企業(yè)如何制造資源計劃

1、 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word 可修改 歡送下載 精品 Word目 錄 TOC o 1-3 一. 透視 GOTOBUTTON _Toc429908068 PAGEREF _Toc429908068 5生產(chǎn)與庫存(kcn)控制的目標 GOTOBUTTON _Toc429908069 PAGEREF _Toc429908069 5生產(chǎn)(shngchn)與庫存控制的演變 GOTOBUTTON _Toc429908070 PAGEREF _Toc429908070 6今日(jnr)的制造控制 GOTOBUTTON _Toc429908071 PAGEREF _To

2、c429908071 7庫存控制與生產(chǎn)(shngchn)控制之間的關系 GOTOBUTTON _Toc429908072 PAGEREF _Toc429908072 8管理(gunl)政策與制造控制 GOTOBUTTON _Toc429908073 PAGEREF _Toc429908073 10將 來 GOTOBUTTON _Toc429908074 PAGEREF _Toc429908074 11二. 庫存管理的根本原理 GOTOBUTTON _Toc429908075 PAGEREF _Toc429908075 12庫存的定義 GOTOBUTTON _Toc429908076 PAGER

3、EF _Toc429908076 12庫存的功能 GOTOBUTTON _Toc429908077 PAGEREF _Toc429908077 13庫存的分類 GOTOBUTTON _Toc429908078 PAGEREF _Toc429908078 14庫存的本錢 GOTOBUTTON _Toc429908079 PAGEREF _Toc429908079 15按價值分布 GOTOBUTTON _Toc429908080 PAGEREF _Toc429908080 17庫存管理得怎么樣？ GOTOBUTTON _Toc429908081 PAGEREF _Toc429908081 19三.

4、 經(jīng)濟批量 GOTOBUTTON _Toc429908082 PAGEREF _Toc429908082 21經(jīng)濟批量概念的價值 GOTOBUTTON _Toc429908083 PAGEREF _Toc429908083 21的根本概念 GOTOBUTTON _Toc429908084 PAGEREF _Toc429908084 22試錯法 GOTOBUTTON _Toc429908085 PAGEREF _Toc429908085 23無精確本錢時的 GOTOBUTTON _Toc429908086 PAGEREF _Toc429908086 24平方根 GOTOBUTTON _Toc42

5、9908087 PAGEREF _Toc429908087 24公式中的本錢 GOTOBUTTON _Toc429908088 PAGEREF _Toc429908088 27平方根公式的變體 GOTOBUTTON _Toc429908089 PAGEREF _Toc429908089 28非即時收貨 GOTOBUTTON _Toc429908090 PAGEREF _Toc429908090 29主調(diào)整與次調(diào)整 GOTOBUTTON _Toc429908091 PAGEREF _Toc429908091 29數(shù)量折扣 GOTOBUTTON _Toc429908092 PAGEREF _Toc

6、429908092 32最小總本錢法 GOTOBUTTON _Toc429908093 PAGEREF _Toc429908093 32零件期間平衡法 GOTOBUTTON _Toc429908094 PAGEREF _Toc429908094 33瞻前顧后 GOTOBUTTON _Toc429908095 PAGEREF _Toc429908095 34最小單位本錢法 GOTOBUTTON _Toc429908096 PAGEREF _Toc429908096 36期間訂貨量 GOTOBUTTON _Toc429908097 PAGEREF _Toc429908097 36批對批 GOTOB

7、UTTON _Toc429908098 PAGEREF _Toc429908098 38實際的考慮 GOTOBUTTON _Toc429908099 PAGEREF _Toc429908099 38四. 需求管理 GOTOBUTTON _Toc429908100 PAGEREF _Toc429908100 41需求管理的范圍 GOTOBUTTON _Toc429908101 PAGEREF _Toc429908101 41預測的重要性 GOTOBUTTON _Toc429908102 PAGEREF _Toc429908102 41預測的演變 GOTOBUTTON _Toc429908103

8、PAGEREF _Toc429908103 44預測的特征 GOTOBUTTON _Toc429908104 PAGEREF _Toc429908104 45預測的實施 GOTOBUTTON _Toc429908105 PAGEREF _Toc429908105 48判斷預測 GOTOBUTTON _Toc429908106 PAGEREF _Toc429908106 51統(tǒng)計預測 GOTOBUTTON _Toc429908107 PAGEREF _Toc429908107 51總業(yè)務量的預測(yc) GOTOBUTTON _Toc429908108 PAGEREF _Toc429908108

9、 52大類產(chǎn)品的預測(yc) GOTOBUTTON _Toc429908109 PAGEREF _Toc429908109 53物品(wpn)預測 GOTOBUTTON _Toc429908110 PAGEREF _Toc429908110 54預測(yc)技法 GOTOBUTTON _Toc429908111 PAGEREF _Toc429908111 55特殊(tsh)預測 GOTOBUTTON _Toc429908112 PAGEREF _Toc429908112 59預測為什么失敗 GOTOBUTTON _Toc429908113 PAGEREF _Toc429908113 59需求的

10、源 GOTOBUTTON _Toc429908114 PAGEREF _Toc429908114 60五. 物料控制：獨立需求 GOTOBUTTON _Toc429908115 PAGEREF _Toc429908115 62庫存的補充 GOTOBUTTON _Toc429908116 PAGEREF _Toc429908116 62訂貨點法的根底 GOTOBUTTON _Toc429908117 PAGEREF _Toc429908117 63用目視法尋找訂貨點 GOTOBUTTON _Toc429908118 PAGEREF _Toc429908118 64預測誤差的估計 GOTOBUTT

11、ON _Toc429908119 PAGEREF _Toc429908119 65訂貨點的計算 GOTOBUTTON _Toc429908120 PAGEREF _Toc429908120 70預測間隔與提前期差異的調(diào)整 GOTOBUTTON _Toc429908121 PAGEREF _Toc429908121 72泊桑分布的使用 GOTOBUTTON _Toc429908122 PAGEREF _Toc429908122 77效勞的概念 GOTOBUTTON _Toc429908123 PAGEREF _Toc429908123 79統(tǒng)計量的價值 GOTOBUTTON _Toc429908

12、124 PAGEREF _Toc429908124 80使用的考前須知 GOTOBUTTON _Toc429908125 PAGEREF _Toc429908125 82定期評審技法 GOTOBUTTON _Toc429908126 PAGEREF _Toc429908126 83兩種簡單訂貨方法 GOTOBUTTON _Toc429908127 PAGEREF _Toc429908127 84分時段訂貨點法 GOTOBUTTON _Toc429908128 PAGEREF _Toc429908128 85效勞件需求的處理 GOTOBUTTON _Toc429908129 PAGEREF _T

13、oc429908129 86分支倉庫需求的處理 GOTOBUTTON _Toc429908130 PAGEREF _Toc429908130 87獨立相關需求 GOTOBUTTON _Toc429908131 PAGEREF _Toc429908131 87六. 物料控制：相關需求 GOTOBUTTON _Toc429908132 PAGEREF _Toc429908132 88物料需求方案的邏輯 GOTOBUTTON _Toc429908133 PAGEREF _Toc429908133 88計算機以前的 GOTOBUTTON _Toc429908134 PAGEREF _Toc429908

14、134 88的前提條件 GOTOBUTTON _Toc429908135 PAGEREF _Toc429908135 93 子系統(tǒng) GOTOBUTTON _Toc429908136 PAGEREF _Toc429908136 93零件代號化 GOTOBUTTON _Toc429908137 PAGEREF _Toc429908137 93物料清單的構成 GOTOBUTTON _Toc429908138 PAGEREF _Toc429908138 94工程更改的控制 GOTOBUTTON _Toc429908139 PAGEREF _Toc429908139 98工程更改的歷史記錄 GOTOBU

15、TTON _Toc429908140 PAGEREF _Toc429908140 100的機制 GOTOBUTTON _Toc429908141 PAGEREF _Toc429908141 101對的改良 GOTOBUTTON _Toc429908142 PAGEREF _Toc429908142 105分配 GOTOBUTTON _Toc429908143 PAGEREF _Toc429908143 107的更新 GOTOBUTTON _Toc429908144 PAGEREF _Toc429908144 109訂貨生產(chǎn)作業(yè)中的 GOTOBUTTON _Toc429908145 PAGERE

16、F _Toc429908145 110重復性制造業(yè)中的 GOTOBUTTON _Toc429908146 PAGEREF _Toc429908146 111過程工業(yè)中的 GOTOBUTTON _Toc429908147 PAGEREF _Toc429908147 112：技法與邏輯 GOTOBUTTON _Toc429908148 PAGEREF _Toc429908148 112七. 主方案 GOTOBUTTON _Toc429908149 PAGEREF _Toc429908149 114方案(fng n)的階梯(jit)結構 GOTOBUTTON _Toc429908150 PAGERE

17、F _Toc429908150 114主生產(chǎn)(shngchn)方案(fng n)The Master Production Schedule 縮寫(suxi)為 GOTOBUTTON _Toc429908151 PAGEREF _Toc429908151 117是什么 GOTOBUTTON _Toc429908152 PAGEREF _Toc429908152 118不是什么 GOTOBUTTON _Toc429908153 PAGEREF _Toc429908153 118的輸入 GOTOBUTTON _Toc429908154 PAGEREF _Toc429908154 118不同企業(yè)中的

18、 GOTOBUTTON _Toc429908155 PAGEREF _Toc429908155 119為了靈活性而超量方案 GOTOBUTTON _Toc429908156 PAGEREF _Toc429908156 122的視界 GOTOBUTTON _Toc429908157 PAGEREF _Toc429908157 123的格式 GOTOBUTTON _Toc429908158 PAGEREF _Toc429908158 125關于的誤解 GOTOBUTTON _Toc429908159 PAGEREF _Toc429908159 126的問題 GOTOBUTTON _Toc42990

19、8160 PAGEREF _Toc429908160 127的用途 GOTOBUTTON _Toc429908161 PAGEREF _Toc429908161 128管理層對的作用 GOTOBUTTON _Toc429908162 PAGEREF _Toc429908162 129八. 總量庫存管理 GOTOBUTTON _Toc429908163 PAGEREF _Toc429908163 130總量控制的必要性 GOTOBUTTON _Toc429908164 PAGEREF _Toc429908164 130投入產(chǎn)出總量控制 GOTOBUTTON _Toc429908165 PAGER

20、EF _Toc429908165 131總量批量庫存 GOTOBUTTON _Toc429908166 PAGEREF _Toc429908166 133總量平安存貨庫存 GOTOBUTTON _Toc429908167 PAGEREF _Toc429908167 136總量在制品庫存 GOTOBUTTON _Toc429908168 PAGEREF _Toc429908168 142總量期望庫存 GOTOBUTTON _Toc429908169 PAGEREF _Toc429908169 143總量運輸庫存 GOTOBUTTON _Toc429908170 PAGEREF _Toc42990

21、8170 143總量屏障庫存 GOTOBUTTON _Toc429908171 PAGEREF _Toc429908171 143管理好總的庫存投資 GOTOBUTTON _Toc429908172 PAGEREF _Toc429908172 144九. 能力需求方案 GOTOBUTTON _Toc429908173 PAGEREF _Toc429908173 145提前期：種類與要素 GOTOBUTTON _Toc429908174 PAGEREF _Toc429908174 145能力方案的一種合理方法 GOTOBUTTON _Toc429908175 PAGEREF _Toc429908

22、175 147生產(chǎn)方案的制定 GOTOBUTTON _Toc429908176 PAGEREF _Toc429908176 147季節(jié)性生產(chǎn)方案 GOTOBUTTON _Toc429908177 PAGEREF _Toc429908177 150生產(chǎn)方案工作中的實際因素 GOTOBUTTON _Toc429908178 PAGEREF _Toc429908178 153功能部門的粗能力方案 GOTOBUTTON _Toc429908179 PAGEREF _Toc429908179 155細能力需求方案 GOTOBUTTON _Toc429908180 PAGEREF _Toc42990818

23、0 157外購物料的能力方案 GOTOBUTTON _Toc429908181 PAGEREF _Toc429908181 158訂貨生產(chǎn)工廠中的能力方案工作 GOTOBUTTON _Toc429908182 PAGEREF _Toc429908182 159能力方案圖解技法 GOTOBUTTON _Toc429908183 PAGEREF _Toc429908183 160優(yōu)先級與能力方案的結合 GOTOBUTTON _Toc429908184 PAGEREF _Toc429908184 161十. 投入控制 GOTOBUTTON _Toc429908185 PAGEREF _Toc4299

24、08185 163投入控制在有效制造控制中的作用 GOTOBUTTON _Toc429908186 PAGEREF _Toc429908186 163選擇恰當?shù)耐度?GOTOBUTTON _Toc429908187 PAGEREF _Toc429908187 164附屬工作中心的日程方案 GOTOBUTTON _Toc429908188 PAGEREF _Toc429908188 168控制車間投入的行動 GOTOBUTTON _Toc429908189 PAGEREF _Toc429908189 171安排日程方案的技法 GOTOBUTTON _Toc429908190 PAGEREF _T

25、oc429908190 173工作中心加負荷的方法 GOTOBUTTON _Toc429908191 PAGEREF _Toc429908191 179對供給(gngj)商的投入(tur)控制 GOTOBUTTON _Toc429908192 PAGEREF _Toc429908192 182裝配(zhungpi)作業(yè)的日程方案(fng n)安排(npi) GOTOBUTTON _Toc429908193 PAGEREF _Toc429908193 183線性規(guī)劃與排隊論 GOTOBUTTON _Toc429908194 PAGEREF _Toc429908194 185實際的考慮 GOTOB

26、UTTON _Toc429908195 PAGEREF _Toc429908195 185十一. 產(chǎn)出控制 GOTOBUTTON _Toc429908196 PAGEREF _Toc429908196 189控制的要素 GOTOBUTTON _Toc429908197 PAGEREF _Toc429908197 189控制能力的必要 GOTOBUTTON _Toc429908198 PAGEREF _Toc429908198 189投入產(chǎn)出控制 GOTOBUTTON _Toc429908199 PAGEREF _Toc429908199 189能力控制中的實際考慮 GOTOBUTTON _To

27、c429908200 PAGEREF _Toc429908200 196產(chǎn)出控制中的相關要素 GOTOBUTTON _Toc429908201 PAGEREF _Toc429908201 197優(yōu)先級控制的目的 GOTOBUTTON _Toc429908202 PAGEREF _Toc429908202 198催稽Expediting GOTOBUTTON _Toc429908203 PAGEREF _Toc429908203 199調(diào)度Dispatching GOTOBUTTON _Toc429908204 PAGEREF _Toc429908204 200流動控制Flow Control

28、GOTOBUTTON _Toc429908205 PAGEREF _Toc429908205 201重新安排日程方案與優(yōu)先級規(guī)那么 GOTOBUTTON _Toc429908206 PAGEREF _Toc429908206 202看板 GOTOBUTTON _Toc429908207 PAGEREF _Toc429908207 206提前期控制 GOTOBUTTON _Toc429908208 PAGEREF _Toc429908208 206任務車間仿真Job Shop Simultion GOTOBUTTON _Toc429908209 PAGEREF _Toc429908209 210

29、有效的車間現(xiàn)場控制 GOTOBUTTON _Toc429908210 PAGEREF _Toc429908210 211產(chǎn)出控制技法的選擇 GOTOBUTTON _Toc429908211 PAGEREF _Toc429908211 211十二. 反響與校正行動 GOTOBUTTON _Toc429908212 PAGEREF _Toc429908212 213反響控制的根底 GOTOBUTTON _Toc429908213 PAGEREF _Toc429908213 213訂貨生產(chǎn)廠中的反響與校正行動 GOTOBUTTON _Toc429908214 PAGEREF _Toc42990821

30、4 214備貨生產(chǎn)廠中的反響與校正行動 GOTOBUTTON _Toc429908215 PAGEREF _Toc429908215 216采購中的反響 GOTOBUTTON _Toc429908216 PAGEREF _Toc429908216 217幾種反響技法 GOTOBUTTON _Toc429908217 PAGEREF _Toc429908217 217績效的度量 GOTOBUTTON _Toc429908218 PAGEREF _Toc429908218 220作業(yè)控制Operating Controls GOTOBUTTON _Toc429908219 PAGEREF _Toc

31、429908219 224系統(tǒng)健康狀況診斷 GOTOBUTTON _Toc429908220 PAGEREF _Toc429908220 226校正行動的生成 GOTOBUTTON _Toc429908221 PAGEREF _Toc429908221 226方案與控制職能的管理 GOTOBUTTON _Toc429908222 PAGEREF _Toc429908222 227壓縮庫存 GOTOBUTTON _Toc429908223 PAGEREF _Toc429908223 230縮短提前期 GOTOBUTTON _Toc429908224 PAGEREF _Toc429908224 2

32、31制造控制的未來 GOTOBUTTON _Toc429908225 PAGEREF _Toc429908225 231企業(yè)制造資源方案MRPII原理一. 透視生產(chǎn)(shngchn)與庫存控制的目標大多數(shù)旨在獲取利潤的制造企業(yè)有三個主要(zhyo)目標： 1、最大的客戶(k h)效勞(xio lo) 2、最小的庫存(kcn)投資 3、高效率(低本錢)的工廠作業(yè) 達成這些目標的過程中主要的問題是這些目標根本上是互相沖突的。假設把庫存水平提得 很高而且不惜通過改變生產(chǎn)水平與生產(chǎn)日程去滿足客戶需求的變化，就可以提供最大的客戶 效勞。但這種做法要以犧牲第二，第三個目標來達成第一個目標。假設生產(chǎn)水平難得

33、更改，不 發(fā)生加班加點，機器一旦調(diào)整好之后就長期地運轉，只生產(chǎn)這一特定產(chǎn)品，那么工廠作業(yè)可保 持高效率；然而，其結果卻是在達成最高工廠效率這一目標的同時帶來巨大的庫存量與不良 的客戶效勞。倘假設使客戶等待而且強迫工廠對客戶需求的變化與生產(chǎn)的中斷迅速作出響應， 那么庫存可以保持低水平。在現(xiàn)實世界中，由于上述的三個目標對于持久的成功幾乎同等地重 要，很少有哪家公司能當?shù)闷鹬活櫲渲幸粋€目標而排斥另外兩個目標。 生產(chǎn)與庫存控制根本上就是同為在工廠作業(yè)中協(xié)調(diào)這些目標所需的日常決策提供所需信 息這件事打交道。對于擁有自己的小小制造公司的一名經(jīng)理，這些目標根本沖突這一事實是 明擺著的。他對工廠中的機器設備

34、投入了他的資金，他控制著自己的制造日程，他又是他自 己的銷售代表。當一家客戶要求立即交貨時，他的對策是清楚的- 或者化錢去搞調(diào)整機器 與加班加點，或者讓客戶等待。他也可以采取為未來的生意持有庫存成品、零件或原材 料的對策，以便有可能給他的客戶以更好的效勞。在這樣一個只有一名經(jīng)理的公司中就 存在著這些目標之間的沖突，它們不是容易解決的，但至少該經(jīng)理能看到這個沖突并權衡自 己的諸種對策。 在今日的一家大的制造公司里，為客戶效勞的責任落在組織中的一個部門，即銷售部， 它很少考慮提高工廠效率或降低庫存水平的責任。另一方面，制造部門的人員通常對庫存感 有不多的責任，對客戶效勞也許感有稍多一點責任。事實上

35、，許多車間經(jīng)理與監(jiān)工人員恐怕 從來也不是從客戶的觀點來看待他們的活動的。往往，這些人員的績效并非以他們對公司總 體目標的奉獻來衡量，而是以他們達成他們被委派的有限目的的能力來衡量的。例如，很少 有第一線的監(jiān)工人員是以他們控制提前時間與保持存貨中有物品的能力來衡量的。但他們的 事業(yè)很大程度上取決于他們完成生產(chǎn)任務有多好，同工會打交道有多好以及能否滿足預算的 開銷目標。由于同樣的原因，很少有銷售人員是按他們對利潤的奉獻來判斷的；他們完全是 根據(jù)銷售更多產(chǎn)品的能力來評價的。在今日的商業(yè)界有一種被說得過了頭的陳詞濫調(diào)，這就 是：讓一家公司內(nèi)部的經(jīng)理們互相競爭是健康的。如果這些經(jīng)理是為著同一些目標而競爭

36、， 那么這種說法之中確有真理，因為這樣競爭能產(chǎn)生極好的結果，但假設他們開始為著不同目標 而競爭，那么其結果將是浪費、沖突與挫折。 在一家現(xiàn)代化的公司里，經(jīng)理們的責任已經(jīng)明確劃分，他們的績效度量鼓勵他們?nèi)ジ愦?優(yōu)化，在這種公司里要去協(xié)調(diào)這些互相沖突的目標成了一個挑戰(zhàn)性的問題；試圖解決這一問 題便是(bin sh)生產(chǎn)與庫存方案(fng n)與控制的主要功能。生產(chǎn)(shngchn)與庫存控制要通過一個信息系統(tǒng)來起作用， 它編制(binzh)方案(fng n)，對照方案度量實際績效，然后將信息傳遞給必須采取校正行動的直線管理人員 ，其功能就是去協(xié)調(diào)這些目標以滿足公司總的利潤目標。沒有其它小組去干這件

37、事。生產(chǎn)與庫存控制的演變 生產(chǎn)控制與庫存控制是分開來開展的。在最初，生產(chǎn)控制只是直線主管人員要完成的許 多功能之一。他訂購材料，通過雇傭與解雇人員確定工人人數(shù)與生產(chǎn)水平，通過他的部門催 稽工作并通過庫存來控制客戶效勞，而庫存多少又是他努力的結果。由于工作量的增加，用 一名文書作他的助手，以照顧計時，保管各種記錄及 應答等職能。這使得文書在答復工 作狀態(tài)與有關交貨允諾的查詢時經(jīng)常同銷售部門發(fā)生接觸；除了跟蹤工作進展之外，文書還 開始作物料訂貨與生產(chǎn)上所需的其它準備工作的方案。這種文書實際上就是生產(chǎn)控制職能的 開始。 后來，隨著記錄保管活動被轉移到了主辦公室，這個文書開展成為一名催貨員。在 年代，

38、一家著名的新英格蘭公司中有一個部門就叫催辦部很容易想象這些人的責 任與活動。對生產(chǎn)控制有過一些使之成為更加有組織并更加科學的方法的企圖；在 年代某兵工廠Watertow Arsenal曾設置相當廣泛的生產(chǎn)控制系統(tǒng)，但第二次世界大戰(zhàn)以 前它并未得到普遍的應用。 在第二次世界大戰(zhàn)中，催貨員的處境是名譽掃地，因為在同事心目中他是同危機、混亂 、壓力與麻煩相伴的。造船公司老板Henny Kaiser把他公司里的催貨員取名為催稽員。他通 過?讀者文摘?上的文章，推廣了催稽員作為一名志向行動的能干而有進取心并對滿足生產(chǎn) 日程作出極其重要奉獻的人的概念。年代時，在書本里往往用催稽這個詞來定義生 產(chǎn)控制。當時

39、的一位實際工作人員把他自己的活動描述為收到一位客戶的訂單之后他先訂購 裝配所需要的零件，然后，當客戶來查問為何未能如期交貨時，那么追蹤訂單，找出這些零件 在哪里，并貼上“急件標簽。即使今天，催稽員仍是大多數(shù)生產(chǎn)控制系統(tǒng)的必要組成局部 之一。 庫存控制是沿著更為科學的(至少在理論上)路線開展的。經(jīng)濟批量的根本概念發(fā)表于 年,確定訂貨點的統(tǒng)計方法在年 由R.H.Wilson提出。然而，這 些相當復雜的庫存管理系統(tǒng)技法很少獲得應用。也許這是因為由于年代與 年代不是鼓勵科學管理的年代。在年代的衰退時，對大多數(shù)公司而言最重要的目標 是生存。就像在大洋上空一架失事的飛機上的人們?yōu)榱藴p輕飛機的載荷而往機外投

40、擲食品與 珍貴物品那樣，在大衰退的年代里長期利潤與成長變成次要的了。年代后期，當被 抑制的需求為所能生產(chǎn)出來的每件東西提供有一個現(xiàn)成的市場時，庫存控制的目標平準 工作負荷或在客戶效勞的根底上競爭 在大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營中也不是重要問題。 自從年代早期到第二次世界大戰(zhàn)，在Taylor，Emerson，Gannt，Gilbreth以及 其他人所創(chuàng)導下的科學管理運動使得人們公認生產(chǎn)方案與控制應該是一種參謀活動；其結果 是在大多數(shù)公司里建立了明確的生產(chǎn)與庫存控制職能但它通常是非常原始的。生產(chǎn)控制 ，除了有一些簡單的機器加載技法以外，在大多數(shù)公司里仍根本上是靠催稽；庫存控制雖然 開發(fā)出了一些科學的理論，但并無

41、多大實際的應用。 從第二次世界大戰(zhàn)迎來了運籌學，即應用科學技法去解決戰(zhàn)爭問題的學問。在戰(zhàn)爭中有 限資源的分配是關系到戰(zhàn)爭勝負的大事。運籌學的技法在二次大戰(zhàn)中顯得相當管用。當這些 做過運籌工作的科學家回來處理和平世界的問題時，他們的注意力集中到了生產(chǎn)與庫存控制 問題上，因為該問題的要素可用數(shù)字表達，用得上概率統(tǒng)計理論，而且這方面有許多決策是 平衡多種解決方案的結果。在預測、庫存控制與數(shù)學規(guī)劃方面得出了一些值得注意的結果。 雖然運籌學并未解決(jiju)了多少它著手解決的事務問題，但它確實引發(fā)了采用一種更加合理的方 法去控制生產(chǎn)與庫存(kcn)的新的興趣。 在工業(yè)中應用科學技法的最大問題(wnt)

42、恐怕是事實上公司并未為科學技法的應用作好準備。 他們甚至還未開始(kish)去解決制造控制中的許多根本(gnbn)問題。許多公司甚至連比擬精確的構成產(chǎn)品 的零件清單或說明作業(yè)順序的工藝單也沒有；他們依靠的是工廠里已制造過該產(chǎn)品多年的人 們的記憶。要應用科學技法，根本信息必須準確而且立等可用。此外，要應用由運籌學高度 地開發(fā)出來的諸如統(tǒng)計預測技法與確定訂貨點的統(tǒng)計技法，所需的計算工作量也大大超過了 手工系統(tǒng)的能力。 到了年代后期，工業(yè)中已廣泛使用了電子計算機，但如同大多數(shù)新技術一樣， 在這些強有力的工具的應用中，失敗與成功一樣的多。被計算機處理的信息應該完整而準確 ，因為倘假設喪失了信息，就會產(chǎn)

43、生明顯可笑的錯誤，卻沒有人工干預可以來彌補。由于計算 機在計算方面提供了幾乎無限的能力，人們集中注意于信息處理中所需的紀律，因為許多公 司在過去并未注意過這個問題。應用計算機的努力往往是企圖在公司中裝置一套機械化的系 統(tǒng)而沒有對手工系統(tǒng)給予足夠的重視，以致使系統(tǒng)不能順利地工作。 年，名生產(chǎn)與庫存控制工作者集會于Cleveland 并創(chuàng)立了美國生產(chǎn)與庫存 控制協(xié)會(APICS)。其目標是開發(fā)本行業(yè)的知識主體 ，傳播關于語言、原理與技法的信息， 以及對會員與本領域的其它人員進行教育。APICS通過它的雜志 ，訓練手段，特別報告，支 部會議與研討會，地區(qū)性會議以及每年一度的國際會議，在生產(chǎn)與庫存控制

44、的開展中已成為 一支強有力的力量。在它的第一個25年中，該協(xié)會已成長到擁有約200個支部 普及全世 界每一工業(yè)國家會員人數(shù)已超過了，人。 同時，該領域的語言有了一本辭典加以定義，文獻被編入一系列文獻目錄，建立了教育 與研究基金會以擴充知識主體，設置了一個學術聯(lián)絡委員會以促進實際工作者與學術界之間 的溝通，而協(xié)會的財務力量增強到了能夠在Virginia 州 Falls Church購置了協(xié)會的總部大 樓。然而，也許最有影響的開展還是證書方案。像公證會計師、工程師、醫(yī)生與其它專業(yè)人 員一樣，現(xiàn)在人們可以通過考試來證明他們對本領域的理解了。自年起到本協(xié)會的 歲生日為止，已進行過，次以上考試，多人獲得

45、了證書，其中 多人到達了受人尊敬的會員水平。隨著實際工作者作用的增大，他們在各自公司組織中 的地位和薪金也隨之高升。生產(chǎn)與庫存控制人員從催貨員與文書，經(jīng)過方案員、主管人與經(jīng) 理一直不斷地升遷到主管同該領域有關的一切職能在許多情況下包括數(shù)據(jù)處理職能的公 司副主席級別。婦女們起著越來越大的作用并且現(xiàn)今已在組織的各級任職。本領域的名稱先 是更改為物料控制，后來又更名為制造控制 Manufacturing Control)。今日的制造控制 改良作業(yè)的方案與控制今天被認為是一家公司恢復或保持力量中不可缺少的需要。從 年代中期開始，采用現(xiàn)代的計算機化的一體化系統(tǒng)的工程來到達這一目的是普通的。 在許多公司里

46、都采用叫做物料管理的組織結構。雖然有許多不同的做法，典型的形式是，物 料經(jīng)理負責交通、采購、庫存與生產(chǎn)的方案與控制、收發(fā)貨、分庫、存貨房以及廠際卡車運 輸。物料管理概念是雜志文章的主題，并引起了采購代理人、庫存與生產(chǎn)控制經(jīng)理與物料搬 運經(jīng)理之間的許多熱烈的討論與競爭。關于哪一種活動提供了物料管理職位的最好準備，他 們意見紛紜往往無視了這樣一個事實，為這樣一個新近建立的職位選用人員應該在很大 程度上看他個人的專業(yè)知識與管理才能而不是看他過去的經(jīng)驗。 作為一種組織形式，物料管理確會帶來一些實在的好處，不幸的是，它也不是萬應靈丹 。這種組織形式并不會自動促進方案與控制系統(tǒng)、過程或技法的使用。沒有它也

47、可以使用所 有上述(shngsh)這些。從這種組織形式可以導致的主要好處是由于所有與工廠內(nèi)部的物流有關的人員 都向一個(y )人報告，此人能夠指導這些人齊心工作去獲得最好的合作與有效性。如果要使主管 們與他手下負責物料搬運、交通、采購與生產(chǎn)(shngchn)控制的人員一道有效地工作的唯一方法(fngf)是讓他 們向一個頭頭報告，那么(n me)物料管理概念確會帶來真實的潛在好處。缺點是缺乏遠見；物料畢 竟只是制造控制中的一個重要因素，資金、工人與機器至少也是同樣重要的。 一家公司應否采用物料管理概念？如果公司有一個組織問題或者如果一次重新組織將帶 來更多內(nèi)行人才來幫助解決某些問題，那是應該采用

48、的。倘假設實際問題在于系統(tǒng)設計不當、 信息質(zhì)量不好且不及時或執(zhí)行不力，那么改變組織將不能解決這些問題，這時采用重新組織反 而會分散注意力或延誤了解決實際問題的行動。 制造控制的真正挑戰(zhàn)在于恰當?shù)厝玫墓ぞ吲c技法。自相矛盾的是實際工作者知 道他們的公司“與眾不同，可是他們又在不斷地尋找一種別人成功地使用過的技法，希望 這種技法能解決他們的問題。倘假設對根本原理無知或無視了，那么盲目地移植技法是無用的 。只要繼續(xù)僅僅看重技法而把原理當作技法的附屬品，那么再好的技法也將被誤用，而結果 將是令人失望的。 原理 對于一切制造行業(yè)，有效的方案與控制所需的系統(tǒng)框架是共同的。 只是著重的要素有所不同，技法的

49、應用方法也不一樣。在我們的工具箱中有滿滿一整套 的工具；有普遍適用的根本原理；應用這些原理并恰當?shù)厥褂霉ぞ?，我們就能像模像樣地?好制造業(yè)的管理。 可以從每一行業(yè)中舉出成功的公司的實例來證明我們是站得住腳的。時常有人這樣提問： 在西方工業(yè)世界美國、加拿大、歐洲罕有公司能比得上日本人的績效，其奧秘在哪里？ 真相既簡單又優(yōu)美日本人按根本原理正確地去做，他們把整個作業(yè)看作一個單一的過程 并通過集體協(xié)作去改善它。 原理 一家制造工廠是一個單獨的實體，需要有一個一體化的系統(tǒng)與集體 的協(xié)作去管理它。 生產(chǎn)前： 研究與開發(fā) 應用設計 樣品生產(chǎn)(原型生產(chǎn)) 方法，機床安裝與標準 設備采購 工廠布局 作業(yè)方案與

50、控制： 主生產(chǎn)方案 能力 優(yōu)先級 執(zhí)行： 供給商交貨 車間中心的出產(chǎn) 機器設備的維修 解決問題庫存控制與生產(chǎn)(shngchn)控制之間的關系 工業(yè)界一種常遇的誤解是認為(rnwi)生產(chǎn)控制與庫存控制是分開的功能：庫存控制寫訂單；生 產(chǎn)控制把它們(t men)在工廠里造出來。然而，根本(gnbn)的真理是一家制造廠里的庫存(kcn)是用來支持生產(chǎn)的 ，而庫存本身又是生產(chǎn)的結果。只有在庫存是采購進來而不作進一步加工就再出售的場合， 庫存控制方能具有獨立于生產(chǎn)控制之外的意義。 確定經(jīng)濟批量： 平方根法零件一周期平衡法最小總本錢法 Welch 系列 最小單位本錢法批對批 主/ 次調(diào)整期間訂貨量法LIM

51、IT 預測： 臺爾菲法一階指數(shù)平滑法 判斷法二階指數(shù)平滑法 移動平均法基指數(shù)法季節(jié)性 加權平均法曲線 Focus 物料方案： 一般的： 分類法，總量交易曲線 訂貨點： 經(jīng)典的保存存貨正態(tài)分布 分時段的保存存貨泊桑分布 兩箱的周期性評審 目視評審 物料需求方案： 展開表結構化物料清單 傳統(tǒng)的工程更改控制 重新生成法分配法 凈改變法溯源法 能力方案： 生產(chǎn)方案細能力需求方案 粗能力需求方案圖解法 投入控制： 定單項選擇擇塊日程方案法 向前安排日程法無限負荷法 倒推安排日程法有限負荷法 出產(chǎn)控制： 投入/ 出產(chǎn)控制趕制臨界比 調(diào)度反響流動控制 許多文獻提到訂貨量、訂貨點與等主題時把一家制造廠里的庫存

52、控制假設為一種 獨立的功能。然而，倘假設不考慮它們?nèi)绾斡绊懝S的生產(chǎn)量與組件的日程方案，就不能成功 地使用、訂貨點與經(jīng)濟訂貨量等方法去控制成品的庫存。同理，也不能離開了生成訂 單從而構成生產(chǎn)(shngchn)日程的庫存控制系統(tǒng)去開發(fā)生產(chǎn)日程方案(fng n)技法。擺在工廠里各個(gg)作業(yè)面前的 欠交訂單是非常實際的庫存，而且通過它們對提前時間的影響(yngxing)會對訂貨技法具有非常實際的 影響(yngxing)。如果日程方案系統(tǒng)要恰當?shù)厝タ刂粕a(chǎn)，它就必須控制這些庫存。 由于采購通常同庫存控制與生產(chǎn)控制二者都是分開的，自然把三者都當作獨立活動來運 行。然而，當庫存控制在功能上同生產(chǎn)控制分

53、開時，典型的做法是庫存管理人員在個別物品 到達其訂貨點或訂單發(fā)放日期時就給車間發(fā)放訂單，然后生產(chǎn)管理人員就試圖加快這些訂單 通過各道制造作業(yè)，對車間人員施加壓力去加點工作，作額外的調(diào)整，轉移勞動力或采取其 它非常的因而是昂貴的行動去對付工作的峰谷起伏。實際上，這種做法往往造成波 動不定的欠交制造訂單與各制造設施面前大量的在制物料，因為車間作業(yè)人員總是力求保持 生產(chǎn)以均衡速率來進行。使用欠交訂單來平整工作負荷當然意味著高庫存、長提前期與不良 的效勞。在許多公司里，庫存控制對這一問題的反響就是簡單地斷言他們提出了訂單的正確 交貨日期而制造部門必須按時完成這些訂單。運籌學的主要論點是人們趨向于朝著次

54、要的目 標去工作，或者說去搞“次優(yōu)化，前述情況是這一論斷再好不過的說明了。也許這種責任 分割與隨之發(fā)生的兩種職能雙雙低效，其最重要的后果就是生產(chǎn)控制與制造部門幾乎總是淪 為工廠諸種毛病的代人受罪者。生產(chǎn)控制人員把第一線人員看成是目光短淺的與不愿合作的。 車間人員感到生產(chǎn)控制人員是不負責任而且總是要求什么而本身對高效地運行工廠不但極少 或是毫無奉獻，甚至是一種干擾與引起混亂的原因。銷售人員那么把車間看作“套在我們脖子 上的一塊磨石。有效的制造控制要求所有職能部門協(xié)力工作以達成所有三個目標。如果該 控制系統(tǒng)能夠分解為獨立的要素以致各自可以處理自己的責任領域而無需顧及其它要素的話， 那當然皆大歡喜。

55、不幸的是，一個制造控制系統(tǒng)的諸要素是相互密切地聯(lián)系著的，實際上你 不能把它們互相孤立起來而不損害它們的有效性。管理政策與制造控制 為了達成客戶效勞、庫存周轉與高效的工廠作業(yè)這三個目標，所采取的行動應該根據(jù)明 確的管理政策來進行，但往往發(fā)生兩種失誤。一種是管理者未能掌握作出正確決策所需的突 出的事實，另一種是管理者未能確定恰當?shù)乜刂破渥鳂I(yè)所需的重要政策。第一種情況的適例 是許多管理者根據(jù)行業(yè)平均數(shù)來確定對庫存周轉率的政策。采取行業(yè)平均周轉率為本公司的 目標有兩個根本假設：第一、本行業(yè)其它公司對他們的作業(yè)管理得頗為得當；第二、這些行 業(yè)是可比的。這兩條假設都是頗成問題的。此外，他們忽略了：大多數(shù)管

56、理者把周轉目標訂 得很低。 另一方面，倘假設政策沒有明確定義，管理者通過默認就會把決策權下放給了文書人員。 例如，物料方案人員會按照他們發(fā)出補充庫存訂單的方式來制訂公司政策。這些文書人員并 不具備為公司的總體要求來確定最正確庫存水平所需的信息。他們總是對眼前的壓力作出反響 當工廠達成生產(chǎn)目的有最大困難時就增加庫存，當工廠能夠以較高產(chǎn)量生產(chǎn)產(chǎn)品時就減 少庫存。 缺乏關于庫存水平的明智政策也會導致在生意下降時去采取過分地看重庫存的驚謊失措 的行動。通常的反響是去發(fā)布一個規(guī)定，必須削減多少庫存量，而不考慮生意上的需要，也 未充分理解這種削減可能對客戶效勞、本錢與雇傭水平產(chǎn)生的影響。不但客戶效勞會受到

57、損 失，不適時地過分地壓縮庫存會使原來由于需求下降而引起的產(chǎn)量變化大大地放大。當生意 又轉好并發(fā)動應急方案來重建已耗盡的庫存時，又會發(fā)生相反的順序伴之以同樣的放大效 應。不良的庫存管理與生產(chǎn)方案工作惡化了經(jīng)濟危機周期的后果?，F(xiàn)代社會，還有專業(yè)管 理人員，應該期望與要求有更好的績效。 在一家運營良好的現(xiàn)代公司里，有關庫存、客戶效勞與工廠雇傭與解雇的管理政策應根 據(jù)制造(zhzo)方案(fng n)與控制職能提供的信息合理地來制訂。有效的管理者明辨(mn bin)每一問題處境中的真正 備選方案，深知許多看起來不可摧毀的公司(n s)由于其管理者不能認識與面對不愉快的備選方案 并適時作出必要的決定(

58、judng)去防止現(xiàn)實的災難而垮掉了。 主生產(chǎn)方案提供一種把政策轉換成方案的機制。把政策翻譯成數(shù)目字的過程( 叫做制訂 主生產(chǎn)方案 )要求所有職能之間的集體協(xié)作。這一過程所開發(fā)出的一套數(shù)目字是用來驅動正 式系統(tǒng)的。一旦政策已經(jīng)建立，制造方案與控制經(jīng)理就開發(fā)方案以配合這些政策并跟蹤查看 該方案被恰當?shù)貓?zhí)行。經(jīng)理無需直接指揮領班或車間與工具房中的工人，也無需直接指揮維 修人員或工程技術人員，他的主要角色是對其它經(jīng)理人員發(fā)出信息，必須完成什麼以到達共 同目標。在某種程度上，經(jīng)理必須作為催化劑，催促別人采取正當?shù)男袆右赃_成公司的總體 目標。要做好這件事，經(jīng)理不需擁有去告訴一名主管人員何時必須加點或應去

59、從事更加緊迫 的工作的權威這種權威應該放給直線人員，車間經(jīng)理，主管人與部門主管。也許可用 這六個根本問題來說明其間的區(qū)別。方案與控制根據(jù)管理政策與三項根本目標確定應 該制造什么物品What、多大數(shù)量以及應該何時完成When。決定該產(chǎn)品應如何How 并在何處Where制造，以及誰Who應去制造它那么是制造人員與其支持部門的事。當實 際績效不符方案時這是常有的事，對為什么 (Why)的答案將取決于其原因是方案不好還 是執(zhí)行得不好。將 來 制造控制已經(jīng)從一組簡單的日常零星工作演變到如今接近于管理上注意力的焦點這樣一 種地位。先進的高層主管人員認識到需有一個健全的職能去方案與控制工廠的作業(yè)。計算機 的

60、到來已使配有強有力技法的、完全一體化的系統(tǒng)成為實際可行，然而許多公司發(fā)現(xiàn)難以充 分利用這些可能性。主要原因是他們未能以任何一種實際控制系統(tǒng)都要求的有紀律的方式來 掌握信息。同時，他們發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品越來越復雜，加上在本錢與效勞上的競爭壓力，已經(jīng)使得用 人工的與支離破碎的系統(tǒng)去管理他們的作業(yè)成為不可能的了。必須廢棄老方法。 年代期間，制造方案與控制掙扎著要打破“發(fā)出訂單然后催辦的作業(yè)方式。 設計出了計算機程序來保管庫存記錄與重新計算所需的經(jīng)濟訂貨量與平安存貨。實際工作者 勇敢地工作以獲得正確的批量與平安存貨量以便為需求與提前期中不可防止的變化作緩沖。 他們對數(shù)學家、統(tǒng)計學家的幫助與計算機的魔力是滿懷感謝