企業(yè)戰(zhàn)略 企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源及其戰(zhàn)略選擇

1、文檔資源摘要本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎上，提出了一個分析企業(yè) 競爭優(yōu)勢來源的動態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣一一戰(zhàn)略群組一一核心能力”這樣一個 一般分析范式。同時刻畫了企業(yè)所處的“競爭優(yōu)勢空間”，分析了在位企業(yè)和潛在 進入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競爭戰(zhàn)略。關鍵詞競爭優(yōu)勢,競爭優(yōu)勢空間，戰(zhàn)略選擇美國著名管理學教授Teece曾經(jīng)說過：“今天，在社會科學領域很可能沒有什 么比破解企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢之謎更具野心的項目了。”在經(jīng)濟由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過 剩狀態(tài)、由買方市場轉(zhuǎn)向賣方市場時，過度競爭使得企業(yè)千方百計地尋求競爭優(yōu) 勢。沒有競爭優(yōu)勢的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢則理 所當

2、然地成為企業(yè)界和學術(shù)界所關注的焦點。目前，這方面的理論研究往往只強 調(diào)競爭優(yōu)勢來源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競爭優(yōu)勢究竟來源于什么 為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損面對不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作 出戰(zhàn)略選擇本文試圖在整合前人理論的基礎上，提出一個更加完整和更具解釋力 的動態(tài)分析架構(gòu)。一、綜述圍繞企業(yè)如何獲取競爭優(yōu)勢或者超額利潤，20世紀80年代中期至90年代末 期，相關的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理 論。1.產(chǎn)業(yè)分析理論第一類觀點以哈佛商學院的波特為代表。波特的觀點實質(zhì)上是經(jīng)

3、典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)一行為一績效”（SCP）。波特認為，“決定企業(yè)贏利能力首要的 和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”（波特，1985），產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量（現(xiàn)有競 爭者、潛在進入者、供方、買方、替代品）決定。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè) 的競爭優(yōu)勢取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對地位。企業(yè)要獲取有利的競爭位勢就要實 施基于價值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開創(chuàng)了研究企業(yè)競爭優(yōu)勢的先河，其勾勒的五種競爭力 量對于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導。但波特的理論似乎過于強調(diào) 企業(yè)競爭的外部環(huán)境一一產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè) 作為一個“黑箱”處理。這常常

4、誘使企業(yè)進入一些利潤較高但缺乏營運經(jīng)驗或者 與主業(yè)不相關的產(chǎn)業(yè)，導致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt（1991） 指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤差異還要大。直觀地說，波特的理論不 能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至 破產(chǎn)呢2.核心能力理論也許是為了彌補第一類觀點的不足，第二類觀點則強調(diào)競爭優(yōu)勢來源于企業(yè) 內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義 理論。其中最具影響力的當屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于Prahalad和 Hamel在哈佛商業(yè)評論上發(fā)表的經(jīng)典論文公司核心能力。核心能力理論認 為企業(yè)的競爭優(yōu)勢

5、來源于企業(yè)所擁有的核心能力（Core Competence，乂譯“核心 競爭力”）。那么，核心能力乂來源于何處呢圍繞這一問題，核心能力理論乂可分 為三個派別：基于技術(shù)觀的核心能力理論（Prahalad和Hamel，1990； Meyer和 Utterback，1999），基于資源觀的核心能力理論 （Wemerfeh， 1984； Collis和Montgomery, 1985； Oliver, 1987； Barney, 1991),以及基于知識觀的核心能力 理論（Ban。n，1992）。不可否認，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對企業(yè)競爭優(yōu)勢的揭示更深入了 一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開了

6、企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之 間競爭力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時，乂從一 個極端走到了另一個極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒有道理的。在復 雜多變的市場環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展 的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當?shù)剡M入了一個正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣 不會有競爭優(yōu)勢。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差 懸殊，它們在技術(shù)、資源和知識上的實力很可能是不可同日而語的。例如，對于 一個從事國際貿(mào)易的企業(yè)來說，不太可能依靠核心技術(shù)來培養(yǎng)自己的競爭優(yōu)勢， 而一個小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識”傲視

7、業(yè)界群雄。 此外，企業(yè)的技術(shù)、資源或知識在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術(shù)、資源 或是知識對核心能力的生成起主要作用呢假如核心能力是企業(yè)最重要的競爭優(yōu)勢 來源，那么我們不禁要問：作為“最受尊重”的通用電氣公司（GE）為什么要在20 世紀年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機、石油等70多項本來也賺錢的 業(yè)務出售、關閉呢難道GE不可以將自己的核心能力從主業(yè)一一照明、引擎、大型 家用電器一一移植或者復制到那些副業(yè)嗎二、競爭優(yōu)勢的三個來源我們發(fā)現(xiàn)，無論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競 爭優(yōu)勢來源的某一方面。一個強調(diào)內(nèi)因，一個強調(diào)外因；一方的優(yōu)點正是另一方 的缺點。因此，上述理

8、論無法全面客觀地回答現(xiàn)實提出的種種疑問。我們認為， 要真正厘清企業(yè)競爭優(yōu)勢的來源問題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè) 內(nèi)部能力，同時要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實力的變異動態(tài)地加以考慮， 在此基礎上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競爭戰(zhàn)略。我們認為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢來源于三個方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能 力。企業(yè)能在激烈的市場競爭中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。產(chǎn)業(yè)景氣企業(yè)的生存與發(fā)展離不開所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因為產(chǎn)業(yè) 的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對價格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機會和生存威 脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個產(chǎn)業(yè)的市場空間和技術(shù)發(fā)展趨向。按照市場空間的 大小和技

9、術(shù)的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)” 和“衰退產(chǎn)業(yè)”。“產(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強調(diào)產(chǎn)業(yè) 內(nèi)的五種競爭力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認為除上述五種力量之外， 制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里， 依據(jù)波特的五種競爭力模型給出一個產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣（見表1）。表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣特征現(xiàn)有競爭者潛在進入者替代品 買方侃價能力供方侃價能力 產(chǎn)業(yè)啟蒙產(chǎn)業(yè)少少多強強成長產(chǎn)業(yè)少多少弱弱成熟產(chǎn)業(yè)多多多強強衰退產(chǎn)業(yè)多強弱資料來源：作者整理。啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求還不明晰，消費者對于是否接受產(chǎn)品尚存疑 慮，產(chǎn)品的市場范圍狹

10、窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)一般處于中試階段，還遠未成熟和 標準化。美國銥星公司進入的高端通信市場就是這樣一個啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能 在全球范圍內(nèi)實現(xiàn)通話網(wǎng)絡的“無縫對接”，可見銥星公司的技術(shù)是非常先進的。 但是，一方面，需要在遠離城市的野外使用價格昂貴的銥星電話的消費者非常少， 有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地 面移動通信技術(shù)的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌龇秶?勞動分工”(斯密，1776)，沒有廣闊的市場，沒有足夠的消費群 體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤持續(xù)進行技術(shù)創(chuàng)新，在股東 缺乏耐心的資本市場，甚至生存都成

11、問題，談何競爭優(yōu)勢成長產(chǎn)業(yè)。其特征是市場需求潛力巨大，技術(shù)開始標準化，產(chǎn)品可以大規(guī) 模生產(chǎn)，而且由于技術(shù)、資本和政策等進入壁壘導致進入者還不多，因而行業(yè)平 均利潤率非常高。成長產(chǎn)業(yè)所蘊涵的無限機會和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸 掉了市場開拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競爭力非常一般的企業(yè)都可獲得 較為豐厚的利潤。必須指出，一個產(chǎn)業(yè)成為成長產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如 管理咨詢業(yè))，也可能因為長久以來政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進入。管制或 壟斷行業(yè)一旦開禁，壟斷租金被強行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會進發(fā)出勃勃生機。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應該是如何進入一個成長性產(chǎn)業(yè)。事實上，我 們的實證

12、檢驗支持了上述觀點。我們首先考察了財富（Fortune）雜志列出的2000年全球500強中的前50 名企業(yè)，將其主營業(yè)務所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國公司數(shù)目 統(tǒng)計如下：金融（含銀行、保險）13，汽車8,電子電氣6,能源化工6,電信和計 算機5,零售2,郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進入 了成長性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對于國內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)新財富 雜志的排名標準，考察了 “最有成長性上市公司100強”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計結(jié)果 表明（見圖2），100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學制品，通訊設備， 金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等

13、7個前景看好的產(chǎn)業(yè)或是 壟斷產(chǎn)業(yè)。圖1 財富全球50強產(chǎn)業(yè)分布圖2“新財富”中國上市公司100強產(chǎn)業(yè)分布（3）成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場范圍相對穩(wěn)定，消費群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi) 的企業(yè)數(shù)量也相對不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因 此行業(yè)平均利潤率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤更加微薄， 這迫使企業(yè)通過不斷地橫向并購以獲取規(guī)模經(jīng)濟，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往 借助積累的利潤對上下游企業(yè)進行縱向并購。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場格局一般呈 現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷（或“寡占”）的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存 下來。中國的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個過程，因此家電市場上惡性

14、的價格大戰(zhàn) 和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。（4）衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場萎縮、技術(shù)停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對價格的提高。一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強”那 樣的企業(yè)。因為對于衰退產(chǎn)業(yè)來說，需求在轉(zhuǎn)移，市場在萎縮，技術(shù)缺乏創(chuàng)新， 各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來說，給定 產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再強也將回天無力。中國的無線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是 這樣。移動通信技術(shù)的不斷創(chuàng)新，手機的不斷降價，大量生產(chǎn)尋呼機的企業(yè)都已 經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關閉了其尋呼機生產(chǎn)部門。當然，真實世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴格來講，一種產(chǎn)品及其相關

15、產(chǎn)品就可構(gòu)成一個產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新， 在一個行將沒落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤，這實質(zhì)上是創(chuàng)造了一個新的產(chǎn)業(yè)。例如， 當人們不再熱衷于上電影院觀看影片時，商家便把影片制成光盤，將電影從影院 搬進家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機。戰(zhàn)略群組所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能 夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標準可以是市場份額，也 可以是利潤總額。波特在競爭優(yōu)勢一書中，將企業(yè)的相對地位作為企業(yè)實施 競爭戰(zhàn)略的結(jié)果。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時認為有利的戰(zhàn)略群組或者相對 地位本身就構(gòu)成競爭優(yōu)勢的一個原因或來源。企業(yè)所處的地位對于其自

16、身發(fā)展的 作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在 競爭中獲取更多的利益。在過度競爭時代，企業(yè)競爭的目標不再是成為第二或者 第二而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競爭中勝出的企業(yè)，哪怕比對手高 過半點，也會借助強大資本市場快速擴張，以期將所有對手收入麾下一一也許只 有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢地位。在中國，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟實力在常規(guī) 的市場競爭中獲得各種優(yōu)勢和利益，例如采購、銷售和技術(shù)研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟效 應等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關 照。一旦企業(yè)取得很好的相對位置，那就等于“有形的手”和“

17、無形的手”都來 幫助你。例如，海爾集團是中國家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢企業(yè)，它 可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自 然可以得到青島市和山東省的諸多關照；作為成功的集團型企業(yè)，海爾甚至成為 國家重點扶持的6家特大型企業(yè)之一。核心能力究竟什么是核心能力我們認為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源（技術(shù)或 知識）的能力。整合不是簡單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū) 動因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合 外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、組織資源、關 系資源和商譽資源等。一個成功的企業(yè)，

18、不在于它是否擁有自己的技術(shù)、知識， 關鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過程中， 各個企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢，圍繞某一方面來整合資源。例如，英特爾憑借在 芯片制造方面的先進技術(shù)，根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟環(huán)境的調(diào)整，再配 以研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、公關等各個環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領域獨占鰲頭。 若是單有先進的技術(shù)，但卻缺乏成功的市場戰(zhàn)略或者是營銷能力，乂或者是缺少 像安德魯格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會有今天的輝煌。理解核心能 力，一定要從一個整合的角度來看待。盡管企業(yè)的核心能力因為倚重的資源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：獨一無二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部

19、資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙 印。不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的 企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復制其本質(zhì)。廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的 核心能力逐步移植到相關產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的*。持續(xù)專注性。 企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長期經(jīng)營管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能 力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強化其核心能力。動態(tài)調(diào) 整性。核心能力不是一成不變的，它應該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán) 境的變動而動態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場競爭的最前沿。在我們看來，企業(yè)可 以在以下八個方面努力以獲取核心能力。“隱性知識”高于“顯性知識”。

20、企業(yè)的隱性知識或者意念知識，比如經(jīng) 驗、管理藝術(shù)、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識或 編碼知識更為重要?！皾撛谑袌觥备哂凇帮@在市場”。過去，企業(yè)是跟著顯在市場走；現(xiàn)在， 企業(yè)要緊跟潛在市場走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的 企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領消費潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場甚于顯在的市場。“虛業(yè)經(jīng)營”高于“實業(yè)經(jīng)營”。造彩電、做冰箱是實業(yè)經(jīng)營，而搞研發(fā)、 做培訓則是虛業(yè)經(jīng)營。為了增強競爭優(yōu)勢，企業(yè)在夯實實業(yè)基礎之后，要果斷地 向虛業(yè)領域擴張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注 重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓。“軟部資源”高于“硬

21、部資源”。企業(yè)當然離不開資金、場地、設備、人 員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽、品牌、技 術(shù)標準、營銷渠道、客戶關系、服務、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務流程等?！盁o形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時可能破產(chǎn)，而無形資本特 別是企業(yè)的先進理念、思維、文化、機制和基因等，常常會成為企業(yè)崛起或者擴 張的原動力。“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物 質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本 只是一堆“破銅爛鐵”。過去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì) 資本?！爱愘|(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性

22、資本，比如廠房、普通員 工，都可以在要素市場上購買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術(shù)、企業(yè)文 化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復制、不可購買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤 的源泉之一。“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過度競爭時代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一 方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強內(nèi)部資源的流動和重組；另一方面，企 業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會能夠有機整合。事實上， 成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關系，整合外部資源。企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個方面中，后牛部分如“顯性 知識”、“顯在市場”、“實業(yè)經(jīng)營”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如

23、 “隱性知識”、“潛在市場”、“虛業(yè)經(jīng)營”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。第一 層次是第二層次的基礎，假如企業(yè)連“顯在市場”都不能滿足，更遑論滿足“潛 在市場”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核 心能力只是一種低級的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競爭優(yōu)勢。企業(yè)不能滿 足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術(shù)、資源或者知識，在過度競爭時代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺，企業(yè)競爭主要靠的是異質(zhì)型資源。動態(tài)關系需要指出的是，人們一談到競爭優(yōu)勢，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核 心能力中的某一個方面，但卻往往沒有把它們綜合起來動態(tài)地加以考量。我們認 為，企業(yè)的競爭優(yōu)勢是三者綜合作用的

24、結(jié)果，即競爭優(yōu)勢是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組 和核心能力的函數(shù)。三個變量究竟哪個起主要作用，要視其他兩個變量的情況而 定。我們構(gòu)造如下簡單模型：式中，CA表示企業(yè)的競爭優(yōu)勢，F(xiàn)表示映射關系，K表示常數(shù)，I表示產(chǎn)業(yè)景 氣，S表示戰(zhàn)略群組，C表示核心能力，上標的字母表示權(quán)重。我們可以根據(jù)不同 國別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對上述變量賦予不同的值。對上述指標進行量化處理后，企 業(yè)之間的競爭優(yōu)勢就可以具體為企業(yè)競爭力的比較。對不同產(chǎn)業(yè)比較時，我們可 以對壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K1，而對非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K=1。考慮到產(chǎn)業(yè)的 規(guī)模報酬性質(zhì)，可對成長性產(chǎn)業(yè)賦予a+8+P1，而對于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦 予 0a + 6+p貼牌戰(zhàn)略要和 創(chuàng)牌戰(zhàn)略結(jié)合起來，二者不應截然分開。OEM是我國企業(yè)做品牌的必經(jīng)階段，最終 目的是塑造自己的品牌。我國工業(yè)化的水平要達到一定的實力，OEM是一個必經(jīng)的 過程和手段。但是由于利潤好薄，好的企業(yè)不應把做OEM作為長期贏利點。通過 OEM緩解企業(yè)現(xiàn)階段開工不足的局面，降低成本，企業(yè)還是應該加大自身產(chǎn)品在市 場上的份額，建設和