Situational-Leadership情境領(lǐng)導(dǎo)教學(xué)課件教學(xué)課件

1、 情 境 領(lǐng) 導(dǎo) Situational Leadership 領(lǐng)導(dǎo)是一門科學(xué)也是一門藝術(shù) 第1頁，共43頁。課程目標(biāo)1了解何謂指示性與支持性行為2了解四種情境領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格3能依部屬成熟度有效分類4能靈活運(yùn)用正確領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同情境5能熟悉情境領(lǐng)導(dǎo)的必要工具第2頁，共43頁。課程大綱領(lǐng)導(dǎo)型態(tài)分析 情境領(lǐng)導(dǎo)實(shí)務(wù)探討情境領(lǐng)導(dǎo)的工具第3頁，共43頁。領(lǐng)導(dǎo)者的定義影響他人完成組織的目標(biāo)第4頁，共43頁。對(duì)人性的觀點(diǎn) X理論人都是懶惰、逃避工作人們不喜歡負(fù)責(zé)任人們基本上是不誠實(shí)的人們只對(duì)自己有利的事感興趣控制與處罰才能得到所需的結(jié)果 Y理論人們喜歡工作及成就人們喜歡負(fù)責(zé)任人們基本上是誠實(shí)的人們會(huì)在工作中找到樂

2、趣，並自我控制給予行動(dòng)自由，過度處罰會(huì)有反效果摘自D. McGregor第5頁，共43頁。 _行為分析 低高我不常給部屬明確工作重點(diǎn)我常下達(dá)具體工作目標(biāo) 我常給部屬明確工作重點(diǎn)我不常下達(dá)具體工作目標(biāo)我常要求部屬遵守工作標(biāo)準(zhǔn)我不常要求部屬遵守工作標(biāo)準(zhǔn)我常要求部屬定期具體工作我不常要求部屬定期具體工作 回報(bào)回報(bào)我常給部屬具體的工作回饋我不常給部屬具體的工作回饋 我常與部屬做績效檢討我不常與部屬做績效檢討我常嚴(yán)厲要求部屬如期完成我不常嚴(yán)厲要求部屬如期完成 工作工作我以明確賞罰管理部屬工作 我少用明確賞罰管理部屬 第6頁，共43頁。 _行為分析 低高我不常傾聽部屬心聲我常傾聽部屬心聲我不常詢問部屬意見

3、我常詢問部屬意見我不?？隙ú繉俚谋憩F(xiàn)我常肯定部屬的表現(xiàn)我不常常問部屬有何需要協(xié)助我常問部屬有何需要協(xié)助我不常給部屬發(fā)揮的空間我常給部屬發(fā)揮的空間我不常引導(dǎo)部屬去思考我常引導(dǎo)部屬去思考我不常關(guān)心部屬的工作情緒我常關(guān)心部屬的工作情緒我重視工作遠(yuǎn)勝與部屬的關(guān)係我重視與部屬的工作關(guān)係 第7頁，共43頁。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格雷達(dá)圖S3輔導(dǎo)S2教練S4授權(quán)S1指示20 15 10 55 10 15 20支持 性20 15 10 55 10 15 20高低指示性高低第8頁，共43頁。情境領(lǐng)導(dǎo)的精神主管應(yīng)保持彈性的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,依部屬的成熟度,運(yùn)用不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格最大的不公平是用同樣的方法對(duì)不同的人第9頁，共43頁。建立夥伴關(guān)係

4、情境領(lǐng)導(dǎo)不是 “對(duì)” 部屬做什麼 而是 思考“和” 部屬一起做什麼第10頁，共43頁。支持性行為尊重成員支持成員鼓勵(lì)參與指示性行為設(shè)定目摽指示行動(dòng)監(jiān)督檢核領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的行為模式指示性行為：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是成員應(yīng)做什麼事、何時(shí)、何處，完成的 標(biāo)準(zhǔn)支持性行為：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心的是人,積極的建立自己和成員之間的信任關(guān)係第11頁，共43頁。支持性行為1尊重成員 鼓勵(lì)雙向溝通,傾聽成員的需求與意見2支持成員 以接納的態(tài)度安撫其不安的情緒,表達(dá)信任與關(guān)懷3鼓勵(lì)參與 容許犯錯(cuò) 給予激勵(lì) 引導(dǎo)探詢協(xié)助成員自行解決問題第12頁，共43頁。指示性行為1設(shè)定目摽 設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)(KPI) 明確工作分派2指示行動(dòng) 給予明確工作方向

5、 促使問題解決 要求工作改善3監(jiān)督檢核 要求報(bào)告 具體明確回餽工作表現(xiàn) 賞罰分明第13頁，共43頁。 辨識(shí)：領(lǐng)導(dǎo)行為通知各地經(jīng)理本月目標(biāo)必達(dá)我了解最近家有事所以無法專心工作妳的簡報(bào)太令我訝異 練習(xí)：請(qǐng)各組想四句話,包含支持性與指示性行為第14頁，共43頁。 情境領(lǐng)導(dǎo) Situational Leadership -Dr. Ken. Blanchard (1982) 高部屬的發(fā)展階段高工作高關(guān)心高關(guān)心低工作低關(guān)心低工作高工作低關(guān)心指示教導(dǎo)輔導(dǎo)授權(quán) s1 s2 s3 s4支持行為指示行為低 高M(jìn)2M1M3M4第15頁，共43頁。情境領(lǐng)導(dǎo) Situational Leadership -Dr. Ke

6、n. Blanchard (1982)S3 -Council輔導(dǎo)高支持、了解低意願(yuàn)的 原因，並激發(fā)熱情低指示、僅具體回饋其 工作表現(xiàn)S2 - Coach 教導(dǎo)高支持、先激發(fā)其意願(yuàn)高工作、再系統(tǒng)的工作教導(dǎo)嚴(yán)密的監(jiān)督控管S4 - Company授權(quán)低支持、低指示給予發(fā)揮的空間鼓勵(lì)自我挑戰(zhàn)S1 - Command 指示低支持、高指示明確目標(biāo)及工作指示要求個(gè)口令個(gè)動(dòng)作第16頁，共43頁。情境領(lǐng)導(dǎo)的決策模式S3 輔導(dǎo)與部屬共同討論制定決策S2 教練部屬提出看法主管作決定S4 授權(quán)全權(quán)授權(quán)部屬制定決策S1 指示主管自行制訂決策 能為自己做決定才會(huì)為自己負(fù)責(zé)第17頁，共43頁。情境領(lǐng)導(dǎo)四大步驟彼此信賴診斷部

7、屬現(xiàn)況取得互動(dòng)共識(shí)運(yùn)用適當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共同回顧與對(duì)話第18頁，共43頁。部屬成熟度兩個(gè)指標(biāo)專業(yè)知識(shí)作業(yè)技巧PDCA能力熱情自信積極度意願(yuàn)第19頁，共43頁。成熟度的進(jìn)步與退化1成熟度與入社資歷無高度相關(guān)2成熟度因任務(wù)狀況不同而變化 例如Amy擅長店頭銷售,在店頭銷售上是一名優(yōu)秀模範(fàn)生,但是在契約戶的推廣上可能就變成挫折的二把手3成員的態(tài)度有時(shí)會(huì)因?yàn)橐恍┦录a(chǎn)生退化第20頁，共43頁。如何促進(jìn)部屬工作態(tài)度的成熟第21頁，共43頁。成熟度四個(gè)階段(Level of Maturity)積極的新手 高意願(yuàn) 低能力 挫折的二把手 低意願(yuàn) 中能力優(yōu)秀的模範(fàn)生 態(tài)度佳 能力強(qiáng)搖擺的老鳥 能力強(qiáng) 態(tài)度不穩(wěn)定 練

8、習(xí)：請(qǐng)?zhí)钌虾线m的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第22頁，共43頁。評(píng)估部屬的狀況Max是銷售高手，覺得獎(jiǎng)金太少所以懶得出門（ ）新來的Lisa不知如何接電話，也害怕接客訴電話（ ）第23頁，共43頁。評(píng)估部屬的狀況Simon想把單位帶好，但常手足無措（ ）Ruth非常擅長廣告企劃,樂於接受新的挑戰(zhàn)（ ）第24頁，共43頁。案例趙明剛從美國主修人力資源發(fā)展回來，進(jìn)入人事部工作即承辦公司的訓(xùn)練體系規(guī)劃工作。課長非常放心的放手讓他去發(fā)揮，趙明本人也非常努力。一個(gè)月後，趙明將做好的訓(xùn)練體系呈報(bào)課長課長看了直搖頭，因?yàn)榇梭w系表畫得很漂亮，但是似乎很難去執(zhí)行。第25頁，共43頁。案例錢順擔(dān)任技術(shù)維修已十多年，始終升不上去，錢順

9、常自我解嘲，自己是玻璃瓶的蒼蠅，前途光明，沒有出路，他的技術(shù)很好，不管是新機(jī)種或是舊機(jī)種，來到他手上就萬事O.K.，可是他恃才傲物，經(jīng)常與同事或主管發(fā)生爭吵，主管對(duì)他還真頭痛，因?yàn)樗沁@行業(yè)的鬼才，他比主管還專業(yè)，許多國外的新資訊，他也都知道。第26頁，共43頁。藍(lán)中演習(xí)situation：當(dāng)部屬工作簡報(bào)語無倫次situation：當(dāng)部屬報(bào)告遲交第27頁，共43頁。藍(lán)中演習(xí)situation：當(dāng)部屬被客戶抱怨situation：當(dāng)部屬連續(xù)遲到3次第28頁，共43頁。藍(lán)中演習(xí)situation：當(dāng)部屬未按sop作業(yè)situation：當(dāng)部屬績效不佳第29頁，共43頁。權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)的探討 狀 況 程

10、度 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格1工作重要性 高2工作緊迫性 高3主管專業(yè)度 低4上級(jí)支持度 低5風(fēng)險(xiǎn)性 高第30頁，共43頁。情境領(lǐng)導(dǎo)計(jì)畫表部屬名稱成熟階段運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格第31頁，共43頁。 1說明目的 2邀請(qǐng)自評(píng)成熟度 34取得領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共識(shí) 取得互動(dòng)共識(shí) 取得成熟度共識(shí)第32頁，共43頁。 1肯定部屬的成長與努力 2傾聽部屬的感覺與期待 3 4再次取得領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格共識(shí) 共同回顧與對(duì)話 3表達(dá)主管的感覺與期待第33頁，共43頁。權(quán)威的後遺癥 1.被動(dòng)2.缺乏活力3.陽奉陰違4.缺乏創(chuàng)意第34頁，共43頁。權(quán)威的運(yùn)用原則在原則上堅(jiān)持給予選擇事後要安撫私下給臺(tái)階下階段性使用第35頁，共43頁。授權(quán)的好處部屬有責(zé)任感部屬有成就感培養(yǎng)部屬能力主管輕鬆回應(yīng)快速第36頁，共43頁。部分授權(quán)的運(yùn)用L1 請(qǐng)示我L2知會(huì)我L3除非異常L4除非無法處理第37頁，共43頁。風(fēng)險(xiǎn)管理設(shè)立控制點(diǎn)設(shè)立停損點(diǎn)設(shè)立保全點(diǎn)第38頁，共43頁。1. 目標(biāo)說明2. 說明理由3. 激發(fā)意願(yuàn)及信心4. 說明期待5. 取得承諾6. 要求報(bào)告授權(quán)說明的步驟第39頁，共43頁。指示性工作回饋1.具體告知表現(xiàn) -取得同意2.問明原因 -傾聽3.告知正確作法 -取得同意4.