成本管理華南理工大學(xué)

1、成本管 理 講 義工商管理學(xué)院 會(huì)計(jì)系目錄第 1 章 成本核算簡(jiǎn)介 第 2 章 標(biāo)準(zhǔn)成本管理 第 3 章 戰(zhàn)略成本管理 第 4 章 質(zhì)量成本管理 第 5 章 目標(biāo)成本管理 第 6 章 責(zé)任成本管理 第 7 章 約束理論簡(jiǎn)介第 1 章 成本核算簡(jiǎn)介主要內(nèi)容： 成本概念和成本核算程序，支出歸集，支出分配，完工產(chǎn)品成 本計(jì)算方法，作業(yè)成本法簡(jiǎn)介、 成本概念和成本核算程序支出、費(fèi)用和成本的關(guān)系支出 ( 資產(chǎn)減少 )生產(chǎn)性支出非生產(chǎn)性支出期間費(fèi)用產(chǎn)品成本營(yíng) 業(yè)外投 資支償 債支直 接 人 工管財(cái)營(yíng)理務(wù)業(yè)費(fèi)費(fèi)費(fèi)用用用支出、費(fèi)用和成本的關(guān)系示意圖制 造 費(fèi) 用其利主資公他潤(rùn)營(yíng)產(chǎn)允業(yè)分業(yè)減價(jià)務(wù)配務(wù)值值支支稅損

2、變出出金失動(dòng)損失所 得稅思考：產(chǎn)品成本與期間費(fèi)用劃分的意義 (對(duì)當(dāng)期利潤(rùn)的影響有何不同 )？產(chǎn)品成本核算的一般程序支出歸集 平時(shí)，按照會(huì)計(jì)制度規(guī)定，將發(fā)生的各項(xiàng)生產(chǎn)性支出登記入賬。例 如，將生產(chǎn)工人工資計(jì)入“生產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn)”，將行政人員工資計(jì)入 “管理費(fèi)用”等。支出分配 月末，對(duì)歸集到“過(guò)渡性賬戶(hù)”的支出進(jìn)行分配結(jié)轉(zhuǎn)。 “過(guò)渡性賬 戶(hù)”包括“生產(chǎn)成本 -輔助生產(chǎn)”、“制造費(fèi)用”、“廢品損失”、“停工損失” 等。例如，“生產(chǎn)成本 -輔助生產(chǎn)”應(yīng)按受益對(duì)象分配， “制造費(fèi)用”應(yīng)分 配給各成本核算對(duì)象。完工產(chǎn)品成本計(jì)算 月末，將歸集和分配到“基本生產(chǎn)成本”賬戶(hù)的支出，在完工產(chǎn)品 和月末在產(chǎn)品之

3、間分配，然后將完工產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)入“庫(kù)存商品”賬戶(hù)。工工工工工工工工工工工工工支出歸集材料費(fèi)歸集。按材料用途分別計(jì)入有關(guān)賬戶(hù)工資歸集。按職工所屬部門(mén)分別計(jì)入有關(guān)賬戶(hù)折舊費(fèi)歸集。按固定資產(chǎn)用途分別計(jì)入有關(guān)賬戶(hù)稅金核算。三、支出分配“生產(chǎn)成本 -輔助生產(chǎn)成本”的分配。分配給各受益對(duì)象?！爸圃熨M(fèi)用”的分配。分配給各產(chǎn)品?！皬U品損失”的分配。 (1)正常廢品計(jì)入當(dāng)期損益； (2)非正常廢品計(jì) 入合格品成本?！巴９p失”的分配。根據(jù)停工原因分別計(jì)入“管理費(fèi)用” 、“營(yíng)業(yè) 外支出”等。四、完工產(chǎn)品成本計(jì)算方法 - 約當(dāng)產(chǎn)量比例法1. 約當(dāng)產(chǎn)量的概念和計(jì)算完工率、投料率的計(jì)算完工產(chǎn)品成本的結(jié)轉(zhuǎn)。五、作業(yè)成本法簡(jiǎn)

4、介制造成本法的缺陷（1）技術(shù)進(jìn)步使產(chǎn)品成本信息失真問(wèn)題日益突出。制造費(fèi)用分配標(biāo)準(zhǔn)不夠準(zhǔn)確必然會(huì)導(dǎo)致一定程度的成本信息失 真，但在產(chǎn)品成本主要由“工”和“料”構(gòu)成，制造費(fèi)用所占比重 較小的情況下，失真程度不會(huì)太大，尚可接受，但隨著技術(shù)進(jìn)步， 產(chǎn)品成本中的“工”和“料”所占比例在不斷下降，制造費(fèi)用所占 比重在不斷上升 （主要指制造費(fèi)用中的勞動(dòng)保護(hù)費(fèi)、廢水處理費(fèi)、試 驗(yàn)檢驗(yàn)費(fèi)、無(wú)形資產(chǎn)攤銷(xiāo)等上升 ），成本信息失真問(wèn)題便日益突出了。（2）造成高低端產(chǎn)品成本倒掛低（高）技術(shù)產(chǎn)品意味著制造費(fèi)用中的 “工”和“料”比重較大 （?。?， 設(shè)計(jì)、試驗(yàn)和技改費(fèi)等比重較小 （ 大）。由于作為分配標(biāo)準(zhǔn)的“工時(shí)” 或“工

5、人工資”與這些費(fèi)用缺乏相關(guān)性，因此可能出現(xiàn)低 （高 ）技術(shù)產(chǎn) 品分配到比其實(shí)際較多 （少）的這些費(fèi)用，從而高 （低）估了其成本，導(dǎo) 致高低端產(chǎn)品成本倒掛，不利于低端產(chǎn)品的“價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)”和高端產(chǎn) 品的“差異化競(jìng)爭(zhēng)” 。（3）成本范圍局限于生產(chǎn)階段，產(chǎn)品成本不能成為產(chǎn)品定價(jià)的可靠 依據(jù)。例如，由于存在期間費(fèi)用，有時(shí)盡管價(jià)格高于成本，仍可 能造成虧損。ABC 法適用于那些產(chǎn)品成本構(gòu)成中設(shè)計(jì)、試驗(yàn)和技改費(fèi)等所占比重 較大的企業(yè)，即產(chǎn)品技術(shù)含量較高的企業(yè)。2. 作業(yè)成本法的基本理論（1）基本原理“產(chǎn)品消耗作業(yè)， 作業(yè)消耗資源”，這是用作業(yè)概念所描述的產(chǎn)品 生產(chǎn)的基本過(guò)程。所謂作業(yè)，是指為生產(chǎn)產(chǎn)品和銷(xiāo)售產(chǎn)品

6、而進(jìn)行的各 種活動(dòng)，即各項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理工作；所謂資源，是指進(jìn)行作業(yè)時(shí)所消 耗的各種勞動(dòng)，包括物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)，其實(shí)就是構(gòu)成產(chǎn)品成本的各 種費(fèi)用要素，即“工、料、費(fèi)” 。這個(gè)描述對(duì)計(jì)算產(chǎn)品成本的啟示是： 1） 產(chǎn)品成本是由各種資源成本構(gòu)成的；2） 產(chǎn)品成本的計(jì)算方法應(yīng)當(dāng)是 “按作業(yè)歸集資源， 將作業(yè)分配給產(chǎn)品” 作業(yè)與資源之間的聯(lián)系因素稱(chēng)為 資源動(dòng)因，例如電作為一種資源， 各種作業(yè)所耗用的電費(fèi)，應(yīng)按其用電量計(jì)算，這里的“用電量”就是 資源動(dòng)因，資源動(dòng)因其實(shí)就是按作業(yè)歸集資源時(shí)的分配標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品與 作業(yè)之間的聯(lián)系因素稱(chēng)為 作業(yè)動(dòng)因，例如產(chǎn)品設(shè)計(jì)作為一項(xiàng)作業(yè)，各 種產(chǎn)品所耗用的設(shè)計(jì)成本， 應(yīng)按其設(shè)計(jì)工

7、時(shí)計(jì)算， 這里的“設(shè)計(jì)工時(shí)” 就是作業(yè)動(dòng)因，作業(yè)動(dòng)因其實(shí)就是將作業(yè)分配給產(chǎn)品時(shí)的分配標(biāo)準(zhǔn)。 資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因統(tǒng)稱(chēng) 成本動(dòng)因 。產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源，即：資源 作業(yè) 產(chǎn)品。所以產(chǎn)品 成本應(yīng)根據(jù)其消耗的作業(yè)量來(lái)計(jì)算，而作業(yè)量又應(yīng)根據(jù)其消耗的資源量 來(lái)計(jì)算。實(shí)施步驟 作業(yè)成本法下產(chǎn)品成本計(jì)算可分為三大步：劃分作業(yè)中心，并以此作為作業(yè)成本庫(kù)在熟悉企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上， 按照下列原則劃 分作業(yè)中心，并以此作為作業(yè)成本庫(kù)歸集資源：A.同質(zhì)性原則。 是指屬于同一作業(yè)中心的作業(yè)應(yīng)具有相同性質(zhì)， 以 便于確定作業(yè)動(dòng)因。例如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)、材料采購(gòu)、產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品 檢驗(yàn)、存貨保管、產(chǎn)品銷(xiāo)售、售后服

8、務(wù)等。B.重要性原則。 是指只對(duì)那些相對(duì)于產(chǎn)品價(jià)值比較重要的作業(yè)嚴(yán)格 按照“同質(zhì)性”劃分，其他作業(yè)劃分可適當(dāng)降低 “同質(zhì)性”的要求。 例如，保管工作一般包括收貨、發(fā)貨、盤(pán)點(diǎn)等不同質(zhì)的作業(yè)，本應(yīng) 按同質(zhì)性原則劃分為三個(gè)作業(yè)中心， 但按重要性可合并為一個(gè)作業(yè) 中心。C.可行性原則。成本費(fèi)用、資源動(dòng)因和作業(yè)動(dòng)因數(shù)據(jù)容易獲取。確定資源動(dòng)因，將消耗的資源歸集到各作業(yè)成本庫(kù)如果某資源消耗能分清其歸屬， 則直接歸集到某一作業(yè)成本庫(kù)， 例如辦公用品費(fèi)； 如果某資源由幾個(gè)作業(yè)成本庫(kù)共同消耗， 則應(yīng)以 資源動(dòng)因?yàn)榉峙錁?biāo)準(zhǔn)分配給各作業(yè)成本庫(kù)， 例如清潔工工資應(yīng)按工 作時(shí)間分配，員工培訓(xùn)費(fèi)用應(yīng)按接受培訓(xùn)的員工人數(shù)分配

9、。確定作業(yè)動(dòng)因，將作業(yè)成本庫(kù)的費(fèi)用分配給成本對(duì)象以作業(yè)動(dòng)因作為分配標(biāo)準(zhǔn)， 將作業(yè)成本庫(kù)的費(fèi)用分配給各種成 本對(duì)象。例如，產(chǎn)品設(shè)計(jì)中心設(shè)計(jì)工時(shí)、材料采購(gòu)中心直接材 料成本、產(chǎn)品生產(chǎn)中心機(jī)器工時(shí)、產(chǎn)品檢驗(yàn)中心檢驗(yàn)時(shí)間/次數(shù)、存貨保管中心直接材料成本、產(chǎn)品銷(xiāo)售中心銷(xiāo)售收入、售 后服務(wù)中心產(chǎn)品數(shù)量。如果作業(yè)成本庫(kù)之間存在交互受益的情況，應(yīng)先進(jìn)行交互 分配，再分配給成本對(duì)象。作業(yè)成本庫(kù) B資源動(dòng)因間接費(fèi)用(資源)作業(yè)成本庫(kù) A作業(yè)成本庫(kù) C作業(yè)成本法基本原理示意圖* 酒店作業(yè)成本分析圖間接費(fèi)用(資源)作業(yè)成本法與制造成本法的比較對(duì)直接費(fèi)用的處理方法相同，對(duì)間接費(fèi)用的處理方法不同。ABC 提高了間接費(fèi)用分

10、配的準(zhǔn)確性。例如，如果廠房折舊費(fèi)用 以工時(shí)為分配標(biāo)準(zhǔn)，則顯然不太合理，而在 ABC 下，在劃分好作 業(yè)中心的基礎(chǔ)上，以各作業(yè)中心占用廠房的面積作為分配標(biāo)準(zhǔn)， 將折舊費(fèi)分配給各作業(yè)中心，然后再分配給產(chǎn)品，這就大大提高了分配的準(zhǔn)確性。成本內(nèi)容不同。 ABC 法所計(jì)算的產(chǎn)品成本是一種 “完全消耗成 本”，它將制造成本法中的期間費(fèi)用也計(jì)入了產(chǎn)品成本。例如管理 費(fèi)用可考慮以各產(chǎn)品的作業(yè)成本為分配標(biāo)準(zhǔn)；銷(xiāo)售費(fèi)用可考慮以 各產(chǎn)品的銷(xiāo)售額為分配標(biāo)準(zhǔn)。ABC 的應(yīng)用需要收集和處理大量繁瑣的作業(yè)資料和數(shù)據(jù)， 應(yīng)用 成本相對(duì)較高，適合計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)較好的企業(yè)，盲目 實(shí)施可能得不償失。思考：應(yīng)用作業(yè)成本法的前

11、提條件主要是什么？1. 產(chǎn)品技術(shù)含量較高。計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)基礎(chǔ)較好。第 2 章 標(biāo)準(zhǔn)成本管理主要內(nèi)容： 標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算，成本差異的計(jì)算和分析，賬務(wù)處理標(biāo)準(zhǔn)成本管理的目的是通過(guò)實(shí)際成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的比較， 發(fā)現(xiàn)成本管 理中存在的問(wèn)題，為改進(jìn)成本管理提供依據(jù)。一、標(biāo)準(zhǔn)成本法的特點(diǎn)1. 標(biāo)準(zhǔn)成本法的目的是加強(qiáng)成本監(jiān)督和控制。2. 標(biāo)準(zhǔn)成本法所確定的產(chǎn)品成本是標(biāo)準(zhǔn)成本而不是實(shí)際成本，對(duì)實(shí)際 成本與標(biāo)準(zhǔn)成本的差異分別單獨(dú)設(shè)賬反映。這也是標(biāo)準(zhǔn)成本法與定 額法的主要區(qū)別。二、標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)的制訂1. 制訂原則：先進(jìn)性和可行性。 先進(jìn)性是指要參考同類(lèi)產(chǎn)品的先進(jìn)水平； 可行性是指要兼顧各部門(mén)利益，經(jīng)過(guò)努力能夠達(dá)到

12、。2. 需制訂的標(biāo)準(zhǔn)成本指標(biāo)（1）直接材料 單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)用量 （ 如：公斤 /件） 材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià) （如：元 /公斤 ） 單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)成本 =* 例甲產(chǎn)品直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表如下：直接材料標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)用量 （kg/件 ）9材料標(biāo)準(zhǔn)單價(jià) （元 /kg）30單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)成本 （元/件 ）270（2） 直接人工 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) （如：工時(shí) / 件） 工資標(biāo)準(zhǔn)分配率 （元/工時(shí) ） 單位產(chǎn)品工資標(biāo)準(zhǔn)成本 =* 例甲產(chǎn)品直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表如下：直接人工標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) （小時(shí) /件）5工資標(biāo)準(zhǔn)分配率 （元/小時(shí) ）8單位產(chǎn)品工資標(biāo)準(zhǔn)成本

13、（元/件 ）40（3）制造費(fèi)用 因?yàn)橹苯硬牧虾椭苯尤斯ざ紝儆谧儎?dòng)成本，它們與產(chǎn)量或工時(shí)成 正比例關(guān)系，所以 “單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)用量 ”和“工資標(biāo)準(zhǔn)分配率 ”都是 常數(shù)，可以直接制訂。但制造費(fèi)用屬于混合成本，它與工時(shí)之間不是 正比例關(guān)系，每工時(shí)的制造費(fèi)用不是一個(gè)常數(shù)， 不能直接制訂 “制造費(fèi) 用標(biāo)準(zhǔn)分配率 ”。為了制訂制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn) （元/工時(shí) ），可將制造費(fèi)用分 解為 “變動(dòng)制造費(fèi)用 ”和“固定制造費(fèi)用 ”兩部分。分解方法可采用一元 回歸模型 C = bq + F，其中 C 為制造費(fèi)用，q為工時(shí)，樣本可取月數(shù)據(jù)。（1）變動(dòng)制造費(fèi)用 對(duì)于變動(dòng)制造費(fèi)用，可以上述回歸模型中的系數(shù) b 為依據(jù)制訂 “

14、變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 ”，即： 變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 （元/工時(shí)） = b 單位產(chǎn)品變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本 =* （2）固定制造費(fèi)用 前三種分配率有一個(gè)共同特點(diǎn)，都可以參考過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)來(lái)制訂， 但“固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率”卻沒(méi)有過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)作參考，因 而無(wú)法直接制訂該指標(biāo)。解決辦法是通過(guò)先制訂 “預(yù)算產(chǎn)量 ”（或稱(chēng) “計(jì)劃產(chǎn)量” ）和“預(yù)算固定制造費(fèi)用 ” 以（ F 為依據(jù)，適當(dāng)調(diào)整 ）兩個(gè) 指標(biāo)，然后計(jì)算出 “固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 ”和“單位產(chǎn)品固定制造 費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本 ”。固標(biāo)定準(zhǔn)制分造配費(fèi)率用 =預(yù)算固定制造費(fèi)用 /預(yù)算產(chǎn)量 * 制造單費(fèi)位用產(chǎn)標(biāo)品準(zhǔn)固成定本 = 固標(biāo)定準(zhǔn)制分造配費(fèi)

15、率用 * 分析：前三種分配率是根據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)估計(jì)的， “固定制造費(fèi)用標(biāo) 準(zhǔn)分配率 ”是根據(jù)將來(lái)的計(jì)劃估計(jì)的。例甲產(chǎn)品制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表如下：制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算表項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) （小時(shí) /件）5變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)分配率 （元/小時(shí) ）1.5單位產(chǎn)品變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本 （元 /件）5*1.5=7.5預(yù)算產(chǎn)量 （件 ）4560預(yù)算固定制造費(fèi)用 （元 ）119700單位產(chǎn)品固定制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)成本 （元 /件）119700/4560=26.5三、標(biāo)準(zhǔn)成本的計(jì)算1. 直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)=實(shí)際*單位產(chǎn)品 =實(shí)際*單位產(chǎn)品 *標(biāo)準(zhǔn)用量成本=產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)成本 =產(chǎn)量標(biāo)單準(zhǔn)價(jià)2. 固定

16、制造費(fèi)用標(biāo)成準(zhǔn)本=實(shí)產(chǎn)量際*制造單費(fèi)位用產(chǎn)標(biāo)品準(zhǔn)固成定本（預(yù)制算造固費(fèi)定用四、成本差異的計(jì)算和分析總差異 =實(shí)際成本 -標(biāo)準(zhǔn)成本=材料成本差異 +人工成本差異 +制造費(fèi)用差異 注：標(biāo)準(zhǔn)成本法中的各種差異，正值均表示不利，負(fù)值均表示有利 2. 直接材料成本差異差異=實(shí)際價(jià)格 *實(shí)際用量 -標(biāo)準(zhǔn)價(jià)格 *標(biāo)準(zhǔn)用量=用量差異 +價(jià)格差異其中，標(biāo)準(zhǔn)用量 =實(shí)際產(chǎn)量 * 單位產(chǎn)品材料標(biāo)準(zhǔn)用量 注：“實(shí)際產(chǎn)量”可按盤(pán)存法確定。 例甲產(chǎn)品直接材料成本差異計(jì)算表如下： 直接材料成本差異計(jì)算表實(shí)際產(chǎn)量： 160 件項(xiàng)目實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品材料用量 （kg/件 ）109材料單價(jià) （元 /kg）30.530單位產(chǎn)品材料成

17、本 （元 /件）10*30.5=3059*30=270差異160*(305-270)=5600用量差異160*(10-9)*30=4800價(jià)格差異(30.5-30)*160*10=800直接人工成本差異差異 =實(shí)際工資率 *實(shí)際工時(shí) -標(biāo)準(zhǔn)工資率 *標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) =（實(shí)際-標(biāo)準(zhǔn)）* 標(biāo)準(zhǔn) +（ 實(shí)際 - 標(biāo)準(zhǔn) ）* 實(shí)際 =（工時(shí)-工時(shí)）*工資率 +（工資率 -工資率 ）*工時(shí) =效率差異 （量差）+工資率差異 （價(jià)差） 其中，實(shí)際工資率 =實(shí)際工資 /實(shí)際工時(shí)標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) =實(shí)際產(chǎn)量 * 單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)注意：“實(shí)際產(chǎn)量”的含義參考前述材料差異計(jì)算中的說(shuō)明。效率差異產(chǎn)生的原因包括工作環(huán)境不良、 工人

18、勞動(dòng)情緒不佳、 工人 經(jīng)驗(yàn)不足、新上崗工人太多、作業(yè)計(jì)劃安排不當(dāng)、機(jī)器使用不當(dāng)?shù)龋?料質(zhì)量不符合生產(chǎn)需要， 也會(huì)影響到生產(chǎn)效率； 工資率差異產(chǎn)生的原因 主要是工資制度調(diào)整和生產(chǎn)工人構(gòu)成變化 （例如工資級(jí)別較低的新工人 增加）。例甲產(chǎn)品直接人工成本差異計(jì)算表如下： 直接人工成本差異計(jì)算表實(shí)際產(chǎn)量： 160 件項(xiàng)目實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品工時(shí) （小時(shí) /件）4.45工資分配率 （元/小時(shí) ）98單位產(chǎn)品工資成本 （元 /件）4.4*9=39.65*8=40差異160*(39.6-40)=-64效率差異 （量差 ）160*(4.4-5)*8=-768工資率差異 （價(jià)差 ）(9-8)*160*4.4=704

19、變動(dòng)制造費(fèi)用成本差異差異 =實(shí)際變動(dòng)制造費(fèi)用 -標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)制造費(fèi)用=（實(shí)際 -標(biāo)準(zhǔn)）* 標(biāo)準(zhǔn) +（ 實(shí)際 - 標(biāo)準(zhǔn) ）*實(shí)際 =（工時(shí)-工時(shí)）*分配率 +（分配率 -分配率 ）*工時(shí) =效率差異 （量差）+ 耗費(fèi)差異 （價(jià)差） 其中，實(shí)際變動(dòng)制造費(fèi)用通常按照實(shí)際發(fā)生的物料消耗和水電費(fèi)確定（近似）?！昂馁M(fèi)差異”產(chǎn)生的原因主要是物料消耗和水電費(fèi)變動(dòng)引起的。 例甲產(chǎn)品變動(dòng)制造費(fèi)用差異計(jì)算表如下：變動(dòng)制造費(fèi)用差異計(jì)算表實(shí)際產(chǎn)量： 160 件項(xiàng)目實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品工時(shí) （小時(shí) /件）4.45變動(dòng)制造費(fèi)用分配率 （元/小時(shí) ）21.5單位產(chǎn)品變動(dòng)制造費(fèi)用 （元/件 ）4.4*2=8.85*1.5=7.5差異1

20、60*(8.8-7.5)=208效率差異 （量差 ）160*(4.4-5)*1.5=-144開(kāi)支差異 （價(jià)差）(2-1.5)*160*4.4=352固定制造費(fèi)用成本差異 直接材料、直接人工和變動(dòng)制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本都是按照實(shí)際產(chǎn) 量計(jì)算的，但固定制造費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)成本不僅與實(shí)際產(chǎn)量有關(guān)，也與 預(yù)算產(chǎn)量有關(guān)，所以固定制造費(fèi)用成本差異的分析須多考慮一個(gè)預(yù) 算產(chǎn)量的因素。（1）兩差異法 差異 =實(shí)際固定制造費(fèi)用 -標(biāo)準(zhǔn)固定制造費(fèi)用 =（實(shí)制際造固費(fèi)定用-預(yù)制造算費(fèi)固用定）+（預(yù)制造算固費(fèi)用定-標(biāo)制造準(zhǔn)固費(fèi)用定） =（實(shí)制際造固費(fèi)定用-預(yù)制造算費(fèi)固用定） +（預(yù)算產(chǎn)量*-實(shí)際產(chǎn)量*） 固標(biāo)定準(zhǔn)制分造配費(fèi)率用

21、 =（實(shí)際固定-預(yù)算固定 ） +（預(yù)算產(chǎn)量-實(shí)際產(chǎn)量 ）*固定制造費(fèi)用 =（制造費(fèi)用-制造費(fèi)用 ） +（標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)-標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) ）* 標(biāo)準(zhǔn)分配率 =預(yù)算差異 +能力差異其中：實(shí)際固定制造費(fèi)用 （近似 ）=實(shí)際制造費(fèi)用 -實(shí)際變動(dòng)制造費(fèi)用 “預(yù)算差異”也稱(chēng)為“耗費(fèi)差異” ，反映實(shí)際與預(yù)算之差，原因 主要在內(nèi)部，如臨時(shí)購(gòu)置固定資產(chǎn)，超計(jì)劃雇用管理人員及輔 助生產(chǎn)人員，研究開(kāi)發(fā)費(fèi)增加等?！澳芰Σ町?”反映實(shí)際產(chǎn)量脫離預(yù)算產(chǎn)量形成的差異 （產(chǎn)量減少 雖然不會(huì)引起固定制造費(fèi)用總額減少，但會(huì)導(dǎo)致單位產(chǎn)品固定 制造費(fèi)用上升 ），原因是企業(yè)生產(chǎn)能力未被充分利用，具體又包 括生產(chǎn)能力閑置和生產(chǎn)效率低下兩個(gè)方面。為了

22、進(jìn)一步分析生 產(chǎn)能力閑置和生產(chǎn)效率低下形成的差異，應(yīng)對(duì) “能力差異 ”進(jìn)一 步分解。（2）三差異法差異 =實(shí)際固定制造費(fèi)用 -標(biāo)準(zhǔn)固定制造費(fèi)用預(yù)算產(chǎn)+（標(biāo)預(yù)準(zhǔn)算工產(chǎn)時(shí)量 -實(shí)實(shí)際際產(chǎn)工時(shí)量 ）固標(biāo)定準(zhǔn)制分造配費(fèi)率用=預(yù)算差異 +閑置能量差異 +效率差異“效率差異”反映實(shí)際工時(shí)脫離標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) （即工時(shí)利用效率 ）而 形成的差異，產(chǎn)生原因與直接人工效率差異產(chǎn)生的原因相同， 主要應(yīng)由人事部門(mén)負(fù)責(zé)?！伴e置能量差異”反映剔除了工時(shí)利用效率影響后的 “能力差 異”，即生產(chǎn)能力閑置引起的差異。正值為不利差異，負(fù)值為 有利差異。產(chǎn)生原因主要有經(jīng)濟(jì)蕭條、產(chǎn)品滯銷(xiāo)、開(kāi)工不足、 原材料短缺等。例甲產(chǎn)品固定制造費(fèi)用差異

23、計(jì)算表如下：標(biāo)準(zhǔn)工時(shí) =實(shí)際產(chǎn)量 *單位產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)，固定制造費(fèi)用差異計(jì)算表實(shí)際產(chǎn)量： 160件計(jì)劃產(chǎn)量： 170 件項(xiàng)目實(shí)際標(biāo)準(zhǔn)單位產(chǎn)品工時(shí) （小時(shí) /件）4.45單位產(chǎn)品固定制造費(fèi)用 （元/件 ）26.5固定制造費(fèi)用分配率 （元/小時(shí) ）26.5/5=5.3固定制造費(fèi)用總額5600160*26.5=4240差異5600-4240=1360兩差異法預(yù)算差異5600-170*26.5=1095能力差異(170-160)*26.5=265三差異法預(yù)算差異1095閑置能量差異(170*5-160*4.4)*5.3=773.8效率差異(160*4.4-160*5)*5.3=-508.8說(shuō)明各種差異

24、的含義和可能存在的問(wèn)題五、 賬務(wù)處理賬戶(hù)設(shè)置（1） 增設(shè)“變動(dòng)制造費(fèi)用 ”和“固定制造費(fèi)用 ”賬戶(hù)（2）增設(shè)各種成本差異賬戶(hù)（3）“材料價(jià)格差異 ”、 “材料用量差異 ”、“直接人工效率差異 ”、“直接 人工工資率差異 ”、 “變動(dòng)制造費(fèi)用效率差異 ”、 “變動(dòng)制造費(fèi)用耗 費(fèi)差異 ”、 “固定制造費(fèi)用預(yù)算差異 ”、 “固定制造費(fèi)用效率差異 ”、 “固定制造費(fèi)用閑置能量差異 ”。賬務(wù)處理（1）平時(shí)。（計(jì)算標(biāo)準(zhǔn)成本需要確定“實(shí)際產(chǎn)量” ，如果“實(shí)際產(chǎn)量”平 時(shí)不便確定，則應(yīng)于期末通過(guò)盤(pán)存法確定，這時(shí)下列分錄也應(yīng)于 期末進(jìn)行 ）1）領(lǐng)用材料時(shí)，借“生產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn) ”標(biāo)（準(zhǔn)數(shù) ），貸“原材料”實(shí)

25、（ 際數(shù)），差額計(jì)入有關(guān)差異賬戶(hù)。2）直接工人工資入賬時(shí)， 借“生產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn) ”標(biāo)（準(zhǔn)數(shù) ），貸“應(yīng) 付職工薪酬 ”實(shí)（際數(shù) ），差額計(jì)入有關(guān)差異賬戶(hù)。3）發(fā)生變動(dòng)制造費(fèi)用時(shí)，借 “變動(dòng)制造費(fèi)用 ”實(shí)（際數(shù) ），貸“銀行 存款 ”等 （實(shí)際數(shù) ）。4）發(fā)生固定制造費(fèi)用時(shí)，借 “固定制造費(fèi)用 ”實(shí)（際數(shù) ），貸“累計(jì) 折舊”等（實(shí)際數(shù) ）。（2）期末1）結(jié)轉(zhuǎn)變動(dòng)制造費(fèi)用時(shí)，借“生產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn)” （標(biāo)準(zhǔn)數(shù) ）， 貸“變動(dòng)制造費(fèi)用” （實(shí)際數(shù) ），差額計(jì)入有關(guān)差異賬戶(hù)。2）結(jié)轉(zhuǎn)固定制造費(fèi)用時(shí)，借“生產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn)” （標(biāo)準(zhǔn)數(shù) ）， 貸“固定制造費(fèi)用” （實(shí)際數(shù) ），差額計(jì)入有關(guān)差異

26、賬戶(hù)。3）完工產(chǎn)品入庫(kù)時(shí)，借“庫(kù)存商品” （標(biāo)準(zhǔn)數(shù) ），貸“生產(chǎn)成本 - 基本生產(chǎn)成本” （標(biāo)準(zhǔn)數(shù) ）。4）結(jié)轉(zhuǎn)各個(gè)差異賬戶(hù)時(shí)a 結(jié)轉(zhuǎn)本期損益法。將各種差異賬戶(hù)余額全部轉(zhuǎn)入 “主營(yíng)業(yè) 務(wù)成本 ”賬戶(hù)。b 調(diào)整銷(xiāo)貨成本與存貨法。將各種差異賬戶(hù)余額分配給“生 產(chǎn)成本 -基本生產(chǎn)成本”、“庫(kù)存商品”和“主營(yíng)業(yè)務(wù)成本”。 具體包括兩次分配 （分配標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)成本、產(chǎn)品數(shù)量等 ）：b1） 在本月完工產(chǎn)品和月末在產(chǎn)品之間分配 分配率=（月初差異額 +本月發(fā)生差異額 ）/（ 本月完工產(chǎn)品數(shù) +月末 在產(chǎn)品數(shù) ）b2） 在本月銷(xiāo)售庫(kù)存產(chǎn)成品和月末庫(kù)存產(chǎn)成品之間分配 分配率=（ 月初庫(kù)存產(chǎn)成品差異額 +本月入庫(kù)產(chǎn)

27、成品差異分配 額）/（ 本月銷(xiāo)售庫(kù)存產(chǎn)成品數(shù) +月末庫(kù)存產(chǎn)成品數(shù) ）第 3 章 戰(zhàn)略成本管理主要內(nèi)容： 戰(zhàn)略成本管理概述，戰(zhàn)略定位分析，價(jià)值鏈分析，成本動(dòng)因分 析，案例分析 引導(dǎo)案例 美的的成本控制制造企業(yè)有 90%的時(shí)間花費(fèi)在物流上，物流倉(cāng)儲(chǔ)成本占總銷(xiāo)售成本的30% 40%，供應(yīng)鏈上物流的速度和成本是令企業(yè)苦惱的老大難問(wèn)題。美的針對(duì)供應(yīng)鏈的庫(kù)存問(wèn)題，利用信息化技術(shù)手 段，一方面從原材料的庫(kù)存管理做起，追求零庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)；另一方面針對(duì)銷(xiāo)售商，以建立合理庫(kù)存 為目標(biāo)，從供應(yīng)鏈的兩端實(shí)施擠壓，加速了資金、物資的周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的整合成本優(yōu)勢(shì)。 一、供應(yīng)商存貨管理方面。美的的較穩(wěn)定的供應(yīng)商有 300

28、多家，其零配件共有 3 萬(wàn)多種。 2002 年 美的利用信息系統(tǒng)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了供產(chǎn)銷(xiāo)信息共享，使原有的 100 多個(gè)倉(cāng)庫(kù)精簡(jiǎn)為 8 個(gè)區(qū)域 倉(cāng)，在 8 小時(shí)可以運(yùn)到的地方，全靠配送，使流通環(huán)節(jié)的成本降低了 1520% 。運(yùn)輸距離長(zhǎng)(運(yùn)貨 時(shí)間 3-5 天的)的外地供應(yīng)商，一般都會(huì)在美的的倉(cāng)庫(kù)里租賃一個(gè)片區(qū)(倉(cāng)庫(kù)所有權(quán)歸美的)， 并把其零配件放到片區(qū)里面儲(chǔ)備。 當(dāng)美的需要這些零配件時(shí)，它就會(huì)通知供應(yīng)商，然后再進(jìn)行資 金劃撥、取貨等工作。這時(shí)零配件的產(chǎn)權(quán)才由供應(yīng)商轉(zhuǎn)移到美的，而此前所有的庫(kù)存成本都由供 應(yīng)商承擔(dān)。此外，美的與供應(yīng)商建立了信息交換網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)。供應(yīng)商可通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)登錄美的網(wǎng)站， 看到美

29、的的訂單內(nèi)容：品種、型號(hào)、數(shù)量和交貨時(shí)間等，然后由供應(yīng)商確認(rèn)信息，這樣一張采購(gòu) 訂單就完成了。信息共享使庫(kù)存由原來(lái)平均的 5-7 天降低為 3 天左右，而且這 3 天的庫(kù)存也是由 供應(yīng)商管理并承擔(dān)相應(yīng)成本。 二、經(jīng)銷(xiāo)商存貨管理方面。美的作為經(jīng)銷(xiāo)商的供應(yīng)商，為經(jīng)銷(xiāo)商管理庫(kù)存，經(jīng)銷(xiāo)商不用備很多貨， 當(dāng)經(jīng)銷(xiāo)商缺貨時(shí)，美的立刻就會(huì)自動(dòng)送過(guò)去，而不需經(jīng)銷(xiāo)商提醒。這種存貨管理方式有效地削減 銷(xiāo)售渠道上存貨成本。思考：美的公司的經(jīng)驗(yàn)對(duì)成本管理有何的啟示？、 戰(zhàn)略成本管理概述1. 戰(zhàn)略成本管理的概念戰(zhàn)略成本管理 (Strategic Cost Management SCM)是將成本管理和戰(zhàn)略 管理相結(jié)合的成本

30、管理理論和方法。是從戰(zhàn)略視角來(lái)分析影響成本 的因素，發(fā)現(xiàn)降低 /避免成本的途徑。戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn) (與傳統(tǒng)方法相比 )(1) 管理目標(biāo)的長(zhǎng)期性。運(yùn)用戰(zhàn)略定位的理論， 不局限于短期成本降低， 而是以建立和保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)為目標(biāo)， 成本管理服從于戰(zhàn)略管理 (例如“差異化戰(zhàn)略” )。管理范圍的全面性。運(yùn)用價(jià)值鏈管理理論， 由企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到外部， 強(qiáng)調(diào)與供應(yīng)商、客戶(hù)、經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系，強(qiáng)調(diào)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較。運(yùn) 用成本動(dòng)因理論， 由微觀 /作業(yè)層次管理擴(kuò)展到宏觀 /戰(zhàn)略層次管理。戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)容戰(zhàn)略定位分析。通過(guò) SWOT 分析和產(chǎn)品生命周期分析，制定相應(yīng) 經(jīng)營(yíng)方針和確定適當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。(2) 價(jià)值鏈分

31、析。通過(guò)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈、 行業(yè)價(jià)值鏈和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析，將企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略貫徹到價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)， 并對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行優(yōu)化， 深入挖掘?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的潛力。成本動(dòng)因分析。 通過(guò)結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因、 執(zhí)行性成本動(dòng)因和作業(yè)性成 本動(dòng)因分析， 全面分析影響企業(yè)成本的因素， 確定降低成本的關(guān)鍵 因素，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，成本管理服從于戰(zhàn)略管理。工工工工工工工工工工二、 戰(zhàn)略定位分析 是指通過(guò)對(duì)企業(yè)的內(nèi)外因素分析和產(chǎn)品生命周期分析， 確定戰(zhàn)略措施 和選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。分析方法包括 SWOT 分析和波士頓矩陣分析等，基本 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略等。戰(zhàn)略定位分 析與成本管理的關(guān)系可概括為兩方面：

32、 從全局來(lái)看， 戰(zhàn)略定位分析實(shí)現(xiàn)了 對(duì)成本的事前控制；從局部來(lái)看，成本管理應(yīng)服從戰(zhàn)略管理和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。1. 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略包括： 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 在產(chǎn)品/服務(wù)的功能、 質(zhì)量差別不大的條件下， 通過(guò)降低成本來(lái)取得 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略應(yīng)注意成本降低須與收入增加相匹配 (降低 成本不等于降價(jià)) 。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可通過(guò)規(guī)模生產(chǎn)、學(xué)習(xí)曲線效應(yīng)、優(yōu)化價(jià) 值鏈等方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。注：學(xué)習(xí)曲線效應(yīng) (熟能生巧 )是指人的工作效率隨著工作量的增加 而提高的現(xiàn)象。 產(chǎn)量每增加一倍， 單位產(chǎn)品的工時(shí)便降低一定的百分?jǐn)?shù) 這個(gè)百分?jǐn)?shù)稱(chēng)為學(xué)習(xí)率 /遞減率。例：產(chǎn)量 x單位產(chǎn)品工

33、時(shí) y學(xué)習(xí)率 80%學(xué)習(xí)率 60%學(xué)習(xí)曲線 y=100000*0.8x-1學(xué)習(xí)曲線 y=100000*0.6x-11100000100000280000600004640003600085120021600l640960129603232768777664263144665.6128209722799.36256167771679.616120000時(shí)工品產(chǎn)位單010000080000600004000020000124產(chǎn)量學(xué)習(xí)率 80%學(xué)習(xí)率 60%8 l6 32 64 128 256學(xué)習(xí)曲線差異化戰(zhàn)略通過(guò)提高產(chǎn)品 /服務(wù)的功能和質(zhì)量來(lái)取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)， 差異化其實(shí)就是 增值化。采取差異化戰(zhàn)略一

34、般會(huì)引起成本增加，應(yīng)注意差異化引起的成 本增加須與收入增加相匹配。差異化戰(zhàn)略可通過(guò)優(yōu)質(zhì)服務(wù)、獨(dú)特設(shè)計(jì)、 培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)度等方面來(lái)實(shí)現(xiàn)。 例如，新飛冰箱 (能殺菌)、澳柯瑪空調(diào) (能 釋放氧氣 )。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略 兵無(wú)定勢(shì)、水無(wú)常形，戰(zhàn)略是持久性的，而戰(zhàn)術(shù)是靈活的。成本領(lǐng)先 戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略不應(yīng)是孤立的、 矛盾的， 在戰(zhàn)術(shù)層面上應(yīng)互相滲透和配 合，低成本中要體現(xiàn)差異化，差異化中要實(shí)現(xiàn)低成本，這是成功戰(zhàn)略的關(guān) 鍵。目標(biāo)集聚戰(zhàn)略就是主攻某個(gè)特定的顧客群、某種產(chǎn)品系列的一個(gè)細(xì) 分市場(chǎng)，結(jié)合成本領(lǐng)先或差異化戰(zhàn)略，以取得在某個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng) 優(yōu)勢(shì)，其顯著特點(diǎn)是 “棄大市場(chǎng)的小份額， 求小市場(chǎng)的大份額”。例如

35、， 勞力士手表、保時(shí)捷跑車(chē)。 目標(biāo)集聚戰(zhàn)略可分為成本集聚戰(zhàn)略 （在成本領(lǐng) 先基礎(chǔ)上挖掘差異 ）和差異集聚戰(zhàn)略 （在差異化基礎(chǔ)上降低成本 ） 。2. SWOT 分析 （內(nèi)外部環(huán)境分析 ）SWOT（Strength Weakness Opportunity Threat）分析就是將企業(yè)內(nèi)部 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) （相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言 ）與外部機(jī)會(huì)和威脅聯(lián)系起來(lái)綜合分析， 識(shí)別企業(yè)的關(guān)鍵成功因素，按照內(nèi)外主要因素相互匹配的原則，確定各 種組合的戰(zhàn)略措施。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析著眼于企業(yè)自身與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的比較， 機(jī)會(huì)和威脅分析著眼于外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響。產(chǎn)品定位、行業(yè)定 位和市場(chǎng)定位均可運(yùn)用該方法。（1）SWOT 分析

36、的主要因素 優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析可采用平衡計(jì)分卡方法，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部 流程和學(xué)習(xí)創(chuàng)新等方面全面分析。 機(jī)會(huì)和威脅分析包括： 行業(yè)壁壘、 競(jìng)爭(zhēng)程度、材料價(jià)格、替代品情況、市場(chǎng)需求變化、顧客 /供應(yīng)商的 議價(jià)能力、政策變化、經(jīng)濟(jì)景氣等。（2）SWOT 分析的方法 將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等方式排序， 構(gòu)造 SWOT 矩陣。按照“發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、克服劣勢(shì)、利用機(jī)會(huì)、化解威 脅”的原則，將內(nèi)部資源與外部環(huán)境相匹配， 提出相應(yīng)的戰(zhàn)略措施， 分析影響該戰(zhàn)略措施的重要因素，這些因素稱(chēng)為企業(yè)的關(guān)鍵成功因 素。SWOT 分析表S優(yōu)勢(shì)W劣勢(shì)O機(jī)會(huì)利用機(jī)會(huì)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)利用機(jī)會(huì)克服劣勢(shì)T威脅利用優(yōu)勢(shì)克服威脅另謀

37、出路LS 藥品連鎖經(jīng)營(yíng)公司 SWOT 分析表S優(yōu)勢(shì) a.部分藥品由由股東生產(chǎn)， 進(jìn)化價(jià)格低 b.品牌知名度高 c.政府扶持力度大 d.先進(jìn)的技術(shù)和管理實(shí)力W劣勢(shì)a. 企業(yè)規(guī)模較小，采購(gòu)成 本相對(duì)較高 ,b. 跨省的連鎖經(jīng)營(yíng)尚未 開(kāi)展O機(jī)會(huì)a.藥品零售行業(yè)才剛剛起步 b.醫(yī)保改革將引導(dǎo)更多的消費(fèi) 者到藥房購(gòu)藥 ,擴(kuò)大規(guī)模 （ 關(guān)鍵成功因素： 融資 -兼并、加盟、合作 ）擴(kuò)大規(guī)模 （關(guān)鍵成功因素： 融資 -兼并、加盟、合作 ）T威脅 a.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇 b.自產(chǎn)藥品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng) （關(guān)鍵成 功因素：質(zhì)量、成本 ）BY 汽車(chē)制造公司 SWOT 分析表S優(yōu)勢(shì) a.有高水平的技術(shù)人才 b.國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高 c.

38、勞動(dòng)力成本較低W劣勢(shì) a.無(wú)自主研發(fā)能力 b.產(chǎn)品單一 c.地理位置偏遠(yuǎn)O機(jī)會(huì) a.世界經(jīng)濟(jì)逐步回升 b.國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)持續(xù)增長(zhǎng) c.政府扶持力度大開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng) (關(guān)鍵成功因 素：國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo) )提高研發(fā)能力 (關(guān)鍵成功因素：研發(fā)能力 )T威脅 a.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇 b.原材料價(jià)格上漲較大 c.油價(jià)上漲開(kāi)發(fā)新能源汽車(chē) ( 關(guān)鍵成功因素：研發(fā)能力 )SWOT 分析與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系 將上述戰(zhàn)略措施和關(guān)鍵成功因素與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略相聯(lián)系，便可確定競(jìng) 爭(zhēng)戰(zhàn)略。例如上例中， LS 公司的戰(zhàn)略措施和關(guān)鍵成功因素主要涉及擴(kuò) 大規(guī)模和控制成本， 所以低戰(zhàn)略是合理的選擇； BY 公司的戰(zhàn)略措施和 關(guān)鍵成功因素主要涉及研發(fā)能力，所

39、以差異化戰(zhàn)略是合理的選擇。BCG 矩陣分析 (波士頓矩陣分析 產(chǎn)品生命周期分析 ) 將產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率聯(lián)系起來(lái)綜合分析，將產(chǎn)品分為 明星產(chǎn)品、厚利產(chǎn)品、問(wèn)題產(chǎn)品和衰退產(chǎn)品， 確定各類(lèi)產(chǎn)品的戰(zhàn)略措施。 該方法主要用于產(chǎn)品定位分析。問(wèn)題產(chǎn)品 (Questions) 選擇10%明星產(chǎn)品 (Stars) 維持衰退產(chǎn)品 (Dogs) 放棄厚利產(chǎn)品 (Cash cows) 收獲1市 場(chǎng) 增 長(zhǎng) 率相對(duì)市場(chǎng)占有率其中：市場(chǎng)增長(zhǎng)率 =(本年銷(xiāo)售量 -上年銷(xiāo)售量 )/上年銷(xiāo)售量 本企業(yè)某種產(chǎn)品 =本企業(yè)該產(chǎn)品 /最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手該產(chǎn)品 相對(duì)市場(chǎng)占有率 = 市場(chǎng)占有率 / 市場(chǎng)占有率 以 10%的銷(xiāo)售增長(zhǎng)

40、率和 1 的相對(duì)市場(chǎng)占有率為高低標(biāo)準(zhǔn)分界 (1)明星產(chǎn)品。市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率都較高，產(chǎn)品處于成長(zhǎng)期，所需要和所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量都很大。明星通常代表著最優(yōu)的利潤(rùn)增長(zhǎng) 率和最佳的投資機(jī)會(huì)。應(yīng)繼續(xù)投入，提高產(chǎn)品質(zhì)量，努力維持增長(zhǎng) 趨勢(shì)，以鞏固市場(chǎng)份額為目標(biāo)。厚利產(chǎn)品。較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率和較高的市場(chǎng)占有率，產(chǎn)品處于成熟 期。較高的市場(chǎng)占有率帶來(lái)高額利潤(rùn)，而較低的市場(chǎng)增長(zhǎng)率只需要 少量的現(xiàn)金投入。應(yīng)減少投入(例如適當(dāng)減少?gòu)V告投入，將厚利產(chǎn) 品產(chǎn)生的現(xiàn)金，部分用于投入支持問(wèn)題產(chǎn)品) ，加強(qiáng)成本控制，以 短期收益為目標(biāo)。問(wèn)題產(chǎn)品。市場(chǎng)占有率較低而市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，通常處于創(chuàng)業(yè)期。 高速的市場(chǎng)增長(zhǎng)需要大量投資，

41、而市場(chǎng)占有率低卻只能產(chǎn)生少量的 現(xiàn)金。如果具有融資條件，應(yīng)加大投入，加強(qiáng)技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品差異 化和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，使之轉(zhuǎn)變成“明星產(chǎn)品” ，否則就應(yīng)放棄。衰退產(chǎn)品。市場(chǎng)占有率和市場(chǎng)增長(zhǎng)率都在萎縮，產(chǎn)品進(jìn)入衰退期， 應(yīng)放棄投入，轉(zhuǎn)向投資開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。產(chǎn)品生命周期與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的關(guān)系。一般而言，創(chuàng)業(yè)期適合差異化戰(zhàn) 略或差異聚集戰(zhàn)略，成長(zhǎng)期適合低成本戰(zhàn)略，成熟期適合低成本戰(zhàn) 略或成本聚集戰(zhàn)略，衰退期適合差異化戰(zhàn)略。工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工 工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工工案例分析 Y 公司曾是一家生產(chǎn)系列電風(fēng)扇的大企業(yè)， 20世紀(jì) 80 年代 末期，該公司生產(chǎn)的系列電風(fēng)扇所占市場(chǎng)份

42、額名列前茅。公司領(lǐng)導(dǎo)層 決定擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)建廠房、購(gòu)進(jìn)機(jī)械設(shè)備、再裝備三倍于現(xiàn)規(guī)模 的電風(fēng)扇生產(chǎn)流水線。由于當(dāng)年電風(fēng)扇生產(chǎn)廠家劇增，特別是沿海一 帶鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)生產(chǎn)的電風(fēng)扇大舉進(jìn)攻內(nèi)地市場(chǎng)，電風(fēng)扇市場(chǎng)迅速飽和， 結(jié)果未等到公司新生產(chǎn)流水線全部正式投產(chǎn)運(yùn)作時(shí)，公司產(chǎn)品囤積劇 增，大量產(chǎn)品找不到銷(xiāo)路，面臨破產(chǎn)困境。運(yùn)用戰(zhàn)略成本管理理論分析 Y 公司的問(wèn)題所在。分析 Y 公司的問(wèn)題在于對(duì)電風(fēng)扇產(chǎn)品的產(chǎn)品定位/生命周期判斷失誤，對(duì)市場(chǎng)份額較高的產(chǎn)品，還應(yīng)結(jié)合市場(chǎng)增長(zhǎng)率來(lái)判斷是屬于成長(zhǎng)期還是成熟期，從“電風(fēng)扇市場(chǎng)迅速飽和”來(lái)看， 該產(chǎn)品已處于成熟期，這時(shí)應(yīng)減少投入，控制成本，而 Y 公司卻加大投入，擴(kuò)大規(guī)

43、模，所以 導(dǎo)致產(chǎn)品滯銷(xiāo)的困境。三、 價(jià)值鏈分析價(jià)值鏈?zhǔn)侵钙髽I(yè)為了生產(chǎn)產(chǎn)品 /提供服務(wù)而發(fā)生的一系列創(chuàng)造價(jià)值的 活動(dòng) /作業(yè)。價(jià)值鏈分析的主要目的 /意義是： 在企業(yè)內(nèi)部通過(guò)識(shí)別增值作業(yè)和非增值作業(yè)，消除 /減少非增值作 業(yè)，提高增值作業(yè)的效率，重構(gòu)價(jià)值鏈，降低成本。分析與竟?fàn)帉?duì)手之間的成本差距。 從行業(yè)上下游視角尋求以整合 /一體化方式降低企業(yè)成本。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析 對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行分類(lèi)，劃分為各項(xiàng)作業(yè)，按作業(yè)對(duì)產(chǎn)品 /顧 客價(jià)值的貢獻(xiàn)，區(qū)分增值作業(yè)和非增值作業(yè)，計(jì)算作業(yè)成本，分析 差異和產(chǎn)品獲利能力，目的是從企業(yè)內(nèi)部尋求實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)策。（1） 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)分類(lèi)基本活動(dòng)。直接創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)

44、，包括產(chǎn)品研發(fā)、輸入后勤 （材 料入庫(kù)、保管、出庫(kù) ）、產(chǎn)品生產(chǎn)、輸出后勤 （產(chǎn)品入庫(kù)、 保管、 出庫(kù)）、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)等。輔助活動(dòng)。為完成基本活動(dòng)提供人、財(cái)、物、技術(shù)和各種管理 職能支持。包括基礎(chǔ)管理 （例如財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、企業(yè)文化 ）、 人事管理、產(chǎn)品研發(fā)和采購(gòu)管理等。（2） 內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈的基本構(gòu)成如下圖所示：工工工工工工工工工工工工工工工工工簡(jiǎn)化形式為：產(chǎn)品研發(fā)材料采購(gòu)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品銷(xiāo)售售后服務(wù)（3）分析方法劃分作業(yè)。分析關(guān)鍵作業(yè)（“二八原則”），計(jì)算產(chǎn)品作業(yè)成本，分析差異 （因 局限于企業(yè)內(nèi)部，比較的標(biāo)準(zhǔn)是本企業(yè)的計(jì)劃水平或歷史水平），計(jì)算和分析產(chǎn)品獲利能力（產(chǎn)品收入 /產(chǎn)品成本）

45、。增值作業(yè)與非增值作業(yè)界定根據(jù)作業(yè)與產(chǎn)品價(jià)值 （顧客滿(mǎn)意度 ）或企業(yè)價(jià)值之間的關(guān)系，可 將作業(yè)區(qū)分為增值作業(yè)和非增值作業(yè)：B1.在基本活動(dòng) /作業(yè)中，凡是在創(chuàng)造產(chǎn)品價(jià)值 （顧客滿(mǎn)意 -功能、 質(zhì)量和服務(wù) ）中必須的作業(yè)就屬于增值作業(yè)， 否則就是非增值作業(yè)。 例如產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品生產(chǎn)和售后服務(wù)等屬于增值作業(yè)， 搬運(yùn)、檢驗(yàn)、 等待、返工和儲(chǔ)存等屬于非增值作業(yè)。B2.在輔助活動(dòng)中，凡是對(duì)基本活動(dòng)增值作業(yè)有利或?qū)?chuàng)造企 業(yè)價(jià)值 （利益相關(guān)者滿(mǎn)意 ）有利的作業(yè)就屬于增值作業(yè)，否則就是非 增值作業(yè)。例如質(zhì)量管理中質(zhì)量改進(jìn)、 培訓(xùn)和獎(jiǎng)勵(lì)等屬于增值作業(yè)， 質(zhì)量檢驗(yàn)、訴訟等屬于非增值作業(yè)。思考：水泥廠的包裝作業(yè)是

46、否為增值作業(yè)？大宗的水泥用戶(hù)不是水泥制品廠就是大型建筑工地，水泥在廠內(nèi)包裝運(yùn)輸?shù)接脩?hù)，用戶(hù)又拆開(kāi)包裝，浪費(fèi)了大量 包裝材料、時(shí)間和人力。如果采用罐裝車(chē)運(yùn)輸水泥，雖然在短期內(nèi)會(huì)增加購(gòu)置罐車(chē)的資本性支出，但可以撤銷(xiāo)包 裝車(chē)間，降低水泥的成本，還減少了紙袋使用，節(jié)約了木材使用，起到了環(huán)保作用。（4）基本對(duì)策 -流程再造 /優(yōu)化價(jià)值鏈作業(yè)優(yōu)化。 A1 提高增值作業(yè)效率 （例如訂單處理時(shí)間 ），作業(yè)效率 不得低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手， 至少不得低于同行業(yè)平均水平； A2 以客戶(hù)需 求引導(dǎo)研發(fā)作業(yè)。作業(yè)消除。 B1 消除或減少非增值作業(yè)。主要包括： 造成原材料供 應(yīng)延遲、產(chǎn)品生產(chǎn)停工、產(chǎn)品銷(xiāo)售脫銷(xiāo)、物流遲緩、存貨質(zhì)量

47、下 降的作業(yè)。 B2 培養(yǎng)多技能的技術(shù)工人，建立無(wú)庫(kù)存制造單元。將 機(jī)器設(shè)備按零件種類(lèi)分別布局成若干個(gè)連續(xù)的無(wú)庫(kù)存制造單元 （傳統(tǒng)方式為將機(jī)器設(shè)備按其功能布局 ），各單元獨(dú)立完成同類(lèi)零 件的加工。上一單元的出口設(shè)計(jì)在下一單元的入口，上一單元根 據(jù)下一單元使用本單元零件的數(shù)量情況安排生產(chǎn)。作業(yè)選擇。C1加強(qiáng)設(shè)備維護(hù)和產(chǎn)品質(zhì)量管理， 降低缺貨成本 ；C2 強(qiáng)化差異化作業(yè)， 增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力； C3 選擇低成本作業(yè)。 如采用 電子商務(wù)銷(xiāo)售某些產(chǎn)品比傳統(tǒng)的人員推銷(xiāo)節(jié)約銷(xiāo)售成本。作業(yè)外包。將非優(yōu)勢(shì)、非關(guān)鍵和非增值作業(yè) （例如物流配送 ）包給 外部企業(yè)，有利于提高自身優(yōu)勢(shì)。作業(yè)分享。利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)提高作業(yè)效率

48、。如新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)采用現(xiàn) 有的標(biāo)準(zhǔn)零件，從而利用現(xiàn)有的零件加工能力，提高加工數(shù)量， 降低單位零件成本。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析 （橫向 ） 分析與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈的差異，明確自己的優(yōu)劣勢(shì)，目的是揚(yáng)長(zhǎng)避 短、見(jiàn)賢思齊，尋求實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)策。（1） 分析方法 分析各環(huán)節(jié)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的成本差異。比較的標(biāo)準(zhǔn)可以是競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手的水平或行業(yè)水平 （ 定量或定性 ） 。由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的內(nèi)部成本信息一 般很難得到，定量分析通常不可行，因此竟?fàn)帉?duì)手價(jià)值鏈分析以定性 分析為主，通常從獲得的公開(kāi)數(shù)據(jù)以及通過(guò)與買(mǎi)方、供應(yīng)商和其他人 的面談，來(lái)估計(jì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本信息，從而確定自身的相對(duì)成本地位 （優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì) ）。（2） 基本對(duì)策

49、A. 模仿。例如在設(shè)計(jì)研究開(kāi)發(fā)方面，在基礎(chǔ)條件有限的情況下模仿也不失為一種良策，可以減少大量的基礎(chǔ)研發(fā)支出。B. 橫向 /水平一體化。采取兼并、收購(gòu)和戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)以上企業(yè)為了達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、 增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 的目的而進(jìn)行合作。 它既可以表現(xiàn)為組建合資企業(yè)的全面合作， 也 可以表現(xiàn)特定項(xiàng)目的局部合作，例如研究開(kāi)發(fā)某種新產(chǎn)品的合作。外包。如果一個(gè)企業(yè)某一作業(yè)的成本高于其他企業(yè)，那么就應(yīng) 當(dāng)把該作業(yè)分離給比較成本低的企業(yè)，只保留具有比較優(yōu)勢(shì)的 作業(yè)，以形成具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈。差異化。產(chǎn)業(yè) /行業(yè)價(jià)值鏈分析 （縱向 ） 分析企業(yè)所屬產(chǎn)業(yè)的價(jià)值鏈構(gòu)成以及企業(yè)在該價(jià)值鏈中的地位 （各

50、環(huán)節(jié)毛利率比較 ），了解自身與上游供應(yīng)商 （人財(cái)物 ）、下游分銷(xiāo)商及顧客 之間的依存關(guān)系，并尋求整合上下游價(jià)值鏈的機(jī)會(huì)，目的是在產(chǎn)業(yè)層次 上尋求實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的對(duì)策。例如在計(jì)算機(jī)制造業(yè)中，一些企業(yè)主要生 產(chǎn)芯片（如德州儀器 ），而另一些企業(yè)則主要生產(chǎn)微處理器 （如英特爾 ）、硬 盤(pán)（如希捷、西部數(shù)據(jù) ）及顯示器 （如索尼 ），一些企業(yè)將外購(gòu)和自制的部件 組裝成整機(jī) （如 IBM 、康柏），而另一些企業(yè)則完全依賴(lài)外購(gòu)部件 （如戴爾 ）。 這些企業(yè)都是從各自的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略出發(fā)，選擇能體現(xiàn)自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的行業(yè) 價(jià)值鏈環(huán)節(jié)作為自己的主要業(yè)務(wù)。（1）行業(yè)價(jià)值鏈的基本構(gòu)成 包括：供、產(chǎn)、銷(xiāo)和消費(fèi)等環(huán)節(jié)。以造紙業(yè)為

51、例如下圖所示： 工工工工 工工 工工 工工 工工工 工工工工A工工B工工C工工工工工工工工工（2） 分析方法 估計(jì)并比較各個(gè)環(huán)節(jié)的相對(duì)成本水平或競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確定降低成本 的重點(diǎn)和途徑或確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。（3）基本對(duì)策A. 供應(yīng)商管理。A1 選擇供應(yīng)商，降低存貨成本 （購(gòu)置、訂貨、儲(chǔ)存、缺貨 ）?？梢圆?用招標(biāo)方式選擇供應(yīng)商，招標(biāo)條件包括價(jià)格、及時(shí)性和質(zhì)量等，也 可以通過(guò)分析供應(yīng)商成本，采用“ 1+2+N 原則”選擇供應(yīng)商，即一 類(lèi)商品 1個(gè)主供應(yīng)商、 2 個(gè)輔助供應(yīng)商、 N 個(gè)考察供應(yīng)商。XF 公司供應(yīng)商成本分析表A 供應(yīng)商B 供應(yīng)商X 零件Y 零件X 零件Y 零件采購(gòu)成本 （ 采購(gòu)單價(jià) *采購(gòu)數(shù)量

52、 ）返工成本 （總返工成本*分配率）趕工成本 （總趕工成本*分配率）合計(jì) （供應(yīng)商成本 ）采購(gòu)數(shù)量單位成本A2 加強(qiáng)與供應(yīng)商的信息交流，按市場(chǎng)需求采購(gòu)和生產(chǎn)，降低儲(chǔ)存成本。在及時(shí)性方面，如果供應(yīng)商能“適時(shí)供貨” ，那么制造商就 可以組織“適時(shí)生產(chǎn)” ，有利于優(yōu)化企業(yè)生產(chǎn)流程。A3 與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，實(shí)現(xiàn)雙贏。長(zhǎng)期合作關(guān)系有利于 取得折扣，降低購(gòu)置成本，通過(guò)簽訂長(zhǎng)期合同有利于減少訂貨次數(shù)， 降低訂貨成本。在產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面可相互參與，相互提供技術(shù)支持。B. 客戶(hù)管理 -客戶(hù)分類(lèi)管理。按照客戶(hù)盈利能力可分為關(guān)鍵、重要、維持和虧損 4 類(lèi)（或盈利 和虧損 2 類(lèi) ）。XF 公司客戶(hù)盈利能力分析表

53、項(xiàng)目客戶(hù) A客戶(hù) B客戶(hù) C銷(xiāo)售收入減：銷(xiāo)售折扣減：銷(xiāo)售退回與折讓銷(xiāo)售凈額減：現(xiàn)金折扣融資費(fèi)用 注凈收益銷(xiāo)售成本定單處理商品退回訂單獲取訂單處理送貨送貨次數(shù)運(yùn)輸里程加急定單銷(xiāo)售退回和折讓客戶(hù)回訪每月賬單催賬費(fèi)用銷(xiāo)售成本合計(jì)凈利潤(rùn)注：融資費(fèi)用是指本公司因客戶(hù)放棄/取得現(xiàn)金折扣而失去 /取得的利息收入，放棄 /取得現(xiàn)金折扣時(shí)，融資費(fèi)用為“ +”/“-”號(hào)。融資費(fèi)用 =（銷(xiāo)售凈額 -現(xiàn)金折扣 ）*年利率 * 融資天數(shù) /365B1.關(guān)鍵客戶(hù)。關(guān)鍵客戶(hù)為企業(yè)帶來(lái)高的收入和低的服務(wù)成本， 很容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手搶走。關(guān)鍵客戶(hù)是客戶(hù)管理的重點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)充 分了解并優(yōu)先滿(mǎn)足關(guān)鍵客戶(hù)的需求，分配給他們更多的資源來(lái)發(fā)

54、展與他們的關(guān)系，給予他們適度的優(yōu)惠措施、商業(yè)折扣和現(xiàn)金折 扣，為他們提供個(gè)性化的服務(wù)，不斷改進(jìn)服務(wù)方式和質(zhì)量?？梢?成立一個(gè)專(zhuān)門(mén)的關(guān)鍵客戶(hù)團(tuán)隊(duì)，高質(zhì)高效地為他們提供全方位服 務(wù)。只有不斷提高對(duì)關(guān)鍵客戶(hù)的產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量，并與他們共同 分享企業(yè)的價(jià)值增值，才能促進(jìn)關(guān)鍵客戶(hù)對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。B2. 重要客戶(hù)。重要客戶(hù)為企業(yè)帶來(lái)高的收入， 但服務(wù)成本也較 高。對(duì)這些客戶(hù)，企業(yè)必須考慮的是降低其服務(wù)成本，從價(jià)值鏈 全局分析降低成本的可能性，從而提高企業(yè)的盈利水平。B3. 維持客戶(hù)。維持客戶(hù)給企業(yè)帶來(lái)的收入較低， 他們對(duì)產(chǎn)品價(jià) 格變動(dòng)較敏感，但服務(wù)成本也較低，他們對(duì)于產(chǎn)品的質(zhì)量和功能 等方面要求不高。企業(yè)應(yīng)在

55、優(yōu)先確保前兩類(lèi)客戶(hù)需求的前提下， 滿(mǎn)足他們的需求，最為積極的做法是向他們推銷(xiāo)功能更為全面和 強(qiáng)大、品質(zhì)更高、企業(yè)單位盈利更高的產(chǎn)品，充分地挖掘這部分 客戶(hù)的需求。也可以將維持客戶(hù)交由分銷(xiāo)商管理。B4.虧損客戶(hù)。虧損客戶(hù)使企業(yè)取得較低的收入?yún)s付出了較高的 客戶(hù)成本，從而使企業(yè)虧損。企業(yè)應(yīng)從大力降低服務(wù)成本和推銷(xiāo) 具有差異化優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品這兩個(gè)方向來(lái)努力改變這種虧損狀況?？?以面向虧損客戶(hù)設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)的降低成本的方案，改進(jìn)相應(yīng)生產(chǎn)的作 業(yè)工序，減少作業(yè)的數(shù)目。還應(yīng)采取多種有效的、新穎的營(yíng)銷(xiāo)手 段，向虧損客戶(hù)推銷(xiāo)具有差異化優(yōu)勢(shì)的新型產(chǎn)品，以此增加收入 值。若上述手段失敗，企業(yè)應(yīng)根據(jù)虧損客戶(hù)的優(yōu)先級(jí)別，逐步撤

56、 出本該投入到重要客戶(hù)和重要發(fā)展客戶(hù)的資源， 或修正定價(jià)安排， 提升面對(duì)虧損客戶(hù)的主打產(chǎn)品的售價(jià)。另外可按照客戶(hù)開(kāi)發(fā)周期可分為培育、成長(zhǎng)、成熟 3 類(lèi)進(jìn)行 分類(lèi)管理。縱向一體化。在供和銷(xiāo)兩個(gè)方向擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模。向銷(xiāo)售方向擴(kuò) 展稱(chēng)為前向一體化，向供應(yīng)方向擴(kuò)展稱(chēng)為后向一體化。擴(kuò)展方 式包括兼并、戰(zhàn)略聯(lián)盟和自主開(kāi)發(fā)等?？v向一體化戰(zhàn)略，可使 企業(yè)獲得穩(wěn)定的原材料供應(yīng)和銷(xiāo)售渠道，減少了交易成本。例 如“英特爾-海爾-蘇寧”電腦產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟： intel 提供 CPU、海 爾提供品牌和生產(chǎn)技術(shù)、蘇寧提供銷(xiāo)售服務(wù)。外包。案例分析 A 軸承公司生產(chǎn)軸承系列產(chǎn)品，主要用于焊接設(shè)備、拖車(chē)、行李搬運(yùn)機(jī)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是

57、 T軸承公司， A 公司采取差異化戰(zhàn)略，力求在 供貨的快捷及時(shí)和產(chǎn)品質(zhì)量方面優(yōu)于 T 公司。內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈分析A公司內(nèi)部?jī)r(jià)值 / 作業(yè)鏈描述圖經(jīng)分析發(fā)現(xiàn)， “檢查訂單 ”這項(xiàng)作業(yè)是由于曾經(jīng)發(fā)生因?qū)徟鷻?quán)限不明確 導(dǎo)致采購(gòu)量過(guò)大的情況而單獨(dú)設(shè)立、 專(zhuān)人負(fù)責(zé)的， 但該項(xiàng)作用屬于非增值 作業(yè)，應(yīng)當(dāng)取消。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析A 公司與 T 公司價(jià)值鏈分析表作業(yè)活動(dòng)A 公司T 公司差異產(chǎn)品單價(jià)120011001200-1100=100單位成本997910910-997=-87其中：廣告233-2=1產(chǎn)品設(shè)計(jì)312323-31=-8材料采購(gòu)724679679-724=-45產(chǎn)品制造222192192-222=-3

58、0售后服務(wù)181919-18=1單位利潤(rùn)203190203-190=13注：差異計(jì)算按照 “正差異為有利差異 ”的原則計(jì)算差異分析：(1) A 公司的“產(chǎn)品設(shè)計(jì)” 、“材料采購(gòu)”和“產(chǎn)品制造”成本差異為不利 差異 8+45+30=83 元，主要是由于追求“供貨的快捷及時(shí)和產(chǎn)品質(zhì)量” 所致，應(yīng)屬于正常差異，并且該差異被產(chǎn)品售價(jià)的有利差異 100 元彌補(bǔ)，利潤(rùn)為有利差異 13 元，說(shuō)明 A 公司的差異化戰(zhàn)略是成功的。A 公司的“廣告”和“售后服務(wù)”成本差異為有利差異 2 元，而 A 公 司是將這兩項(xiàng)作業(yè)外包的，說(shuō)明外包的辦法是正確的。行業(yè)價(jià)值鏈分析軸承行業(yè)價(jià)值鏈分析戰(zhàn)略基礎(chǔ)設(shè)施非戰(zhàn)略基礎(chǔ)設(shè)施原材料

59、 供應(yīng)商銷(xiāo)售價(jià)格$400$400成本與費(fèi)用$275$275利潤(rùn)$125$125銷(xiāo)售利潤(rùn)率31%31%資產(chǎn)利潤(rùn)率12%12%軸承 制造商銷(xiāo)售價(jià)格$1460$1110成本與費(fèi)用$1415$990利潤(rùn)$45$120銷(xiāo)售利潤(rùn)率3%11%資產(chǎn)利潤(rùn)率4%13%設(shè)備 制造商銷(xiāo)售價(jià)格$5110$3108成本與費(fèi)用$3902$2649利潤(rùn)$1208$459銷(xiāo)售利潤(rùn)率24%15%資產(chǎn)利潤(rùn)率27%21%上表顯示：軸承制造商的銷(xiāo)售利潤(rùn)率顯著低于原材料供應(yīng)商和設(shè)備制造 商，說(shuō)明采購(gòu)成本和生產(chǎn)成本都偏高， A 公司可考慮采取以下對(duì)策解決。(1) 加強(qiáng)與供應(yīng)商的戰(zhàn)略聯(lián)盟，降低采購(gòu)成本。(2) 將非核心業(yè)務(wù) (如油漆、包裝

60、)外包，降低生產(chǎn)成本。四、 成本動(dòng)因分析成本動(dòng)因的分類(lèi)(1) 作業(yè)成本動(dòng)因。從微觀 /作業(yè)層次影響成本的因素。(2) 戰(zhàn)略成本動(dòng)因。從宏觀 /戰(zhàn)略層次影響成本的因素。作業(yè)成本動(dòng)因 主要包括：作業(yè)數(shù)量、物耗數(shù)量和價(jià)格、產(chǎn)品數(shù)量、定單數(shù)量等。作 業(yè)成本動(dòng)因的控制是實(shí)現(xiàn)企業(yè)短期利益的重要手段。戰(zhàn)略成本動(dòng)因(1) 結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因。 是指決定企業(yè)基礎(chǔ)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的成本動(dòng)因。 主要包 括：企業(yè)規(guī)模、治理結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)范圍、產(chǎn)品種類(lèi)、工作經(jīng)驗(yàn)和技能、 產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)技術(shù)、廠址布局等。結(jié)構(gòu)性成本動(dòng)因具有以下 基本特征：(2) 一旦確定則難以變動(dòng)， 對(duì)成本的影響持久深遠(yuǎn)； 發(fā)生在生產(chǎn)開(kāi) 始之前，屬于資本性支出，構(gòu)成