供應(yīng)鏈環(huán)境下某汽車企業(yè)整車訂單交付一體化研究11精選課件

1、供應(yīng)鏈環(huán)境下某汽車企業(yè)整車訂單交付一體化管理研究鐘懿093025121供應(yīng)鏈環(huán)境下某汽車企業(yè)整車訂單交付一體化管理研究目錄課題產(chǎn)生背景、意義和技術(shù)路線1整車訂單交付一體化改進(jìn)和創(chuàng)新2綠色、敏捷、智慧供應(yīng)鏈研究3整車訂單交付一體化創(chuàng)新與不足4課題產(chǎn)生背景第三利潤源物流被稱為繼“資源”，“人力”之后第三利潤源第四利潤源企業(yè)也在通過提高供應(yīng)鏈運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)利潤增加，看到其巨大的價值空間，導(dǎo)致各廠家快速擴(kuò)張可持續(xù)發(fā)展需求市場競爭激烈產(chǎn)能庫存壓力整車訂單交付一體化研究和改進(jìn)整車訂單交付一體化研究概念OTD縮短OTD庫存汽車行業(yè)中的年庫存持有成本約占產(chǎn)品價值的15%左右，庫存水平的高低直接造成各整車制造商

2、在利潤上的差異，而整車制造商的約12%的零件采購成本則是由零部件供應(yīng)商的物流活動所引起的。整車訂單交付OTD(OTD是從訂單建立到產(chǎn)品交付的過程)，這是4S店經(jīng)銷商依據(jù)客戶訂購情況和季節(jié)性預(yù)測數(shù)據(jù)，向供應(yīng)鏈后方發(fā)出訂單需求，訂單在企業(yè)資源系統(tǒng)中流轉(zhuǎn)并拉動制造系統(tǒng)運(yùn)作，最終將整車交付經(jīng)銷商的過程。買車顧客的訂單周期是小于OTD周期的，經(jīng)銷商訂單必需具有預(yù)測性，緩沖庫存是必需。兩個周期的差距越小，經(jīng)銷商的預(yù)測時間段就越短，準(zhǔn)確性越高，緩沖庫存的數(shù)量也可以大大減少。當(dāng)OTD小等于最終買車顧客的訂單周期時，經(jīng)銷商不再需要進(jìn)行預(yù)測，也不需要緩沖庫存，供應(yīng)鏈內(nèi)實(shí)現(xiàn)即時生產(chǎn)。研究目的整車訂單交付一體化研究技

3、術(shù)路線研究供應(yīng)鏈管理在該汽車企業(yè)創(chuàng)新與實(shí)踐，包括自身供應(yīng)鏈內(nèi)改進(jìn)，以及一體化供應(yīng)鏈向經(jīng)銷商和供應(yīng)商端的創(chuàng)新性延伸改進(jìn)根據(jù)供應(yīng)鏈分工、分模塊進(jìn)行整車訂單交付一體化管理研究提出進(jìn)行智慧、敏捷、綠色供應(yīng)鏈研究和發(fā)展方向設(shè)想一體化研究一體化改進(jìn)發(fā)展方向降低OTD周期是降低庫存水平，降低運(yùn)營成本和實(shí)現(xiàn)更精益供應(yīng)鏈運(yùn)作戰(zhàn)略的最重要前提某汽車企業(yè)供應(yīng)鏈框架圖采購流程物流部銷售預(yù)測分析制造部采購部規(guī)劃部銷售訂單及預(yù)測管理經(jīng)銷商管理生產(chǎn)制造管理整車出廠物流管理整車生產(chǎn)計劃管理零部件計劃管理零件入廠物流管理銷售訂單管理經(jīng)銷商訂單需求整車庫存管理整車產(chǎn)能管理生產(chǎn)計劃管理訂單生產(chǎn)執(zhí)行零件產(chǎn)能控制零件庫存管理物料計劃管

4、理供應(yīng)商全過程管理零件供應(yīng)商供應(yīng)管理中長期預(yù)測計劃管理包裝器具管理設(shè)備管理整車運(yùn)輸管理整車倉儲管理零部件運(yùn)輸管理RDC/CC管理物料拉動上線現(xiàn)場物流規(guī)劃人員管理生產(chǎn)制造控制工藝管理制造規(guī)劃市場部Total Cost SourcingTotal Cost Sourcing整車訂單一體化管理（大循環(huán)）OTD一體化管理系統(tǒng)訂單及預(yù)測管理SAP生產(chǎn)計劃管理SAP-VFS零部件計劃管理SAP-HARP入廠物流管理SAP-E Schedule生產(chǎn)制造管理Flex Melos成品物流管理SAP經(jīng)銷商管理DMS供應(yīng)商 一體化供應(yīng)鏈整合有以下4個特征：閉環(huán)有基于KPI的客觀評估具有自動控制和糾錯功能供應(yīng)鏈內(nèi)不斷

5、改進(jìn)機(jī)制整車訂單一體化管理（內(nèi)循環(huán)）a) 銷售訂單管理b) 銷售預(yù)測分析2)訂單及預(yù)測管理a) 整車庫存管理b) 整車產(chǎn)能管理c) 生產(chǎn)計劃管理d) 訂單生產(chǎn)執(zhí)行e) 中長期計劃管理3)生產(chǎn)計劃管理a) 零件庫存管理b) 零件產(chǎn)能管理c) 物料計劃管理d)零件供應(yīng)商供應(yīng)管理e)供應(yīng)商全過程管理f )Total Cost Sourcing（總價定點(diǎn)管理）4)零部件計劃管理a) 包裝器具管理b) 零部件運(yùn)輸管理c) RDC/CC管理d) 物料拉動上線e) 現(xiàn)場物流規(guī)劃5)入廠物流管理a) 設(shè)備管理b) 人員管理c) 生產(chǎn)制造控制d) 工藝管理e) 制造規(guī)劃6)生產(chǎn)制造管理a) 整車倉儲管理b) 整

6、車運(yùn)輸管理7)成品物流管理訂單整車交付市場部市場部物流部/市場部物流部/采購部物流部/采購部制造部/物流部物流部/市場部1) 經(jīng)銷商管理供應(yīng)鏈環(huán)境下整車訂單一體化改進(jìn)供應(yīng)商內(nèi)部供應(yīng)鏈客戶1.供應(yīng)商全過程管理價值鏈管理向供應(yīng)商延伸1.整車訂單交付OTD改進(jìn)內(nèi)部價值鏈管理改進(jìn)1. 經(jīng)銷商訂單管理優(yōu)化價值鏈管理向客戶延伸2.供應(yīng)商總成本管理Total Cost Sourcing3.供應(yīng)商本地化制造推進(jìn)4.進(jìn)口零件交貨周期改進(jìn) （包括3PL模式推廣）該汽車企業(yè)把供應(yīng)鏈第四階段作為OTD一體化管理的5年發(fā)展目標(biāo)，通過供應(yīng)鏈上所有環(huán)節(jié)的共同努力與持續(xù)改善，整合供應(yīng)商、內(nèi)部供應(yīng)鏈和客戶，打造強(qiáng)大的核心競爭能

7、力。7.供應(yīng)商訂單生產(chǎn)模式推廣（BTO）3. 銷售預(yù)測準(zhǔn)確率提高4.庫存有效性改進(jìn)2.經(jīng)銷商訂單看板管理5.國產(chǎn)零件交貨周期改進(jìn)6.SUP交貨周期改進(jìn)總計7項改進(jìn)總計4項改進(jìn)總計17項改進(jìn)（8.PT一物流9.小顏色訂單制造策略10.設(shè)備備件庫存優(yōu)化 其它5項改進(jìn)11.流程優(yōu)化12.售后流程優(yōu)化IT 系統(tǒng)改進(jìn) 2.生產(chǎn)計劃調(diào)整與整車 庫存控制流程改進(jìn)3.SUP流程優(yōu)化王港 關(guān)閉與港口直發(fā)模式4.進(jìn)口件訂貨策略與庫 存策略優(yōu)化5.降低零件在途庫存6. 零件庫區(qū)面積優(yōu)化7.整車庫區(qū)優(yōu)化一體化供應(yīng)鏈環(huán)境及供應(yīng)鏈發(fā)展階段供應(yīng)鏈發(fā)展階段提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率當(dāng)前狀態(tài)： 市場部按照不同的車型的不同訂購周期提供物

8、流部相關(guān)的車型預(yù)測需求，之前在訂購周期內(nèi)的車型級別的平均銷售預(yù)測準(zhǔn)確率為75%問題剖析：由于受到汽車市場波動的影響，在訂購周期內(nèi)的銷售預(yù)測變動較大KPI名稱目前狀態(tài)改進(jìn)目標(biāo)提高預(yù)測準(zhǔn)確率 75%78%KPI(改進(jìn)目標(biāo)）：改進(jìn)計劃：編號改進(jìn)工作計劃1.提高汽車市場的預(yù)測分析能力，盡可能降低在訂購周期內(nèi)的銷售預(yù)測大幅波動2.深入并細(xì)化分析到經(jīng)銷商訂單與銷售狀況，提高全國輻射到區(qū)域到經(jīng)銷商的整個市場鏈的準(zhǔn)確銷售判斷與分析能力，達(dá)到銷售預(yù)測準(zhǔn)確率的提高3.進(jìn)一步縮短配置件的訂購周期，加速各車型顏色件國產(chǎn)化，以此提高配置之間與顏色之間對市場需求的快速響應(yīng)，減少銷售波動因素并提高銷售預(yù)測準(zhǔn)確率生產(chǎn)計劃調(diào)整

9、與整車庫存控制名稱當(dāng)前狀態(tài)改進(jìn)目標(biāo)進(jìn)一步降低庫存汽車企業(yè)經(jīng)銷商: 61天MIN 30-MAX 50天當(dāng)前狀態(tài)： 1. 市場部月度向公司匯報銷售計劃, 經(jīng)批準(zhǔn)后物流部根據(jù)其產(chǎn)量需求制定生產(chǎn)計劃。 2. 之前汽車企業(yè)和經(jīng)銷商的總庫存平均周轉(zhuǎn)天數(shù) 為 61天 , 其中汽車企業(yè)庫存周轉(zhuǎn)天數(shù): 20天, 經(jīng)銷商庫存周轉(zhuǎn)天數(shù): 41天存在的問題和問題剖析： 1. 由于銷售模式以推動為主，月度批準(zhǔn)的計劃往往與真實(shí)的市場需求有差異, 而且導(dǎo)致經(jīng)銷商庫存偏高。 2. 進(jìn)口車受到訂購周期太長的制約，不能及時響應(yīng)市場波動導(dǎo)致進(jìn)口車總體庫存較高。 KPI(改進(jìn)目標(biāo)）：改進(jìn)計劃：編號改進(jìn)工作計劃1設(shè)定新的整車庫存控制方

10、法與原則，包括庫存目標(biāo)與計算方法，月末庫存合理范圍：Min:35天(汽車企業(yè):7天,經(jīng)銷商: 28天)Max:45天 (汽車企業(yè):10天; 經(jīng)銷商: 35天）2改進(jìn)整車庫存結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)銷商的庫存，與汽車企業(yè)滯銷車庫存。 3控制汽車企業(yè)與經(jīng)銷商庫存，目標(biāo)控制： 月末庫存合理范圍：Min:33天(汽車企業(yè):5天,經(jīng)銷商: 28天)Max:43天 (汽車企業(yè):8天;經(jīng)銷商: 35天）整車訂單變更的緊急響應(yīng)能力改進(jìn)當(dāng)前狀態(tài)：1. 尚未正式建立響應(yīng)市場部緊急訂單變更（顏色或選裝）的系統(tǒng)和業(yè)務(wù)流程機(jī)制問題剖析：1. SAP系統(tǒng)對訂單變更處理的運(yùn)行性能不理想2. 對于在線生產(chǎn)的訂單變更涉及較多人工協(xié)調(diào)和處理

11、環(huán)節(jié)，需要物流、制造及信息部門各方協(xié)同配合以滿足訂單變更響應(yīng)的時間要求。序號名稱當(dāng)前狀態(tài)改進(jìn)目標(biāo)1響應(yīng)緊急訂單變更的能力N/A6小時編號改進(jìn)工作計劃1改進(jìn)SAP系統(tǒng)性能，縮短訂單創(chuàng)建的響應(yīng)時間。 2建立IT Helpdesk對汽車企業(yè)各工廠緊急訂單變更的響應(yīng)機(jī)制，及時運(yùn)行訂單信息傳遞的系統(tǒng)接口程序。3建立訂單更改協(xié)調(diào), 重打印，重貼，標(biāo)簽重刷的SOS操作流程，以滿足目標(biāo)響應(yīng)時間。 KPI(改進(jìn)目標(biāo)）：改進(jìn)計劃：中長期預(yù)測計劃管理當(dāng)前狀態(tài)：1. 規(guī)劃部負(fù)責(zé)整車及動力總成產(chǎn)品中長期（5年）銷量預(yù)測報執(zhí)委會和董事會審核，每年6月及12月更新、發(fā)布，同時更新、發(fā)布對零部件供應(yīng)商的產(chǎn)能要求。2. 市場部

12、負(fù)責(zé)整車短期銷量（12個月）制訂和調(diào)整，每月報執(zhí)委會審議，會后更新、發(fā)布。3. 采購部負(fù)責(zé)依據(jù)更新發(fā)布的供應(yīng)商產(chǎn)能要求，提升供應(yīng)商的合同產(chǎn)能。問題剖析： 1. 某些產(chǎn)品項目的中長期銷量預(yù)測與實(shí)際銷量情況脫節(jié) 2. 整車中長期銷量預(yù)測變化波動，尤其在去年特別明顯，年初與年末預(yù)測相差2035%編號改進(jìn)工作計劃1在產(chǎn)品項目實(shí)施過程的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)加強(qiáng)相應(yīng)的對產(chǎn)品生命周期產(chǎn)量預(yù)測審核評估，做出及時調(diào)整2增加每季度對中長期銷量預(yù)測的動態(tài)檢測，以便及時調(diào)整當(dāng)年及未來五年的中長期銷量目標(biāo)3進(jìn)一步優(yōu)化供應(yīng)商產(chǎn)能監(jiān)控流程，跟蹤中長期預(yù)測及供應(yīng)商產(chǎn)能要求的變化，及時提升供應(yīng)商的合同產(chǎn)能改進(jìn)計劃：進(jìn)口件訂貨策略與庫存策略

13、序號名稱當(dāng)前狀態(tài)改進(jìn)目標(biāo)1生產(chǎn)性物料老木箱數(shù)1501990編號改進(jìn)工作計劃1將“高價值高空運(yùn)費(fèi)零件”的安全庫存設(shè)0；2按照空運(yùn)采購周期來發(fā)布 “高價值低空運(yùn)費(fèi)零件”海運(yùn)訂單和預(yù)測，必要時將運(yùn)輸方式改為空運(yùn)。3將緩慢銷售配置的特殊進(jìn)口件安全庫存設(shè)04嚴(yán)密監(jiān)控上述3種零件的庫存情況。5生產(chǎn)計劃根據(jù)整車庫存， 車型計劃以及實(shí)際銷售情況，結(jié)合各工廠提交的高價值高空運(yùn)費(fèi)進(jìn)口零件的庫存情況及周度進(jìn)口件訂貨報告，批準(zhǔn)的前提下，制作Rolling Schedule。6根據(jù)該Rolling Schedule制定進(jìn)口件的訂單和預(yù)測。對非高價值的進(jìn)口零件，綜合考慮各方面的因素，設(shè)定少量的安全庫存。KPI(改進(jìn)目標(biāo)）

14、：改進(jìn)計劃：當(dāng)前狀態(tài)：1. 安全庫存根據(jù)Rolling Schedule的變化情況由各制造工廠每周進(jìn)行調(diào)整。2. 進(jìn)口件訂貨組每周Central Ordering Meeting上匯報各車型的庫存情況，和安全庫存目標(biāo)。問題剖析：1. 安全庫存策略制定和調(diào)整比較被動。2. 沒有將進(jìn)口件安全庫存的設(shè)定和進(jìn)口件價值及運(yùn)費(fèi)等因素結(jié)合起來?？s短進(jìn)口零件OTD當(dāng)前狀態(tài)：1. 16%的海外直接采購供應(yīng)商(41家)提供的OTD周期高于合同中規(guī)定的2周。2. 進(jìn)口海運(yùn)目前每周僅一班船，部分集箱需要在港口等待下一班船，使得運(yùn)輸時間增長。問題剖析：1. 在定點(diǎn)進(jìn)口零件時沒有和海外供應(yīng)商充分溝通OTD要求，對供應(yīng)商是

15、否能做到2周OTD也沒有進(jìn)行評估。2. 在定點(diǎn)海運(yùn)承運(yùn)商時曾要求每周提供2次運(yùn)輸服務(wù)，以降低運(yùn)輸時間，但沒有找到能提供此服務(wù)的合適的承運(yùn)商。序號名稱當(dāng)前狀態(tài)改進(jìn)目標(biāo)1縮短海外直接采購周期8周7周KPI(改進(jìn)目標(biāo)）：改進(jìn)計劃：編號改進(jìn)工作計劃1通過預(yù)報關(guān)的方式將清關(guān)商檢時間縮短2天。2和一般采購?fù)献?，對箱量較集中的航線尋找合適承運(yùn)商，研究1周2班船的可行性。3對現(xiàn)有OTD高于2周的海外直接采購零件，與供應(yīng)商談判要求縮短。4對新增海外直接采購供應(yīng)商，在定點(diǎn)時和供應(yīng)商充分溝通OTD要求，不定點(diǎn)不符合SOR規(guī)定的供應(yīng)商。5協(xié)同生產(chǎn)采購?fù)七M(jìn)進(jìn)口零件本地化生產(chǎn)，以縮短訂貨周期，加快供應(yīng)鏈響應(yīng)速度?？s短

16、國產(chǎn)零件訂貨OTD 當(dāng)前狀態(tài)：1. 48%的主機(jī)廠城市的國內(nèi)供應(yīng)商的Lead time是2天 2. 97%的非主機(jī)廠城市的國內(nèi)供應(yīng)商的Lead time是2天問題剖析：1. 汽車企業(yè)給國內(nèi)供應(yīng)商的Lead time12天 2. 外省供應(yīng)商涉及運(yùn)輸周期，1天時間無法響應(yīng)交貨序號名稱當(dāng)前狀態(tài)改進(jìn)目標(biāo)1縮短國產(chǎn)零件采購周期2天1天2該汽車企業(yè)全國各主機(jī)廠全面實(shí)施2天1天編號改進(jìn)工作計劃1將所有車身車間國產(chǎn)零件的OTD從2天降為1天2將總裝車間國產(chǎn)零件的所有上海地區(qū)的供應(yīng)商OTD從2天降為1天 3將總裝車間國產(chǎn)零件的所有非上海地區(qū)的供應(yīng)商OTD從2天降為1天 KPI(改進(jìn)目標(biāo)）：改進(jìn)計劃：供應(yīng)商全過程

17、管理當(dāng)前狀態(tài)：沒有專門部門在供應(yīng)商定點(diǎn)中參與并提出服務(wù)方面的要求，建立物流評審體系并對供應(yīng)商物流要求進(jìn)行技術(shù)評審。問題剖析：1.全球項目供應(yīng)商要求過長的Lead time 2.全球項目供應(yīng)商不能滿足該汽車企業(yè)的精益物流序號名稱當(dāng)前狀態(tài)改進(jìn)目標(biāo)1供應(yīng)商先期物流資質(zhì)評審無建立2供應(yīng)鏈管理中對物流要求的KPI和標(biāo)準(zhǔn)無建立KPI(改進(jìn)目標(biāo)）：改進(jìn)計劃：編號改進(jìn)工作計劃1建立供應(yīng)商先期物流資質(zhì)評審體系。2按確認(rèn)的業(yè)務(wù)需求開發(fā)系統(tǒng)3根按SOR進(jìn)行服務(wù)評估。4對關(guān)鍵供應(yīng)商的物流體系進(jìn)行診斷，設(shè)立KPI,協(xié)助其不斷改進(jìn)5進(jìn)行供應(yīng)商的物流體系評審，依據(jù)KPI指標(biāo)發(fā)布PRR，并在采購系統(tǒng)中共享數(shù)據(jù)Total Co

18、st Sourcing當(dāng)前狀態(tài)：新車型項目上，供應(yīng)商先期物流報價比主機(jī)廠聯(lián)運(yùn)后期實(shí)際運(yùn)作的單車成本低 62 RMB。物流無法得到準(zhǔn)確和細(xì)分的物流報價信息。問題剖析：對于全球聯(lián)合采購零件，在Global leader buyer提供給采購之前，需要得到物流部的認(rèn)可，此流程正與Global供應(yīng)鏈溝通中；改進(jìn)計劃：1. 采購、物流、財務(wù)部門對業(yè)務(wù)需求達(dá)成一致，并在IT評估下，已經(jīng)完成共享Bidder List初步計劃；2. 總價采購定點(diǎn)流程（Total Cost Sourcing）基本定稿，正準(zhǔn)備走各部門經(jīng)理、總監(jiān)會簽流程；編號改進(jìn)工作計劃1完成對EP系統(tǒng)進(jìn)一步需求改進(jìn)，其中包括相關(guān)流程制定與接口開

19、發(fā)2正式啟動Supply Chain Advanced Management，其中包括：相關(guān)流程制定、評分標(biāo)準(zhǔn)制定等3在后續(xù)新車型項目上先行實(shí)施總成本定價流程。4與Homeroom確認(rèn)Supply Chain Cost計算結(jié)果5所有項目上全面推廣實(shí)施總成本定價流程。降低備件庫存資金占設(shè)備資產(chǎn)比率當(dāng)前狀態(tài)：1. 備件庫存指標(biāo)的確定與生產(chǎn)響應(yīng)的需求關(guān)聯(lián)緊密，確定長期的控制目標(biāo)有利與各相關(guān)工作的開展。 2. 目前的狀態(tài)：庫存資金占設(shè)備資產(chǎn)比例率達(dá)到了3.88%。在同行中已經(jīng)處于領(lǐng)先水平，同行水平在4.0%5.0%間。問題剖析：1. 為增值性的業(yè)務(wù)活動，可以提高公司資金的利用率。 2. 若平衡不好關(guān)系

20、，將對影響設(shè)備運(yùn)行、生產(chǎn)計劃造成影響。 3. 工作按期完成將對以后的目標(biāo)制定和方法創(chuàng)新提供良好的示范效應(yīng)。序號名稱當(dāng)前狀態(tài)改進(jìn)目標(biāo)1庫存資金占設(shè)備資產(chǎn)比率3.88%3.7%編號改進(jìn)工作計劃1控制新項目、新設(shè)備所增加備件的比率（減少庫存1000萬）2通過寄售、招標(biāo)等方式提高生產(chǎn)輔料的庫存周轉(zhuǎn)率（減少庫存350萬）3通過修復(fù)利用替代進(jìn)口，降低申購量（減少庫存600萬）4控制采購申請，提高緊急采購物料的準(zhǔn)確性（減少庫存18萬）改進(jìn)計劃： 通過以下方法的推進(jìn)，在今年使庫存資金減少2000萬，為提出更高的目標(biāo)要求做準(zhǔn)備。KPI(改進(jìn)目標(biāo)）：整車倉儲優(yōu)化當(dāng)前狀態(tài)：城市J 年外借VDC從年初的9個，已整合至

21、目前5+1個，但布局仍分散，庫存不精益城市D年需通過外借VDC來克服產(chǎn)銷波動，庫存不精益 城市S廠內(nèi)VDC能夠滿足產(chǎn)銷，通過廠內(nèi)挖潛盡可能克服外借VDC的風(fēng)險 問題剖析：整車庫存不精益，城市JVDC外庫需集中、整合管理； 應(yīng)通過廠內(nèi)挖潛盡可能克服外借VDC的風(fēng)險 序號名稱當(dāng)前狀態(tài)改進(jìn)目標(biāo)1城市S廠內(nèi)VDC擴(kuò)建項目無外庫 無外庫；通過廠內(nèi)VDC擴(kuò)建克服2城市D控制整車庫存1個外庫；7.3萬M2 無外庫3城市JVDC規(guī)劃（集中、整合、精益）5+1個外庫；61萬M23+1個外庫；39萬M2編號改進(jìn)工作計劃1城市S基地，通過廠內(nèi)資源的建設(shè)與交付、峰值階段批量南移的策略，不租借外庫。2城市D基地，通過控

22、制產(chǎn)銷，確保不租借外庫。3城市J基地，通過廠內(nèi)挖潛、整合廠區(qū)周邊資源，優(yōu)化SUP流程，實(shí)現(xiàn)整車儲運(yùn)的集中運(yùn)作。KPI(改進(jìn)目標(biāo)）：改進(jìn)計劃：綠色、智慧、敏捷供應(yīng)鏈研究降低排放提高能源利用率縮短OTD周期快速響應(yīng)客戶綠色供應(yīng)鏈GreenSupply Chain敏捷供應(yīng)鏈AgileSupply Chain供應(yīng)鏈運(yùn)作透明化供應(yīng)鏈管理智能化智慧供應(yīng)鏈SmartSupply Chain進(jìn)一步降低整車訂單交付周期建立供應(yīng)鏈安全保障體系供應(yīng)鏈面臨諸多挑戰(zhàn)產(chǎn)品及配置不斷增加，產(chǎn)量持續(xù)上升新基地、新工廠零部件全球定點(diǎn)，海內(nèi)外供應(yīng)商增加，供應(yīng)鏈被拉長影響因素產(chǎn)能限制供應(yīng)商財務(wù)狀況、勞資狀況（如罷工）地緣政治因素全

23、球自然災(zāi)害物流運(yùn)作的影響對策優(yōu)化整合供應(yīng)鏈（如分布、數(shù)量）加快關(guān)鍵件國產(chǎn)化關(guān)注二級/三級供應(yīng)商本地化實(shí)施及產(chǎn)能管理協(xié)同采購、質(zhì)量部門共同實(shí)施供應(yīng)商質(zhì)量項目，提高供應(yīng)商能力敏捷供應(yīng)鏈的整體規(guī)劃以汽車企業(yè)為龍頭，規(guī)劃配套供應(yīng)商在工廠周邊，逐步形成汽車城的規(guī)劃全新的基地供應(yīng)鏈整體規(guī)劃，考慮全局，形成閉環(huán)智能體系在貫穿供應(yīng)鏈全程的同時向兩端延伸前瞻性地運(yùn)用最新技術(shù)、理念與運(yùn)作模式規(guī)劃鐵路入廠，工廠靠近碼頭，形成水運(yùn)、路運(yùn)、鐵運(yùn)立體交通網(wǎng)絡(luò)整車廠內(nèi)物流運(yùn)輸?shù)淖詣踊?guī)劃方向協(xié)同合作與信息透明信息交互平臺與供應(yīng)商、經(jīng)銷商和第三方物流企業(yè)間信息的高度共享，形成一體化信息交互平臺，致力于信息共享和集成預(yù)測、生產(chǎn)

24、計劃、物料計劃及整車零部件庫存的信息共享集成訂單、運(yùn)輸、生產(chǎn)、產(chǎn)能、包裝、庫存、報警等全過程業(yè)務(wù)信息收集的透明及快速傳遞供應(yīng)鏈可視性提高供應(yīng)鏈信息的可視性完善訂單跟蹤管理體系各個過程狀態(tài)的可視性利用可視性使整個配送過程得到有效控制企業(yè)合作共享打破企業(yè)界限，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)合作，將供應(yīng)鏈管理流程延伸到供應(yīng)商(包括二、三級及原材料)及經(jīng)銷商原材料資源共享，能源等應(yīng)急資源共享智慧物流是第三次信息技術(shù)革命產(chǎn)物智慧物流企業(yè)的智慧供應(yīng)鏈更透徹的感知更全面的互聯(lián)互通更深入的智能化產(chǎn)品智能可追溯網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)物流可視化智能網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)智能化企業(yè)物流配送中心智慧物流包含三個維度智慧物流的四大應(yīng)用領(lǐng)域智慧物流在OTD領(lǐng)域的具體應(yīng)

25、用智能產(chǎn)品可追溯網(wǎng)絡(luò)整車、PT產(chǎn)品及零部件的質(zhì)量追溯零件發(fā)貨、在途、入庫、移庫、消耗的實(shí)時監(jiān)控管理；整車入庫、出庫、在途、移庫、交付等實(shí)時監(jiān)控管理物流、信息流、資金流全面協(xié)同；主數(shù)據(jù)集成管理；整車生產(chǎn)控制；電子物料拉動；智能配送物料；無人搬運(yùn)車進(jìn)行物料搬運(yùn)；供應(yīng)商全過程管理；優(yōu)化整車生產(chǎn)計劃與整車庫存聯(lián)動機(jī)制；管理向經(jīng)銷尚、供應(yīng)商及3PL延伸；全面的產(chǎn)能規(guī)劃、監(jiān)控與控制物流過程可視化智能管理智能化的企業(yè)物流配送中心企業(yè)的智慧供應(yīng)鏈綠色供應(yīng)鏈關(guān)鍵要素綠色供應(yīng)鏈綠色規(guī)劃綠色運(yùn)作綠色技術(shù)綠色工廠、倉庫選址規(guī)劃綠色供應(yīng)鏈布局總體規(guī)劃綠色物流上線方式規(guī)劃改善包裝模數(shù)化、通用化、循環(huán)應(yīng)用比例環(huán)保包裝材料/器具開發(fā)料箱輕量化設(shè)計改進(jìn)綠色上線工具應(yīng)用優(yōu)化線路設(shè)計、減少車輛空載改進(jìn)運(yùn)輸工具的環(huán)保性優(yōu)化配送路線提高效率，降低能耗綠色生產(chǎn)計劃：優(yōu)化訂單與庫存綠色入廠物流運(yùn)輸環(huán)節(jié)裝卸reload車輛vehicle滿載Full load布局Location聯(lián)運(yùn)UniTrans某汽車企業(yè)綠色運(yùn)輸鏈實(shí)施Green Transportation運(yùn)輸卡車歐III排放車輛達(dá)到10