美世-國際職位評估操作手冊

1、美世國際職位評估法出自MBA智庫百科( HYPERLINK / /)美世國際職位評估法（International Position Evaluation System，IPE系統(tǒng)）什么是美世國際職位評估法？ IPE系統(tǒng)（ International Position Evaluation System ）是 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E4%BD%8D%E8%AF%84%E4%BC%B0 o 職位評估 職位評估的新方法，也是國際上最通用的兩套職位評估方法之一。通過多位從事職位評估工作的資深專家的長期研發(fā)，它已由原來的基本方法發(fā)展成為現(xiàn)在易于運用的IPE 系統(tǒng)。它包含了

2、對各行業(yè)職位進行比較的必要因素，并通過不斷的改進以配合機構(gòu)的需要。 IPE 系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當?shù)某潭?，決定該程度相應的分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可。 職位（崗位）評估是通過“因素提取”并給予評分的職位價值測量工具。早在上世紀70、80年代，職位評估風靡歐美，成為內(nèi)部 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90%E7%AE%A1%E7%90%86 o 人力資源管理 人力資源管理的基礎工具

3、。調(diào)研結(jié)果表明，當時美國有70%以上的企業(yè)使用職位評估系統(tǒng)來幫助搭建職位系統(tǒng)以及作為 HYPERLINK /wiki/%E8%96%AA%E9%85%AC o 薪酬 薪酬給付的依據(jù)。但是當美國逐漸將人力資源管理重點從“職位”挪到“績效”以后，作為總部在美國的全球最大的人力資源管理咨詢公司 HYPERLINK /wiki/%E7%BE%8E%E4%B8%96%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 美世咨詢公司 美世咨詢公司卻始終沒有拋棄這個工具，而是將其進一步開發(fā)，使其適合全球性，尤其是歐洲和亞洲國家的企業(yè)使用。2000年 HYPERLINK /wiki/%

4、E7%BE%8E%E4%B8%96%E5%92%A8%E8%AF%A2%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 美世咨詢公司 美世咨詢公司 HYPERLINK /wiki/%E5%85%BC%E5%B9%B6 o 兼并 兼并了全球另一個專業(yè)人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團， Corporate Resources Group）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具國際職位評估系統(tǒng)（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比較全球不同行業(yè)不同規(guī)模企業(yè)，還適用于大型 HYPERLINK /wiki/%E9

5、%9B%86%E5%9B%A2%E4%BC%81%E4%B8%9A o 集團企業(yè) 集團企業(yè)中各個分 HYPERLINK /wiki/%E5%AD%90%E5%85%AC%E5%8F%B8 o 子公司 子公司的職位比較。 這套職位評估系統(tǒng)共有4個因素，10個緯度，104個級別，總分1225分。評估的結(jié)果可以分成48個級別。其中這套系統(tǒng)的4個因素是指：影響（Impact）、 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A o 溝通 溝通（ HYPERLINK /wiki/Communication o Communication Communication）、創(chuàng)新（Innov

6、ation）和知識（Knowledge）。 這是在原先這個系統(tǒng)第二版7個評估因素（對企業(yè)的影響、監(jiān)督管理、責任范圍 、溝通技巧、 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%BB%E8%81%8C%E8%B5%84%E6%A0%BC o 任職資格 任職資格、解決問題、環(huán)境條件）的基礎上經(jīng)過大量科學提煉簡化的結(jié)果。在100多位美世人力資源首席咨詢顧問和眾多企業(yè)人力資源資深從業(yè)者的共同研究中證明，事實上真正相互之間不存在相關性的因素只有兩個影響和知識。但為了減少評估過程由于主觀因素造成的偏差，還是保留了另兩個相對重要的因素溝通和創(chuàng)新。 美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）的設計目的 美世國際職位評估系

7、統(tǒng)（IPE）的設計目的是為了在組織中科學地決定職位的相對價值等級。它使不同領域、 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E8%83%BD o 職能 職能的崗位，例如 HYPERLINK /wiki/%E8%90%A5%E9%94%80 o 營銷 營銷、 HYPERLINK /wiki/%E8%B4%A2%E5%8A%A1 o 財務 財務領域內(nèi)的崗位，可以在一把尺度上進行比較。 美世的國際崗位評估體系在選擇確定崗位價值的因素時，考慮到崗位的投入、過程和產(chǎn)出的全過程。篩選相互獨立、且對崗位的價值有本質(zhì)影響的因素，并確定了每個因素在體系中的權重。 這些因素的選擇考慮到: 因素的取向反映

8、出企業(yè)的經(jīng)營價值導向 因素在一定程度上適用于所有崗位 因素反映出崗位價值的本質(zhì) 因素之間有聯(lián)系但是保持獨立 美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）必需的因素 美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）包括四個必需的因素和一個可選的因素。這些因素是： 1、影響 2、 HYPERLINK /wiki/%E6%B2%9F%E9%80%9A o 溝通 溝通 3、創(chuàng)新 4、知識 5、危險性（可選） 美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估因素概覽 美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）評估體系的構(gòu)成 IPE系統(tǒng)共分為: 4 Factors 因素 10 Dimensions 維度 104 Degrees 刻度 共1225分。評估結(jié)果共可以

9、分成48個級別。簡單說來，就是對企業(yè)中每一個職位在4個因素10個維度上進行評估打分。 48 Position Classes Position Class Conversion Total point rangePosition Class265040517541761004210112543126150441511754517620046201225472262504825127549276300503013255132635052351375533764005440142555Total point rangePosition Class42645056451475574765005850

10、152559526550605515756157660062601625636266506465167565676700667017256772675068751775697768007080182571Total point rangePosition Class826850728518757387690074901925759269507695197577976100078100110257910261050801051107581107611008211011125831126115084115111758511761200861201122587Before You Start 在評估

11、開始之前 Define Organization 確定組織 Review Organization Chart 審核 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%9C%BA%E6%9E%84%E5%9B%BE o 組織機構(gòu)圖 組織機構(gòu)圖 Review Positions Role 職位角色澄清 Organizations within Corporation確定集團中的組織 An Organization Must Include一個組織必須包括 One line function at least 至少包括一個業(yè)務部門 Production 生產(chǎn) Market

12、ing and sales 市場銷售 Research / product development 研發(fā) And two supporting functions 包括兩個支持部門 Finance 財務 Personnel 人事 美世國際職位評估系統(tǒng)（IPE）因素分析 因素一 影響 影響因素考慮的是，職位在其職責范圍內(nèi)、操作中所具有的影響性質(zhì)和范圍。并以貢獻作為修正。 該因素主要考慮以下三個維度： HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%A7%84%E6%A8%A1 o 組織規(guī)模 組織規(guī)模 職位在組織內(nèi)部的影響 職位的貢獻大小 維度一：組織規(guī)模 組織規(guī)模的定

13、義：組織是指崗位所處的組織規(guī)模。此規(guī)模數(shù)在準備階段已經(jīng)確定。組織內(nèi)所有的崗位均按照確定的相同大小的組織規(guī)模進行評估 組織類型 為了確定組織規(guī)模的級別，需要： 1. 確定本身屬于哪一類型的組織 2. 用組織類型旁的數(shù)字乘以組織的銷售額、 HYPERLINK /wiki/%E8%B5%84%E4%BA%A7 o 資產(chǎn) 資產(chǎn)或成本/ HYPERLINK /wiki/%E9%A2%84%E7%AE%97 o 預算 預算 3. 用經(jīng)濟表所列每個程度的范圍，根據(jù)組織已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)，選擇級別 4. 人員表。根據(jù)員工總數(shù)目選擇程度水平；將基于經(jīng)濟表和人員表的級別相加除二來上下調(diào)整組織規(guī)模（組織規(guī)模表另外

14、提供）。如需調(diào)整，應向經(jīng)濟表中取得的比重傾斜。 注意：如組織運作少于三年，請用第三年預算的營業(yè)額。 Size Is Based on規(guī)模是基于. . . Oranization Revenues營業(yè)額 Number of Employees 員工數(shù)目 Type of Organization組織類型 組織類型倍數(shù) 于銷售額或費用收入 制造和銷售20 商業(yè)服務20 HYPERLINK /wiki/%E6%8A%95%E8%B5%84%E9%93%B6%E8%A1%8C o 投資銀行 投資銀行20 組裝和銷售8 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%9D%E9%99%A9 o 保險 保險8

15、 銷售5 零售5 貿(mào)易4 Degree Level is Determined By . . .刻度級別的確定 Size of Organization Degree Level組織規(guī)模的刻度級別 Example:Trading House (200 employees) 例：貿(mào)易公司（200員工） Table A Degree Level 表A刻度：4 Table B Degree Level 表B刻度：5 Calculated Average 平均值：4.5 Degree Level for Size of Organization 組織規(guī)模的刻度級別:4 維度二：影響層次 維度各層級定義

16、解釋 1. 交付性根據(jù)明確的操作標準或說明交付工作成果崗位要求根據(jù)既定的規(guī)則、標準、流程等進行工作，交付產(chǎn)品或服務。多數(shù)非專業(yè)崗位屬于交付性。 2. 操作性獨立工作以達到操作性目標或服務標準在既定的目標下工作并獨立交付工作成果。多數(shù)專業(yè)崗位屬于操作性。大多數(shù)基層管理崗位因主要負責戰(zhàn)術的執(zhí)行，也屬于操作性崗位。 3. 戰(zhàn)術性基于組織整體經(jīng)營策略，制定和實施某業(yè)務/職能的戰(zhàn)術規(guī)劃，或者確定組織的 HYPERLINK /wiki/%E6%96%B0%E4%BA%A7%E5%93%81 o 新產(chǎn)品 新產(chǎn)品、流程的規(guī)劃崗位要求通過確立組織的各種標準，并開發(fā)和實現(xiàn)新產(chǎn)品、流程，制定中期運作計劃（通常是12

17、-18個月）來支持組織整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)。某些戰(zhàn)術性崗位參與對經(jīng)營策略的建議。 4. 戰(zhàn)略性根據(jù)組織的 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%9C%E6%99%AF o 遠景 遠景，建立和實施著眼于長遠（典型的為3-5年）的公司級的中長期戰(zhàn)略崗位要求直接建立和實施影響組織長期發(fā)展的（通常達到3-5年）公司級的主要的長期經(jīng)營策略。 5. 遠見性帶領一個組織發(fā)展和實現(xiàn)其 HYPERLINK /wiki/%E4%BD%BF%E5%91%BD o 使命 使命、 HYPERLINK /wiki/%E8%BF%9C%E6%99%AF o 遠景 遠景和 HYPERLINK /wiki/%E4%BB%B7

18、%E5%80%BC%E8%A7%82 o 價值觀 價值觀崗位要求領導整個組織制定和實現(xiàn)組織的使命、遠景和目標。 Determine Nature of Impact確定影響本質(zhì) Which Degree of Impact 影響的層次 維度三：貢獻 維度各層級定義 1. 有限：對于運作結(jié)果，僅有難以辨別的貢獻 2. 部分：對于結(jié)果的取得具有易于辨別的貢獻，但通常是間接的貢獻 3. 直接：對于決定結(jié)果取得的行動過程有直接和清晰地影響 4. 顯著：對于結(jié)果的取得，具有顯著的或根本的影響 5. 首要：對于結(jié)果的取得起著決定性的作用 在確定各崗位的貢獻度時，可以根據(jù)定義判別 確定貢獻度時往往結(jié)合排序比

19、較的方法確定各崗位的貢獻度 排序比較時，遵循下列步驟： 將同一層級的崗位一同比較 首先找到貢獻度為“直接”的崗位作為標竿，其他崗位與其相比較，從而確定貢獻度的次序 Select Level of Contribution選擇貢獻級別 A Way to Calculate Impact計算影響的方式 Take all positions with a strategic impact on the organization Attribute a weight to each impact level (in total 100 %) Identify level of impact 對組織中所

20、有有戰(zhàn)略影響的職位，給出在影響方面的權重，并保證權重總和為100%.分明根據(jù)權重，確定影響的層次 Impact Analysis 戰(zhàn)略影響層次分析 Or, Simply Choose from Definitions或，直接從定義選擇 Size/Impact points 規(guī)模影響點數(shù) 因素二 溝通 溝通因素著眼于職位所需要的溝通技巧。首先，決定任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難和具挑戰(zhàn)性的溝通的描述后決定。 溝通因素主要考慮以下兩個維度： 職位的溝通方式； HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E6%9E%B6%E6%9E%84 o 組織架構(gòu) 組織架

21、構(gòu)； 維度一：溝通性質(zhì) 在確定此維度時，需要注意： 評價崗位時需要考慮該崗位履行職責所必須進行的難度最高的溝通類型 這一難度最高的溝通類型是經(jīng)常發(fā)生還是偶爾發(fā)生 判斷此維度時要注意參考 HYPERLINK /wiki/%E5%B2%97%E4%BD%8D%E8%AF%B4%E6%98%8E%E4%B9%A6 o 崗位說明書 崗位說明書中工作職責部分所體現(xiàn)的對溝通的要求 維度各層級定義解 釋 1. 傳達通過陳述、建議、手勢或表情等進行 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E4%BC%A0%E9%80%92 o 信息傳遞 信息傳遞只需要獲得或者提供信息，不需要對信

22、息進行加工。 2. 交互和交流通過靈活的解釋、表述，使對方理解根據(jù)不同的時間、地點、情景，靈活的表述和解釋事實、事件、政策等，使對方理解。 3. 影響通過溝通而非命令或外力使對方接受或改變說服他人接受已確定的概念、觀點和方法，溝通過程中可能需要根據(jù)對方的反饋對溝通內(nèi)容進行少量的調(diào)整。 4. HYPERLINK /wiki/%E8%B0%88%E5%88%A4 o 談判 談判通過磋商和有技巧的相互妥協(xié)而把握溝通過程，最終達成一致說服他人接受完整的方案或計劃。溝通的內(nèi)容可以包括短期的運作問題、中期戰(zhàn)術性問題和具有部分戰(zhàn)略意義的問題。溝通中需要根據(jù)實時的情況對溝通內(nèi)容進行靈活的調(diào)整 。 5. 戰(zhàn)略性

23、談判控制對組織具有長期戰(zhàn)略意義和深遠影響的溝通說服具有不同觀點、立場和目的的人達成具有戰(zhàn)略意義的一致意見。 維度二：溝通架構(gòu) 定義：溝通架構(gòu)是考慮崗位的溝通范圍是組織內(nèi)部還是外部，溝通雙方的立足點、意愿是一致的還是分歧的。在確定這個維度時，首先確定溝通的范圍，然后確定溝通是一致的還是分歧的。 在確定此維度時，需要注意： 內(nèi)部：是指一個組織的內(nèi)部 外部：是指一個組織的外部 共享：溝通各方的立足點、意愿是一致的，希望通過溝通達成共識 分歧：符合兩個情景：一方?jīng)]有溝通的意愿；或者，一方持強烈的否定或懷疑態(tài)度（溝通雙方的利益出發(fā)點是否一致) 維度各層級定義解釋 1. 內(nèi)部共享在組織內(nèi)部，有對某問題達成

24、一致的共同意愿為了達成共同的特定目標和組織內(nèi)部人員進行溝通。 2. 外部共享在組織外部，有對某問題達成一致的共同意愿與組織外部意愿或立場相符的人員進行溝通。 3. 內(nèi)部分歧在組織內(nèi)部，目標或意愿的沖突使雙方難以達成一致與組織內(nèi)部目標或角色有根本性沖突的人或團體進行溝通。 4. 外部分歧在組織外部，目標或意愿的沖突使雙方難以達成一致與組織外部目標或角色有根本性沖突的人或團體進行溝通。 Which Degree of Communication 哪個級別的溝通 Determine Frame 確定范圍 Determine Interests 確定利益共享或分歧 Or, Simply Choose

25、from Definitions或者，簡單地從定義選擇 因素三 創(chuàng)新 創(chuàng)新因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平，首先確定對職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復雜程度。明確職位的要求：識別并改進程序、服務和產(chǎn)品，或者發(fā)展新的思想、方法、技術、服務或產(chǎn)品。 創(chuàng)新因素主要考慮以下兩個維度： 職位的 HYPERLINK /wiki/%E5%88%9B%E6%96%B0%E8%83%BD%E5%8A%9B o 創(chuàng)新能力 創(chuàng)新能力 職位的復雜性 維度一：創(chuàng)新要求 定義：創(chuàng)新要求是指崗位要履行職責所需要的對流程、方法、技術的調(diào)整、修改、創(chuàng)造的能力。 在確定此維度時，需要注意： 創(chuàng)新要求是對崗位長期穩(wěn)定的要求

26、判斷此維度時請注意參考崗位說明書中工作職責部分所體現(xiàn)的對創(chuàng)新的要求 維度各層級定義解釋 1. 跟從和既定的原則、流程或技術對比，不要求變化崗位要求遵守既定的清晰的指導原則、流程或技術，不要求對現(xiàn)有的內(nèi)容進行任何改變。 2. 核查基于既定的原則、流程、技術解決個別問題崗位要求在既定的原則、流程和技術框架下，糾正或者解決某些環(huán)節(jié)的問題。 3. 改進加強或改進某一技術、流程中環(huán)節(jié)的性能或效率崗位要求對現(xiàn)有的流程、產(chǎn)品、技術進行環(huán)節(jié)性的更新、修改以持續(xù)改進提高效率、性能。 4. 提升提升整個現(xiàn)有的流程、體系或方法，作出重大改變崗位要求對現(xiàn)有的流程、體系或方法進行整體性的提升，使其發(fā)生顯著性的變化，以達

27、到性能、效率提升的目標。 5. 創(chuàng)造/概念化創(chuàng)造新的概念或方法崗位要求創(chuàng)造市場上原本不存在的新方法、技術和產(chǎn)品。由于大多數(shù)崗位要求基于現(xiàn)有的基礎進行提升，而很少有崗位達到這個層級。 6. 科學的/技術的突破在知識和技術方面形成并帶來新的革命性的變革崗位要求開發(fā)新的、未使用過的科學的或技術性的思想或創(chuàng)新性的方法。 HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BE%8E%E4%B8%96%E5%9B%BD%E9%99%85%E8%81%8C%E4%BD%8D%E8%AF%84%E4%BC%B0%E6%B3%95&action=edit§ion=15 o 編輯段落: 維

28、度二：創(chuàng)新的復雜性 編輯維度二：創(chuàng)新的復雜性 定義：創(chuàng)新的復雜性指崗位任職者創(chuàng)新的時候，需要自己解決的問題的復雜程度。問題可能是簡單的問題，也可能涉及多個不同方面。 在確定此維度時，需要注意： 本維度是指創(chuàng)新過程中的復雜程度 多維度問題的含義是指問題的解決需要涉及和調(diào)整三種資源：運營、財務和 HYPERLINK /wiki/%E4%BA%BA%E5%8A%9B%E8%B5%84%E6%BA%90 o 人力資源 人力資源。運營包含流程和技術兩個方面 Which Degree of Innovation 何種程度的創(chuàng)新？ Determine Innovation 確定創(chuàng)新 Determine Co

29、mplexity確定復雜性 Which Degree of Complexity何種程度的復雜性 Or, Simply Choose from Definitions或者,簡單地從定義中選擇 COMPLEXITY復雜性 因素四 知識 知識是指工作中為達到目標和創(chuàng)造價值所需要的知識水平，知識的獲得可能是通過正規(guī)教育或者工作經(jīng)驗，首先指定應用知識的深度，然后指出該職位是屬于 HYPERLINK /wiki/%E5%9B%A2%E9%98%9F o 團隊 團隊成員、團隊領導還是多個團隊經(jīng)理，最后確定應用知識的區(qū)域。本因素是關于職位所要求的知識的性質(zhì)，以完成目標和創(chuàng)造價值。 知識因素主要測量以下三個緯

30、度： 確定知識水平 確定團隊角色 確定應用寬度 維度一：知識要求 定義：知識要求是指履行崗位職責所需要的必備的知識。知識的獲得可通過正式的教育/或工作經(jīng)驗獲得。 在確定此維度時，需要注意： 知識維度同時兼顧不同的崗位，知識要求可能側(cè)重于深度或?qū)挾?此處知識的概念包括技術性、專業(yè)性的知識、也包含管理性的知識 崗位的知識要求是崗位的必備任職要求，不是最高要求 以下解釋中使用的學歷或經(jīng)驗文字，只說明這個崗位通常需要任職者經(jīng)歷何種過程可能達到勝任水平 判斷此維度時可以參考崗位說明書中對知識的要求 維度各層級定義解釋 1. 有限的工作知識掌握基本工作慣例和標準的基礎知識，以履行狹小范圍內(nèi)的工作任務崗位需

31、要任職者在具備初級教育水平后，僅需要通過短期的 HYPERLINK /wiki/%E5%85%A5%E8%81%8C%E5%9F%B9%E8%AE%AD o 入職培訓 入職培訓（幾個星期或1到2月之內(nèi)） ，則可以掌握崗位需要的知識。 2. 基本的工作知識需要掌握崗位特定的業(yè)務（商業(yè)、貿(mào)易）知識和技能或者需要精通某種特定技術/操作此類崗位往往需要任職者具備專科以上的教育背景，或者在缺乏專業(yè)教育背景的情形下，擁有該方面3年以上從業(yè)經(jīng)驗，才可以掌握崗位特有的技能。 3. 寬泛的工作知識需要在一個專業(yè)領域內(nèi)，具有多個不同方面的廣泛的知識和理論崗位需要任職者具備學歷教育后，需要一段時間（往往需要1-3年

32、的實踐經(jīng)驗）的實踐之后廣泛了解本領域內(nèi)多個方面的知識，才可以勝任此崗位?；蛘撸诰邆渲屑壗逃笸ㄟ^長時間的實踐掌握特定的技巧或操作方法。 4. 專業(yè)知識某個特定領域具備精通的專業(yè)技能和知識，并能夠基于理論整合公司的實際崗位要求任職者具備學歷教育后，通過長期實踐（往往需要較長時間的實踐,例如35年） ，在某個特定領域達到精通，可以在實際中深入的應用理論。 或者崗位要求任職者對一個領域內(nèi)多個方面的知識原理具有寬泛了解，并需要具備以此應用和指導他人的能力，可作為企業(yè)專家。 5. 寬廣的職能領域知識/資深專業(yè)知識一個職能內(nèi)各個方面具備既深且廣的知識和應用能力；對特定專業(yè)領域具備企業(yè)內(nèi)部專家程度崗位要

33、求任職者在具備學歷教育后，通過長期實踐(例如需要58年）。勝任此崗位需要在一個職能內(nèi)多個不同方面具備深廣的專業(yè)知識、實踐經(jīng)驗，可以指導本職能內(nèi)各方面的工作?；蛘邖徫灰笕温氄咴谝粋€職能范圍內(nèi)特定方面具備精深的專業(yè)知識，是行業(yè)專家。 Determine Knowledge確定需要的知識程度 維度二：團隊角色 定義：團隊角色是指崗位要求以何種方式應用知識：將知識運用到自己的工作中，通過領導一個團隊來運用知識，還是通過領導多個團隊來運用知識。 維度各層級定義解釋要點 1. 團隊成員獨立工作，沒有領導他人的直接責任崗位只需在職者獨立工作發(fā)揮專長。如果崗位要求協(xié)調(diào)相關項目活動或要求在團隊中指導他人，則可

34、給予1.5的評分（例如 HYPERLINK /wiki/%E9%A1%B9%E7%9B%AE%E7%BB%8F%E7%90%86 o 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理）。如果崗位是一個室主任，但其直接下屬不滿3人，則給予1.5的評分。（例如企業(yè)管理室主任）。無領導他人的責任 2. 團隊領導領導團隊成員（至少3個）工作，分配、協(xié)調(diào)、監(jiān)督團隊成員工作崗位要求領導一個團隊，一個團隊至少要有三個團隊成員（個人助理和秘書不計算在內(nèi)）。領導一個團隊，團隊內(nèi)至少有三個人以上 3. 多團隊經(jīng)理指導2個以上團隊，決定團隊的結(jié)構(gòu)和團隊成員的角色崗位要求領導多個團隊，每個團隊由一個團隊領導進行管理。如果崗位負責直接管轄一個團隊，

35、同時間接管轄另一個團隊（由另一個團隊領導管理），則給予2.5的評分。如果同時直接管理2個及以上的團隊，但團隊之間的工作性質(zhì)相同，則給予2.5分的評分。領導兩個以上團隊 Determine Context 確定 Example 例子 維度三：應用寬度 定義：應用寬度是指崗位要求運用知識的寬度或環(huán)境，反映了崗位知識運用所覆蓋的地理范圍。 維度各層級定義解釋要點 1. 本地一個國家，或者具有相似經(jīng)營環(huán)境的相鄰國家崗位要求只需在一個國家范圍內(nèi)運用知識和技能。如果崗位覆蓋范圍為具有相似經(jīng)營環(huán)境的相鄰國家（如新加坡和馬來西亞），則評分也為1。如果崗位需要在一個大洲的一部分國家（如東南亞）運用知識，則評分可

36、為1.5。崗位的職責范圍在一個國家內(nèi) 2. 洲際洲際地區(qū)（歐洲，亞洲，拉丁美洲）崗位要求在一個地區(qū)內(nèi)的幾個國家內(nèi)運用知識和技能。如果崗位覆蓋范圍為2個地區(qū)（如歐洲和亞洲），則評分為2.5。崗位要求負責一個大洲內(nèi)多個國家內(nèi)業(yè)務的運作 3. 全球全球所有區(qū)域崗位要求在全世界所有地區(qū)運用知識。崗位要求負責全球所有地區(qū)業(yè)務的運作 Determine Breadth確定寬度 Or, Simply Choose from Definitions或，簡單地從定義選擇 Position Evaluation Summary職位評估總結(jié) Sample Evaluation評估示例 Impact影響:177 Co

37、mmunication溝通:50 Innovation創(chuàng)新:50 Knowledge知識:105 PointsScore:382 So, what do these points mean 這些點數(shù)意味著什么 Position Class Conversion Tab職位評估轉(zhuǎn)換表 Evaluation Process評估的過程 Select benchmark positions 選擇標準職位 Gather data on benchmark positions 收集標準職位的數(shù)據(jù) Select position analysts 選擇評估分析人員 Form evaluation commi

38、ttee 組織評估委員會 Communicate the process to those involved 溝通 Train evaluation committee HYPERLINK /wiki/%E5%9F%B9%E8%AE%AD o 培訓 培訓 Evaluate positions 評估職位 Put the evaluation results to use 使用職位評估結(jié)果 Selection of Benchmark Positions標準職位的選擇 Benchmarks should be representative標準職位需具有代表性 Job-holder should b

39、e representative任職者是有代表性的 The higher up, the more unique職位越高，越具獨特性 Benchmarking標準職位 Position Data Gathering收集職位數(shù)據(jù) Gather data 數(shù)據(jù)收集 Review company materials 審核公司材料 Review existing Position Descriptions 審核現(xiàn)有 HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E4%BD%8D%E6%8F%8F%E8%BF%B0 o 職位描述 職位描述 Interview key personnel 與關鍵人員

40、面談 Confirm positions 確認職位 Use existing Position Descriptions, or 使用現(xiàn)有的職位描述，或者 Use HYPERLINK /wiki/Position_analysis_questionnaire o Position analysis questionnaire position analysis questionnaire, or 使用分析問卷，或者 Modify Position Descriptions, or 修正職位描述，或者 Write new Position Descriptions 寫出新的職位描述 The Ev

41、aluation Committee評估委員會 Cross functional experience is a plus需要有跨部門的經(jīng)驗 Credibility誠信 Members should be same level and status成員之間應該是平等的 Communication溝通 Looking at Position; not Position-holder 關注職位，而非任職者 Need to know market position 需要了解市場上類似職位的情況 Using well tested evaluation methodology 使用經(jīng)過驗證的評估方法

42、Fairly and consistently evaluates jobs 公平并系統(tǒng)的評估職位 Can compare all types of jobs 可以比較所有的職位 Those that know the jobs do evaluations 了解職位的人才可做評估 JDs is the major source of job data 職位描述是職位信息的主要來源 Training培訓 Learning by practice在實踐中學習 No training, no participation未經(jīng)培訓，不可評估 Getting motivation獲得激勵 Evaluat

43、ion 評估 All evaluations are tentative until validation所有評估在未獲確認前都是嘗試性的 Evaluating Position not Position-holder評估職位而非任職者 Considering competent, acceptable performance考慮稱職的、可接受的表現(xiàn) Evaluating current or the nearest future situation評估職位的現(xiàn)狀或最近的將來狀態(tài) Committee members represent the management職位評估委員會代表了管理層 E

44、valuations are groups decision職位評估是集體的決定 Group must defend it together 集體必須一致地捍衛(wèi)評估結(jié)果 No dissenting opinion 沒有不同的觀點 Evaluations correct when evaluated評估一旦完成，評估結(jié)果在組織內(nèi)有權威性 When changes and reorganizations take place, evaluations redone 當發(fā)生變化和組織重組時，重做評估 評估人在評估過程中的角色： 美世國際職位評估法的應用在進行具體職位的評估之前，首先要確定企業(yè)的規(guī)模。

45、可以想象一個萬余人的國際性機構(gòu)和一個二、三十個人的小公司如果不進行調(diào)整是不能在同一個平臺上進行比較的。在這個特殊的因素中，需要考慮企業(yè)的銷售額，員工人數(shù)和組織類型（制造型，裝配型，銷售型還是配送型），來放大或縮小 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%A7%84%E6%A8%A1 o 組織規(guī)模 組織規(guī)模。比如一個帶研發(fā)機構(gòu)和銷售部門的“全功能”制造型企業(yè)，可以獲得銷售額20倍的乘數(shù)，從而極大地放大其 HYPERLINK /wiki/%E7%BB%84%E7%BB%87%E8%A7%84%E6%A8%A1 o 組織規(guī)模 組織規(guī)模。銷售型企業(yè)一般的乘數(shù)為5，而

46、配送型企業(yè)一般為4。 美世國際職位評估法另外員工人數(shù)也是一個重要規(guī)模因素，管理500人和管理5個人的職位要求顯然不可同日而語。借助這個因素調(diào)整，IPE評估法可以把不同規(guī)模不同類型的企業(yè)置于同一個比較平臺之上。 A clear ranking of positions 明確分出職位的級別 清晰的職位等級Clear Ranking of Positions A reliable base for an equitable salary structure作為一個公平的工資結(jié)構(gòu)可靠依據(jù) Salary Structure - Company ZZ 公司工資結(jié)構(gòu) A global overview of

47、 relations between positions宏觀的了解職位的相互關系 Position Evaluation 職位評估 級別行政部人事部財務部銷售部商務部培訓部 5655區(qū)域銷售經(jīng)理54人事經(jīng)理財務經(jīng)理市場部經(jīng)理53商務部經(jīng)理52行政經(jīng)理招聘經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理培訓部經(jīng)理 51高級人事代表高級會計50銷售代表49行政代表人事代表會計商務代表48銷售助理A starting point for position/person profiles 職位、任職者形象描述的出發(fā)點 The Position and The Incumbent職位和任職者比較 A database for care

48、er planning and succession HYPERLINK /wiki/%E8%81%8C%E4%B8%9A%E5%8F%91%E5%B1%95 o 職業(yè)發(fā)展 職業(yè)發(fā)展和繼承的數(shù)據(jù)庫 Promotion and Consequences 提升和結(jié)果 An objective reference to solve titling issues解決職稱問題的客觀參考 Position Evaluation 職位評估 級別行政部人事部財務部銷售部商務部培訓部 56人事總監(jiān)55行政總監(jiān)區(qū)域銷售經(jīng)理培訓總監(jiān) 54人事經(jīng)理財務經(jīng)理市場部經(jīng)理53商務部經(jīng)理52行政經(jīng)理招聘經(jīng)理薪酬福利經(jīng)理高級銷

49、售代表培訓部經(jīng)理 51高級人事代表高級會計50銷售代表49行政代表人事代表會計商務代表48銷售助理A means of market comparison 市場比較的手段 Your Position vs. Market HYPERLINK /w/index.php?title=%E7%BE%8E%E4%B8%96%E5%9B%BD%E9%99%85%E8%81%8C%E4%BD%8D%E8%AF%84%E4%BC%B0%E6%B3%95&action=edit§ion=21 o 編輯段落: IPE系統(tǒng)的評估原則 編輯IPE系統(tǒng)的評估原則 評估原則 Evaluation Rules 1

50、. Evaluate Top Down職位評估由上至下 2. No one may evaluate own position不可評估個人職位 3. Check internal equity檢驗內(nèi)部平衡 Rank all positions evaluated according to size按照被評估職位的級別排列 Compare across all divisions or departments跨部門對比職位 Calibrate to ensure equity across the board校正異常職位以確保內(nèi)部平衡 IPE系統(tǒng)的評估步驟 評估步驟Evaluation Proc

51、ess 1. Select benchmark positions 選擇標準職位 2. Gather data on benchmark positions 標準職位 HYPERLINK /wiki/%E4%BF%A1%E6%81%AF%E6%94%B6%E9%9B%86 o 信息收集 信息收集 3. Select position analysts 挑選職位分析員 4. Form evaluation committee 建立評估委員會 5. Communicate the process to those involved與評估參與者進行溝通 6. Train evaluation com

52、mittee 培訓評估委員會 7. Evaluate positions 職位評估 8. Put the evaluation results to use 應用評估結(jié)果 IPE 系統(tǒng)的評分手冊(第三版)IPE 系統(tǒng)實行四因素打分制。這四個因素包含了不同職位要求的最決定性因素。每一因素可再分成兩至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當?shù)某潭龋瑳Q定該程度相應的分數(shù)，然后把所有分數(shù)加起來便可。 在本手冊的結(jié)束部分有一份職位評估分數(shù)與職級轉(zhuǎn)換表。由于過少的分數(shù)差別并不能說明職位價值方面的本質(zhì)差異，所以我們建議用本手冊結(jié)尾部分的分數(shù)與職級轉(zhuǎn)換表，將每個職位所得

53、的總分轉(zhuǎn)換成職位級別后再進行比較。這種轉(zhuǎn)換非常便捷，同時也使本評估系統(tǒng)更具實用性。職位級別也作為 HYPERLINK /wiki/%E8%96%AA%E9%85%AC%E8%B0%83%E6%9F%A5 o 薪酬調(diào)查 薪酬調(diào)查比較的基礎。 因素：影響 機構(gòu)類別及規(guī)模 為機構(gòu)規(guī)模確定程度水平 1確定本身屬于以下哪一類別的機構(gòu)； 2利用機構(gòu)類別旁的倍數(shù)乘機構(gòu)收入、銷售額、資產(chǎn)或預算； 3利用表A所列的程度水平，根據(jù)機構(gòu)已調(diào)整的銷售額或資產(chǎn)（單位：百萬美元。若運作少于3年，請利用預算的營業(yè)額），挑選程度水平； 4利用表B，根據(jù)總員工數(shù)目選擇程度水平,對機構(gòu)規(guī)模進行修正。 機構(gòu)類別倍數(shù) 根據(jù)銷售額或收

54、入: 制造和銷售20 商業(yè)服務20 投資銀行20 裝配和銷售8 保險8 銷售5 HYPERLINK /wiki/%E9%9B%B6%E5%94%AE o 零售 零售5 貿(mào)易4 根據(jù)成本/預算 制造業(yè)20 研究和開發(fā)20 政府服務20 根據(jù)資產(chǎn) 零售或商業(yè)銀行1 地產(chǎn)/物業(yè)1 機構(gòu)規(guī)模表 此因素評估職位的影響和貢獻水平。首先確定職位影響的本質(zhì)，然后確定貢獻水平是有限、部分、直接、重要還是主要。 影響職位職責范圍的大小和影響本質(zhì) 貢獻水平 1 2 3 4 5 有限不容易辨別貢獻 部分容易辨別貢獻，對成功有間接影響 直接作出的行動決定結(jié)果的成功與否 重要對于主要結(jié)果的成功有顯著貢獻 主要對決定主要結(jié)

55、果的成功具權威性 1 產(chǎn)出根據(jù)既定的標準和指引產(chǎn)出 在嚴密的監(jiān)督和指引下，根據(jù)既定的步驟/標準履行職責 根據(jù)寬泛的標準工作，在職責范圍內(nèi)產(chǎn)生一些影響 根據(jù)特定的操作目標，在職責范圍內(nèi)產(chǎn)生直接影響 對于操作目標和職責范圍有重要影響 在職責范圍內(nèi)，對于宏觀的操作目標有主要影響 1 2 3 4 5 2 操作在操作目標和服務標準范圍內(nèi)工作 達到目標、產(chǎn)出結(jié)果，以短期、戰(zhàn)術性為主 設定每天的目標，在職責范圍內(nèi)有長期的影響 在一職責范圍內(nèi)，對設定的目標和產(chǎn)出的結(jié)果有直接較長期的影響 在一較寬的操作范圍內(nèi)，對設定的目標和產(chǎn)出的結(jié)果有重要的影響 在一較寬的操作范圍內(nèi)，對設定的目標和產(chǎn)出的結(jié)果有主要的影響 4

56、5 6 7 8 3 戰(zhàn)術上根據(jù)機構(gòu)策略或營運計劃履行新產(chǎn)品、過程和標準的職責 達到長期的目標，以戰(zhàn)術性為主 實施事務策略時，對于事務單位/部門結(jié)果有部分影響 實施事務策略時，對于事務單位/部門結(jié)果有直接影響 建立和實施業(yè)務策略時，對于業(yè)務單位/部門結(jié)果有重要影響 建立和實施業(yè)務策略時，對于業(yè)務單位/部門結(jié)果有主要影響 7 8 9 10 11 4 策略上根據(jù)機構(gòu)的遠景，建立和實施業(yè)務的長遠策略 設計與建議對機構(gòu)產(chǎn)生有限影響的事務策略 設計與建議對機構(gòu)有部分影響的業(yè)務策略 設計與建議，對機構(gòu)有直接影響的業(yè)務策略 建立和實施業(yè)務策略時，對于機構(gòu)業(yè)務單位結(jié)果有重要影響 建立和實施業(yè)務策略時，對于機構(gòu)業(yè)

57、務單位結(jié)果有主要影響 10 11 12 13 14 5 遠景帶領機構(gòu)發(fā)展和達到它的使命、遠景和價值 帶領一機構(gòu)在團體事務單位內(nèi)工作；在戰(zhàn)術問題上（例：價錢、人力、財政等）獲得其他單位或總部的完全支援/指示 帶領機構(gòu)在團體業(yè)務單位內(nèi)工作；在業(yè)務的大部分方面，獲得策略/政策上的指示 帶領機構(gòu)在團體業(yè)務單位內(nèi)工作；獲得其他單位或總部的完全支援或者指引 帶領團隊業(yè)務里各獨立單位工作；能自己做決定，而這些決定可能會影響長期的策略 帶領一個多元化機構(gòu)的業(yè)務團體，創(chuàng)造、交流和實施使命、遠景和價值。典型例子如董事局主席 13 14 15 16 17 因素1：影響分數(shù)轉(zhuǎn)換表 影響 貢獻程度 12345 有限部分

58、直接重要主要 1 產(chǎn)出12345 2 操作45678 3 戰(zhàn)術上7891011 4 策略上1011121314 5 遠景1314151617 影響 (分數(shù)) 因素2：溝通 溝通因素評估溝通的本質(zhì)與框架（范圍與難度特征）。首先，確定溝通內(nèi)容的本質(zhì)，然后確定溝通的框架。 溝通溝通包括了對機構(gòu)內(nèi)、外的溝通框架 1234 內(nèi)部共享的利益在同一機構(gòu)內(nèi)，對達到目標有共同理想外部共享的利益在機構(gòu)外，對達到目標有共同理想內(nèi)部分散的利益在機構(gòu)內(nèi)，目標上的沖突阻擾共同理想達成外部分散的利益在機構(gòu)以外，目標上的沖突阻擾共同理想達成 1傳達通過文章、建議、動作或外表傳遞信息在同一機構(gòu)內(nèi)獲取或提供資料信息向機構(gòu)外獲取或

59、提供資料在機構(gòu)內(nèi)，向他人獲取和提供資料；主要方針是避免沖突向機構(gòu)外獲取或提供資料；主要方針是避免沖突 2適應和交流通過靈活的溝通和協(xié)商達成一致在機構(gòu)內(nèi)，向他人解釋事實、慣例、政策等向機構(gòu)外解釋機構(gòu)的事實、慣例、政策等在機構(gòu)內(nèi)，向他人解釋事實、慣例、政策等；由于慣例或不同的觀點，限制了達成共識向機構(gòu)外解釋事實、慣例、政策等，由于慣例或不同的觀點，限制了達成共識 3影響沒有經(jīng)過直接的行政指令而起了變化作用在機構(gòu)內(nèi)，向他人解釋利益所在，并說服他人接受新的概念、慣例和方法說服機構(gòu)外，雙方有共同理想，使達成共識，接受新的概念、慣例和方法在機構(gòu)內(nèi)，說服不愿接受新概念、慣例和方法的人說服一些不愿接受新概念、

60、慣例和方法的外部機構(gòu) 4商議通過研討和協(xié)商管理溝通，使達成一致在機構(gòu)內(nèi)，說服他人接受整個建議和項目說服機構(gòu)外，雙方有共同理想，使達成共識，接受整個建議和項目在機構(gòu)內(nèi)，說服可能不太感興趣參與的人，使接受整個建議和項目說服一些不太感興趣參與的外部機構(gòu)，使接受整個建議和項目 5策略性的商議在一個綜合或長遠的架構(gòu)下管理溝通，溝通技巧是很重要的一環(huán)在機構(gòu)內(nèi)，與持不同觀點，但有共同目標的人達成一致意見與機構(gòu)外持不同觀點，但有共同利益的人達成一致意見在機構(gòu)內(nèi)，與一些有不同洞察力和目標的人達成一致意見與一些有相當不同洞察力和目標的機構(gòu)以外的人達成一致意見 溝通分數(shù)轉(zhuǎn)換表 溝通框架 1234 內(nèi)部共享的利益外部