

13、（元/件 ）40（3）制造費用 因為直接材料和直接人工都屬于變動成本，它們與產(chǎn)量或工時成 正比例關系，所以 “單位產(chǎn)品材料標準用量 ”和“工資標準分配率 ”都是 常數(shù)，可以直接制訂。但制造費用屬于混合成本，它與工時之間不是 正比例關系，每工時的制造費用不是一個常數(shù)， 不能直接制訂 “制造費 用標準分配率 ”。為了制訂制造費用的標準 （元/工時 ），可將制造費用分 解為 “變動制造費用 ”和“固定制造費用 ”兩部分。分解方法可采用一元 回歸模型 C = bq + F，其中 C 為制造費用，q為工時，樣本可取月數(shù)據(jù)。（1）變動制造費用 對于變動制造費用，可以上述回歸模型中的系數(shù) b 為依據(jù)制訂 “

14、變動制造費用標準分配率 ”，即： 變動制造費用標準分配率 （元/工時） = b 單位產(chǎn)品變動制造費用標準成本 =* （2）固定制造費用 前三種分配率有一個共同特點，都可以參考過去的經(jīng)驗數(shù)據(jù)來制訂， 但“固定制造費用標準分配率”卻沒有過去的經(jīng)驗數(shù)據(jù)作參考，因 而無法直接制訂該指標。解決辦法是通過先制訂 “預算產(chǎn)量 ”（或稱 “計劃產(chǎn)量” ）和“預算固定制造費用 ” 以（ F 為依據(jù)，適當調(diào)整 ）兩個 指標，然后計算出 “固定制造費用標準分配率 ”和“單位產(chǎn)品固定制造 費用標準成本 ”。固標定準制分造配費率用 =預算固定制造費用 /預算產(chǎn)量 * 制造單費位用產(chǎn)標品準固成定本 = 固標定準制分造配費

15、率用 * 分析：前三種分配率是根據(jù)過去的經(jīng)驗估計的， “固定制造費用標 準分配率 ”是根據(jù)將來的計劃估計的。例甲產(chǎn)品制造費用標準成本計算表如下：制造費用標準成本計算表項目標準單位產(chǎn)品標準工時 （小時 /件）5變動制造費用標準分配率 （元/小時 ）1.5單位產(chǎn)品變動制造費用標準成本 （元 /件）5*1.5=7.5預算產(chǎn)量 （件 ）4560預算固定制造費用 （元 ）119700單位產(chǎn)品固定制造費用標準成本 （元 /件）119700/4560=26.5三、標準成本的計算1. 直接材料、直接人工和變動制造費用標準=實際*單位產(chǎn)品 =實際*單位產(chǎn)品 *標準用量成本=產(chǎn)量標準成本 =產(chǎn)量標單準價2. 固定

16、制造費用標成準本=實產(chǎn)量際*制造單費位用產(chǎn)標品準固成定本（預制算造固費定用四、成本差異的計算和分析總差異 =實際成本 -標準成本=材料成本差異 +人工成本差異 +制造費用差異 注：標準成本法中的各種差異，正值均表示不利，負值均表示有利 2. 直接材料成本差異差異=實際價格 *實際用量 -標準價格 *標準用量=用量差異 +價格差異其中，標準用量 =實際產(chǎn)量 * 單位產(chǎn)品材料標準用量 注：“實際產(chǎn)量”可按盤存法確定。 例甲產(chǎn)品直接材料成本差異計算表如下： 直接材料成本差異計算表實際產(chǎn)量： 160 件項目實際標準單位產(chǎn)品材料用量 （kg/件 ）109材料單價 （元 /kg）30.530單位產(chǎn)品材料成

17、本 （元 /件）10*30.5=3059*30=270差異160*(305-270)=5600用量差異160*(10-9)*30=4800價格差異(30.5-30)*160*10=800直接人工成本差異差異 =實際工資率 *實際工時 -標準工資率 *標準工時 =（實際-標準）* 標準 +（ 實際 - 標準 ）* 實際 =（工時-工時）*工資率 +（工資率 -工資率 ）*工時 =效率差異 （量差）+工資率差異 （價差） 其中，實際工資率 =實際工資 /實際工時標準工時 =實際產(chǎn)量 * 單位產(chǎn)品標準工時注意：“實際產(chǎn)量”的含義參考前述材料差異計算中的說明。效率差異產(chǎn)生的原因包括工作環(huán)境不良、 工人

18、勞動情緒不佳、 工人 經(jīng)驗不足、新上崗工人太多、作業(yè)計劃安排不當、機器使用不當?shù)龋?料質量不符合生產(chǎn)需要， 也會影響到生產(chǎn)效率； 工資率差異產(chǎn)生的原因 主要是工資制度調(diào)整和生產(chǎn)工人構成變化 （例如工資級別較低的新工人 增加）。例甲產(chǎn)品直接人工成本差異計算表如下： 直接人工成本差異計算表實際產(chǎn)量： 160 件項目實際標準單位產(chǎn)品工時 （小時 /件）4.45工資分配率 （元/小時 ）98單位產(chǎn)品工資成本 （元 /件）4.4*9=39.65*8=40差異160*(39.6-40)=-64效率差異 （量差 ）160*(4.4-5)*8=-768工資率差異 （價差 ）(9-8)*160*4.4=704

19、變動制造費用成本差異差異 =實際變動制造費用 -標準變動制造費用=（實際 -標準）* 標準 +（ 實際 - 標準 ）*實際 =（工時-工時）*分配率 +（分配率 -分配率 ）*工時 =效率差異 （量差）+ 耗費差異 （價差） 其中，實際變動制造費用通常按照實際發(fā)生的物料消耗和水電費確定（近似）。“耗費差異”產(chǎn)生的原因主要是物料消耗和水電費變動引起的。 例甲產(chǎn)品變動制造費用差異計算表如下：變動制造費用差異計算表實際產(chǎn)量： 160 件項目實際標準單位產(chǎn)品工時 （小時 /件）4.45變動制造費用分配率 （元/小時 ）21.5單位產(chǎn)品變動制造費用 （元/件 ）4.4*2=8.85*1.5=7.5差異1

20、60*(8.8-7.5)=208效率差異 （量差 ）160*(4.4-5)*1.5=-144開支差異 （價差）(2-1.5)*160*4.4=352固定制造費用成本差異 直接材料、直接人工和變動制造費用的標準成本都是按照實際產(chǎn) 量計算的，但固定制造費用的標準成本不僅與實際產(chǎn)量有關，也與 預算產(chǎn)量有關，所以固定制造費用成本差異的分析須多考慮一個預 算產(chǎn)量的因素。（1）兩差異法 差異 =實際固定制造費用 -標準固定制造費用 =（實制際造固費定用-預制造算費固用定）+（預制造算固費用定-標制造準固費用定） =（實制際造固費定用-預制造算費固用定） +（預算產(chǎn)量*-實際產(chǎn)量*） 固標定準制分造配費率用

21、 =（實際固定-預算固定 ） +（預算產(chǎn)量-實際產(chǎn)量 ）*固定制造費用 =（制造費用-制造費用 ） +（標準工時-標準工時 ）* 標準分配率 =預算差異 +能力差異其中：實際固定制造費用 （近似 ）=實際制造費用 -實際變動制造費用 “預算差異”也稱為“耗費差異” ，反映實際與預算之差，原因 主要在內(nèi)部，如臨時購置固定資產(chǎn)，超計劃雇用管理人員及輔 助生產(chǎn)人員，研究開發(fā)費增加等?！澳芰Σ町?”反映實際產(chǎn)量脫離預算產(chǎn)量形成的差異 （產(chǎn)量減少 雖然不會引起固定制造費用總額減少，但會導致單位產(chǎn)品固定 制造費用上升 ），原因是企業(yè)生產(chǎn)能力未被充分利用，具體又包 括生產(chǎn)能力閑置和生產(chǎn)效率低下兩個方面。為了

22、進一步分析生 產(chǎn)能力閑置和生產(chǎn)效率低下形成的差異，應對 “能力差異 ”進一 步分解。（2）三差異法差異 =實際固定制造費用 -標準固定制造費用預算產(chǎn)+（標預準算工產(chǎn)時量 -實實際際產(chǎn)工時量 ）固標定準制分造配費率用=預算差異 +閑置能量差異 +效率差異“效率差異”反映實際工時脫離標準工時 （即工時利用效率 ）而 形成的差異，產(chǎn)生原因與直接人工效率差異產(chǎn)生的原因相同， 主要應由人事部門負責?！伴e置能量差異”反映剔除了工時利用效率影響后的 “能力差 異”，即生產(chǎn)能力閑置引起的差異。正值為不利差異，負值為 有利差異。產(chǎn)生原因主要有經(jīng)濟蕭條、產(chǎn)品滯銷、開工不足、 原材料短缺等。例甲產(chǎn)品固定制造費用差異

23、計算表如下：標準工時 =實際產(chǎn)量 *單位產(chǎn)品 標準工時，固定制造費用差異計算表實際產(chǎn)量： 160件計劃產(chǎn)量： 170 件項目實際標準單位產(chǎn)品工時 （小時 /件）4.45單位產(chǎn)品固定制造費用 （元/件 ）26.5固定制造費用分配率 （元/小時 ）26.5/5=5.3固定制造費用總額5600160*26.5=4240差異5600-4240=1360兩差異法預算差異5600-170*26.5=1095能力差異(170-160)*26.5=265三差異法預算差異1095閑置能量差異(170*5-160*4.4)*5.3=773.8效率差異(160*4.4-160*5)*5.3=-508.8說明各種差異

24、的含義和可能存在的問題五、 賬務處理賬戶設置（1） 增設“變動制造費用 ”和“固定制造費用 ”賬戶（2）增設各種成本差異賬戶（3）“材料價格差異 ”、 “材料用量差異 ”、“直接人工效率差異 ”、“直接 人工工資率差異 ”、 “變動制造費用效率差異 ”、 “變動制造費用耗 費差異 ”、 “固定制造費用預算差異 ”、 “固定制造費用效率差異 ”、 “固定制造費用閑置能量差異 ”。賬務處理（1）平時。（計算標準成本需要確定“實際產(chǎn)量” ，如果“實際產(chǎn)量”平 時不便確定，則應于期末通過盤存法確定，這時下列分錄也應于 期末進行 ）1）領用材料時，借“生產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn) ”標（準數(shù) ），貸“原材料”實

25、（ 際數(shù)），差額計入有關差異賬戶。2）直接工人工資入賬時， 借“生產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn) ”標（準數(shù) ），貸“應 付職工薪酬 ”實（際數(shù) ），差額計入有關差異賬戶。3）發(fā)生變動制造費用時，借 “變動制造費用 ”實（際數(shù) ），貸“銀行 存款 ”等 （實際數(shù) ）。4）發(fā)生固定制造費用時，借 “固定制造費用 ”實（際數(shù) ），貸“累計 折舊”等（實際數(shù) ）。（2）期末1）結轉變動制造費用時，借“生產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn)” （標準數(shù) ）， 貸“變動制造費用” （實際數(shù) ），差額計入有關差異賬戶。2）結轉固定制造費用時，借“生產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn)” （標準數(shù) ）， 貸“固定制造費用” （實際數(shù) ），差額計入有關差異

26、賬戶。3）完工產(chǎn)品入庫時，借“庫存商品” （標準數(shù) ），貸“生產(chǎn)成本 - 基本生產(chǎn)成本” （標準數(shù) ）。4）結轉各個差異賬戶時a 結轉本期損益法。將各種差異賬戶余額全部轉入 “主營業(yè) 務成本 ”賬戶。b 調(diào)整銷貨成本與存貨法。將各種差異賬戶余額分配給“生 產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn)成本”、“庫存商品”和“主營業(yè)務成本”。 具體包括兩次分配 （分配標準：標準成本、產(chǎn)品數(shù)量等 ）：b1） 在本月完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間分配 分配率=（月初差異額 +本月發(fā)生差異額 ）/（ 本月完工產(chǎn)品數(shù) +月末 在產(chǎn)品數(shù) ）b2） 在本月銷售庫存產(chǎn)成品和月末庫存產(chǎn)成品之間分配 分配率=（ 月初庫存產(chǎn)成品差異額 +本月入庫產(chǎn)

27、成品差異分配 額）/（ 本月銷售庫存產(chǎn)成品數(shù) +月末庫存產(chǎn)成品數(shù) ）第 3 章 戰(zhàn)略成本管理主要內(nèi)容： 戰(zhàn)略成本管理概述，戰(zhàn)略定位分析，價值鏈分析，成本動因分 析，案例分析 引導案例 美的的成本控制制造企業(yè)有 90%的時間花費在物流上，物流倉儲成本占總銷售成本的30% 40%，供應鏈上物流的速度和成本是令企業(yè)苦惱的老大難問題。美的針對供應鏈的庫存問題，利用信息化技術手 段，一方面從原材料的庫存管理做起，追求零庫存標準；另一方面針對銷售商，以建立合理庫存 為目標，從供應鏈的兩端實施擠壓，加速了資金、物資的周轉，實現(xiàn)了供應鏈的整合成本優(yōu)勢。 一、供應商存貨管理方面。美的的較穩(wěn)定的供應商有 300

28、多家，其零配件共有 3 萬多種。 2002 年 美的利用信息系統(tǒng)在全國范圍內(nèi)實現(xiàn)了供產(chǎn)銷信息共享，使原有的 100 多個倉庫精簡為 8 個區(qū)域 倉，在 8 小時可以運到的地方，全靠配送，使流通環(huán)節(jié)的成本降低了 1520% 。運輸距離長(運貨 時間 3-5 天的)的外地供應商，一般都會在美的的倉庫里租賃一個片區(qū)(倉庫所有權歸美的)， 并把其零配件放到片區(qū)里面儲備。 當美的需要這些零配件時，它就會通知供應商，然后再進行資 金劃撥、取貨等工作。這時零配件的產(chǎn)權才由供應商轉移到美的，而此前所有的庫存成本都由供 應商承擔。此外，美的與供應商建立了信息交換網(wǎng)絡平臺。供應商可通過互聯(lián)網(wǎng)登錄美的網(wǎng)站， 看到美

29、的的訂單內(nèi)容：品種、型號、數(shù)量和交貨時間等，然后由供應商確認信息，這樣一張采購 訂單就完成了。信息共享使庫存由原來平均的 5-7 天降低為 3 天左右，而且這 3 天的庫存也是由 供應商管理并承擔相應成本。 二、經(jīng)銷商存貨管理方面。美的作為經(jīng)銷商的供應商，為經(jīng)銷商管理庫存，經(jīng)銷商不用備很多貨， 當經(jīng)銷商缺貨時，美的立刻就會自動送過去，而不需經(jīng)銷商提醒。這種存貨管理方式有效地削減 銷售渠道上存貨成本。思考：美的公司的經(jīng)驗對成本管理有何的啟示？、 戰(zhàn)略成本管理概述1. 戰(zhàn)略成本管理的概念戰(zhàn)略成本管理 (Strategic Cost Management SCM)是將成本管理和戰(zhàn)略 管理相結合的成本

30、管理理論和方法。是從戰(zhàn)略視角來分析影響成本 的因素，發(fā)現(xiàn)降低 /避免成本的途徑。戰(zhàn)略成本管理的特點 (與傳統(tǒng)方法相比 )(1) 管理目標的長期性。運用戰(zhàn)略定位的理論， 不局限于短期成本降低， 而是以建立和保持長期競爭優(yōu)勢為目標， 成本管理服從于戰(zhàn)略管理 (例如“差異化戰(zhàn)略” )。管理范圍的全面性。運用價值鏈管理理論， 由企業(yè)內(nèi)部擴展到外部， 強調(diào)與供應商、客戶、經(jīng)銷商的關系，強調(diào)與競爭對手的比較。運 用成本動因理論， 由微觀 /作業(yè)層次管理擴展到宏觀 /戰(zhàn)略層次管理。戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容戰(zhàn)略定位分析。通過 SWOT 分析和產(chǎn)品生命周期分析，制定相應 經(jīng)營方針和確定適當?shù)母偁帒?zhàn)略。(2) 價值鏈分

31、析。通過內(nèi)部價值鏈、 行業(yè)價值鏈和競爭對手價值鏈分析，將企業(yè)的競爭戰(zhàn)略貫徹到價值鏈的各個環(huán)節(jié)， 并對價值鏈進行優(yōu)化， 深入挖掘實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢的潛力。成本動因分析。 通過結構性成本動因、 執(zhí)行性成本動因和作業(yè)性成 本動因分析， 全面分析影響企業(yè)成本的因素， 確定降低成本的關鍵 因素，實現(xiàn)長期競爭優(yōu)勢，成本管理服從于戰(zhàn)略管理。工工工工工工工工工工二、 戰(zhàn)略定位分析 是指通過對企業(yè)的內(nèi)外因素分析和產(chǎn)品生命周期分析， 確定戰(zhàn)略措施 和選擇競爭戰(zhàn)略。分析方法包括 SWOT 分析和波士頓矩陣分析等，基本 競爭戰(zhàn)略包括成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標聚集戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略定位分 析與成本管理的關系可概括為兩方面：

32、 從全局來看， 戰(zhàn)略定位分析實現(xiàn)了 對成本的事前控制；從局部來看，成本管理應服從戰(zhàn)略管理和競爭戰(zhàn)略。1. 競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略包括： 成本領先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標集聚戰(zhàn)略。成本領先戰(zhàn)略 在產(chǎn)品/服務的功能、 質量差別不大的條件下， 通過降低成本來取得 競爭優(yōu)勢。 采取成本領先戰(zhàn)略應注意成本降低須與收入增加相匹配 (降低 成本不等于降價) 。成本領先戰(zhàn)略可通過規(guī)模生產(chǎn)、學習曲線效應、優(yōu)化價 值鏈等方面來實現(xiàn)。注：學習曲線效應 (熟能生巧 )是指人的工作效率隨著工作量的增加 而提高的現(xiàn)象。 產(chǎn)量每增加一倍， 單位產(chǎn)品的工時便降低一定的百分數(shù) 這個百分數(shù)稱為學習率 /遞減率。例：產(chǎn)量 x單位產(chǎn)品工

33、時 y學習率 80%學習率 60%學習曲線 y=100000*0.8x-1學習曲線 y=100000*0.6x-11100000100000280000600004640003600085120021600l640960129603232768777664263144665.6128209722799.36256167771679.616120000時工品產(chǎn)位單010000080000600004000020000124產(chǎn)量學習率 80%學習率 60%8 l6 32 64 128 256學習曲線差異化戰(zhàn)略通過提高產(chǎn)品 /服務的功能和質量來取得競爭優(yōu)勢， 差異化其實就是 增值化。采取差異化戰(zhàn)略一

34、般會引起成本增加，應注意差異化引起的成 本增加須與收入增加相匹配。差異化戰(zhàn)略可通過優(yōu)質服務、獨特設計、 培養(yǎng)顧客忠誠度等方面來實現(xiàn)。 例如，新飛冰箱 (能殺菌)、澳柯瑪空調(diào) (能 釋放氧氣 )。目標集聚戰(zhàn)略 兵無定勢、水無常形，戰(zhàn)略是持久性的，而戰(zhàn)術是靈活的。成本領先 戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不應是孤立的、 矛盾的， 在戰(zhàn)術層面上應互相滲透和配 合，低成本中要體現(xiàn)差異化，差異化中要實現(xiàn)低成本，這是成功戰(zhàn)略的關 鍵。目標集聚戰(zhàn)略就是主攻某個特定的顧客群、某種產(chǎn)品系列的一個細 分市場，結合成本領先或差異化戰(zhàn)略，以取得在某個目標市場上的競爭 優(yōu)勢，其顯著特點是 “棄大市場的小份額， 求小市場的大份額”。例如

35、， 勞力士手表、保時捷跑車。 目標集聚戰(zhàn)略可分為成本集聚戰(zhàn)略 （在成本領 先基礎上挖掘差異 ）和差異集聚戰(zhàn)略 （在差異化基礎上降低成本 ） 。2. SWOT 分析 （內(nèi)外部環(huán)境分析 ）SWOT（Strength Weakness Opportunity Threat）分析就是將企業(yè)內(nèi)部 優(yōu)勢和劣勢 （相對競爭對手而言 ）與外部機會和威脅聯(lián)系起來綜合分析， 識別企業(yè)的關鍵成功因素，按照內(nèi)外主要因素相互匹配的原則，確定各 種組合的戰(zhàn)略措施。優(yōu)勢和劣勢分析著眼于企業(yè)自身與競爭對手的比較， 機會和威脅分析著眼于外部環(huán)境變化對企業(yè)的影響。產(chǎn)品定位、行業(yè)定 位和市場定位均可運用該方法。（1）SWOT 分析

36、的主要因素 優(yōu)勢和劣勢分析可采用平衡計分卡方法，從財務、顧客、內(nèi)部 流程和學習創(chuàng)新等方面全面分析。 機會和威脅分析包括： 行業(yè)壁壘、 競爭程度、材料價格、替代品情況、市場需求變化、顧客 /供應商的 議價能力、政策變化、經(jīng)濟景氣等。（2）SWOT 分析的方法 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等方式排序， 構造 SWOT 矩陣。按照“發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、利用機會、化解威 脅”的原則，將內(nèi)部資源與外部環(huán)境相匹配， 提出相應的戰(zhàn)略措施， 分析影響該戰(zhàn)略措施的重要因素，這些因素稱為企業(yè)的關鍵成功因 素。SWOT 分析表S優(yōu)勢W劣勢O機會利用機會發(fā)揮優(yōu)勢利用機會克服劣勢T威脅利用優(yōu)勢克服威脅另謀

37、出路LS 藥品連鎖經(jīng)營公司 SWOT 分析表S優(yōu)勢 a.部分藥品由由股東生產(chǎn)， 進化價格低 b.品牌知名度高 c.政府扶持力度大 d.先進的技術和管理實力W劣勢a. 企業(yè)規(guī)模較小，采購成 本相對較高 ,b. 跨省的連鎖經(jīng)營尚未 開展O機會a.藥品零售行業(yè)才剛剛起步 b.醫(yī)保改革將引導更多的消費 者到藥房購藥 ,擴大規(guī)模 （ 關鍵成功因素： 融資 -兼并、加盟、合作 ）擴大規(guī)模 （關鍵成功因素： 融資 -兼并、加盟、合作 ）T威脅 a.市場競爭加劇 b.自產(chǎn)藥品價格競爭 （關鍵成 功因素：質量、成本 ）BY 汽車制造公司 SWOT 分析表S優(yōu)勢 a.有高水平的技術人才 b.國內(nèi)市場占有率高 c.

38、勞動力成本較低W劣勢 a.無自主研發(fā)能力 b.產(chǎn)品單一 c.地理位置偏遠O機會 a.世界經(jīng)濟逐步回升 b.國內(nèi)經(jīng)濟持續(xù)增長 c.政府扶持力度大開拓國際市場 (關鍵成功因 素：國際市場營銷 )提高研發(fā)能力 (關鍵成功因素：研發(fā)能力 )T威脅 a.市場競爭加劇 b.原材料價格上漲較大 c.油價上漲開發(fā)新能源汽車 ( 關鍵成功因素：研發(fā)能力 )SWOT 分析與競爭戰(zhàn)略的關系 將上述戰(zhàn)略措施和關鍵成功因素與競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系，便可確定競 爭戰(zhàn)略。例如上例中， LS 公司的戰(zhàn)略措施和關鍵成功因素主要涉及擴 大規(guī)模和控制成本， 所以低戰(zhàn)略是合理的選擇； BY 公司的戰(zhàn)略措施和 關鍵成功因素主要涉及研發(fā)能力，所

39、以差異化戰(zhàn)略是合理的選擇。BCG 矩陣分析 (波士頓矩陣分析 產(chǎn)品生命周期分析 ) 將產(chǎn)品的市場增長率和市場占有率聯(lián)系起來綜合分析，將產(chǎn)品分為 明星產(chǎn)品、厚利產(chǎn)品、問題產(chǎn)品和衰退產(chǎn)品， 確定各類產(chǎn)品的戰(zhàn)略措施。 該方法主要用于產(chǎn)品定位分析。問題產(chǎn)品 (Questions) 選擇10%明星產(chǎn)品 (Stars) 維持衰退產(chǎn)品 (Dogs) 放棄厚利產(chǎn)品 (Cash cows) 收獲1市 場 增 長 率相對市場占有率其中：市場增長率 =(本年銷售量 -上年銷售量 )/上年銷售量 本企業(yè)某種產(chǎn)品 =本企業(yè)該產(chǎn)品 /最大競爭對手該產(chǎn)品 相對市場占有率 = 市場占有率 / 市場占有率 以 10%的銷售增長

40、率和 1 的相對市場占有率為高低標準分界 (1)明星產(chǎn)品。市場增長率和市場占有率都較高，產(chǎn)品處于成長期，所需要和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤增長 率和最佳的投資機會。應繼續(xù)投入，提高產(chǎn)品質量，努力維持增長 趨勢，以鞏固市場份額為目標。厚利產(chǎn)品。較低的市場增長率和較高的市場占有率，產(chǎn)品處于成熟 期。較高的市場占有率帶來高額利潤，而較低的市場增長率只需要 少量的現(xiàn)金投入。應減少投入(例如適當減少廣告投入，將厚利產(chǎn) 品產(chǎn)生的現(xiàn)金，部分用于投入支持問題產(chǎn)品) ，加強成本控制，以 短期收益為目標。問題產(chǎn)品。市場占有率較低而市場增長率較高，通常處于創(chuàng)業(yè)期。 高速的市場增長需要大量投資，

41、而市場占有率低卻只能產(chǎn)生少量的 現(xiàn)金。如果具有融資條件，應加大投入，加強技術研發(fā)、產(chǎn)品差異 化和市場營銷，使之轉變成“明星產(chǎn)品” ，否則就應放棄。衰退產(chǎn)品。市場占有率和市場增長率都在萎縮，產(chǎn)品進入衰退期， 應放棄投入，轉向投資開發(fā)新產(chǎn)品。產(chǎn)品生命周期與競爭戰(zhàn)略的關系。一般而言，創(chuàng)業(yè)期適合差異化戰(zhàn) 略或差異聚集戰(zhàn)略，成長期適合低成本戰(zhàn)略，成熟期適合低成本戰(zhàn) 略或成本聚集戰(zhàn)略，衰退期適合差異化戰(zhàn)略。工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工 工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工案例分析 Y 公司曾是一家生產(chǎn)系列電風扇的大企業(yè)， 20世紀 80 年代 末期，該公司生產(chǎn)的系列電風扇所占市場份

42、額名列前茅。公司領導層 決定擴大生產(chǎn)規(guī)模，擴建廠房、購進機械設備、再裝備三倍于現(xiàn)規(guī)模 的電風扇生產(chǎn)流水線。由于當年電風扇生產(chǎn)廠家劇增，特別是沿海一 帶鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)的電風扇大舉進攻內(nèi)地市場，電風扇市場迅速飽和， 結果未等到公司新生產(chǎn)流水線全部正式投產(chǎn)運作時，公司產(chǎn)品囤積劇 增，大量產(chǎn)品找不到銷路，面臨破產(chǎn)困境。運用戰(zhàn)略成本管理理論分析 Y 公司的問題所在。分析 Y 公司的問題在于對電風扇產(chǎn)品的產(chǎn)品定位/生命周期判斷失誤，對市場份額較高的產(chǎn)品，還應結合市場增長率來判斷是屬于成長期還是成熟期，從“電風扇市場迅速飽和”來看， 該產(chǎn)品已處于成熟期，這時應減少投入，控制成本，而 Y 公司卻加大投入，擴大規(guī)

43、模，所以 導致產(chǎn)品滯銷的困境。三、 價值鏈分析價值鏈是指企業(yè)為了生產(chǎn)產(chǎn)品 /提供服務而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價值的 活動 /作業(yè)。價值鏈分析的主要目的 /意義是： 在企業(yè)內(nèi)部通過識別增值作業(yè)和非增值作業(yè)，消除 /減少非增值作 業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，重構價值鏈，降低成本。分析與竟爭對手之間的成本差距。 從行業(yè)上下游視角尋求以整合 /一體化方式降低企業(yè)成本。內(nèi)部價值鏈分析 對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行分類，劃分為各項作業(yè)，按作業(yè)對產(chǎn)品 /顧 客價值的貢獻，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，計算作業(yè)成本，分析 差異和產(chǎn)品獲利能力，目的是從企業(yè)內(nèi)部尋求實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的對策。（1） 生產(chǎn)經(jīng)營活動分類基本活動。直接創(chuàng)造價值的活動

44、，包括產(chǎn)品研發(fā)、輸入后勤 （材 料入庫、保管、出庫 ）、產(chǎn)品生產(chǎn)、輸出后勤 （產(chǎn)品入庫、 保管、 出庫）、市場營銷和售后服務等。輔助活動。為完成基本活動提供人、財、物、技術和各種管理 職能支持。包括基礎管理 （例如財務管理、質量管理、企業(yè)文化 ）、 人事管理、產(chǎn)品研發(fā)和采購管理等。（2） 內(nèi)部價值鏈的基本構成如下圖所示：工工工工工工工工工工工工工工工工工簡化形式為：產(chǎn)品研發(fā)材料采購產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷售售后服務（3）分析方法劃分作業(yè)。分析關鍵作業(yè)（“二八原則”），計算產(chǎn)品作業(yè)成本，分析差異 （因 局限于企業(yè)內(nèi)部，比較的標準是本企業(yè)的計劃水平或歷史水平），計算和分析產(chǎn)品獲利能力（產(chǎn)品收入 /產(chǎn)品成本）

45、。增值作業(yè)與非增值作業(yè)界定根據(jù)作業(yè)與產(chǎn)品價值 （顧客滿意度 ）或企業(yè)價值之間的關系，可 將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)：B1.在基本活動 /作業(yè)中，凡是在創(chuàng)造產(chǎn)品價值 （顧客滿意 -功能、 質量和服務 ）中必須的作業(yè)就屬于增值作業(yè)， 否則就是非增值作業(yè)。 例如產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)和售后服務等屬于增值作業(yè)， 搬運、檢驗、 等待、返工和儲存等屬于非增值作業(yè)。B2.在輔助活動中，凡是對基本活動增值作業(yè)有利或對創(chuàng)造企 業(yè)價值 （利益相關者滿意 ）有利的作業(yè)就屬于增值作業(yè)，否則就是非 增值作業(yè)。例如質量管理中質量改進、 培訓和獎勵等屬于增值作業(yè)， 質量檢驗、訴訟等屬于非增值作業(yè)。思考：水泥廠的包裝作業(yè)是

46、否為增值作業(yè)？大宗的水泥用戶不是水泥制品廠就是大型建筑工地，水泥在廠內(nèi)包裝運輸?shù)接脩簦脩粲植痖_包裝，浪費了大量 包裝材料、時間和人力。如果采用罐裝車運輸水泥，雖然在短期內(nèi)會增加購置罐車的資本性支出，但可以撤銷包 裝車間，降低水泥的成本，還減少了紙袋使用，節(jié)約了木材使用，起到了環(huán)保作用。（4）基本對策 -流程再造 /優(yōu)化價值鏈作業(yè)優(yōu)化。 A1 提高增值作業(yè)效率 （例如訂單處理時間 ），作業(yè)效率 不得低于競爭對手， 至少不得低于同行業(yè)平均水平； A2 以客戶需 求引導研發(fā)作業(yè)。作業(yè)消除。 B1 消除或減少非增值作業(yè)。主要包括： 造成原材料供 應延遲、產(chǎn)品生產(chǎn)停工、產(chǎn)品銷售脫銷、物流遲緩、存貨質量

47、下 降的作業(yè)。 B2 培養(yǎng)多技能的技術工人，建立無庫存制造單元。將 機器設備按零件種類分別布局成若干個連續(xù)的無庫存制造單元 （傳統(tǒng)方式為將機器設備按其功能布局 ），各單元獨立完成同類零 件的加工。上一單元的出口設計在下一單元的入口，上一單元根 據(jù)下一單元使用本單元零件的數(shù)量情況安排生產(chǎn)。作業(yè)選擇。C1加強設備維護和產(chǎn)品質量管理， 降低缺貨成本 ；C2 強化差異化作業(yè)， 增強核心競爭力； C3 選擇低成本作業(yè)。 如采用 電子商務銷售某些產(chǎn)品比傳統(tǒng)的人員推銷節(jié)約銷售成本。作業(yè)外包。將非優(yōu)勢、非關鍵和非增值作業(yè) （例如物流配送 ）包給 外部企業(yè)，有利于提高自身優(yōu)勢。作業(yè)分享。利用規(guī)模經(jīng)濟提高作業(yè)效率

48、。如新產(chǎn)品的設計采用現(xiàn) 有的標準零件，從而利用現(xiàn)有的零件加工能力，提高加工數(shù)量， 降低單位零件成本。競爭對手價值鏈分析 （橫向 ） 分析與競爭對手價值鏈的差異，明確自己的優(yōu)劣勢，目的是揚長避 短、見賢思齊，尋求實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的對策。（1） 分析方法 分析各環(huán)節(jié)與競爭對手之間的成本差異。比較的標準可以是競爭 對手的水平或行業(yè)水平 （ 定量或定性 ） 。由于競爭對手的內(nèi)部成本信息一 般很難得到，定量分析通常不可行，因此竟爭對手價值鏈分析以定性 分析為主，通常從獲得的公開數(shù)據(jù)以及通過與買方、供應商和其他人 的面談，來估計競爭對手的成本信息，從而確定自身的相對成本地位 （優(yōu)勢或劣勢 ）。（2） 基本對策

49、A. 模仿。例如在設計研究開發(fā)方面，在基礎條件有限的情況下模仿也不失為一種良策，可以減少大量的基礎研發(fā)支出。B. 橫向 /水平一體化。采取兼并、收購和戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個以上企業(yè)為了達到優(yōu)勢互補、 增強競爭優(yōu)勢 的目的而進行合作。 它既可以表現(xiàn)為組建合資企業(yè)的全面合作， 也 可以表現(xiàn)特定項目的局部合作，例如研究開發(fā)某種新產(chǎn)品的合作。外包。如果一個企業(yè)某一作業(yè)的成本高于其他企業(yè)，那么就應 當把該作業(yè)分離給比較成本低的企業(yè)，只保留具有比較優(yōu)勢的 作業(yè)，以形成具有相對優(yōu)勢的價值鏈。差異化。產(chǎn)業(yè) /行業(yè)價值鏈分析 （縱向 ） 分析企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)的價值鏈構成以及企業(yè)在該價值鏈中的地位 （各

50、環(huán)節(jié)毛利率比較 ），了解自身與上游供應商 （人財物 ）、下游分銷商及顧客 之間的依存關系，并尋求整合上下游價值鏈的機會，目的是在產(chǎn)業(yè)層次 上尋求實現(xiàn)競爭戰(zhàn)略的對策。例如在計算機制造業(yè)中，一些企業(yè)主要生 產(chǎn)芯片（如德州儀器 ），而另一些企業(yè)則主要生產(chǎn)微處理器 （如英特爾 ）、硬 盤（如希捷、西部數(shù)據(jù) ）及顯示器 （如索尼 ），一些企業(yè)將外購和自制的部件 組裝成整機 （如 IBM 、康柏），而另一些企業(yè)則完全依賴外購部件 （如戴爾 ）。 這些企業(yè)都是從各自的競爭戰(zhàn)略出發(fā)，選擇能體現(xiàn)自身競爭優(yōu)勢的行業(yè) 價值鏈環(huán)節(jié)作為自己的主要業(yè)務。（1）行業(yè)價值鏈的基本構成 包括：供、產(chǎn)、銷和消費等環(huán)節(jié)。以造紙業(yè)為

51、例如下圖所示： 工工工工 工工 工工 工工 工工工 工工工工A工工B工工C工工工工工工工工工（2） 分析方法 估計并比較各個環(huán)節(jié)的相對成本水平或競爭優(yōu)勢，確定降低成本 的重點和途徑或確定競爭戰(zhàn)略。（3）基本對策A. 供應商管理。A1 選擇供應商，降低存貨成本 （購置、訂貨、儲存、缺貨 ）?？梢圆?用招標方式選擇供應商，招標條件包括價格、及時性和質量等，也 可以通過分析供應商成本，采用“ 1+2+N 原則”選擇供應商，即一 類商品 1個主供應商、 2 個輔助供應商、 N 個考察供應商。XF 公司供應商成本分析表A 供應商B 供應商X 零件Y 零件X 零件Y 零件采購成本 （ 采購單價 *采購數(shù)量

52、 ）返工成本 （總返工成本*分配率）趕工成本 （總趕工成本*分配率）合計 （供應商成本 ）采購數(shù)量單位成本A2 加強與供應商的信息交流，按市場需求采購和生產(chǎn)，降低儲存成本。在及時性方面，如果供應商能“適時供貨” ，那么制造商就 可以組織“適時生產(chǎn)” ，有利于優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)流程。A3 與供應商建立戰(zhàn)略合作關系，實現(xiàn)雙贏。長期合作關系有利于 取得折扣，降低購置成本，通過簽訂長期合同有利于減少訂貨次數(shù)， 降低訂貨成本。在產(chǎn)品設計方面可相互參與，相互提供技術支持。B. 客戶管理 -客戶分類管理。按照客戶盈利能力可分為關鍵、重要、維持和虧損 4 類（或盈利 和虧損 2 類 ）。XF 公司客戶盈利能力分析表

53、項目客戶 A客戶 B客戶 C銷售收入減：銷售折扣減：銷售退回與折讓銷售凈額減：現(xiàn)金折扣融資費用 注凈收益銷售成本定單處理商品退回訂單獲取訂單處理送貨送貨次數(shù)運輸里程加急定單銷售退回和折讓客戶回訪每月賬單催賬費用銷售成本合計凈利潤注：融資費用是指本公司因客戶放棄/取得現(xiàn)金折扣而失去 /取得的利息收入，放棄 /取得現(xiàn)金折扣時，融資費用為“ +”/“-”號。融資費用 =（銷售凈額 -現(xiàn)金折扣 ）*年利率 * 融資天數(shù) /365B1.關鍵客戶。關鍵客戶為企業(yè)帶來高的收入和低的服務成本， 很容易被競爭對手搶走。關鍵客戶是客戶管理的重點，企業(yè)應充 分了解并優(yōu)先滿足關鍵客戶的需求，分配給他們更多的資源來發(fā)

54、展與他們的關系，給予他們適度的優(yōu)惠措施、商業(yè)折扣和現(xiàn)金折 扣，為他們提供個性化的服務，不斷改進服務方式和質量?？梢?成立一個專門的關鍵客戶團隊，高質高效地為他們提供全方位服 務。只有不斷提高對關鍵客戶的產(chǎn)品和服務質量，并與他們共同 分享企業(yè)的價值增值，才能促進關鍵客戶對企業(yè)的忠誠。B2. 重要客戶。重要客戶為企業(yè)帶來高的收入， 但服務成本也較 高。對這些客戶，企業(yè)必須考慮的是降低其服務成本，從價值鏈 全局分析降低成本的可能性，從而提高企業(yè)的盈利水平。B3. 維持客戶。維持客戶給企業(yè)帶來的收入較低， 他們對產(chǎn)品價 格變動較敏感，但服務成本也較低，他們對于產(chǎn)品的質量和功能 等方面要求不高。企業(yè)應在

55、優(yōu)先確保前兩類客戶需求的前提下， 滿足他們的需求，最為積極的做法是向他們推銷功能更為全面和 強大、品質更高、企業(yè)單位盈利更高的產(chǎn)品，充分地挖掘這部分 客戶的需求。也可以將維持客戶交由分銷商管理。B4.虧損客戶。虧損客戶使企業(yè)取得較低的收入?yún)s付出了較高的 客戶成本，從而使企業(yè)虧損。企業(yè)應從大力降低服務成本和推銷 具有差異化優(yōu)勢的產(chǎn)品這兩個方向來努力改變這種虧損狀況。可 以面向虧損客戶設計專門的降低成本的方案，改進相應生產(chǎn)的作 業(yè)工序，減少作業(yè)的數(shù)目。還應采取多種有效的、新穎的營銷手 段，向虧損客戶推銷具有差異化優(yōu)勢的新型產(chǎn)品，以此增加收入 值。若上述手段失敗，企業(yè)應根據(jù)虧損客戶的優(yōu)先級別，逐步撤

56、 出本該投入到重要客戶和重要發(fā)展客戶的資源， 或修正定價安排， 提升面對虧損客戶的主打產(chǎn)品的售價。另外可按照客戶開發(fā)周期可分為培育、成長、成熟 3 類進行 分類管理?？v向一體化。在供和銷兩個方向擴大企業(yè)規(guī)模。向銷售方向擴 展稱為前向一體化，向供應方向擴展稱為后向一體化。擴展方 式包括兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟和自主開發(fā)等。縱向一體化戰(zhàn)略，可使 企業(yè)獲得穩(wěn)定的原材料供應和銷售渠道，減少了交易成本。例 如“英特爾-海爾-蘇寧”電腦產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟： intel 提供 CPU、海 爾提供品牌和生產(chǎn)技術、蘇寧提供銷售服務。外包。案例分析 A 軸承公司生產(chǎn)軸承系列產(chǎn)品，主要用于焊接設備、拖車、行李搬運機，主要競爭對手是

57、 T軸承公司， A 公司采取差異化戰(zhàn)略，力求在 供貨的快捷及時和產(chǎn)品質量方面優(yōu)于 T 公司。內(nèi)部價值鏈分析A公司內(nèi)部價值 / 作業(yè)鏈描述圖經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)， “檢查訂單 ”這項作業(yè)是由于曾經(jīng)發(fā)生因審批權限不明確 導致采購量過大的情況而單獨設立、 專人負責的， 但該項作用屬于非增值 作業(yè)，應當取消。競爭對手價值鏈分析A 公司與 T 公司價值鏈分析表作業(yè)活動A 公司T 公司差異產(chǎn)品單價120011001200-1100=100單位成本997910910-997=-87其中：廣告233-2=1產(chǎn)品設計312323-31=-8材料采購724679679-724=-45產(chǎn)品制造222192192-222=-3

58、0售后服務181919-18=1單位利潤203190203-190=13注：差異計算按照 “正差異為有利差異 ”的原則計算差異分析：(1) A 公司的“產(chǎn)品設計” 、“材料采購”和“產(chǎn)品制造”成本差異為不利 差異 8+45+30=83 元，主要是由于追求“供貨的快捷及時和產(chǎn)品質量” 所致，應屬于正常差異，并且該差異被產(chǎn)品售價的有利差異 100 元彌補，利潤為有利差異 13 元，說明 A 公司的差異化戰(zhàn)略是成功的。A 公司的“廣告”和“售后服務”成本差異為有利差異 2 元，而 A 公 司是將這兩項作業(yè)外包的，說明外包的辦法是正確的。行業(yè)價值鏈分析軸承行業(yè)價值鏈分析戰(zhàn)略基礎設施非戰(zhàn)略基礎設施原材料

59、 供應商銷售價格$400$400成本與費用$275$275利潤$125$125銷售利潤率31%31%資產(chǎn)利潤率12%12%軸承 制造商銷售價格$1460$1110成本與費用$1415$990利潤$45$120銷售利潤率3%11%資產(chǎn)利潤率4%13%設備 制造商銷售價格$5110$3108成本與費用$3902$2649利潤$1208$459銷售利潤率24%15%資產(chǎn)利潤率27%21%上表顯示：軸承制造商的銷售利潤率顯著低于原材料供應商和設備制造 商，說明采購成本和生產(chǎn)成本都偏高， A 公司可考慮采取以下對策解決。(1) 加強與供應商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低采購成本。(2) 將非核心業(yè)務 (如油漆、包裝

60、)外包，降低生產(chǎn)成本。四、 成本動因分析成本動因的分類(1) 作業(yè)成本動因。從微觀 /作業(yè)層次影響成本的因素。(2) 戰(zhàn)略成本動因。從宏觀 /戰(zhàn)略層次影響成本的因素。作業(yè)成本動因 主要包括：作業(yè)數(shù)量、物耗數(shù)量和價格、產(chǎn)品數(shù)量、定單數(shù)量等。作 業(yè)成本動因的控制是實現(xiàn)企業(yè)短期利益的重要手段。戰(zhàn)略成本動因(1) 結構性成本動因。 是指決定企業(yè)基礎經(jīng)濟結構的成本動因。 主要包 括：企業(yè)規(guī)模、治理結構、業(yè)務范圍、產(chǎn)品種類、工作經(jīng)驗和技能、 產(chǎn)品設計、生產(chǎn)經(jīng)營技術、廠址布局等。結構性成本動因具有以下 基本特征：(2) 一旦確定則難以變動， 對成本的影響持久深遠； 發(fā)生在生產(chǎn)開 始之前，屬于資本性支出，構成