B15全面企業(yè)績效管理CPM

1、.：.；講師簡介魯百年 知名教授、博士、有突出奉獻的專家，現任美國BusinessObjects公司中國區(qū)售前咨詢顧問總監(jiān)。曾任美國甲骨文公司高級咨詢顧問、高級經理，創(chuàng)智科技股份事業(yè)部副總裁、美國SAS研討所北方區(qū)銷售總監(jiān)、高級咨詢顧問、美國Hyperion公司中國區(qū)高級銷售經理。大中華客戶關系管理組織電子網站咨詢專家、清華大學MBA班咨詢顧問。調研過國內外銀行、電信、交通、政府機構、房地產和制藥等行業(yè)，組織、參與過證券、銀行、電信、交通、房地產、醫(yī)藥行業(yè)等決策支持工程、數據發(fā)掘工程與客戶關系管理工程的培訓、調研和實施。課程對象誰需求學習本課程 企業(yè)總裁、副總 財務總監(jiān)、營銷總監(jiān) 中層/基層管

2、理者課程目的經過學習本課程，您將實現以下轉變.掌握全面企業(yè)績效管理的概念.學會如何建立企業(yè)真實可行的管理制度、管理方法和跨部門流程.學會如何制定企業(yè)的戰(zhàn)略目的、預算規(guī)劃和制定KPI.學會如何實時跟蹤評價目的的實現、調整戰(zhàn)略，實現風險監(jiān)控.協(xié)助 企業(yè)提升籠統(tǒng)，提高企業(yè)中心競爭力.學會過程管理和目的管理課程提綱經過本課程，您能學到什么？第一講 現代企業(yè)存在的問題上.企業(yè)管理中的蝴蝶效應.企業(yè)管理中的六大問題第二講 現代企業(yè)存在的問題中.人的心思需求.企業(yè)開展的生命周期第三講 現代企業(yè)存在的問題下.提高企業(yè)中心競爭力的六大要素.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原那么.企業(yè)績效管理開展歷史第四講 什么是企業(yè)績效管理上

3、.CPM的定義.企業(yè)績效管理的過程一第五講 什么是企業(yè)績效管理下.企業(yè)績效管理的過程二.戰(zhàn)略層、管理層和操作層的義務第六講 企業(yè)績效管理的方法.企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法.企業(yè)績效管理的現代方法第七講 企業(yè)績效的規(guī)劃與控制.企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的三大目的.預算流程的制造方法第八講 企業(yè)管理中存在的風險.企業(yè)風險的來源.企業(yè)風險和績效的平衡.企業(yè)預算流程的W方式.ABB基于活動的預算第九講 CRM客戶關系管理上.從營銷管理看CRM的開展歷史.CRM管理理念以客戶為中心.CRM管理目的雙贏.客戶稱心度管理第十講 CRM客戶關系管理下.客戶形狀管理.客戶本錢管理.建立有效的營銷戰(zhàn)略.企業(yè)績效管理的內部流程第十一

4、講 人力資源管理體系上.基于活動的本錢管理.人力資源管理系統(tǒng)的構建第十二講 人力資源管理體系下.績效薪酬體系.人力資源價值鏈管理課程意義為什么要學習本課程？學習本課程的必要性為何企業(yè)在開展過程中難以防止管理和業(yè)務開展的問題？企業(yè)如何才干跨過這個難關？全面企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控、制定和管理整體企業(yè)績效的方法、準那么、過程和系統(tǒng)的組合，包括企業(yè)的整體財務運營分析、客戶關系管理、企業(yè)內部流程管理和優(yōu)化，以及企業(yè)的學習創(chuàng)新才干、企業(yè)營銷的商務方式、組織構造的設定、部門及個人績效設計、評價和鼓勵戰(zhàn)略。在本課程中，魯教師將結合現代企業(yè)管理現實講授如何實施企業(yè)全面績效管理，從而協(xié)助 企業(yè)有效提升競爭力，超越

5、競爭對手。第講 現代企業(yè)管理存在的問題上【本講重點】.企業(yè)管理中的蝴蝶效應.企業(yè)管理中的六大問題三個小故事本課程的主題是全面企業(yè)績效管理。在進入主題之前，他們先看三個小故事：故事內容.蝴蝶效應一只南美洲亞馬遜河流域熱帶雨林中的蝴蝶，偶爾扇動幾下翅膀，就能夠在兩周后引起美國德克薩斯州的一場龍卷風。.馬蹄的故事有一匹戰(zhàn)馬，它的馬掌上掉了一枚鐵釘，這鐵釘一掉，馬掌就松動了，不多久，馬掌也掉了。馬掌一掉，馬蹄沒了維護，在戰(zhàn)場上就等于失掉一匹戰(zhàn)馬。恰巧的是這匹戰(zhàn)馬上剛好坐著一位將軍，由于戰(zhàn)馬的緣由將軍丟掉了性命，而將軍又恰好是這場戰(zhàn)爭的主帥，于是這場戰(zhàn)爭也輸掉了，由于這場戰(zhàn)爭對這個國家非常關鍵，所以最終

6、這個國家也滅亡了。.青蛙和蓮花的故事從前，有一個很大的池塘，在池塘的一端有很多蓮花，生長得非常茂盛。在池塘的另一端是一群青蛙，青蛙每天都在池塘里自在自在地游來游去。忽然有一天，有一些污水流入池塘，這污水恰好是蓮花的增長劑，于是池塘里的蓮花以兩倍的速度生長。很快，整個池塘都被蓮花占滿了，青蛙連落腳之地都沒了。假設青蛙早一點預料到蓮花會有這么快的生長速度，就要趕快采取措施阻止它們生長。他們假定青蛙需求斗爭十天才干阻止蓮花的生長，那么在池塘里蓮花有多大面積的時候，就必需開場行動？問題很簡單，答案也很容易計算：只需青蛙在蓮花所占面積不到池塘千分之一的時候采取行動，就能防止被蓮花擠出池塘。圖- 青蛙和蓮

7、花的故事故事啟示蝴蝶效應和馬蹄的故事都闡明了一個道理：即使是很小的風險或潛在的危機，都有能夠影響整個企業(yè)的開展，甚至帶來消滅性的災難。青蛙和蓮花的故事那么闡明假設能及時發(fā)現企業(yè)里的危機或風險，采取有效、合理的措施化解危機，抵御風險，防患于未然，那么企業(yè)就能朝著安康、良性的方向開展。全面企業(yè)績效管理就是協(xié)助 企業(yè)發(fā)現潛在問題、實施風險監(jiān)控的好幫手。它能為企業(yè)處理如下問題： 怎樣管好企業(yè) 怎樣發(fā)現企業(yè)的風險 怎樣抵御風險 怎樣使企業(yè)更好地向前開展現代企業(yè)管理存在的問題缺乏企業(yè)管理的整體觀念目前，多數企業(yè)的管理都會存在下表列出的問題。呵斥這些問題的緣由實踐上只需一個，那就是沒有把企業(yè)當成一個整體來對

8、待，雖然各個部門獲得的成果都不錯，但從整體看來還存在一定的問題。表- 企業(yè)管理中存在的問題及其后果企業(yè)管理中的問題后果僅僅看數量 / 財務目的 / 股東價值關注過去和現狀，企業(yè)缺乏靈敏性和快速反響注重短期效應只看眼前能否完成義務 / 不論未來的出路 / 缺乏資本投資各自為政各自完成義務，但整個企業(yè)的目的沒有完成部分優(yōu)化保證每個人和機器忙碌不停，產生大量存貨目的相互獨立缺乏整體的規(guī)劃、有機的協(xié)作和溝通流程不暢 / 溝通困難很難有機的協(xié)作和溝通幾乎沒有戰(zhàn)略目的 / 預算任務沒有整體方向大家對目的知道甚少按照本人的了解任務結果管理沒有科學的過程管理，缺乏績效考評信息不一致，不完好缺乏競爭對手和客戶需

9、求的信息，無法正確決策要想把整體的事情做好，把企業(yè)的方方面面都管理好，絕不是簡單的一個部門的事情。只需把企業(yè)當成一個整體，作為一個動力系統(tǒng)來思索，才干實現整體優(yōu)化。這恰恰是企業(yè)績效管理的中心思想。第講 現代企業(yè)管理存在的問題中【本講重點】.人的心思需求.企業(yè)開展的生命周期人的心思需求人的六求人在不同的生長階段有不同的需求。剛畢業(yè)的學生只想獲得一個任務時機，這是求職，之后有了穩(wěn)定的任務就求財，然后又希望能在任務崗位上步步升遷，那是求官，求官之后還要求權、求名，最后求得一種成就感。所以，每一個人在不同的階段，不同的時間，心里想的東西不一樣，開展的方式不一樣，關懷的問題也不一樣。圖- 人有六求企業(yè)的

10、四個開展階段企業(yè)也有本人的生命周期：創(chuàng)業(yè)期、生長期、成熟期和衰退期。與人在不同階段有不同的需求一樣，在企業(yè)開展的各個階段，也需求不同的管理方式、運營理念，這是企業(yè)走向成熟的必要條件。現實上，許多企業(yè)并沒有按照本身的開展階段、本身的需求對管理方式做相應的調整。據數據統(tǒng)計，.的企業(yè)只需年的生命周期，從創(chuàng)業(yè)開場后年內就倒閉了，倒閉的緣由多種多樣，但缺乏行之有效、配套的管理是最重要的緣由。如何協(xié)助 企業(yè)選擇適宜的管理方式，在生長的過程中跳過這個門檻，防止倒閉的厄運，是每個老總最關懷的問題。企業(yè)績效管理就是協(xié)助 企業(yè)跳過這個門坎，實現長期穩(wěn)定的開展。圖- 企業(yè)開展的生命周期缺乏適宜的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才

11、企業(yè)文化是強大的推進力企業(yè)文化是企業(yè)開展的重要要素和推進力。沒有好的企業(yè)文化與企業(yè)的開展同步進展，企業(yè)就不能在國內外猛烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟。實際證明，凡是搞得好的企業(yè)，其勝利的一個共同點就是非常注重企業(yè)文化建立，把它視為加強企業(yè)凝聚力、推進企業(yè)開展的宏大動力。普通來說，當一個企業(yè)開展到一定的程度以后，很多人疲憊了，漸漸墮入了不思進取的沉寂。在這種情況下，每一個人都曾經習慣了目前的生活，即使從外邊請來高級經理人，在這種固步自封的環(huán)境下，不但不能創(chuàng)新、突破，甚至能夠連創(chuàng)新、突破的愿望都沒有。這樣的企業(yè)文化無法推進企業(yè)的開展。【案例】一位科學家做了一個實驗，他將五只猴子關進一個鐵籠，在鐵籠頂上掛了

12、一串香蕉，還安頓了許多水龍頭。其中一只猴子，看到籠子上有香蕉，就蹦起來去摘，可香蕉沒摘到，安裝在籠子上的水龍頭嘩的一下全噴出水來，冰涼的水把一切的猴子澆得透心涼。其他四只猴子不答應了，一擁而上把它揍了一頓。這只猴子挨了打，只好乖乖地蹲在那兒。第二只猴子呢，也想吃香蕉，趁著其他猴子不留意，也蹦上去摘香蕉。結果呢，還是一樣，香蕉還是沒摘到，冰涼的水又噴下來把猴子們澆了個透心涼。于是，其他的猴子又一擁而上把第二只猴子揍了一頓。第一只猴子就更帶勁了，我挨了打，這回可要報仇報仇。接下來，第三只猴子，第四只猴子，第五只猴子都是一樣的命運，而且最后一只猴子被打得最慘。如今，一切的猴子都乖乖地蹲在那兒發(fā)抖，又

13、餓又冷，誰也不敢碰香蕉了。這時科學家把第六只猴子關了進來，想看看它怎樣辦。這只猴子進來后先察看了一下，一切的猴子都在那兒乖乖地待著，又餓又冷。它只看了看香蕉，還沒有任何動作，其他的猴子就一齊上來揍它。新來的猴子郁悶了很久，我還沒摘香蕉呢，連愿望還沒呢，為什么打我？別的猴子說，什么都別問，大家都很清楚不能摘香蕉，堅決不能，否那么就會出問題，出大問題！所以，第六只猴子到最后也不知道，究竟會出什么問題。結果呢，沒方法，只好把籠子的鋼筋棍撬開，跑了。人才是最重要的資源人才是企業(yè)最重要的資源，企業(yè)人員素質的高低直接影響到企業(yè)的開展。對于一個企業(yè)來說，它既需求土生土長的企業(yè)家，也需求外來的經理人。企業(yè)績效

14、管理可以測評出企業(yè)文化與企業(yè)人員素質的高低。 【案例】他們每天接觸的東西能夠本人也不能清楚它究竟是什么樣子。比如說手上戴的手表，假設您戴的是羅馬手表或者瑞士手表，那么表上的數字四是怎樣寫的？大家一定會說是“。其實不是，由于羅馬教皇的名字縮寫是“，所以，在制造手表的時候，將“，改成了四個“。這就像人們在一個企業(yè)里呆久了，許多事情都成了習慣，一切的思想都成了定式，要想創(chuàng)新是很困難的。所以企業(yè)需求引進人才，需求新穎血液。第講 現代企業(yè)管理存在的問題下【本講重點】.提高企業(yè)中心競爭力的六大要素.企業(yè)規(guī)劃的保齡球原那么.企業(yè)績效管理開展歷史缺乏中心競爭力要想使企業(yè)走向成熟、規(guī)范，必需把企業(yè)的績效做好，使

15、企業(yè)在競爭中獲勝。要想使企業(yè)在競爭中獲勝，必需提煉出企業(yè)的中心競爭力。普通來說，企業(yè)的中心競爭力主要包括六大元素：網絡競爭中心競爭力里的網絡競爭指的是營銷網絡。任何一個企業(yè)都有本人的營銷網絡和營銷方式直銷、代銷、連鎖運營經過最適宜市場的、獨具特征的營銷網絡，企業(yè)可以實現效益最大化，在市場上戰(zhàn)勝其他競爭對手。人才競爭%的人發(fā)明了%的企業(yè)效益，這就是“二八原那么。由此可見，人才對于企業(yè)開展的重要程度。只需發(fā)掘人才、維護人才、鼓勵人才才干構成企業(yè)人力資源方面的競爭力。本錢競爭企業(yè)能否在競爭中勝出，往往考核兩個目的，一是銷售額，二是本錢。銷售額減去本錢就是利潤，只需能有效地提高銷售額，降低本錢，就能獲

16、取更多的利潤。所以，許多企業(yè)都花大力氣尋覓降低本錢的方法。品牌競爭品牌能為企業(yè)帶來超額利潤，對品牌的運營管理比對有形資產或商品運營管理具有更高的市場價值。尤其在我國參與“WTO之后，強化品牌競爭力，提高經濟效益對我國企業(yè)參與國際競爭至關重要。效力競爭在同質化的競爭市場上，產品差別化小，因此效力競爭是贏取市場主要的手段，也是獲得利潤的主要手段。而且效力很難被競爭對手模擬，由于優(yōu)良的效力體系需求企業(yè)文化、員工素質等多方面的配套支持。創(chuàng)新競爭創(chuàng)新是企業(yè)面對不斷變化的市場環(huán)境，本身不斷學習、順應和開展的才干。面對紛繁復雜、瞬息萬變的市場環(huán)境及時調整戰(zhàn)略，更新觀念，發(fā)掘新的經濟增長點對企業(yè)的生存、開展至

17、關重要。一個企業(yè)能否具有創(chuàng)新才干是能否擁有中心競爭力的最好表證。圖- 企業(yè)贏利方式企業(yè)要想贏利需求在兩個方面下功夫，一是品牌和效力。提升品牌的價值和效力質量，就能使企業(yè)獲得更多的收益，發(fā)明更多的價值；二是要降低破費、減少溝通妨礙和無形損耗，使企業(yè)的本錢降下來。經過這兩方面的努力，企業(yè)就能在市場上贏利，缺乏中心競爭力的企業(yè)不會走得太遠。經過后面的學習，您將發(fā)現全面企業(yè)績效管理是協(xié)助 企業(yè)提高競爭力的重要工具。企業(yè)規(guī)劃能否采用了保齡球原那么圖- 保齡球原那么要想把保齡球一次全部擊倒，必需選準位置，打一號位是不行的，必需打號和號位之間，或者號和號位之間，這樣才干一次命中。運作企業(yè)也是一樣，要選準一個

18、典型，集中資源和精神，運用中心競爭力，做最好的謀劃和預算。獲得勝利之后，再把勝利的閱歷推行到一切的產品、一切的部門上。這樣，整個企業(yè)就能從整體上獲得提升，這就是企業(yè)規(guī)劃的保齡球原那么。全面企業(yè)績效管理的一個重要方面，就是要調查企業(yè)規(guī)劃能否采用了保齡球原那么。企業(yè)績效管理開展的歷史.企業(yè)運營方式的開展歷史從以產品為中心到以客戶為中心在以產品為中心的運營方式下，企業(yè)一切的消費運營活動都圍繞產品的消費與再消費展開，企業(yè)一切的職能部門為此而建立，在市場上推銷本人的產品，被動地滿足客戶的需求。在以客戶為中心的運營方式下，企業(yè)會立足于長久開展的需求，把滿足客戶的需求作為企業(yè)一切活動的中心，經過與客戶的互動

19、，以及對客戶市場的細分，提供差別化的產品和效力。企業(yè)運營方式從以產品為中心轉向以客戶為中心，就是把滿足客戶需求而非推銷本人的產品作為首要義務。從產品消費到營銷到客戶效力在市場經濟開展初期，產品供不應求，企業(yè)只關注產品消費的數量，不思索客戶的需求。隨著賣方市場逐漸過渡到買方市場，企業(yè)不得不積極向市場推銷產品，構成了以營銷為導向的運營方式。為了順應社會和市場的提高，企業(yè)最終過渡到了以需求為導向，以客戶為中心，經過實現客戶價值而實現企業(yè)價值的運營方式。圖- 企業(yè)績效管理的開展歷史.企業(yè)績效管理開展的歷史伴隨著企業(yè)運營方式的調整和轉變，企業(yè)績效管理的開展也閱歷了相應的開展和提高。簡要地說，就是從注重財

20、務目的開展到關懷產質量量，再開展到運用平衡記分卡和績效棱鏡。 年初：杜邦三兄弟倡導財務比率金字塔的杜邦分析法和投入產出分析法ROI，經過調查企業(yè)投入資源與獲得收益之間的關系來評價企業(yè)的績效。 年: Geoffrey Chandler、H. Thomas Johnson提出傳統(tǒng)財務概念，即用現金流量、資產負債、利潤率等根本的財務目的來衡量企業(yè)的績效。當時的企業(yè)處于以消費為導向的工業(yè)時代。 年: 企業(yè)間競爭日益猛烈，市場上供過于求，企業(yè)的營銷導向轉向依托高質量的產品來占領市場，于是出現了質量控制 (ISO / TQM / EFQM ) 、操作層/無績效度量等企業(yè)績效管理方法。 年: Kaplan、

21、Norton 提出平衡記分卡概念。 年后期: 強調知識資產驅動、無形價值的管理。 年：Kaplan、Norton：平衡記分卡開展到注重戰(zhàn)略和運營活動。 年：Neely、A.D.、Adams、C. and Kennerley提出績效棱鏡的概念：績效棱鏡的內容包括五個方面，即利益關系人的稱心度、戰(zhàn)略、流程、才干、利益關系人的奉獻。企業(yè)會根據這五個方面的陳列順序來選擇評價目的?！颈局v小結】本講講述的重點是現代企業(yè)管理存在的問題和全面企業(yè)績效管理的開展歷史這兩部分內容。首先他們從三個小故事切入，指出了全面企業(yè)績效管理對企業(yè)的重要性。接著，提出了現代企業(yè)管理中存在的一系列問題，包括缺乏企業(yè)管理的整體觀念

22、，忽視企業(yè)開展的不同階段需求不同的管理方式，缺乏適宜的企業(yè)文化和優(yōu)秀的人才，缺乏中心競爭力，企業(yè)規(guī)劃能否采用了保齡球原那么等等，而這一系列問題都是可以經過實施全面企業(yè)績效管理來處理的。最后，他們還簡要引見了全面企業(yè)績效管理的開展閱歷了從注重財務目的到關懷產質量量，再到運用平衡記分卡和績效棱鏡等幾個階段?！拘牡妙I會】_第講 什么是企業(yè)績效管理上【本講重點】.CPM的定義.企業(yè)績效管理的過程一什么是企業(yè)績效管理CPM企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準那么、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個企業(yè)運營的單一視圖。它涉及到企業(yè)商務規(guī)劃、運營管理、財務管理和績效管理，由平衡記分卡、商務分析、財務預算

23、和財務報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內部的流程、網上大學等組成，以整體一致的方式表現出來。不要誤以為企業(yè)績效管理僅僅是進展KPI目的考核，僅僅是人力資源管理關懷的問題。企業(yè)績效管理的六大步驟企業(yè)績效管理包括六個過程：建立目的、商務建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內外報告。其實，做很多事情都不外乎這六個過程，比如在工程管理、營銷規(guī)劃、市場謀劃等活動中都是一樣。不同的是，在不同的活動中各個過程的重要性、偏重點和內容大小不同。下面就詳細引見這六個過程。建立目的企業(yè)建立目的時，應該按照下面的步驟進展： 市場分析、競爭對手研討、現存資源，制定戰(zhàn)略、使命和愿景。 進展SWOT分析，制定實現戰(zhàn)略的根本要素。

24、經過前幾年的運營情況，定義本企業(yè)短期明年方案和長期規(guī)劃。 定義目的，模擬各種不同的情景，建立理想的、真實可行的目的。 研討績效的度量，構成關鍵績效目的KPI。 協(xié)調各個部門的資源，保證各個部門的步伐一致。 調整整體方案，保證績效的真實可行性。商務建模.商務建模的重要性在建立了企業(yè)的目的之后，需求進展商務建模，這一過程非常重要，必需引起留意。商務建模是指企業(yè)為了到達目的，在現有的條件下，究竟采用什么樣的運營方式來運營企業(yè)，以消費型為主還是以營銷型為主，產品如何定位，營銷渠道如何建立，組織構造如何設置以及建立起這樣的運營方式需求多少投資，需求哪些資源，投資報答期是多長，投資報答率是多大等等。簡單地

25、說，商務建模就是根據企業(yè)和市場的實踐情況，選擇適當的運營方式來實現目的。但實踐的情況是，很多企業(yè)在運營的過程中曾經墮入姿態(tài)，卻還在按照以前的方式運營，走老路、不創(chuàng)新、不學習。所以，企業(yè)運營方式的改動和調整是每個老總都應該仔細思索的問題?！景咐繌那?，有一個炮兵連，每次打炮的時候，在炮的右前方都站著一個人，可是那個人只是站在那里，什么作用也沒有。這樣的情況延續(xù)了很多年，沒人知道為什么打炮的時候要有個人站在那兒。直到有一天，上級指點視察任務，問了一個問題，那個人站那兒干嘛？炮兵連的連長忽然認識到，對啊，那個人站那兒干嘛呢？于是他回去做了一番調查，才發(fā)現，在很早以前，炮是放在用馬拉的車上，前面需求有

26、一個人牽著馬，防止打炮的時候把馬驚了。可是當這個炮兵連曾經換成機械安裝時，在這個位置上，依然還站著一個人。下表列出了三家公司獨特而又有效的運營方式，這些方式是企業(yè)為順應市場、降低本錢、方便客戶而產生的，這些方式也為企業(yè)獲取了豐厚的利潤。所以對企業(yè)來說，不能在老的方式下固步自封，必需學會變革、創(chuàng)新，學會運用商務建模。表- 部分企業(yè)獨特的運營方式公司營銷方式安利直銷方式，大大降低了管理、物流、倉庫的耗費，降低了營銷本錢，大幅提高盈利。戴爾電腦網上直銷，無呆賬壞賬。某制藥公司會員制銷售方式，采用對會員打折的方式吸引需求長期治療的慢性病患者，以博得長期客戶。第講 什么是企業(yè)績效管理下【本講重點】.企業(yè)

27、績效管理的過程二.戰(zhàn)略層、管理層和操作層的義務企業(yè)績效管理的過程二商務建模的步驟企業(yè)進展商務建模時，可以按照下面的步驟進展： 確定在現有條件下，到達目的所需求的資源以及如何優(yōu)化資源。 建立基于資源約束條件下的優(yōu)化過程模型。 提供強大的決策效果分析，模擬和驗證戰(zhàn)略規(guī)劃、預算和假設條件。 支持戰(zhàn)略規(guī)劃的迭代“What-if情景分析測試。 為本錢和效益度量提供根底和深化的商務模型。 建立效益管理，具備先進的價值管理手段。 戰(zhàn)略本錢管理，可以完好地運用集成管理方法。企業(yè)規(guī)劃規(guī)劃就是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的數字化。但有效的規(guī)劃不止于此，還應該包括實現規(guī)劃的方法和步驟，再把企業(yè)的戰(zhàn)略目的層層分解到各個部門，使每個

28、部門明確本人的職責和分工，最后將部門的目的和義務分解到每個員工身上，層層落實。企業(yè)規(guī)劃方法目前在國內最常見的做規(guī)劃的方式有三種，這三種方式在企業(yè)不同的開展階段、不同的形狀下都能發(fā)揚作用。 拍腦袋的方法：常見于公司開展的初級階段。由高層指點人突發(fā)奇想，或是根據本人的判別做出規(guī)劃。 在前一年度財務數據的根底上提高假設干個百分比，再根據市場行情做適當的調整。該法適用于企業(yè)開展到達一定規(guī)模的時候。 根據過去幾年的財務數據，進展回歸分析和時間序列分析，再以求得的數據為基準進展市場分析，作相應的調整。這是最復雜也是最科學的規(guī)劃方法。企業(yè)規(guī)劃的步驟 經過前幾年財務報表，思索整體添加幾個百分比的前提下或者經過

29、多元回歸方法，制定出第二年的預算按活動、按產品、按工程、按部門。 利用ABM/ABC方法，將目的按分公司、分部門分解。 產生整體商務和每個分公司、每個部門及個人的記分卡模型。 相互溝通，建立戰(zhàn)略，明確各個部門的責任。 整個企業(yè)的規(guī)劃，各個部門的介入。 “自上而下W式的預算方式和“自下而上M式的預算方式的財務預算方案，建立自動的預算流程管理。 實現任何運營方案運用的優(yōu)化。 建立各個部門的商務規(guī)那么、自動分配功能和建模功能。實施監(jiān)控監(jiān)控對于一個企業(yè)非常重要，由于事先做好的規(guī)劃和預算往往不能順應市場和環(huán)境的突發(fā)性變化，要想使規(guī)劃和預算真正發(fā)揚作用，就必需對它們進展適當的調整以順應變化的環(huán)境，也就是說

30、必需做好監(jiān)視與控制。監(jiān)控是過程管理，其松緊程度與規(guī)劃和預算的好壞有關。監(jiān)控的主要環(huán)節(jié) 實時預算監(jiān)控，當某個工程、某個部門或者某個活動超預算時，系統(tǒng)會自動預警。 每個季度、每個月或者實時進展預算與實踐數據的對比，及時發(fā)現問題。 實踐的發(fā)生額和預算有一定差距時，特別是對大的固定資產采購超預算時，系統(tǒng)可以采取三種方案進展處置。 實時產生環(huán)比、同比分析，發(fā)現問題，及時預警。監(jiān)控的方式目前，常見的監(jiān)控方式有三種，這三種方式在不同的企業(yè)里都有運用。嚴厲監(jiān)控舉一個簡單的例子，比如說在企業(yè)原有的規(guī)劃預算里，第一季度招兩個人，第二季度招一個人，那么在預算里邊就應該有為三個員工配備電腦的預算，以及他們工資福利的預

31、算。假定，預算里規(guī)定每個人購買電腦的支出是,元，但由于某種緣由，新來的員工提交購買,元的電腦，那么怎樣辦？按照嚴厲監(jiān)控方式，對于確定的預算必需嚴厲執(zhí)行，沒有例外，所以這樣的懇求是不能被同意的。目的監(jiān)控這是一種比較人性化的方式，在這一方式下，每一個級別的管理人員都有一定的權限，一定的預算，可以在這個預算的根底上浮動，但是不能超越一定的百分比。這種方式如今國內用的比較多。超預算這種監(jiān)控方式在大部分民營企業(yè)、國有企業(yè)都有運用。它的根本思想是為了把該做的事情做好，即使超出了預算也要先同意、先執(zhí)行。但是與之配套的，需求有一個預警機制來提示管理人員能否曾經超支。例外分析經過監(jiān)控可以發(fā)現企業(yè)存在的問題。分析

32、問題，找出緣由，及時處理問題才是關鍵。分析的步驟如下： 經過監(jiān)控發(fā)現的問題和預警的提示，層層分析，發(fā)現問題的詳細根源。 快速建立商務績效管理的多維展現平臺。 將分析的結果，及時提交給有關指點作決策之用。 把整體的商務智能共享到多個信息源上。內外報告 將各個部門、各個分公司、各個工程、各個活動的結果進展匯總，產生資產負債表、現金流量表、損益表。 產生企業(yè)內部的各種報表，產生符合法律法規(guī)要求的各種報表。 支持跨企業(yè)的整體靈敏運用。圖- 企業(yè)績效管理過程圖以上引見的六個過程是一個閉合回路，如圖-所示。從建立戰(zhàn)略目的開場，然后是企業(yè)的商務建模，有了商務建模之后就要做企業(yè)的規(guī)劃和預算，還要實施過程管理，

33、做好內部的監(jiān)控，以便及時發(fā)現問題進展分析，做完分析后得到內部和外部報告，再經過報告去調整企業(yè)的戰(zhàn)略目的，這就構成了一個周而復始的過程。企業(yè)績效管理的層次企業(yè)績效管理可以分為六個過程，這六個過程又可以歸納為三個層次，即戰(zhàn)略層、管理層和操作層，如圖-所示。戰(zhàn)略層戰(zhàn)略層主要思索的問題是企業(yè)的戰(zhàn)略目的是什么，企業(yè)如何建立戰(zhàn)略目的，企業(yè)長久的目的方向是什么，以及企業(yè)用什么樣的方式去運營，進展情景分析，即建立企業(yè)商務模型。管理層管理層主要處理詳細怎樣做的問題。主要包括：預測、規(guī)劃和預算、為規(guī)劃和預算達成共識的上下溝通，經過溝通再進展分析。操作層操作層處置的是日常的商務活動，以及基于商務活動的管理和監(jiān)控。圖

34、- 企業(yè)績效管理的三個層次【自檢】請將企業(yè)績效管理里的六個過程：建立目的、商務建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)控、例外分析、內外報告，分別歸類到企業(yè)績效管理的三個層次里去。 HYPERLINK ckda-.htm 見參考答案-【本講小結】本講的重點是企業(yè)績效管理的概念及其過程。傳統(tǒng)觀念里一提到績效管理，就以為是人力資源的事情，現實上，企業(yè)績效管理是用于監(jiān)控和管理企業(yè)績效的方法、準那么、過程和系統(tǒng)的整體組合，是整個企業(yè)運營的單一視圖。由平衡記分卡、商務分析、財務預算和財務報告、競爭優(yōu)勢分析、企業(yè)內部的流程、網上大學等組成，以整體一致的方式表現出來。企業(yè)績效管理可以分為：建立目的、商務建模、企業(yè)規(guī)劃、實施監(jiān)

35、控、例外分析、內外報告等六個過程。而這六個過程又可以分成三個層次：戰(zhàn)略層、管理層和操作層?！拘牡妙I會】_第講 企業(yè)績效管理的方法【本講重點】.企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法.企業(yè)績效管理的現代方法企業(yè)績效管理的傳統(tǒng)方法傳統(tǒng)的企業(yè)績效評價方法主要是運用財務目的來進展評價。雖然稱之為傳統(tǒng)方式，但現實上是非常重要的一種方法，而且是國內許多企業(yè)尚未采用的方法。目前，大多數企業(yè)做財務還停留在財務會計的階段，也就是記賬的階段，很少運用管理睬計進展財務分析，所以就不能從財務的角度對企業(yè)決策提供支持。下面就詳細引見企業(yè)績效評價的幾種傳統(tǒng)方法。沃爾評分方法沃爾評分方法選取流動比率、凈資產/負債、資產/固定資產、銷售本錢

36、/存貨、銷售額/應收賬款、銷售額/固定資產、銷售額/凈資產等七種對企業(yè)有重要影響的財務比率，對企業(yè)績效進展分析。只需確定這七種財務比率的比重和規(guī)范比率，再結合實踐的財務數據，就能求出企業(yè)績效的總評分。表- 沃爾評分法的計算過程表財務比率比重規(guī)范比率實踐比率相對比率評分=流動比率.凈資產/負債.資產/固定資產.銷售本錢/存貨.銷售額/應收賬款.銷售額/固定資產.銷售額/凈資產.合計.需求留意的是，表中給出的規(guī)范比率實踐上是一個平均的規(guī)范比率，對于不同的行業(yè),規(guī)范比率是不一樣的，企業(yè)可以從一些統(tǒng)計報告、行業(yè)報告中獲得，或者向一些專業(yè)機構購買。實踐比率可以根據企業(yè)的財務報告來計算，相對比率就等于實踐

37、比率與規(guī)范比率之比。相對比率與權重之積就是該項目的的得分，一切目的的分數之和就是企業(yè)績效考核的得分。雷達圖評價法雷達圖制造圖- 雷達圖按照雷達圖評價法的思想，大部分的企業(yè)都包含五個重要的目的：企業(yè)的生長性，企業(yè)的收益性，企業(yè)的平安性，企業(yè)的流動性和企業(yè)的消費性，經過對這五種目的的分析，可以考核企業(yè)的績效。這五個目的又包含假設干分目的，如圖-所示。在圖-上有三個圓圈，中間的圓圈代表的是規(guī)范值，即行業(yè)規(guī)范值。假設無法獲得行業(yè)規(guī)范值，可以把競爭對手的數據拿來統(tǒng)計，用平均值作為規(guī)范值。假設競爭對手的數據也無法獲得，那么可以思索用本公司最近幾年數據的平均值，近似替代規(guī)范值。需求留意的是，規(guī)范值是相對比率

38、，不是絕對值。中間最小的紅色圓圈是規(guī)范值的一半，而最外邊的圓圈是規(guī)范值的/，所以雷達圖是將一個圓半徑三等分構成了三個同心圓。雷達圖分析企業(yè)可以根據本人的實踐情況將各項財務目的在半徑上標出來，然后再把各點連線就構成了圖上的深色曲線，這也就是企業(yè)的開展情況。對于企業(yè)來說，理想的開展態(tài)勢應該是在規(guī)范值的/和規(guī)范值的/這個區(qū)域里，假設連出的曲線小于規(guī)范值的/或者大于規(guī)范值的/，那就闡明企業(yè)的開展存在一定的問題。就圖-反映的情況來看，該企業(yè)平安性的幾個目的，幾乎都落在規(guī)范值以內，這就闡明企業(yè)的平安性最差。表- 雷達圖評價法得出企業(yè)類型收益性平安性流動性消費性生長性企業(yè)類型穩(wěn)定理想型保守型生長型-特殊型積

39、極擴展型消極平安型活動型平衡減少型對于雷達圖評價法所分析的五個目的來說，都是可正可負的。假設全部為正，這樣的企業(yè)就是理想型的企業(yè)，在這種情形下，企業(yè)可以采取擴張型的運營戰(zhàn)略。對于保守型的企業(yè)，雖然收益性、平安性和流動性都不錯，但是消費性和生長性目的卻為負，闡明企業(yè)缺乏對消費、研發(fā)等的投入，這樣的企業(yè)必需加大投入，否那么前面的目的很難繼續(xù)堅持。而對于目的全部為負的企業(yè)，是幾乎接近倒閉企業(yè)，要么就得徹底轉型，要么就只能倒閉。其他還有五種類型的企業(yè)如表-所示。杜邦分析評價法杜邦分析評價法具有廣泛的適用性，可以用于各種財務比率的分解，即使行業(yè)不同，企業(yè)不同，所關懷的目的不同，也都可以運用。而且，計算所

40、需的財務數據也容易獲得，因此該法經常獲得專業(yè)人士的青睞。靜態(tài)的杜邦分析法是對歷史數據的分析，而動態(tài)的杜邦分析法可以用來做預測，進展整個義務的分派。圖- 杜邦分析法的財務比率分解圖經過圖-他們可以知道企業(yè)最關懷的是哪些目的，各項目的如何計算。比如說銷售凈收入就等于銷售的收入減去銷售折扣；本錢總額那么由銷售的稅金、然后營業(yè)的費用、管理的費用、財務的費用等組成；凈利潤就是由銷售凈收入加其他利潤減去本錢總額再減去所得稅構成的?？梢?，各項目的都可以分解成最根本的財務數據?！咀詸z】請您根據下表中列出的數據，計算企業(yè)的資產報酬率。工程金額萬元工程金額萬元年初資產資額銷售本錢年末資產總額銷售稅金銷售凈收入營業(yè)

41、費用其他利潤管理費用所得稅財務費用 HYPERLINK ckda-.htm 見參考答案-相對值目的績效評價法財務比率診斷表相對值目的績效評價法是將評價企業(yè)績效的財務目的列入一張表，表中有規(guī)定好的判別規(guī)范，即將企業(yè)的財務情況劃分為健全、良好和普通三類。根據企業(yè)的根本財務數據，按照表中列出的公式，直接計算出各項目的的實踐值，再對照判別規(guī)范，就可以評價企業(yè)財務情況的好壞，然后采取相應的改善措施。表- 財務比率診斷表比率稱號計算公式%判別規(guī)范健全良好普通銷售利潤率銷售利潤/總銷售額%銷售營業(yè)利潤率營業(yè)利潤/總銷售額%銷售經常利潤率經常利潤/總銷售額%當期銷售純利潤率當期銷售純利潤/總銷售額%自有資本經

42、常利潤率經常利潤/自有資本平均數%比率稱號計算公式%判別規(guī)范健全良好普通資本金經常利潤率經常利潤/資本金平均數銷售收入利息率支付利息/銷售收入總資本周轉率總銷售額/總資本平均數%.%.%運營資本周轉率總銷售額/運營資本平均數.%庫存資產周轉率總銷售額/庫存資本平均數%銷售債務周轉率總銷售額/應付債務平均數%.%銷售債務與應付債務比率銷售債務平均數/應付債務平均數固定長期順應率固定資產平均數/固定負債自有資本特別預備金的平均數%自有資本構成比率自有資本平均數/總資本平均數%流動比率流動資產平均數/流動負債平均數%速動比率速動資產/流動負債%注：當期利潤是指企業(yè)有權處置的利潤，銷售債務包括應收貨款

43、、應收票據，應付債務包括應付貨款和應付票據，涉及平均數的是指期初和期末的平均數。需求闡明的是，以上引見的每種評價方法都有其優(yōu)缺陷，企業(yè)在選擇績效評價方法的時候可以綜合運用，也可以有針對性地選擇適宜本企業(yè)的方法。對于企業(yè)的老總來說，調查企業(yè)的好壞不能只研討資產負債表、損益表和現金流量表。對于企業(yè)績效的考核必需研討每一個部門的情況，而且每一個部門也都應該注重本部門的考核，計算本部門的本錢、利潤等相關目的，這樣才干促使企業(yè)在整體上獲得提升。所以，這些績效考核的方法對我國企業(yè)是非常重要的，需求大力推行?！拘〗Y】傳統(tǒng)方法是相對于國際上更新更快的績效評價方法而言的，實踐上，它是一種非常重要的方法，而且需求

44、在國內大力推行。在這一部分，他們重點引見了四種方法：沃爾評分法、雷達圖評價法、杜邦分析法和相對值目的績效評價法。每種評價方法都有其優(yōu)缺陷，企業(yè)在選擇分析方法的時候可以綜合運用，也可以有針對性的選擇適宜本企業(yè)的績效評價方法。企業(yè)績效管理的現代方法前面他們曾經提到，雖然利用財務目的評價企業(yè)績效非常重要，但是并不全面。由于一切的財務目的都屬于滯后目的或者說是結果目的，如利潤、本錢、銷售收入、市場份額等等，它們都是由過去行為產生的結果，只能衡量企業(yè)過去的績效而不能闡明企業(yè)的未來。所以，企業(yè)績效評價不能僅從財務角度去思索，還應該從“因果關系的角度去分析，掌握其高低好壞的緣由。目前比較常見的企業(yè)績效評價的

45、現代方法有：法，EVA法和平衡記分卡。法所謂西格瑪，是從顧客的角度出發(fā)，尋覓決議質量的關鍵要素，采用科學的方法，實現萬個產品中只需個次品的完美質量。它經過統(tǒng)計的方法來衡量流程中的缺乏：是百分之三，是千分之三，是一千萬分之三。所以代表了接近完美的質量,次品非常少。是一個希臘字符，在統(tǒng)計學中代表“規(guī)范差。在商業(yè)活動中，它代表流程與完美的差距。EVA法EVA是指經濟附加值，簡單地說它是稅后凈營運利潤減去投入資本的時機本錢后的所得。它是一個經濟利潤而非傳統(tǒng)會計利潤。其最主要的特征就是注重資本費用，由于管理人員在運用資本時候，必需支付一定的費用，如利息。由于思索了包括權益資本在內的一切資本的本錢，它能更

46、好地表達企業(yè)在某個時期發(fā)明的財富價值量。目前，EVA是衡量公司業(yè)績最準確的尺度。人們?yōu)榱烁玫仃U釋EVA體系，經常用個目的來歸納其內涵，它們分別是評價目的、管理體系、鼓勵制度和理念體系。但是由于該法的計算過程非常復雜，時機本錢等目的的估計又帶有很強的客觀顏色，所以有一定的局限性。平衡記分卡平衡記分卡的四大目的平衡記分卡從四個方面綜合衡量企業(yè)的績效，這四個方面構成了四個目的：財務目的、客戶稱心度目的、企業(yè)內部流程目的、企業(yè)的學習和創(chuàng)新目的，如圖-所示。后三個目的是從非財務的角度提出的，可以更全面地調查企業(yè)的績效。這種方法使企業(yè)一方面能追蹤財務結果，另一方面能監(jiān)視本人在提高競爭力、獲得企業(yè)增長所需

47、的各種無形資產等方面的進展。平衡記分卡的四大目的也是企業(yè)績效管理的四大目的。圖- 平衡記分卡四大目的關系圖需求強調的是，這四大目的對于企業(yè)來說都非常重要，僅靠一種目的的提升來求得企業(yè)的開展是絕對不行的。比如說，要想在市場上站穩(wěn)腳跟，僅抓產質量量遠遠不夠，企業(yè)消費出的產品還必需適銷對路，有興隆的營銷網絡、良好的售后效力等等。平衡記分卡與全面質量管理、等其他的質量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理，所以遭到更多管理人員的歡迎。平衡記分卡四大目的間的聯絡企業(yè)存在的理由就是為了盈利、提高市場占有率。但是，怎樣才干到達這一目的呢？只需能抓住客戶，讓客戶稱心，為企業(yè)樹

48、立良好的口碑、品牌，提高客戶的忠實度，就能使企業(yè)變成百年老店，有長久的開展。但是要真真正正做到讓客戶稱心，產品的質量、效力、渠道，包括和企業(yè)相關聯的各項配套措施都必需做好。要想做好這些，必需提高員工的技術程度、效力認識。所以四大目的是一個相互作用的體系，是一個完好的因果關系鏈條?！景咐壳岸螘r間，有個朋友買了部手機，可沒用幾天，座式充電器就壞了。他趕緊跑到知春路的維修網點去修繕，結果售后人員說，“很負疚，這是他本人損壞的，要本人掏錢購買?？墒桥笥驯救藶槭裁匆獡p壞它呢？但是沒方法，既然說是本人的責任，那就再買個新的吧?？墒菍Σ黄?，沒貨。要買得去亞運村北辰對面的售后效力部。好吧，朋友只好趕到北辰，

49、任務人員一看也說，是個人損壞的，要本人掏錢買?？少I了個新的一看，新座充既沒有盒也沒有線，而且售后人員效力態(tài)度也非常不好。朋友心里還真有點火?？墒菦]過兩周，新座充又壞了。朋友再找售后效力人員，結果人家又說是本人弄壞的。朋友真實不想再跑來跑去，就說這樣吧，“他們給我送一個來，路費我掏了行不行？回答是，“不行，他們沒有這個業(yè)務。最后朋友很生氣，把他們的錄音存到電腦里，走到哪里都帶著。后來還直接打到公司的總部，得到的回答是：“很負疚，他們公司的這項效力曾經外包了，座充也不是本人消費的，所以真實是無能為力。對消費者來說，不論是什么理由，只需影響了產品的正常運用，那都不行。雖然充電器和售后效力曾經外包給其

50、他企業(yè)，但是它們都是與企業(yè)相關聯的配套效力機構，出現這樣的事情一定會影響到企業(yè)的籠統(tǒng)和品牌。案例中的消費者以后不但不會再購買該企業(yè)的產品，而且走到哪里，都會有負面的宣傳效應，使企業(yè)受損?！咀詸z】以下關于平衡記分卡的說法正確的選項是 A.平衡記分卡的四大目的里只需財務目的，沒有非財務目的；B.平衡記分卡的四大目的是相互獨立的，沒有任何關系；C.平衡記分卡與其他的質量管理方法相比，是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理；D.對于企業(yè)來說，只需把平衡記分卡里的一項目的提高就足夠了。 HYPERLINK ckda-.htm 見參考答案-平衡記分卡的平衡他們曾經知道平衡記分卡有四大目

51、的，但是哪個目的更重要，更需求強調？平衡記分卡可以反映財務和非財務衡量方法之間的平衡，長期目的和短期目的之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程的平衡，管理業(yè)績和運營業(yè)績的平衡等多個方面： 短期和長期目的之間的平衡 不同商務調查面的平衡財務和非財務度量 企業(yè)內部和外部了解的平衡 過去、如今和未來度量的平衡 同點同時度量變化和度量績效的平衡 主要股東之間的平衡 結果度量和績效驅動的平衡 次要目的和主要目的的平衡 風險和績效的平衡平衡記分卡是一個管理系統(tǒng)并非僅僅是一個考核目的，它使組織可以明晰地規(guī)劃遠景和戰(zhàn)略，并落實成詳細的行動方案。它能為內部業(yè)務流程和外部客戶提供及時的反響，并繼續(xù)改良企業(yè)的戰(zhàn)略

52、績效，使績效評價趨于平衡和完善，有利于組織的長期開展。企業(yè)績效管理的考核目的企業(yè)績效管理的目的是進展過程控制和管理，提高企業(yè)的績效，那么要評價績效管理的結果也需求運用相關的考核目的。接下來他們引見企業(yè)績效管理的四大考核目的。財務運營分析系統(tǒng)對于企業(yè)的財務運營分析系統(tǒng)，通常是采用兩套目的考核，一是財務目的，二是企業(yè)戰(zhàn)略目的，二者調查的偏重點不同。財務目的這里的財務目的又稱為運營目的。剛剛曾經講到企業(yè)的績效評價不能局限于財務目的，還要思索非財務目的。但是必需成認財務目的是非常重要的考核手段，而且數據易于獲得，分析方便。除了他們上一講引見的傳統(tǒng)評價方法里的一些最根本的財務目的之外，還有一些經常運用的

53、目的，如圖-所示。需求指出的是，對于不同的企業(yè)來說，重點考核的目的也是不同的。 運營單位財務方面的評價雖然有局限性但曾經很成熟，它能定量地顯示曾經采取行動后的結果。財務績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施的執(zhí)行能否正在為最終運營結果的改善作出奉獻。圖- 經常運用的財務目的企業(yè)戰(zhàn)略目的衡量企業(yè)戰(zhàn)略有三大目的：一是營收生長和組合，在這個目的里還包括擴展產品和效力的種類、開辟新資源和市場、改動效力和產品的組合，提高附加價值、重定效力和產品的價錢等等。二是降低本錢，提高消費率，包括降低產品的直接和間接本錢，加強資源的共享等等。三是資產利用與投資的戰(zhàn)略，包括利用剩余資源去開展新業(yè)務，提高閑置資源的利用率等

54、，如圖-所示。圖- 衡量戰(zhàn)略的三個財務目的【案例】有一家消費啤酒的企業(yè)，主營業(yè)務做得非常好，逐漸積累了一筆資金。企業(yè)的老總想用這筆資金進展投資，可是投到哪里去呢？有人建議他投資高科技，他說看不著；還有人建議他投資網絡，他說摸不著；他以為既然本人是做啤酒的，那就要把錢投到一個實真實在能看得見的地方，所以不斷在找投資時機?？墒莾赡赀^去了，資金還是壓在手里，根本沒投出去。這樣的話，企業(yè)能獲得多少利潤？顯然，該企業(yè)的資產利用與投資戰(zhàn)略需求改良?？蛻絷P系管理系統(tǒng)客戶關系管理系統(tǒng)是一些企業(yè)實現百年老店的根底，客戶的稱心度和忠實度直接影響企業(yè)的效益。需求重點考核的目的。比如說客戶的流失率，客戶的忠實度，大客

55、戶的堅持率，新客戶的開展力，以及客戶群體的細分等等。圖-比較詳細地列出了這些目的?？蛻絷P系管理方面，管理者們需求了解客戶的各種形狀、競爭對手的戰(zhàn)略、客戶的稱心度和企業(yè)以客戶為中心的績效管理，以及這些目的對本單位績效的衡量方法。圖- 客戶關系管理目的決策支持系統(tǒng)決策支持系統(tǒng)是依托于企業(yè)學習與創(chuàng)新才干的系統(tǒng)，它根據企業(yè)的實踐情況制定出順應市場的新戰(zhàn)略和新方案，目的是實現企業(yè)的整體開展。對于這一系統(tǒng)的考核可以評價企業(yè)的學習和創(chuàng)新才干。主要的調查目的是企業(yè)全面的運營比例，包括各種同比、環(huán)比，收益率分析等等，詳細衡量目的如圖-。學習和創(chuàng)新是將企業(yè)的現狀、歷史、市場的情況、競爭對手的開展和歷史進展研討，發(fā)

56、現企業(yè)存在的問題，根據企業(yè)的才干制定出新的戰(zhàn)略和方案。圖- 決策支持系統(tǒng)目的【本講小結】本講講述的是企業(yè)績效的現代評價方法。目前在國際上運用最多的方法有三種：法、EVA法和平衡記分卡。本講重點引見平衡記分卡。平衡記分卡既包含財務目的又包含非財務目的：財務目的、客戶稱心度目的、企業(yè)內部流程目的、企業(yè)的學習和創(chuàng)新目的這四大目的也是企業(yè)績效管理的四大目的。由此可見，平衡記分卡與其他管理手段的不同之處就在于它是站在更高、更宏觀的角度去看問題，更注重整個企業(yè)的全面管理。除此之外，本講還引見了四大目的間的平衡，以及對這四大目的進展考核的相關目的?！拘牡妙I會】_第講 企業(yè)績效的規(guī)劃與控制【本講重點】.企業(yè)戰(zhàn)

57、略規(guī)劃的三大目的.預算流程的制造方法一個企業(yè)要做好績效管理，做好過程控制，必需對最后的結果進展考評。預算與規(guī)劃是企業(yè)績效考評的最重要規(guī)范，或者說是最重要的基準。它是企業(yè)長期和短期的斗爭目的，它能闡明企業(yè)曾經完成了多少義務，與目的還有多少差距，以及如何看準目的，防止外界干擾，保證一切的任務都按目的設定的要求進展。好的規(guī)劃還包括企業(yè)的規(guī)范和流程。所以預算與規(guī)劃是企業(yè)績效管理的重要內容。編制預算規(guī)劃的根本流程戰(zhàn)略規(guī)劃預算根據現有資源，進展SWOT分析、市場分析，確定戰(zhàn)略目的。如企業(yè)明年的銷售收入要到達五個億，三年以后到達二十個億，市場占有率到達第一位等等，這就是整個企業(yè)的戰(zhàn)略目的。除此之外，還要進一

58、步確定對戰(zhàn)略目的進展考核的關鍵目的，如財務目的、人力資源目的、消費規(guī)模目的等等。需求強調的是，企業(yè)主要的開展目的是什么，重點考核的目的就應該強調什么?！景咐考坠俏墓镜漠a品中以數據庫最負盛名，其客戶遍及全球，供不應求。但該公司的產品有一百六十個之多，每種產品都有大量資金、人員的投入，要想獲利，必需加大對這些商品的推行與銷售。那么，要實現這一目的，就需求制定相應的考核目的。比如，銷售人員不能雖然銷售數據庫，對于其他產品的銷售也應該有一個嚴厲的義務量。這樣，營銷人員自然會將一部分精神投入到其他產品上，加快其他產品的銷售。將戰(zhàn)略目的分解到部門第二步是將總的戰(zhàn)略目的分解到部門，詳細的分解方法有基于活

59、動的本錢ABC或稱作業(yè)本錢法，基于活動的預算管理ABB等等。進展分解的時候要將戰(zhàn)略目的分解到每一個產品，每一個部門，每一個市場區(qū)域。【案例】基于活動的預算管理ABB的目的是把企業(yè)的整體目的分解到各個部門，因此首先要清楚企業(yè)有哪些新增本錢，哪些新增利潤，能否在運營方式里把新增本錢轉變成新增利潤，新增的本錢和利潤應該分攤到哪些產品和市場區(qū)域里。將部門義務分解給個人每一個部門在確定了本部門的目的之后，就要將目的分解到每個員工身上，構成個人義務，與員工簽署義務書，將企業(yè)的戰(zhàn)略目的層層落實。圖- 企業(yè)績效管理規(guī)劃與監(jiān)控總流程圖加強溝通、全員參與溝通管理在預算規(guī)劃中的運用在制定預算規(guī)劃的過程中，溝通管理非

60、常重要，能否構成真實可行的目的，這是關鍵一步。當把整個的預算下達給部門之后，每個部門都要根據本人的現狀，對預算進展調整，再將調整好的預算反響到上級，上級部門會把部門預算重新合并、調整，再前往給部門，部門再調整、再反響。周而復始的幾輪調整之后，就能得到全體員工共同認可的預算，這樣就可以轉入下一步驟執(zhí)行。在執(zhí)行的過程中，假設發(fā)現了問題，還需求再調整，這就是滾動式預算。事前溝通需求指出的是，他們提倡的溝通是一種事前溝通。就是說，要在預算確定之前，進展積極的互動，下級可以提出完成義務所需的資源，包括各種人力、物力、財力，也可以提出無法完成義務的理由等等；上級在接納到這樣的反響信息以后，要通盤思索所需的