企業(yè)文化風(fēng)險管理體系

1、作者： ZHANGJIAN僅供個人學(xué)習(xí)，勿做商業(yè)用途 企業(yè)文化風(fēng)險管理體系 企業(yè)文化是一種盡管繞的最遠(yuǎn)， 反過來卻是最有效的一種管理方式， 這種影響是通過企業(yè)文 化與管理體系的互動形成對企業(yè)員工的價值取向和行為方式施加強(qiáng)有力的導(dǎo)向和支配作用， 這正是文化管控相比其它管控執(zhí)行手段高明的地方所在。企業(yè)文化管控必須是基于集團(tuán)戰(zhàn)略， 同時又對戰(zhàn)略形成一定的促進(jìn)和制約， 兩者相互影 響相互促進(jìn)， 戰(zhàn)略為文化指明了方向， 文化為戰(zhàn)略的實施奠定了強(qiáng)用力的基礎(chǔ)， 華彩認(rèn)為文 化是設(shè)計的產(chǎn)物，而非總結(jié)出來的，設(shè)計的方法有兩方面，一方面是向標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)， 在借鑒標(biāo)桿企業(yè)的文化的同時結(jié)合自己企業(yè)本身的特點設(shè)計符

2、合本企業(yè)的企業(yè)文化體系， 另 一方面有意識針對性地對自我灰色文化的克服， 在文化的設(shè)計當(dāng)中， 無疑， 企業(yè)家是企業(yè)文 化設(shè)計的第一主體， 然而建立一個自上而下的、 開放的、 可持續(xù)性改進(jìn)的體系又是至觀的重 要，這就需要員工的參與。文化管控并不是的機(jī)械的，如果能夠和管理體系互動， 形成制度 文化， 那么其對戰(zhàn)略的成功實施將有著非凡的意義。 于是相應(yīng)的就帶來了； 并購是集團(tuán)企業(yè) 戰(zhàn)略擴(kuò)張的重要方式之一， 然而并購后的文化整合則是最重要的環(huán)節(jié)之一。 形成的企業(yè)文化 并不是一成不變的， 隨著外部競爭環(huán)境的變化，文化也需要隨戰(zhàn)略而動。因為如此，形成文 化風(fēng)險： 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途一、企業(yè)文化與集

3、團(tuán)戰(zhàn)略的相適應(yīng)風(fēng)險集團(tuán)公司戰(zhàn)略是企業(yè)文化的重要組成部分， 是企業(yè)文化的一種反映， 有什么樣的企業(yè)文 化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。 企業(yè)由戰(zhàn)略管理實現(xiàn)使命和達(dá)成愿景， 企業(yè)戰(zhàn)略反映著企 業(yè)宗旨和核心價值觀， 有著深刻的企業(yè)文化烙印。 優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導(dǎo)形成有效的企 業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅(qū)動力與重要支柱。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途另一方面， 企業(yè)文化應(yīng)該服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略， 企業(yè)要創(chuàng)建有利于企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的優(yōu)秀的 企業(yè)文化。企業(yè)文化在指導(dǎo)企業(yè)制定戰(zhàn)略的同時，又是調(diào)動企業(yè)全體員工實施戰(zhàn)略的保證， 是“軟”管理的核心。企業(yè)要實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來導(dǎo)航和支撐，用文化 打造企業(yè)

4、品牌，用文化樹立企業(yè)信譽(yù)，用文化傳播企業(yè)形象，用文化提升企業(yè)競爭力。 版權(quán) 文檔，請勿用做商業(yè)用途因此，有效的戰(zhàn)略和優(yōu)秀的文化是集團(tuán)公司成功的模式和基礎(chǔ)。 戰(zhàn)略變文化也要跟著變， 比如一個公司， 原來主要以生產(chǎn)為主，注重的是質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)在戰(zhàn)略變了，要大力發(fā)展 技術(shù)服務(wù)業(yè)， 需要創(chuàng)新性的文化作為支撐， 那么企業(yè)的文化就必須要進(jìn)行調(diào)整， 企業(yè)文化與 戰(zhàn)略的不相適應(yīng)就會為戰(zhàn)略的實施帶來巨大的風(fēng)險。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途二、企業(yè)家在企業(yè)文化中的作用與風(fēng)險1、企業(yè)家是企業(yè)文化設(shè)計的第一主體企業(yè)家的哲學(xué)是企業(yè)文化的靈魂， 導(dǎo)致不同企業(yè)的文化品味、 風(fēng)格和精神。 文化從本質(zhì) 上有強(qiáng)烈的價值觀， 而

5、賦予這種價值觀的往往是公司最高層的戰(zhàn)略思考， 隨著經(jīng)濟(jì)科技的發(fā) 展，人本管理和系統(tǒng)管理時代的到來， 管理已被作為生產(chǎn)力的第四個要素， 從企業(yè)內(nèi)部組織 結(jié)構(gòu)來看， 企業(yè)家總是處于最核心的地位，他一頭參與經(jīng)營決策， 一頭組織實施執(zhí)行， 毫無 疑問是企業(yè)經(jīng)營管理的中樞人物， 。企業(yè)家作為企業(yè)管理的最上層， 他的行為是企業(yè)的脈搏， 他的靈魂更是企業(yè)長盛不衰的支柱。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途2、企業(yè)家文化的風(fēng)險雖然有企業(yè)家主導(dǎo)著企業(yè)的文化， 但并不代表企業(yè)文化完全等于領(lǐng)導(dǎo)文化， 因為沒有員 工的參與，在實施中就有可能遇到抵觸或者不合作， 那么再完美的企業(yè)文化也無法發(fā)揮作用， 而且非常容易出現(xiàn)宣稱的文化

6、與實質(zhì)的文化不一致的“兩層皮”現(xiàn)象。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè) 用途同時對于集團(tuán)公司來講， 經(jīng)過多年的發(fā)展?jié)u漸形成了一種相對穩(wěn)定的文化， 這種文化在 企業(yè)中創(chuàng)造了以后每一代的認(rèn)識、 思考和感覺模式， 在這種意義上來說， 成熟的團(tuán)體通過它 的文化也創(chuàng)造了自己的領(lǐng)導(dǎo)者。 相對穩(wěn)定的企業(yè)文化往往有一種弊端， 即容易成為一定發(fā)展 時期的 “文化僵局”，這種僵局將成為企業(yè)對內(nèi)對外適應(yīng)性的強(qiáng)大阻礙，因為企業(yè)組要發(fā)展，所以文化也需要不斷的進(jìn)行變革來適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整， 企業(yè)家能否沖破這種阻礙， 實現(xiàn)質(zhì) 的飛躍，將是具有革命意義的一步。這對企業(yè)家的洞察力、情感態(tài)度都是嚴(yán)峻考驗。因為， 他們變革的對象正是他們自己

7、。 企業(yè)家只有以徹底開放的胸懷， 崇尚開放性的文化建設(shè)， 不 斷地經(jīng)歷一次次涅磐， 痛苦地超越自我， 才能維持企業(yè)文化與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的動態(tài)平衡， 永 葆企業(yè)文化的生命力。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途沃爾瑪：“我們的文化”在沃爾瑪經(jīng)常可以聽到員工提到自己的企業(yè)價值觀時，一直在用“我們” 這個字眼： 我們認(rèn)為顧客如何如何 ?我們的工作是快樂的。也是這樣強(qiáng)大的文化，支撐著沃爾瑪近些年連 續(xù)在財富五百強(qiáng)的排名第一。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆 ?沃爾頓曾總結(jié)出其事業(yè)成功的 “十大法則” ：忠誠你的事業(yè)； 與同 仁建立合伙關(guān)系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻(xiàn)；成功要

8、大力慶 祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控制成本低于競爭對手；逆流而 上，放棄傳統(tǒng)觀念。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途這“十大法則”中有七條與員工關(guān)系有關(guān)，由此可見山姆?沃爾頓把員工關(guān)系放到了多么重要的位置。在爭取沃爾瑪 CEO大衛(wèi)?格拉斯加盟的時候，山姆 ?沃爾頓前后整整花了 12 年的時間， 以其百折不撓的精神來游說他， 這個虔誠的 “傳道士” 終于使格拉斯加盟了沃爾瑪， 于 1984 年出任了沃爾瑪總裁。 山姆?沃爾頓曾有段名言： “對員工要像對待花園中的花草樹木， 需要 用精神上的鼓勵、 職務(wù)晉升和優(yōu)厚的待遇來澆灌他們， 適時移植以保證最佳的搭配， 必要時 還細(xì)心除去

9、園內(nèi)的雜草以利于他們的成長。 ”這段話可謂道出了沃爾瑪企業(yè)文化的精髓。從 這里可以看出山姆 ?沃爾頓的人才觀，而反觀沃爾瑪?shù)钠髽I(yè)文化。以人為本，簡單，但在沃 而瑪就有無窮無盡的內(nèi)涵。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途沃爾瑪把員工作為企業(yè)的合伙人來對待， 管理者與員工的關(guān)系也是真正意義上的伙伴關(guān) 系。沃爾瑪幾乎所有的經(jīng)理人員都用上了刻有 “我們關(guān)心我們的員工” 字樣的包鈕扣， 他們 非常注意傾聽員工的意見。山姆 ?沃爾頓認(rèn)為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、 獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那么流進(jìn)公司的利潤也就會源源不斷。于是沃爾瑪于 1971 年實行了“利潤共享”政策。因為員工們會不折不扣地

10、以管理層對待他們的態(tài)度來對 待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經(jīng)常光顧本店，而這正是店行業(yè)利潤的 真正源泉。 現(xiàn)在， 沃爾瑪公司已有 80%以上的員工或借助利潤分享計劃， 或通過雇員認(rèn)股計 劃直接擁有公司的股票， 這將公司和員工結(jié)成了一個利益的共同體， 使員工們將公司看成是 自己的，對公司的認(rèn)同感也大大增強(qiáng)，從而更加努力地工作.除了經(jīng)濟(jì)利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對員工的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進(jìn)員工的照 片，對特別優(yōu)秀的管理人員，會授予“山姆 ?沃爾頓企業(yè)家”的稱號。 “沃爾瑪詞典”里還經(jīng) 常會有一個詞匯叫“分享信息” 。分享信息和分擔(dān)責(zé)任是構(gòu)成沃爾瑪合

11、伙關(guān)系的另一個重要 內(nèi)容。它使人產(chǎn)生責(zé)任感和參與感。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途門戶開放政策確保無論何時何地，任何員工有關(guān)于自己或公司的意見、 建議、 想法、投 訴等， 都可以口頭或書面形式報告公司管理層， 而不必?fù)?dān)心遭到打擊或報復(fù)。 沃爾瑪有專門的人來從事員工關(guān)系工作， 受理投訴， 聽取員工意見， 為員工排憂解難， 開展各種娛樂活動， 讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。 離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機(jī)會 與公司管理層坦誠交流和溝通， 從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利于公司制訂相應(yīng)的人力資源策略。 挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面， 即使該同事離

12、職，也可成為公司的一名顧客。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途三、企業(yè)文化的設(shè)計風(fēng)險 在企業(yè)文化建設(shè)的方法上，有兩種傾向：一是自然主義傾向。認(rèn)為，企業(yè)文化、企業(yè)理 念是企業(yè)長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中自然形成的， 企業(yè)的文化確切存在于企業(yè)的體內(nèi)， 只是我們不 知道而已， 所以請一個老教授把我們的文化拿出來， 用文字把它表達(dá)出來， 這是錯誤的觀念， 因為一個企業(yè)的文化代表的是過去的沉淀，而對于一個企業(yè)的發(fā)展來講總是面對的是未來， 企業(yè)越發(fā)展， 競爭的層次和范圍就會更擴(kuò)大， 所以過去的沉淀遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能夠支撐企業(yè)未來的發(fā) 展，而一個真正優(yōu)秀的企業(yè)文化是一種面向未來設(shè)計的開放的可持續(xù)性的文化， 企業(yè)文化與 戰(zhàn)略相輔相承，

13、 如同構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略一樣， 直到企業(yè)未來的發(fā)展目標(biāo)在那里， 優(yōu)勢是什么，劣 勢是什么， 如何更好地發(fā)揮優(yōu)勢，如何通過什么樣的途徑到達(dá)，像戰(zhàn)略需要設(shè)計一樣， 一個 優(yōu)秀的與戰(zhàn)略相匹配的企業(yè)文化也是設(shè)計出來的，優(yōu)秀高效的文化是企業(yè)高層內(nèi)在的執(zhí)行， 企業(yè)文化從無到有， 定向積累， 缺啥補(bǔ)啥，有序可控的經(jīng)營文化的傳播，就像管理成本和質(zhì) 量一樣來實現(xiàn)文化的積累。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途標(biāo)桿管理是現(xiàn)代管理方法之一。 標(biāo)桿學(xué)習(xí)，顧名思義， 就是發(fā)是根據(jù)行業(yè)里面成功企業(yè)， 根據(jù)社會上的成功企業(yè)，成功模式，優(yōu)秀的做法，進(jìn)行引進(jìn)改善提高自身的企業(yè)文化建設(shè)。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途文化設(shè)計風(fēng)險與灰色文化：對標(biāo)

14、桿企業(yè)的研究， 是考慮了企業(yè)文化的普遍性質(zhì)。 但企業(yè)文化也有特殊性的一面， 即 每個企業(yè)因為發(fā)展歷史所處的環(huán)境。 尤其自身的特點， 在以我們在研究標(biāo)桿企業(yè)借鑒其先進(jìn) 做法的同時也要注意結(jié)合企業(yè)自身的特點， 即目標(biāo)企業(yè)在文化建設(shè)中存在的主要問題。 對企 業(yè)原本的文化有破有立， 即：向上是對好的企業(yè)進(jìn)行學(xué)習(xí)， 向下有意識地針對性地對自我灰 色文化的克服，這兩個層面構(gòu)成了企業(yè)文化的設(shè)計核心內(nèi)容。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途隨著技術(shù)的發(fā)展越來越快， 同時全球經(jīng)濟(jì)體化越來越趨于融合， 市場競爭變的更加殘酷， 另一方面企業(yè)在發(fā)展過程中， 沉淀了很多灰色的文化， 這些文化困擾著束縛著企業(yè)的進(jìn)一步 發(fā)展， 所

15、以必須要進(jìn)行自我剖析、 自我克服， 剔除掉企業(yè)中的灰色文化不斷的適應(yīng)外部環(huán)境 的變化，獲取競爭優(yōu)勢。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途四、文化的與管理體系的不相適應(yīng)風(fēng)險任何企業(yè)文化都是有意識地、 自覺地規(guī)范管理的結(jié)果。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一旦確認(rèn)倡導(dǎo)新文化 的合理性和必要性， 在宣傳教育的同時， 便應(yīng)制定相應(yīng)的行為規(guī)范和管理制度， 在實踐中不 斷強(qiáng)化， 努力轉(zhuǎn)變員工的思想觀念及行為模式。 如果忽視了文化與管理體系的相適應(yīng)性， 就 會造成文化只是一句口號，不能很好的推廣執(zhí)行下去，成為推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。 版權(quán) 文檔，請勿用做商業(yè)用途企業(yè)文化與管理體系互動形成了制度文化， 這是企業(yè)文化的重要組成部分， 也是

16、塑造企 業(yè)精神文化的保證。 企業(yè)精神所倡導(dǎo)的一系列行為準(zhǔn)則， 通過依靠制度的保證去實現(xiàn)， 范企 業(yè)成員的行為，并使企業(yè)精神轉(zhuǎn)化為企業(yè)成員在生產(chǎn)、學(xué)習(xí)、娛樂、生活的自覺行動，企業(yè) 文化有沒有落地生根無不與制度文化的保障作用有關(guān)。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途與惠普打過交道的人， 都會感到惠普的做派與別家公司不一樣， 它更加和藹可親、 更加 有大家風(fēng)范。這和相信、尊重個人，尊重員工；公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是 靠某個個人的力量來完成； 以人為本的惠普之道是分不開， 落在制度層次， 比如對員工的培 訓(xùn)計劃， 每年都會定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)， 同時惠普與斯坦福大學(xué)密切合作， 實施優(yōu)秀員工培 訓(xùn)計

17、劃，并授予碩士或博士學(xué)位，惠普既強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊協(xié)作， 又容忍個人的不同需要， 員工與公 司分享一切，使公司建立在一支穩(wěn)定而有獻(xiàn)身精神的員工隊伍基礎(chǔ)上。要實現(xiàn)公司的目標(biāo)， 必須得到公司各層員工的理解和支持， 允許他們在致力于實現(xiàn)目標(biāo)中有靈活性 （如惠普實行 靈活的上班時間） ，幫助公司確定最適于其運作和組織的行事方式?；萜展疽矊ζ涔蛦T非 常關(guān)心， 贈送結(jié)婚和生日禮物， 每年組織一次全體員工和家屬參加的公司野餐， 都是公司文 化的重要部分。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途一定的企業(yè)制度的建立， 又影響人們選擇新的價值觀念， 成為新的精神文化的基礎(chǔ)。 企 業(yè)文化總是沿著精神文化制度文化新的精神文化的軌跡不斷

18、發(fā)展、豐富和提 高。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途“我們不喜歡跟在別人后面，我們喜歡獨辟蹊徑”本田公司， 作為世界上最年輕的以及少數(shù)幾家保持獨立的主要汽車制造商， 是一家拒絕 長大的公司。 本田一向喜歡我行我素。 本田堅決維護(hù)其創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的獨立行事、 快速行動 的企業(yè)文化， 大膽地在全球戰(zhàn)略、 產(chǎn)品概念以及可持續(xù)使用的資源等方面堅持走自己的道路。 為了鼓勵創(chuàng)新企業(yè)引進(jìn)合理化建議制度。在 1953 年，本田率先引進(jìn)了合理化建議制度。到 70 年代，一年所提建議總數(shù)突破 10 萬件， 4 件中有 3 件被采納。對于優(yōu)秀的建議，本田給 予免費出國旅游的獎勵， 另外本田舉辦了違反常規(guī)作品的展覽會。 展

19、覽會的宗旨是提出自由奔放的設(shè)想并給予實施的“頭腦運動會”，是徹底的群眾文娛活動。這與本田“不論工作、娛樂， 只要心情舒暢就干到底” 的素質(zhì)相吻合，在大會上能看到許多異想天開的作品。 企業(yè) 的這種制度推進(jìn)了企業(yè)的創(chuàng)新力的發(fā)展，在本田，技術(shù)面前人人平等，沒有上下級的區(qū)分， 正是這種文化導(dǎo)致了經(jīng)常發(fā)生被稱為下克上的事情。 在汽車發(fā)動機(jī)由空冷改為水冷時， 由于 本田宗一郎是空冷的絕對擁護(hù)者，久米等人采取“罷工” 方式進(jìn)行抗議。在看到水冷式的優(yōu) 點后，本田發(fā)出了“今后是年輕人的時代了” ，從而決心退役。在開發(fā)集成電路過程時，同 樣發(fā)生過對本田宗一郎造反的事件。 當(dāng)時已經(jīng)是顧問的宗一郎不喜歡電子技術(shù)， 認(rèn)

20、為電氣用 眼睛看不到， 技術(shù)是實實在在看得見的。 但是機(jī)器人開發(fā)小組不顧本田宗一郎的反對， 完全 獨立開發(fā)出第一流的焊接機(jī)器人和生產(chǎn)線系統(tǒng)， 在事實面前本田不得不低頭。 本田就是這樣 將在企業(yè)實際運行當(dāng)中處處體現(xiàn)其特立獨行快速行動的文化 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途 置信實業(yè)是成都的一家房地產(chǎn)公司， 企業(yè)通過把文化和管理體系建構(gòu)起來， 根據(jù)文化去 設(shè)計薪酬，進(jìn)行績效考核，使企業(yè)獲得快速發(fā)展。公司的文化體現(xiàn)在了八大企業(yè)文化精神 版 權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途（一）剛健有為、艱苦創(chuàng)業(yè)的奮斗精神；（二）不斷學(xué)習(xí)、求新求變的創(chuàng)新精神；（三）風(fēng)雨同舟、共謀發(fā)展的團(tuán)隊精神；（四）以人為本、高效多能的職業(yè)精神；

21、 （五 ）安全第一、精益求精的質(zhì)量精神；（六）用戶至上、我為人人的服務(wù)精神；（七 ）以道制欲、堅守信義的道德精神；（八）擴(kuò)大聯(lián)系、誠信合作的和合精神。八大精神中， 把剛健有為、 艱苦創(chuàng)業(yè)的奮斗精神放在了第一位； 這就聞出置信狼性的氣 味，這種文化在制度層面與公司的薪酬策略相結(jié)合， 在置信， 員工的平均都會高于同行業(yè)同 地區(qū)的平均工資， 以至于員工如果不努力工作， 一旦被開除掉， 機(jī)會成本就很大。 在置信里， 從來不倡導(dǎo)加班， 但所有人都努力的工作， 這是置信的文化基礎(chǔ)。 每年新老員工都會分期分 批回到軍校里面培訓(xùn)一個月， 老員工每年回爐一個月， 包括心臟肥大， 高血壓的副總都要每 年回爐一個月

22、，新員工入職，三個月的軍訓(xùn)，基本上他們公司有 1/3 的新員工就是在軍訓(xùn)當(dāng) 中跑掉的， 他們老總的價值觀， 軍訓(xùn)這種苦都熬不住，適合置信的文化不相符合的。置信要 求就是這樣，把企業(yè)文化很好的與薪酬體系結(jié)合了起來。工資薪酬要高到讓員工有負(fù)罪感， 這就是置信的薪酬策略， 它的薪酬很高， 薪酬又很高，工作又很滿，這種狼性文化來促進(jìn)企業(yè)的快速發(fā)展 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途制度文化作為企業(yè)文化中人與物、 人與企業(yè)運營制度的中介和結(jié)合， 作為一種約束企業(yè) 和員工行為的規(guī)范性文化， 企業(yè)制度文化能夠使企業(yè)在復(fù)雜多變、 競爭激烈的環(huán)境中處于良 好的運轉(zhuǎn)狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用

23、途然而并購之后的整合成為了企業(yè)重組最直接關(guān)系到重組企業(yè)能否形成強(qiáng)大的凝聚 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途社會文化氛圍、 組織制度的變化，將構(gòu)成文化整合不僅是影響企業(yè)并購成功與否的五、并購中的文化風(fēng)險并購是近幾年進(jìn)行戰(zhàn)略擴(kuò)張最重要的路徑之一， 緊迫也是最關(guān)鍵的問題之一。 文化整合成功與否， 力、向心力，能否實現(xiàn)快速融合形成競爭優(yōu)勢。所謂文化整合， 就是指組織要適應(yīng)外部環(huán)境、組織文化的各異質(zhì)文化要素統(tǒng)合為一個有機(jī)整體。關(guān)鍵因素， 而且對促進(jìn)企業(yè)文化的變革具有重要作用。 并購中的文化整合風(fēng)險若不加以控制 和規(guī)避，會釀成文化沖突并導(dǎo)致決策效率低下、 組織渙散、溝通中斷， 使企業(yè)蒙受巨大損失， 最終可能使企

24、業(yè)走向衰敗甚至滅亡。 因此， 企業(yè)必須積極面對文化風(fēng)險， 制定正確的風(fēng)險管 理策略。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途1、進(jìn)行文化審慎 文化審慎主要用于對企業(yè)并購中的文化風(fēng)險進(jìn)行評估，它包含五個步驟： 第一是收購前篩選， 主要任務(wù)是組建文化審慎小組來收集目標(biāo)企業(yè)文化物件、 價值觀和 假定方面的信息； 第二是宣布收購后的綜合性文化測評， 即在第一步基礎(chǔ)上對雙方企業(yè)的組 織文化、經(jīng)營方式等進(jìn)行定量與定性分析； 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途第三是認(rèn)知沖突、風(fēng)險、機(jī)會和成本，根據(jù)第二步所收集的綜合信息， 測量兩家企業(yè)的 文化差異， 確定這些差異帶來的風(fēng)險和成本； 第四是設(shè)計并實施合并后的行動計劃， 主要任 務(wù)

25、是選擇并實施文化整合的具體策略； 最后是合并后對所發(fā)現(xiàn)事實的監(jiān)控和證實， 這個階段 文化審慎小組要繼續(xù)關(guān)注并排解企業(yè)文化問題， 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途2、制定正確的文化整合策略 對于企業(yè)具體的并購活動而言，通常采用的文化整合策略主要有： 注入型，如海爾經(jīng)常采取注入式的文化整合模式，在并購活動中第一步是“克隆” 海爾 文化及其管理模式， 使被兼并企業(yè)了解、 適應(yīng)， 直至自覺按照海爾的組織文化和管理模式進(jìn) 行思考和行動，從而激活“休克魚” ，使其與海爾集團(tuán)融為一體。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途融合型， 并購雙方認(rèn)識到構(gòu)成組織的兩個或多個文化群體的異同點， 但并不是忽視或壓版權(quán)文制這些文化差異，

26、而是通過文化間的相互補(bǔ)充和協(xié)調(diào)，形成全新的統(tǒng)一的組織文化。檔，請勿用做商業(yè)用途促進(jìn)型， 當(dāng)強(qiáng)文化與弱文化相遇時， 在尊重文化差異的前提下， 強(qiáng)文化吸收弱文化中合 理的部分，并做出適應(yīng)性調(diào)整，使原有的文化功能更加完善。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途隔離型， 在跨國并購中， 若雙方文化背景和組織文化風(fēng)格迥然不同， 甚至相互排斥或?qū)?立，在文化整合的難度和代價較大的情況下， 正確識別文化差異， 彼此尊重對方的文化，保 持雙方文化的獨立性。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途2、跨文化培訓(xùn) 進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是跨國經(jīng)營企業(yè)在全球化背景下開展業(yè)務(wù)活動中規(guī)避文化風(fēng)險的有效 工具。為了加強(qiáng)員工對不同文化傳統(tǒng)的反應(yīng)與適應(yīng)能

27、力， 促進(jìn)不同背景的員工之間的溝通與 理解， 必須進(jìn)行跨文化培訓(xùn)。 跨文化培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)包括： 對對方民族文化及原組織文化的認(rèn) 識和了解；文化的敏感性、適應(yīng)性的培訓(xùn)；語言培訓(xùn)；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓(xùn)； 對對方先進(jìn)的管理方法及經(jīng)營理念的培訓(xùn)。 通過跨文化培訓(xùn)不僅可以規(guī)避文化風(fēng)險， 而且可 以提高決策效率、促進(jìn)信息溝通、增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途聯(lián)想在并購中對文化風(fēng)險的規(guī)避：在聯(lián)想與 IBM 的并購案中，談判正式展開的階段就建立了聯(lián)合溝通工作小組，由雙方 負(fù)責(zé)溝通工作的最高層領(lǐng)導(dǎo)牽頭，還包括投資銀行及公關(guān)顧問。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途聯(lián)想在并購 IBM 的 PC事業(yè)部

28、之前后，雙方的高層組成一個文化整合團(tuán)隊，討論各自的 成功中體現(xiàn)了哪些優(yōu)秀的文化基因， 如何將它們組合成更為強(qiáng)大的文化基礎(chǔ)， 并且分析這樣 的文化調(diào)整對雙方的員工將帶來何種挑戰(zhàn)， 以及如何幫助員工完成行為的轉(zhuǎn)化。 考慮到中西 文化的差異和可能的外國人對中國公司存在的固有偏見， 溝通小組成員不斷思考在第一次向 對方的員工、客戶、 合作伙伴介紹自己的時候，怎樣能讓對方喜歡即將加入的新公司。 聯(lián)想 將工夫下在了溝通產(chǎn)品的制造方面，秘密準(zhǔn)備了一些適合外國人口味的關(guān)于聯(lián)想的英文介 紹、錄像短片、電腦動畫、網(wǎng)絡(luò)廣告、英文小說等等，同時聘請在 IBM 內(nèi)部的德高望重的 原 IBM 高管斯蒂芬擔(dān)任新聯(lián)想的 CE

29、O，斯蒂芬為穩(wěn)定人心、消除疑慮，親自到舊M 各個部門與員工進(jìn)行溝通， 探討并購后的薪酬體系和未來公司發(fā)展方向。 這些策略產(chǎn)生了意想不到 的效果，成功的拉近了中美員工的心靈距離，達(dá)到了初步形成了價值觀念的整合。 版權(quán)文檔， 請勿用做商業(yè)用途在制度文化整合方面，聯(lián)想收購 IBMPC 后，薪酬制度一直是個令人關(guān)注的話題，畢竟， 雙方的收入落差太大。據(jù)了解，聯(lián)想的策略是原 IBM 員工薪酬在 3 年內(nèi) （至 2008 年）不變。據(jù)原 IBM 員工透露：以基本工資計（不加獎金、員工福利與員工期權(quán) ），IBM 員工 7 倍于聯(lián)想員工。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途顯然，要想實現(xiàn)公平， 三年之內(nèi)， 聯(lián)想必須完

30、成兩件事： 一是制定一套完整的薪酬方案， 這套方案既需要滿足聯(lián)想員工，也需滿足原 IBM 員工；二是讓聯(lián)想集團(tuán)現(xiàn)在兩極分化的工 資體系向新的薪酬方案平穩(wěn)過渡。 一位在聯(lián)想工作多年的人力資源經(jīng)理表示， 薪酬國際化需 要一個緩慢過程，聯(lián)想采取的是“軟著陸”方式，目前，聯(lián)想集團(tuán)內(nèi)部員工薪酬兩極分化相 當(dāng)嚴(yán)重。 逐步過渡達(dá)成中國員工和海外員工薪酬政策和結(jié)構(gòu)的一致性。 聯(lián)想薪酬調(diào)整的大方 向是，在原聯(lián)想薪酬體系上 （或?qū)υ?lián)想員工 ），增加固定工資比例，降低可變薪酬比例；在 原 IBM 工資的體系上 （或?qū)υ?IBM 員工 ） ，降低固定工資比例，增加可變工資比例。同時，逐 步上調(diào)聯(lián)想員工整體收入。最終

31、，所有聯(lián)想員工實現(xiàn)薪酬一體化。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途新聯(lián)想的績效考核基本上繼承了原聯(lián)想的考核制度，稱為3P， Priority ， Performance 和Pay.而薪酬激勵則借鑒了一些 IBM 的薪酬激勵機(jī)制，形成了新的薪酬激勵模型，此外，新聯(lián) 想還推行了員工持股計劃和企業(yè)年金計劃。企業(yè)年金計劃是一大亮點。2006 年 7 月 5 日聯(lián)想宣布和實施企業(yè)年金計劃，成為第一個在勞動和社會保障部進(jìn)行備案的企業(yè)。 版權(quán)文檔，請 勿用做商業(yè)用途文化兼容像一劑靈丹妙藥， 使聯(lián)想并沒有像許多企業(yè)那樣， 患上“消化不良、 人才外流” 癥，而是從謹(jǐn)慎的形式合并逐步走到了機(jī)構(gòu)和深層次的文化整合。 如果說

32、第一階段的整合聯(lián) 想是在咀嚼，那么從第二階段開始就到了消化吸收的階段了 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途六、企業(yè)文化的變革風(fēng)險強(qiáng)大的、 有市場競爭力的企業(yè)文化， 是任何一家企業(yè)都夢寐以求的， 優(yōu)秀的企業(yè)文化是 企業(yè)長盛不衰的源泉。 “資源是會枯竭的， 唯有文化才會生生不息” 被寫進(jìn)了 華為基本法 。 而根據(jù)詹姆斯 ?柯林斯長達(dá)六年的研究， 那些基業(yè)長青的公司都擁有 “宗教般的文化” 。但宗 教般的文化同時也帶來了很強(qiáng)的慣性力量。 當(dāng)環(huán)境變化， 企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整時， 組織變革必然會 帶來企業(yè)文化的變革。 文化變革過程中會遇到各種障礙和阻力， 因為現(xiàn)存的價值取向、 行為 模式、 管理作風(fēng)和基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)都可能成為

33、變革的目標(biāo)。企業(yè)文化變革是人的變革， 是人的觀念和行為的改變。 與生俱來的對自我否定的反抗心理形成的文化慣性阻力； 企業(yè)中的既得利益 集團(tuán)在利益受到損害為維護(hù)自身的利益會反對變革。 因此， 企業(yè)文化的變革會遭遇來自各個 層面和各個方向上的阻力，導(dǎo)致企業(yè)文化的變革風(fēng)險，常見的風(fēng)險有 :版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用 途1、企業(yè)文化變革的阻力風(fēng)險 企業(yè)文化一旦形成就會形成一定的慣性貫穿在企業(yè)的的制度流程中，以及員工的心理， 這必然對變革產(chǎn)生極大地阻力， 怎樣用適當(dāng)?shù)姆椒ù蚱七@種慣性， 是企業(yè)進(jìn)行文化變革必須 要考慮的。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途2、依照標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行變革，卻忽視了企業(yè)的文化個性。雖然天天

34、有人到海爾來參觀， 卻沒有一個人做成第二個海爾， 因為文化是有個性的， 它與企業(yè)本身的狀況， 企業(yè)所處的環(huán) 境息息相關(guān)。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途3、企業(yè)文化不能持續(xù)。最典型的是“一朝天子一朝臣”，換一個領(lǐng)導(dǎo)，就換一種說法，企業(yè)文化無法延續(xù)， 員工難以形成共同的價值觀。 許多企業(yè)花費人力、 物力，弄出來一大堆 文件，美其名日“企業(yè)文化” ，但是，公司的實際運作并未能體現(xiàn)文件精神，使員工感覺十 分困惑，公司形象受損。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途4、文化變革導(dǎo)致諸侯割據(jù)與諸侯文化。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，企業(yè)規(guī)模越來越大，企 業(yè)的子公司、分公司、辦事處等組織機(jī)構(gòu)隨之出現(xiàn)，各地的“封疆大吏”不愿意接受

35、公司總 部的企業(yè)制度、流程規(guī)范的約束，只按個人意愿行事，一些管理者相互指責(zé)，排斥異己，封 閉團(tuán)隊，形成各自為政的“諸侯文化” 。從而制約企業(yè)競爭力建設(shè)，使企業(yè)的繁榮短暫，不 能持續(xù)發(fā)展。如果企業(yè)監(jiān)管不力，任由其發(fā)展，后果不堪設(shè)想 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途在 GE 的文化變革當(dāng)中，韋爾奇指出，世界在不斷變化，我們也必須不斷變革，我們擁 有的最大力量就是認(rèn)識自己命運的能力， 認(rèn)清形勢、認(rèn)清市場和顧客、 認(rèn)清自我， 從而改變 自我，掌握命運。這個階段企業(yè)確立的目標(biāo)是 “使組織覺醒， 讓全體員工感到變革的必要性” 。 韋爾奇提出了著名的 “煮青蛙” 理論：如果你將一只青蛙丟進(jìn)滾燙的熱水中，它會立即跳

36、出 來以免一死。但是，你搏青蛙放進(jìn)冷水鍋中逐漸加熱，則青蛙不掙扎，直到死亡，因為到水 燙得實在受不了時，青蛙已無力掙扎。韋爾奇告誡員王， GE 決不能像瓣冰中的青蛙那樣， 面臨危險而得過且過，否則不出 10 年企業(yè)必定衰敗。通過改變員工的心理思考模式，推動 了企業(yè)的文化變革，起到的作用是顯而易見的。 版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途企業(yè)文化的變革阻力是無法完全排除的， 但如果采取正確的策略， 可以將變革的阻力減 少到最小：首先，企業(yè)文化的變革只能是自上而下的，需要企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持； 其次企業(yè)要進(jìn)行廣泛的溝通交流，正所謂，不辯不明，在廣泛的溝通交流中， 讓員工充 分了解企業(yè)文化變革的目標(biāo)、 意義及其影響， 取得員工的理解和支持并積極參與到變革中來， 共同努力改變不合時宜的價值觀和行為。 不僅有利于更好地認(rèn)識到哪些是灰色的文化， 同時版權(quán)文檔，請勿用做商業(yè)用途也減少了在變革之中的