正極材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)-范文

1、泓域/正極材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)正極材料公司企業(yè)戰(zhàn)略管理手冊(cè)xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111256626 一、 公司簡(jiǎn)介 PAGEREF _Toc111256626 h 3 HYPERLINK l _Toc111256627 二、 全球化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111256627 h 4 HYPERLINK l _Toc111256628 三、 國(guó)際本土化戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111256628 h 5 HYPERLINK l _Toc111256629 四、 國(guó)際化戰(zhàn)略的歷程 PAGEREF _Toc11125662

2、9 h 6 HYPERLINK l _Toc111256630 五、 內(nèi)部環(huán)境分析的重要性 PAGEREF _Toc111256630 h 8 HYPERLINK l _Toc111256631 六、 內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn) PAGEREF _Toc111256631 h 10 HYPERLINK l _Toc111256632 七、 內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣 PAGEREF _Toc111256632 h 11 HYPERLINK l _Toc111256633 八、 戰(zhàn)略決策的基本類型 PAGEREF _Toc111256633 h 13 HYPERLINK l _Toc111256634 九、 戰(zhàn)

3、略實(shí)施的概念 PAGEREF _Toc111256634 h 15 HYPERLINK l _Toc111256635 十、 戰(zhàn)略實(shí)施的模式 PAGEREF _Toc111256635 h 16 HYPERLINK l _Toc111256636 十一、 組織結(jié)構(gòu)的基本類型 PAGEREF _Toc111256636 h 22 HYPERLINK l _Toc111256637 十二、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111256637 h 37 HYPERLINK l _Toc111256638 十三、 與磷酸鐵鋰相比，磷酸錳鐵鋰高壓低溫優(yōu)勢(shì)凸顯 PAGEREF _Toc1112566

4、38 h 39 HYPERLINK l _Toc111256639 十四、 必要性分析 PAGEREF _Toc111256639 h 40 HYPERLINK l _Toc111256640 十五、 項(xiàng)目基本情況 PAGEREF _Toc111256640 h 40 HYPERLINK l _Toc111256641 十六、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc111256641 h 45 HYPERLINK l _Toc111256642 十七、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc111256642 h 56 HYPERLINK l _Toc111256643 十八、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)

5、策 PAGEREF _Toc111256643 h 58 HYPERLINK l _Toc111256644 十九、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111256644 h 60 HYPERLINK l _Toc111256645 二十、 組織機(jī)構(gòu)及人力資源配置 PAGEREF _Toc111256645 h 63 HYPERLINK l _Toc111256646 勞動(dòng)定員一覽表 PAGEREF _Toc111256646 h 64公司簡(jiǎn)介（一）公司基本信息1、公司名稱：xx集團(tuán)有限公司2、法定代表人：龍xx3、注冊(cè)資本：620萬(wàn)元4、統(tǒng)一社會(huì)信用代碼：xxxxxxxxxxxxx5、登記機(jī)

6、關(guān)：xxx市場(chǎng)監(jiān)督管理局6、成立日期：2013-2-37、營(yíng)業(yè)期限：2013-2-3至無(wú)固定期限8、注冊(cè)地址：xx市xx區(qū)xx（二）公司簡(jiǎn)介公司秉承“以人為本、品質(zhì)為本”的發(fā)展理念，倡導(dǎo)“誠(chéng)信尊重”的企業(yè)情懷；堅(jiān)持“品質(zhì)營(yíng)造未來(lái)，細(xì)節(jié)決定成敗”為質(zhì)量方針；以“真誠(chéng)服務(wù)贏得市場(chǎng)，以優(yōu)質(zhì)品質(zhì)謀求發(fā)展”的營(yíng)銷思路；以科學(xué)發(fā)展觀縱觀全局，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)軍、技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)跑的發(fā)展目標(biāo)。 公司按照“布局合理、產(chǎn)業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t，加強(qiáng)規(guī)劃引導(dǎo)，推動(dòng)智慧集群建設(shè)，帶動(dòng)形成一批產(chǎn)業(yè)集聚度高、創(chuàng)新能力強(qiáng)、信息化基礎(chǔ)好、引導(dǎo)帶動(dòng)作用大的重點(diǎn)產(chǎn)業(yè)集群。加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)集群對(duì)外合作交流，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)集群在對(duì)外產(chǎn)

7、能合作中的載體作用。通過(guò)建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機(jī)制，承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，營(yíng)造和諧發(fā)展環(huán)境。全球化戰(zhàn)略和國(guó)際本土化相反，全球化戰(zhàn)略認(rèn)為不同國(guó)家市場(chǎng)的產(chǎn)品更趨于標(biāo)準(zhǔn)化，于是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略更集中，由本國(guó)總部控制。不同國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元相互依靠，總部試圖把這些業(yè)務(wù)綜合成一體。由此，全球化戰(zhàn)略是指在不同國(guó)家市場(chǎng)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，并由總部確定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。全球化戰(zhàn)略注重規(guī)模效應(yīng)，有利于利用在公司層次上發(fā)展的或其他國(guó)家在其他市場(chǎng)上發(fā)展的創(chuàng)新。相應(yīng)地，全球化戰(zhàn)略降低了風(fēng)險(xiǎn)，但也可能忽略本地市場(chǎng)的發(fā)展機(jī)遇，因?yàn)樵谶@些市場(chǎng)中或者缺乏辨識(shí)機(jī)遇的能力，或者產(chǎn)品需要本土化，全球化對(duì)本地市場(chǎng)反應(yīng)遲鈍，由于需要跨國(guó)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策，因此難

8、以管理。由此，有效實(shí)施全球化戰(zhàn)略需要資源共享及強(qiáng)調(diào)跨國(guó)協(xié)調(diào)合作，而這又需要中央集權(quán)和總部控制。很多日本公司相當(dāng)成功地使用這種戰(zhàn)略。總部在英國(guó)的Aggreko公司通過(guò)租賃業(yè)務(wù)已成為世界電力設(shè)備供應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)者。目前，此公司在48個(gè)國(guó)家有業(yè)務(wù)并采用了全球化戰(zhàn)略，其設(shè)備運(yùn)輸隊(duì)全球一體化，能將設(shè)備快速運(yùn)輸?shù)叫枰牡貐^(qū)以滿足特殊需求。由于分銷商寧可賣掉而不是出租設(shè)備，Aggreko的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Caterpillar正面臨窘境，這些分銷商都特許經(jīng)營(yíng)，所以公司也很難控制它們的行動(dòng)。而應(yīng)用全球化戰(zhàn)略，Aggreko在公司總部設(shè)計(jì)組裝設(shè)備以滿足全球的客戶。Aggreko現(xiàn)已獲得巨大的成功，其資本投資回報(bào)率約18%

9、，而利潤(rùn)增長(zhǎng)率為14%。國(guó)際本土化戰(zhàn)略國(guó)際本土化就是將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策分權(quán)到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。國(guó)際本土化注重每個(gè)國(guó)家內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)，認(rèn)為各個(gè)國(guó)家市場(chǎng)情況不同，因此以國(guó)家界線來(lái)劃分市場(chǎng)。換句話說(shuō)，每個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者需要和需求、行業(yè)狀況（如競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量和類型）、政治法律結(jié)構(gòu)和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)都各不相同。國(guó)際本土化為產(chǎn)品客戶化滿足本地消費(fèi)者的特殊需求和愛(ài)好創(chuàng)造了條件，因此能夠?qū)γ總€(gè)市場(chǎng)的需求特性做出最準(zhǔn)確的反應(yīng)。由于注重本地客戶的需求，國(guó)際本土化通常以擴(kuò)大本地市場(chǎng)份額為目標(biāo)。但由于不同國(guó)家的業(yè)務(wù)單元在不同市場(chǎng)上采用不同的戰(zhàn)略，對(duì)于整個(gè)公司來(lái)說(shuō)，國(guó)際本土化增加了不確定性。此外

10、，國(guó)際本土化不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)及降低成本，結(jié)果是，采用國(guó)際本土化戰(zhàn)略的公司將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分散到各個(gè)國(guó)家的業(yè)務(wù)單元。歐洲跨國(guó)公司使用國(guó)際本土化戰(zhàn)略最多，因?yàn)闅W洲國(guó)家的文化和市場(chǎng)都各不相同。索尼最近改變了其娛樂(lè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，從全球化轉(zhuǎn)變?yōu)閲?guó)際本土化，取得了令人滿意的結(jié)果。索尼曾試圖將美國(guó)的娛樂(lè)市場(chǎng)擴(kuò)張到全球，但從未取得成功。它本來(lái)的做法是把為美國(guó)市場(chǎng)制作的電影和電視節(jié)目發(fā)行全球市場(chǎng)，正如大多數(shù)娛樂(lè)市場(chǎng)所做的。后來(lái)索尼決定改變其方法，在世界各地的本地市場(chǎng)分別制作電影和電視節(jié)目。為此，索尼在大多數(shù)歐，洲和亞洲國(guó)家安置了制作設(shè)備，開(kāi)設(shè)了電視頻道。1999年，索尼制作了約4000小時(shí)的非英語(yǔ)節(jié)目相當(dāng)成功

11、。相反，索尼在中國(guó)的業(yè)務(wù)三年來(lái)一直在虧損，由此可見(jiàn)，這個(gè)方法是存在風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的。國(guó)際化戰(zhàn)略的歷程國(guó)際化經(jīng)營(yíng)區(qū)別于傳統(tǒng)國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)的最根本之處在于企業(yè)是否直接參與了商品、勞務(wù)、資源和技能的跨國(guó)轉(zhuǎn)移與轉(zhuǎn)化。也就是說(shuō)，現(xiàn)代公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的真正內(nèi)涵不僅在于其產(chǎn)品由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)走向國(guó)際市場(chǎng)，而且更重要的在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)視野、經(jīng)營(yíng)范圍乃至管理水平真正擺脫國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的束縛而跨越國(guó)界。從歷史的發(fā)展來(lái)看，現(xiàn)代企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)經(jīng)歷了一個(gè)不斷向更高層次演變的過(guò)程。在這一發(fā)展過(guò)程中，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)所面臨的環(huán)境日趨復(fù)雜，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的要求也不斷提高，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)本身的內(nèi)涵也越來(lái)越豐富。縱觀這一發(fā)展歷程，大致可以區(qū)分出三個(gè)比較典

12、型的階段。第一階段是19世紀(jì)中期至第二次世界大戰(zhàn)之前。這是現(xiàn)代企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的萌芽和初步發(fā)展時(shí)期。1865年，德國(guó)拜爾化學(xué)公司在美國(guó)紐約投資開(kāi)設(shè)了一家苯胺工廠，此外還有制造甘油炸藥的瑞典諾貝爾公司以及前面提到的美國(guó)勝家公司等，它們的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)拉開(kāi)了現(xiàn)代公司國(guó)際化的帷幕。當(dāng)時(shí)，企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主要以進(jìn)口貿(mào)易為主，跨國(guó)投資的方式較少且所涉及的國(guó)家和行業(yè)也十分有限，此時(shí)的跨國(guó)投資主要是被當(dāng)作各發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)保衛(wèi)各自海外市場(chǎng)的防衛(wèi)手段。第二階段是“二戰(zhàn)”以后到20世紀(jì)80年代。這是現(xiàn)代公司國(guó)際化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)空前大發(fā)展的時(shí)期。隨著科技的迅猛發(fā)展，國(guó)際分工的不斷深化以及世界市場(chǎng)的空前廣闊，各國(guó)企業(yè)，都以更為

13、主動(dòng)的姿態(tài)開(kāi)展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。這一階段突出的特征在于，國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)物跨國(guó)公司成為世界經(jīng)濟(jì)的核心組織者和最主要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)主體。對(duì)外直接投資成為企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主導(dǎo)方式，其發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了國(guó)際貿(mào)易。在這一階段里，發(fā)達(dá)國(guó)家的現(xiàn)代公司在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中繼續(xù)保持領(lǐng)先地位。著名的財(cái)富雜志每年公布的“全球500強(qiáng)”企業(yè)絕大多數(shù)為發(fā)達(dá)國(guó)家的跨國(guó)公司，它們控制了全球范圍內(nèi)絕大部分高水平、高技術(shù)、大規(guī)模的貿(mào)易、服務(wù)和投資活動(dòng)，成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的主力。另外，一些新興工業(yè)化國(guó)家和發(fā)展中國(guó)家的跨國(guó)公司也紛紛崛起，如韓國(guó)的三星公司、巴西的石油公司、墨西哥的石油公司等，成為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的一支重要的新興力量。第三階段為20世紀(jì)80年

14、代到目前的時(shí)期，尤其是20世紀(jì)90年代以來(lái)，隨著經(jīng)濟(jì)信息化和全球競(jìng)爭(zhēng)的空前加劇，現(xiàn)代公司的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)進(jìn)入了一個(gè)嶄新的階段，跨國(guó)公司通過(guò)無(wú)所不包的全球戰(zhàn)略和錯(cuò)綜復(fù)雜的網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，形成全球一體化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。在全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境劇變和經(jīng)濟(jì)信息化的沖擊下，90年代國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的視野、理念、方法等都出現(xiàn)了大的變化，現(xiàn)代公司開(kāi)始邁進(jìn)“無(wú)國(guó)界經(jīng)營(yíng)、全球競(jìng)爭(zhēng)”的新時(shí)代。大多數(shù)企業(yè)發(fā)展的歷史就是從區(qū)域化到全國(guó)化再到國(guó)際化變的歷史。在美國(guó)，其總部在美國(guó)，但年利潤(rùn)50%以上來(lái)自于在國(guó)外企業(yè)的大公司就有IBM、花旗集團(tuán)、可口可樂(lè)等。今天，隨著經(jīng)濟(jì)全球化和信息技術(shù)的發(fā)展，在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)不再是大公司的專利，本節(jié)主要研究企業(yè)

15、特別是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題。內(nèi)部環(huán)境分析的重要性長(zhǎng)期以來(lái)研究者們圍繞企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)問(wèn)題進(jìn)行了大量的研究，產(chǎn)生了許多理論和流派。其中具代表性的理論之一的是以邁克爾，波特為代表的強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論。而魯梅爾特的研究發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)業(yè)內(nèi)中長(zhǎng)期利潤(rùn)率的分散程度比產(chǎn)業(yè)間利潤(rùn)率的分散程度要大得多。他認(rèn)為，表現(xiàn)為超額利潤(rùn)率的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并非來(lái)源于外部市場(chǎng)力量和產(chǎn)業(yè)間的相互關(guān)系，而應(yīng)當(dāng)是市場(chǎng)力量以外的，存在于企業(yè)自身的某種特殊因素在起作用。研究者們認(rèn)為，在信息技術(shù)與全球化的帶動(dòng)下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變遷較過(guò)去更為快速和激烈，因此企業(yè)對(duì)于外在的動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的分析與掌握將比過(guò)去更為困難，相比

16、之下企業(yè)內(nèi)部資源與能力容易管理與控制，更適合作為企業(yè)戰(zhàn)略方向擬訂時(shí)的參考依據(jù)。由此以來(lái)，研究者們將探索企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的著眼點(diǎn)和對(duì)戰(zhàn)略管理“不同投入”重要性的認(rèn)知，逐漸從外部轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，“資源基礎(chǔ)理論”便在對(duì)主流戰(zhàn)略理論的反叛中應(yīng)運(yùn)而生，并且越來(lái)越受到學(xué)術(shù)界的重視。所謂資源基礎(chǔ)理論，即是以“資源”為企業(yè)戰(zhàn)略決策的思考邏輯中心和出發(fā)點(diǎn)，以“資源”連接企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與成長(zhǎng)決策。資源基礎(chǔ)理論基于兩個(gè)假設(shè)作為分析前提：第一，企業(yè)所擁有的資源具有“異質(zhì)性”；第二，這些資源在企業(yè)之間的“非完全流動(dòng)性”。因此，企業(yè)擁有稀有、獨(dú)特、難以模仿的資源和能力使得不同的企業(yè)之間可能會(huì)長(zhǎng)期存在差異，那些長(zhǎng)期占有獨(dú)特資源

17、的企業(yè)更容易獲得持久的超額利潤(rùn)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。資源基礎(chǔ)理論實(shí)質(zhì)就是以企業(yè)為分析單位，著眼于分析公司擁有的各種資源，以企業(yè)內(nèi)部資源為分析的基礎(chǔ)和出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)探討?yīng)毺氐馁Y源與特異能力，達(dá)到提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和獲取超額利潤(rùn)的目的。從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，21世紀(jì)的競(jìng)爭(zhēng)格局要求決策者擁有這樣一種思路，即根據(jù)企業(yè)特定的資源與能力來(lái)確定企業(yè)的戰(zhàn)略，而不是嚴(yán)格地按照企業(yè)運(yùn)行的效率來(lái)確定戰(zhàn)略。例如，邁克爾波特認(rèn)為，在多種管理技術(shù)（如全面質(zhì)量管理、標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、跨時(shí)間的競(jìng)爭(zhēng)、重組）中，追求生產(chǎn)率、質(zhì)量及速度可以產(chǎn)生運(yùn)行效率，但不能產(chǎn)生有競(jìng)爭(zhēng)力的持久戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)滿足外部環(huán)境對(duì)運(yùn)行效率的要求時(shí)，戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)隨之而生。但同時(shí)，也必須運(yùn)用

18、它自己獨(dú)特的能力來(lái)獲得一種實(shí)際的競(jìng)爭(zhēng)地位。因?yàn)?1世紀(jì)的外部環(huán)境要素越來(lái)越呈現(xiàn)出多元化發(fā)展，也越來(lái)越難以準(zhǔn)確預(yù)測(cè)，企業(yè)的戰(zhàn)略要隨外部環(huán)境的改變而及時(shí)改變的行為也是難上加難。唯有企業(yè)利用其特有的能力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，或者以其核心競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)形成競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法模仿或超越的障礙，這樣企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中立足。內(nèi)部環(huán)境分析中的挑戰(zhàn)管理者對(duì)公司的內(nèi)部環(huán)境所做的戰(zhàn)略決策都是非例行性的決策，具有道德蘊(yùn)含，而且深刻影響著公司獲取超額利潤(rùn)的能力。這些決策涉及選擇公司需要獲取的資源，以及如何以最佳方式管理這些資源。對(duì)公司資產(chǎn)做決策，即識(shí)別、發(fā)展、部署并保護(hù)資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力，看起來(lái)似乎很容易，然而，

19、這項(xiàng)工作與管理者的其他工作一樣，充滿了挑戰(zhàn)和困難，而且這項(xiàng)工作的國(guó)際化程度在不斷加深。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)，近一半組織的決策是失敗的，進(jìn)一步證明了制訂有效決策的挑戰(zhàn)性和難度。有時(shí)，錯(cuò)誤源于對(duì)組織內(nèi)部條件的錯(cuò)誤分析。例如，有時(shí)管理者可能會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為某一項(xiàng)能力是核心競(jìng)爭(zhēng)力，寶麗來(lái)公司就犯過(guò)這樣的錯(cuò)誤，他們一致認(rèn)為公司生產(chǎn)一次性相機(jī)的能力是非常適當(dāng)?shù)?，卓越的制造能力是公司的核心?jìng)爭(zhēng)力，而當(dāng)時(shí)競(jìng)爭(zhēng)者正大力發(fā)展和利用科技生產(chǎn)數(shù)碼照相機(jī)，取得了較好的成績(jī)。由此，管理者分析內(nèi)部環(huán)境以及對(duì)資源制訂決策時(shí)，三個(gè)因素會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生影響，即不確定性、復(fù)雜性和組織內(nèi)部的沖突。內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣是對(duì)內(nèi)部戰(zhàn)略管理的分析

20、進(jìn)行總結(jié)。這一戰(zhàn)略制訂工具總結(jié)和評(píng)價(jià)了企業(yè)各職能領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)，并為確定和評(píng)價(jià)這些領(lǐng)域間的關(guān)系提供基礎(chǔ)。在建立IFE矩陣時(shí)通常需要靠戰(zhàn)略分析者直覺(jué)性的判斷，因此企業(yè)往往具有局限性。企業(yè)可以按照下面五個(gè)步驟建立IFE矩陣。（1）列出通過(guò)內(nèi)部分析確定的關(guān)鍵因素。選擇1020個(gè)內(nèi)部因素，包括優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)兩個(gè)方面的因素，先列優(yōu)勢(shì)因素，后列劣勢(shì)因素，盡可能具體，并使用百分比、比率和可比較的數(shù)字。（2）給出每個(gè)因素的權(quán)數(shù)。權(quán)數(shù)從0.0（不重要）1.0（非常重要）。權(quán)數(shù)表明企業(yè)在某一產(chǎn)業(yè)取得成功的過(guò)程中各種因素的相對(duì)重要性。無(wú)論一項(xiàng)關(guān)鍵因素是內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)還是劣勢(shì)，只要對(duì)企業(yè)績(jī)效有較大的影響，就應(yīng)當(dāng)給出較高的權(quán)數(shù)

21、。所有權(quán)數(shù)之和等于1.0。（3）對(duì)各因素給出14分的評(píng)分。1分表示重要劣勢(shì)、2分表示次要劣勢(shì)，3分表示次要優(yōu)勢(shì)，4分表示重要優(yōu)勢(shì)。優(yōu)勢(shì)給4分或者3分，劣勢(shì)給2分或者1分；評(píng)分基于公司，而第（2）步中的權(quán)數(shù)則基于產(chǎn)業(yè)。（4）以每個(gè)因素的權(quán)數(shù)乘以其評(píng)分，得到每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)。（5）將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)加總，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。無(wú)論IFE矩陣包含多少因素，總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍都是從最低的1.0到最高的4.0，平均分為2.5?？偧訖?quán)分?jǐn)?shù)大大低于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況處于弱勢(shì)，而分?jǐn)?shù)大大高于2.5的企業(yè)的內(nèi)部狀況則處于強(qiáng)勢(shì)。因素?cái)?shù)不影響總加權(quán)分?jǐn)?shù)的范圍，因?yàn)闄?quán)重總和永遠(yuǎn)等于1。當(dāng)某種因素既構(gòu)成優(yōu)勢(shì)又構(gòu)成

22、劣勢(shì)時(shí)，該因素將在IFE矩陣中出現(xiàn)兩次，而且被分別，給予權(quán)重和評(píng)分。例如，花花公子雜志的標(biāo)語(yǔ)既幫助了該公司，又損害了該公司。標(biāo)識(shí)語(yǔ)使花花公子雜志吸引了讀者，但它同時(shí)又使“花花公子”有線電視頻道被排除在很多地區(qū)的市場(chǎng)之外。受戰(zhàn)略決策本身的性質(zhì)與特點(diǎn)決定，在戰(zhàn)略管理文獻(xiàn)中，對(duì)評(píng)價(jià)優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的系統(tǒng)化的研究還不夠充分，顯然，戰(zhàn)略家必須發(fā)揮其主觀能動(dòng)性對(duì)內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)加以確認(rèn)和評(píng)價(jià)，以便有效制訂和選擇戰(zhàn)略方案。外部因素評(píng)價(jià)矩陣、競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)矩陣、內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣以及明確陳述愿景和使命，共同為成功制訂競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略提供了必要的基礎(chǔ)信息，進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素的分析，其根本任務(wù)在于弄清行業(yè)發(fā)展前景及其關(guān)

23、鍵影響要素、行業(yè)中各企業(yè)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位決定要素、企業(yè)所面臨競(jìng)爭(zhēng)情形以及所處競(jìng)爭(zhēng)地位，從而為企業(yè)結(jié)合自身特定、戰(zhàn)略焦點(diǎn)與問(wèn)題，提出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略奠定良好的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略決策的基本類型正如前面所述，通常一個(gè)大型公司其戰(zhàn)略是分層次的，有公司層、業(yè)務(wù)層以及職能層。公司層戰(zhàn)略即總體戰(zhàn)略關(guān)注的是如何通過(guò)配置、構(gòu)造和協(xié)調(diào)公司在多個(gè)市場(chǎng)上的活動(dòng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的方式。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略即競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所要解決的是如何在一個(gè)具體的、可以識(shí)別的市場(chǎng)上取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；職能層戰(zhàn)略是要落實(shí)如何在各自的職能領(lǐng)域采取有效的行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的部署。公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是真正意義上的戰(zhàn)略，而職能層戰(zhàn)略屬于戰(zhàn)術(shù)。因公司的總體戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是一個(gè)

24、系統(tǒng)性的問(wèn)題，因而體現(xiàn)在戰(zhàn)略類型上就涉及競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、發(fā)展方向與實(shí)施途徑三個(gè)方面的構(gòu)建。競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)的涉及業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的基本選擇，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和聚焦戰(zhàn)略；發(fā)展方向與力度涉及總體戰(zhàn)略的規(guī)劃，即穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略還是緊縮型戰(zhàn)略；發(fā)展實(shí)施的途徑涉及內(nèi)部開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略、并購(gòu)戰(zhàn)略、合作聯(lián)盟戰(zhàn)略等。在總體戰(zhàn)略中，企業(yè)有多種戰(zhàn)略可以進(jìn)行選擇，這些戰(zhàn)略可歸結(jié)成11類：前向一體化、后向一體化、橫向一體化、市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化、收縮、剝離以及清算。每類戰(zhàn)略又有多種派生的子類，例如，市場(chǎng)滲透包括增加銷售人員、增加廣告開(kāi)支、發(fā)放優(yōu)惠券以及通過(guò)類似手段增加在某地區(qū)的市場(chǎng)份額等。很多企

25、業(yè)會(huì)同時(shí)執(zhí)行兩個(gè)或兩個(gè)以上的戰(zhàn)略組合，然而，將兩個(gè)相差甚遠(yuǎn)的戰(zhàn)略進(jìn)行組合將非常危險(xiǎn)。沒(méi)有一家企業(yè)能夠執(zhí)行全部有利的戰(zhàn)略，艱難的決定時(shí)有發(fā)生，因此必須確立主次，分清輕重緩急。組織和個(gè)人一樣資源有限，無(wú)論是組織還是個(gè)人，都應(yīng)當(dāng)在可選戰(zhàn)略中做出選擇，避免過(guò)多的債務(wù)。漢森和史密斯指出，戰(zhàn)略規(guī)劃涉及“具有資源風(fēng)險(xiǎn)的選擇”和“犧牲機(jī)會(huì)的利弊權(quán)衡”。換言之，如果戰(zhàn)略是往北走，那就必須買雪地靴和暖和的外套，并放棄執(zhí)行往南走會(huì)擁有的人口增長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。一個(gè)人不可能在往北走的同時(shí)，為了保險(xiǎn)起見(jiàn)而同時(shí)往東、往南或往西走。公司執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)，應(yīng)該將資源集中在數(shù)量有限的機(jī)會(huì)上，努力去達(dá)成預(yù)期的結(jié)局。戰(zhàn)略規(guī)劃不是丟股子，戰(zhàn)略賭注

26、的基礎(chǔ)是由知識(shí)、研究、經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)的過(guò)程所不斷檢驗(yàn)和優(yōu)化的預(yù)期和假設(shè)。企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃決定著企業(yè)的生死存亡。企業(yè)無(wú)法做到面面俱到，戰(zhàn)線拉得越長(zhǎng)，資源與人力就越分散，這樣會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)者獲得優(yōu)勢(shì)。在體系龐大的企業(yè)中，當(dāng)不同部門需要不同戰(zhàn)略時(shí)，常常需要使用組合戰(zhàn)略。此外，掙扎在存亡邊緣的公司需綜合運(yùn)用一些緊縮戰(zhàn)略，如收縮、剝離或清算。我們根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的類型又可以簡(jiǎn)單歸納為三類：穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略與緊縮型戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施的概念戰(zhàn)略實(shí)施就是將公司戰(zhàn)略付諸實(shí)施的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。戰(zhàn)略實(shí)施是一個(gè)自上而下的動(dòng)態(tài)管理過(guò)程。所謂“自上而下”主要是指，戰(zhàn)略目標(biāo)在公司

27、高層達(dá)成一致后，再向中下層傳達(dá)，并在各項(xiàng)工作中得以分解、落實(shí)。所謂“動(dòng)態(tài)”主要是指戰(zhàn)略實(shí)施的過(guò)程中，常常需要在“分析一決策一執(zhí)行一反饋一再分析一再?zèng)Q策一再執(zhí)行”的不斷循環(huán)中達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略在尚未實(shí)施之前只是紙面上的或人們頭腦中的東西，而企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施是戰(zhàn)略管理過(guò)程的行動(dòng)階段，因此它比戰(zhàn)略的制訂更加重要。在將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)略的行動(dòng)過(guò)程中，有四個(gè)相互聯(lián)系的階段。戰(zhàn)略實(shí)施的模式在企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)實(shí)踐中，戰(zhàn)略實(shí)施有五種不同的模式。1、指揮型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何制訂一個(gè)最佳戰(zhàn)略的問(wèn)題。在實(shí)踐中，計(jì)劃人員要向總經(jīng)理提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的報(bào)告，總經(jīng)理看后做出結(jié)論，確定了戰(zhàn)略之后，向一高層

28、管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。這種模式的運(yùn)用要有以下約束條件。（1）總經(jīng)理要有較高的權(quán)威，靠其權(quán)威通過(guò)發(fā)布各種指令來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施。（2）本模式只能在戰(zhàn)略比較容易實(shí)施的條件下運(yùn)用。這就要求戰(zhàn)略制訂者與戰(zhàn)略執(zhí)行者的目標(biāo)比較一致，戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)現(xiàn)行運(yùn)作系統(tǒng)不會(huì)構(gòu)成威脅；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)一般都是高度集權(quán)制的體制，企業(yè)環(huán)境穩(wěn)定，能夠集中大量的信息，多種經(jīng)營(yíng)程度較低，企業(yè)處于強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)地位，資源較為寬松。（3）本模式要求企業(yè)能夠準(zhǔn)確且有效地收集信息并能及時(shí)匯總到總經(jīng)理的手中，因此，它對(duì)信息條件要求較高。這種模式不適應(yīng)高速變化的環(huán)境。（4）本模式要有較為客觀的規(guī)劃人員。因?yàn)樵跈?quán)力分散的企業(yè)中，各

29、事業(yè)部常常因?yàn)閺?qiáng)調(diào)自身的利益而影響了企業(yè)總體戰(zhàn)略的合理性。因此，企業(yè)需要配備一定數(shù)量的有全局眼光的規(guī)劃人員來(lái)協(xié)調(diào)各事業(yè)部的計(jì)劃，使其更加符合企業(yè)的總體要求。這種模式的缺點(diǎn)是把戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者分開(kāi)，即高層管理者制訂戰(zhàn)略，強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行戰(zhàn)略，因此，下層管理者缺少了執(zhí)行戰(zhàn)略的動(dòng)力和創(chuàng)造精神，甚至?xí)芙^執(zhí)行戰(zhàn)略。2、變革型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)經(jīng)理考慮的是如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略。在戰(zhàn)略實(shí)施中，總經(jīng)理本人或在其他方面的幫助需要對(duì)企業(yè)進(jìn)行一系列的變革，如建立新的組織機(jī)構(gòu)、新的信息系統(tǒng)、變更人事，甚至是兼并或合并經(jīng)營(yíng)范圍，采用激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)以促進(jìn)戰(zhàn)略的實(shí)施，為進(jìn)一步增強(qiáng)戰(zhàn)略成功的機(jī)會(huì)，企業(yè)戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者往往采

30、用以下三種方法。（1）利用新的組織機(jī)構(gòu)和參謀人員向全體員工傳遞新戰(zhàn)略優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略重點(diǎn)是什么，把企業(yè)的注意力集中于戰(zhàn)略重點(diǎn)所需的領(lǐng)域中。（2）建立戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)、效益評(píng)價(jià)系統(tǒng)，采用各項(xiàng)激勵(lì)政策，以便支持戰(zhàn)略的實(shí)施。（3）充分調(diào)動(dòng)企業(yè)內(nèi)部人員的積極性，爭(zhēng)取各部分人對(duì)戰(zhàn)略的支持，以此來(lái)保證企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。這種模式在許多企業(yè)中比指揮型模式更加有效，但這種模式并沒(méi)有解決指揮型模式存在的如何獲得準(zhǔn)確信息的問(wèn)題、各事業(yè)單位及個(gè)人利益對(duì)戰(zhàn)略計(jì)劃的影響問(wèn)題，以及戰(zhàn)略實(shí)施的動(dòng)力問(wèn)題，而且還產(chǎn)生了新的問(wèn)題，即企業(yè)通過(guò)建立新的組織機(jī)構(gòu)及控制系統(tǒng)來(lái)支持戰(zhàn)略實(shí)施的同時(shí)，也失去了戰(zhàn)略的靈活性，在外界環(huán)境變化時(shí)使戰(zhàn)略的變化更

31、為困難，從長(zhǎng)遠(yuǎn)觀點(diǎn)來(lái)看，處于環(huán)境不確定性的企業(yè)，應(yīng)該避免采用不利于戰(zhàn)略靈活性的措施。3、合作型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)的總經(jīng)理考慮的是如何讓其他高層管理人員從戰(zhàn)略實(shí)施一開(kāi)始就承擔(dān)有關(guān)的戰(zhàn)略責(zé)任。為發(fā)揮集體的智慧，企業(yè)總經(jīng)理要和企業(yè)其他該層管理人員一起對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題進(jìn)行充分的討論，形成較為一致的意見(jiàn)，制訂出戰(zhàn)略，再進(jìn)一步落實(shí)和貫徹戰(zhàn)略，使每個(gè)高層管理者都能夠在戰(zhàn)略制訂及實(shí)施的過(guò)程中做出各自的貢獻(xiàn)。協(xié)調(diào)高層管理人員的形式多種所多樣，如有的企業(yè)成立有各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參加的“戰(zhàn)略研究小組”，專門收集在戰(zhàn)略問(wèn)題上的不同觀點(diǎn)，并進(jìn)行研究分析，在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上制訂出戰(zhàn)略實(shí)施的具體措施等?？偨?jīng)理的任務(wù)是要組織好一

32、支合格勝任的制訂及實(shí)施戰(zhàn)略管理人員隊(duì)伍，并使他們能夠很好地合作。合作型的模式克服了指揮型模式即變革模式存在的兩大局限性，使總經(jīng)理接近一線管理人員，獲得比較準(zhǔn)確的信息。同時(shí)，由于戰(zhàn)略的制訂是建立在集體考慮的基礎(chǔ)上的，從而提高了戰(zhàn)略實(shí)施成功的可能性。該模式的缺點(diǎn)是由于戰(zhàn)略是不同觀點(diǎn)、不同目的的參與者相互協(xié)商折中的產(chǎn)物，有可能會(huì)使戰(zhàn)略的經(jīng)濟(jì)合理性有所降低，同時(shí)仍然存在著謀略者與執(zhí)行者的區(qū)別，仍未能充分調(diào)動(dòng)全體管理人員的智慧和積極性。4、文化型這種模式的特點(diǎn)是企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何動(dòng)員全體員工都參與戰(zhàn)略實(shí)施活動(dòng)，即企業(yè)總經(jīng)理運(yùn)用企業(yè)文化的手段，不斷向企業(yè)全體成員灌輸這一戰(zhàn)略思想，建立共同的價(jià)值觀和行為

33、準(zhǔn)則，使所有成員在共同的文化基礎(chǔ)上參與戰(zhàn)略的實(shí)施活動(dòng)。由于這種模式打破了戰(zhàn)略制訂者與執(zhí)行者的界限，力圖使每一個(gè)員工都參與制訂實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略，因此使企業(yè)各部分人員都在共同的戰(zhàn)略目標(biāo)下工作，使企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施迅速、風(fēng)險(xiǎn)小、企業(yè)發(fā)展迅速。文化型模式也有局限性，表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）這種模式是建立在企業(yè)職工都是有學(xué)識(shí)的假設(shè)基礎(chǔ)上的，在實(shí)踐中，職工很難達(dá)到這種學(xué)識(shí)程度。受文化程度及素質(zhì)的限制，一般職工（尤其在勞動(dòng)密集型企業(yè)中的職工）對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制訂的參與程度受到限制。（2）極為強(qiáng)烈的企業(yè)文化可能會(huì)掩飾企業(yè)中存在的某些問(wèn)題，企業(yè)也要為此付出代價(jià)。（3）采用這種模式要耗費(fèi)較多的人力和時(shí)間，而且還可能因?yàn)槠髽I(yè)的高

34、層不愿意放棄控制權(quán)，從而使職工參與戰(zhàn)略制訂及實(shí)施流于形式。5、增長(zhǎng)型這種模式的特點(diǎn)使企業(yè)總經(jīng)理考慮的是如何激勵(lì)下層管理人員制訂實(shí)施戰(zhàn)略的積極性及主動(dòng)性，為企業(yè)效益的增長(zhǎng)而奮斗。即總經(jīng)理要認(rèn)真對(duì)待下層管理人員提出的一切有利企業(yè)發(fā)展的方案，只要方案基本可行，符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展方向，在與管理人員探討了解決方案中的具體問(wèn)題的措施以后，應(yīng)及時(shí)批準(zhǔn)這些方案，以鼓勵(lì)員工的首創(chuàng)精神。采用這種模式，企業(yè)戰(zhàn)略不是自上而下地推行，而是自下而上地產(chǎn)生，因此，總經(jīng)理應(yīng)該具有以下的認(rèn)識(shí)。（1）總經(jīng)理不可能控制所有的重大機(jī)會(huì)和威脅，有必要給下層管理人員以寬松的環(huán)境，激勵(lì)他們集中精力從事有利于企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)決策。（2）總經(jīng)理的

35、權(quán)力是有限的，不可能在任何方面都可以把自己的愿望強(qiáng)加于組織成員。（3）總經(jīng)理只有在充分調(diào)動(dòng)及發(fā)揮下層管理者的積極性的情況下，才能正確地制訂和實(shí)施戰(zhàn)略，一個(gè)稍微遜色的但能夠得到人們廣泛支持的戰(zhàn)略，要比那種“最佳”的卻根本得不到人們的熱心支持的戰(zhàn)略有價(jià)值得多。（4）企業(yè)戰(zhàn)略是集體智慧的結(jié)晶，靠一個(gè)人很難做出正確的戰(zhàn)略。因此，總經(jīng)理應(yīng)該堅(jiān)持發(fā)揮集體智慧的作用，并努力減少集體決策的各種不利因素。在20世紀(jì)60年代以前，企業(yè)界認(rèn)為管理需要絕對(duì)的權(quán)威，這種情況下，指揮型模式是必要的。60年代，錢德勒的研究結(jié)果指出，為了有效地實(shí)施戰(zhàn)略，需要調(diào)整企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，這樣就出現(xiàn)了變革型模式。合作型、文化型及增長(zhǎng)型三種

36、模式出現(xiàn)較晚，但從這三種模式中可以看出，戰(zhàn)略的實(shí)施充滿了矛盾和問(wèn)題，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中只有調(diào)動(dòng)各種積極因素，才能使戰(zhàn)略獲得成功。上述五種戰(zhàn)略實(shí)施模式在制訂和實(shí)施戰(zhàn)略上的側(cè)重點(diǎn)不同，指揮型和合作型更側(cè)重于戰(zhàn)略的制訂，而把戰(zhàn)略實(shí)施作為事后行為，而文化型及增長(zhǎng)型則更多地考慮戰(zhàn)略實(shí)施問(wèn)題。實(shí)際上，在企業(yè)中，上述五種模式往往是交叉或交錯(cuò)使用的。組織結(jié)構(gòu)的基本類型毋庸置疑，組織結(jié)構(gòu)可以并且的確影響組織戰(zhàn)略。戰(zhàn)略必須可行，如果新戰(zhàn)略要求大規(guī)模的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，那么它就不具有吸引力。因此，組織結(jié)構(gòu)影響戰(zhàn)略選擇，更重要的是，要確定戰(zhàn)略實(shí)施需要何種組織結(jié)構(gòu)，以及如何最好地實(shí)現(xiàn)這些變化。組織結(jié)構(gòu)是部門劃分、管理層次與管

37、理幅度的確定、集權(quán)與分權(quán)關(guān)系的確立等一系列管理決策的產(chǎn)物和結(jié)果。確立組織結(jié)構(gòu)各要素的不同方式，會(huì)使組織結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出不同的形式，即組織結(jié)構(gòu)形式。1、簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)又稱為直線制結(jié)構(gòu)，其所有者兼經(jīng)營(yíng)者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動(dòng)。這種結(jié)構(gòu)涉及的任務(wù)不多，分工也很少，規(guī)則也很少，整個(gè)結(jié)構(gòu)很簡(jiǎn)單。一般來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)適合提供單一產(chǎn)品、占據(jù)某一特定地理市場(chǎng)的企業(yè)。我國(guó)很多民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)辦初期都曾采用過(guò)這一組織形式，因?yàn)檫@些企業(yè)在創(chuàng)辦時(shí)只有幾個(gè)人，多是親朋好友，采用這種結(jié)構(gòu)不僅提高了工作效率，而且降低了管理費(fèi)用。一般，具有簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)的公司會(huì)選擇聚焦成本領(lǐng)先或聚焦差異化戰(zhàn)略。2、職能型職能型或集中型結(jié)

38、構(gòu)是使用最為廣泛的一種組織結(jié)構(gòu)，如圖84所示。職能型組織結(jié)構(gòu)將任務(wù)和活動(dòng)按業(yè)務(wù)職能，如生產(chǎn)/運(yùn)營(yíng)、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、研發(fā)和管理信息系統(tǒng)等進(jìn)行分類。除了簡(jiǎn)單和經(jīng)濟(jì)，職能型結(jié)構(gòu)還可以推動(dòng)勞動(dòng)的專業(yè)化分工，促進(jìn)有效地使用管理和，技術(shù)人才，減少對(duì)復(fù)雜系統(tǒng)的控制，并有利于迅速做出決策。職能型組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)有：責(zé)任全在最高層，員工職業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)很少；有時(shí)還會(huì)導(dǎo)致士氣低下，部門與人員間的沖突，授權(quán)不夠，產(chǎn)品和市場(chǎng)計(jì)劃性不強(qiáng)等。職能型組織結(jié)構(gòu)還常常會(huì)導(dǎo)致目光短淺、思路狹隘、各自為政，可能損害公司的整體利益。例如，研發(fā)部門可能超要求地設(shè)計(jì)產(chǎn)品和零件以達(dá)到完美，而制造部門則會(huì)支持低要求的產(chǎn)品從而更，容易實(shí)現(xiàn)規(guī)模生產(chǎn)。因

39、此，職能型結(jié)構(gòu)內(nèi)部通常難以進(jìn)行有效交流。沙因指出了職能型組織結(jié)構(gòu)中的溝通問(wèn)題：對(duì)于工程師，營(yíng)銷意味著產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；對(duì)于產(chǎn)品管理者，營(yíng)銷意味著市場(chǎng)調(diào)研了解消費(fèi)者；對(duì)于銷售人員，營(yíng)銷意味著推銷；對(duì)于制造管理者，營(yíng)銷意味著持續(xù)改進(jìn)設(shè)計(jì)。所以，當(dāng)這些管理者試圖共同努力工作時(shí)，他們經(jīng)常會(huì)將分歧歸咎于個(gè)性，而沒(méi)有注意使每個(gè)部門有自己想法的更深層次的共性問(wèn)題。絕大多數(shù)大公司均放棄了職能型結(jié)構(gòu)，以實(shí)施分散化管理并強(qiáng)化責(zé)任，然而，仍有一些職能型結(jié)構(gòu)的知名公司，例如有著170億美元銷售額的電子產(chǎn)品公司一夏普。3、事業(yè)部型事業(yè)部型（分部式）組織結(jié)構(gòu)或分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)是僅次于職能型組織結(jié)構(gòu)而普遍采用的組織結(jié)構(gòu)形式。隨著自身

40、的成長(zhǎng)，中小企業(yè)在管理不同市場(chǎng)中的不同產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，會(huì)遇到越來(lái)越多的困難。為了激勵(lì)員工、控制運(yùn)作以及在不同地區(qū)成功競(jìng)爭(zhēng)，有必要采取某些分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)。分權(quán)式結(jié)構(gòu)可以按照如下四種方式設(shè)置：按地區(qū)、按產(chǎn)品或服務(wù)項(xiàng)目、按用戶和工序，以及按業(yè)務(wù)過(guò)程。在分權(quán)式組織結(jié)構(gòu)中，職能業(yè)務(wù)活動(dòng)不僅在總公司集中進(jìn)行，還在各事業(yè)部分別進(jìn)行。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有一些明顯的優(yōu)越性。首先且最重要的是責(zé)任清晰。事業(yè)部經(jīng)理要對(duì)銷售和利潤(rùn)負(fù)責(zé)。由于事業(yè)部型結(jié)構(gòu)基于充分授權(quán)，管理者和雇員可以很容易地看到自己業(yè)績(jī)的優(yōu)劣。其結(jié)果是，事業(yè)部型組織中員工的士氣通常要比集中式組織中的員工高。事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)的其他好處還有：為管理者提供職業(yè)發(fā)

41、展機(jī)會(huì)，可以根據(jù)各事業(yè)部的具體情況進(jìn)行自主控制，在組織內(nèi)部形成競(jìng)爭(zhēng)氛圍，更易于增加新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品等。然而，事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)并非沒(méi)有局限性，其最大的局限性就是代價(jià)高，其原因如下：一是各事業(yè)部都要有各種業(yè)務(wù)職能領(lǐng)域的專業(yè)人士，對(duì)他們必須支付酬金；二是在人員保障、設(shè)施和人事方面存在一些重復(fù)，例如，為了協(xié)調(diào)各事業(yè)部的職能活動(dòng)，公司總部也需要有各職能領(lǐng)域的人員；三是這種權(quán)力下沉的結(jié)構(gòu)勢(shì)必需要更高素質(zhì)的管理者，而高素質(zhì)的管理意味著高報(bào)酬。事業(yè)部結(jié)構(gòu)造成復(fù)雜的總部驅(qū)動(dòng)控制體系，運(yùn)行該體系的成本不菲；四是事業(yè)部之間的激烈競(jìng)爭(zhēng)可能導(dǎo)致公司內(nèi)部不和諧，也會(huì)限制創(chuàng)意和資源的共享，這對(duì)公司的發(fā)展不利。兩位戰(zhàn)略管理領(lǐng)域

42、的頂尖學(xué)者戈沙爾和巴雷特指出，正如分部的名稱所言，分部式結(jié)構(gòu)分散了公司的資源。它創(chuàng)造的縱向溝通渠道不僅將各個(gè)業(yè)務(wù)部門分隔，而且阻礙相互之間共享力量，因此，整個(gè)公司往往小于各個(gè)部門的總和。分部式設(shè)計(jì)的另一個(gè)缺陷是，某些區(qū)域、產(chǎn)品和用戶有時(shí)可能會(huì)受到特殊待遇，因此難以保持公司管理的一致性。不過(guò)，對(duì)絕大多數(shù)大公司和很多小公司而言，分部式結(jié)構(gòu)的利大于弊。地區(qū)事業(yè)部型適合那些戰(zhàn)略需要適應(yīng)不同地區(qū)用戶的不同需求和特性的公司，它尤其適用于在分布廣泛的區(qū)域有類似分支設(shè)施的企業(yè)。該結(jié)構(gòu)可以使當(dāng)?shù)毓芾碚邊⑴c制訂決策和改善區(qū)域內(nèi)的協(xié)調(diào)。例如，好時(shí)食品公司采用的就是地區(qū)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)，它的分部設(shè)在美國(guó)、加拿大、墨西哥、

43、巴西以及其他地區(qū)。產(chǎn)品事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)是需要對(duì)特殊產(chǎn)品或服務(wù)給予特別關(guān)注時(shí)，最有效的戰(zhàn)略實(shí)施方式。此外，當(dāng)企業(yè)只提供少數(shù)幾種產(chǎn)品，或者企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)差異很大時(shí)，這種組織結(jié)構(gòu)也廣泛應(yīng)用。該結(jié)構(gòu)可以對(duì)產(chǎn)品線進(jìn)行嚴(yán)格的控制和監(jiān)督，但它也要求有更高的管理技能，同時(shí)可能削弱最高管理層的控制。通用汽車公司、杜邦公司和寶潔公司都采用產(chǎn)品分部式結(jié)構(gòu)實(shí)施戰(zhàn)略管理。當(dāng)企業(yè)擁有非常重要的用戶并向這些用戶提供多種服務(wù)時(shí)，用戶事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施最為有效，這種結(jié)構(gòu)可以使企業(yè)有效滿足被明確劃分的用戶群體的需求。例如，圖書(shū)出版商經(jīng)常針對(duì)大專院校、中學(xué)和私立商業(yè)化學(xué)校組織業(yè)務(wù)活動(dòng)。一些航空公司有兩個(gè)主要的事業(yè)部：客運(yùn)

44、服務(wù)和貨運(yùn)服務(wù)。摩托羅拉公司的半導(dǎo)體芯片事業(yè)部也是因顧客而設(shè)置的，該部包括三個(gè)細(xì)分市場(chǎng)：汽車和工業(yè)市場(chǎng)、手機(jī)市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)市場(chǎng)。汽車和工業(yè)市場(chǎng)做得很好，而另外兩個(gè)市場(chǎng)進(jìn)展緩慢，這也是摩托羅拉公司試圖讓出半導(dǎo)體業(yè)務(wù)的原因。生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型與職能型結(jié)構(gòu)類似，其業(yè)務(wù)活動(dòng)根據(jù)實(shí)際運(yùn)作過(guò)程而被分類組織。然而，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型和職能型組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵不同之處在于，職能部門不對(duì)贏利或收入負(fù)責(zé)，而生產(chǎn)過(guò)程部門則要核算各項(xiàng)指標(biāo)。按生產(chǎn)過(guò)程設(shè)置事業(yè)部的一個(gè)例子是，某制造公司按工序電氣、玻璃切割、焊接、磨光、上漆及鑄造分設(shè)6個(gè)事業(yè)部，凡是與某工序相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)都?xì)w入對(duì)應(yīng)的事業(yè)部。各工序事業(yè)部獨(dú)立核算收入和贏利。當(dāng)特定

45、生產(chǎn)工序成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)時(shí)，生產(chǎn)過(guò)程事業(yè)部型結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)尤為重要。4、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)隨著企業(yè)中事業(yè)部或分公司的數(shù)量、規(guī)模和類型的增加，戰(zhàn)略制訂者對(duì)事業(yè)部的控制和評(píng)價(jià)愈加困難。銷售的增長(zhǎng)往往不能導(dǎo)致贏利的同步增長(zhǎng)，企業(yè)最高層的控制幅度也變得過(guò)大。例如，康尼格拉公司的事業(yè)部曾有90個(gè)之多，這家巨型企業(yè)的CEO甚至難以記住所有事業(yè)部經(jīng)理的名字。在多事業(yè)部公司中，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)可以極大地促進(jìn)公司戰(zhàn)略的實(shí)施。現(xiàn)在，康尼格拉公司將眾多事業(yè)部劃分為三大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：餐飲服務(wù)業(yè)、零售（雜貨店）和農(nóng)業(yè)產(chǎn)品。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)將同類的分公司或事業(yè)部歸并成戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，委任高層管理者對(duì)其負(fù)責(zé)并直接向集團(tuán)公

46、司CEO報(bào)告。該結(jié)構(gòu)通過(guò)協(xié)調(diào)各類業(yè)務(wù)事業(yè)部，明確各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元職責(zé)，促進(jìn)公司整體的戰(zhàn)略實(shí)施。在一個(gè)擁有100個(gè)事業(yè)部的超巨型公司中，這些事業(yè)部可以依據(jù)某種共同特征，比如參與競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)業(yè)、所在的區(qū)域或面對(duì)的用戶而組織為10個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)有兩個(gè)缺點(diǎn)，一是多增加了一個(gè)管理層次，從而增加了工資開(kāi)支；另一個(gè)是它使集團(tuán)副總裁的職責(zé)不夠明確。然而，戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性非常顯著：促進(jìn)協(xié)調(diào)，強(qiáng)化責(zé)任。此外，它還可以使公司總部制訂和控制的任務(wù)更易于管理?；ㄆ旒瘓F(tuán)在2009年將整個(gè)公司重組為兩個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元：花旗集團(tuán)，包括零售銀行、投資銀行、私人銀行和全球交易服務(wù)部、花旗控股，包括花旗資產(chǎn)管理和

47、消費(fèi)金融部分、花旗抵押、花旗金融以及與摩根士丹利合資的經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)?；ㄆ旒瘓F(tuán)的CEO潘維迪表示，重構(gòu)將使公司減少運(yùn)營(yíng)成本，集團(tuán)還將出讓花旗控股公司。5、矩陣型矩陣型組織結(jié)構(gòu)最為復(fù)雜，因?yàn)樗瑫r(shí)依賴縱向和橫向的權(quán)力關(guān)系與溝通。相比之下，職能型和事業(yè)部型結(jié)構(gòu)主要依靠縱向的權(quán)力關(guān)系與溝通。由于設(shè)置了更多管理職位，矩陣型結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用很高。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)缺點(diǎn)是，它提高了企業(yè)的復(fù)雜程度，比如，雙重預(yù)算授權(quán)（違背了指令一致性的原則）、雙重獎(jiǎng)懲系統(tǒng)、權(quán)力共享、雙重報(bào)告系統(tǒng)以及多維溝通系統(tǒng)。盡管存在上述復(fù)雜性，矩陣型結(jié)構(gòu)仍廣泛應(yīng)用于眾多產(chǎn)業(yè)，包括建筑、保健用品、研究及國(guó)防等。矩陣型結(jié)構(gòu)的優(yōu)越性包括項(xiàng)目目標(biāo)清、

48、溝通渠道眾多、員工可以看到自己的工作成果、取消項(xiàng)目相對(duì)容易等。矩陣型結(jié)構(gòu)的另一個(gè)大優(yōu)點(diǎn)是，它可以促進(jìn)專業(yè)人員、設(shè)備和設(shè)施的充分利用。功能資源在矩陣型結(jié)構(gòu)可以得到共享，而不像在事業(yè)部結(jié)構(gòu)中那樣重復(fù)配置。在矩陣型結(jié)構(gòu)中，具有高度專業(yè)知識(shí)的人員可以按項(xiàng)目所需來(lái)靈活分配時(shí)間，從而有助于在項(xiàng)目過(guò)程中提高自身的技能和競(jìng)爭(zhēng)力，在這一點(diǎn)上明顯好于其他結(jié)構(gòu)。迪士尼公司就是采取了矩陣型結(jié)構(gòu)。為了使矩陣型結(jié)構(gòu)更有效，員工需要在制訂計(jì)劃時(shí)充分參與、需要培訓(xùn)、需要對(duì)彼此的角色和責(zé)任明確理解，同時(shí)需要充分的內(nèi)部溝通和相互信任。由于廣泛追求增加新產(chǎn)品、新用戶群和新技術(shù)的戰(zhàn)略，美國(guó)公司正越來(lái)越多地采用矩陣型組織結(jié)構(gòu)。由此產(chǎn)生

49、了更多的產(chǎn)品經(jīng)理、職能經(jīng)理和地區(qū)經(jīng)理，他們都負(fù)有重要的戰(zhàn)略責(zé)任。當(dāng)各種因素，如產(chǎn)品、用戶、技術(shù)、地理、職，能領(lǐng)域和產(chǎn)業(yè)等的重要性都大致相同時(shí)，采用矩陣型結(jié)構(gòu)將十分有效。二、組織結(jié)構(gòu)的最新發(fā)展自20世紀(jì)90年代以來(lái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境發(fā)生了很大的變化，企業(yè)為了尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采用了全球化，信息化、全面質(zhì)量管理、再造工程、時(shí)間管理等改進(jìn)項(xiàng)目以提高企業(yè)的生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量和競(jìng)爭(zhēng)能力，在這樣的國(guó)際大環(huán)境下，企業(yè)的結(jié)構(gòu)形態(tài)也變得更加的多樣化，下面就簡(jiǎn)單地介紹一下目前最為流行的幾種組織結(jié)構(gòu)。6、虛擬組織20世紀(jì)90年代的一個(gè)重要趨勢(shì)是，一些公司決定只限于從事自身擅長(zhǎng)的活動(dòng)，而將剩余的部分交給外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾?lái)處理，

50、這種做法稱為“資源外取”。虛擬組織采用的是網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)，如圖87所示。在一些快速發(fā)展的行業(yè)，如服裝或電子行業(yè)，這種結(jié)構(gòu)甚為流行，在諸如鋼鐵、化工等行業(yè)中，一些企業(yè)也向這個(gè)方向在轉(zhuǎn)變。虛擬組織的建設(shè)有個(gè)逐漸深化的過(guò)程，可分為三個(gè)階段，第一階段表現(xiàn)為組織內(nèi)部工作單元的調(diào)整，第二個(gè)階段則上升到組織級(jí)別，第三個(gè)階段擴(kuò)展跨多個(gè)組織，開(kāi)始利用組織外的資源、專長(zhǎng)促進(jìn)自身的技術(shù)創(chuàng)新。虛擬組織一般通過(guò)電子手段保持各部門之間的聯(lián)系，在外包的職能部門，公司會(huì)保留為數(shù)有限的員工，公司總部主要的工作是制訂戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是減輕了行政成本，應(yīng)變能力很強(qiáng)，但缺點(diǎn)是公司對(duì)各承

51、包企業(yè)的控制有限?，F(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的構(gòu)建形式類似于未來(lái)虛擬組織的結(jié)構(gòu)，可以肯定未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)將會(huì)更多趨向于采用這種模式。與20世紀(jì)金字塔形的組織結(jié)構(gòu)相比較起來(lái)，21世紀(jì)的組織結(jié)構(gòu)就好像一張網(wǎng)，一張扁平、縱橫交錯(cuò)的網(wǎng)，將伙伴、雇員、簽約人、供應(yīng)商和不同公司的客戶緊密地聯(lián)系在一起，參與者將越來(lái)越互相依賴。7、蟻群組織蟻群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)2050人的族群，每個(gè)族群包括不同職能的員工，他們緊密結(jié)合，通過(guò)團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)項(xiàng)目。蟻群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)，這種自我管理型團(tuán)隊(duì)是20世紀(jì)70年代一些半獨(dú)立的工作團(tuán)隊(duì)方式的進(jìn)一步發(fā)展的產(chǎn)物。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我管理團(tuán)隊(duì)，其隊(duì)員擁有不同的專

52、業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。自我管理型團(tuán)隊(duì)也包含永久性團(tuán)隊(duì)，然而，這種組織結(jié)構(gòu)對(duì)員工的要求很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。目前，蟻群組織在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中十分流行，有以下幾點(diǎn)原因。（1）移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)使得我們身邊的信息流速度可能是過(guò)去的百倍和千倍，資金流動(dòng)速度也是過(guò)去的十倍和百倍，物流的速度也很快，過(guò)去金字塔式層層管理的組織形式已經(jīng)不能應(yīng)對(duì)新的外部環(huán)境。（2）手機(jī)的普及和滲透使我們處理信息和工作的能力大大加強(qiáng)。原來(lái)，只有專業(yè)的出租車司機(jī)才能拉活，現(xiàn)在人人可以成為司機(jī)，因?yàn)橛辛藢?dǎo)航，有了訂單分配系統(tǒng)。（3）共享經(jīng)濟(jì)的大潮也推動(dòng)了自組織的發(fā)展。原來(lái)是企業(yè)買一堆資產(chǎn)

53、，雇用一堆人進(jìn)行管理，沒(méi)得選擇，必須是復(fù)雜的組織架構(gòu)?，F(xiàn)在，資產(chǎn)是共享的，知識(shí)是共享的，人力資源的提供者當(dāng)然也可以是共享的。下面，我們以韓國(guó)Kakao公司的發(fā)展來(lái)看蟻群組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用：8、學(xué)習(xí)型組織管理大師杰克韋爾奇創(chuàng)造了“無(wú)邊界”組織，他描述說(shuō)這樣的組織能提供知識(shí)、分享知識(shí)并能充分地使用知識(shí)創(chuàng)造最高的價(jià)值。要想贏得全球范圍內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織變得越來(lái)越重要，學(xué)習(xí)型組織應(yīng)該不斷地開(kāi)拓進(jìn)取，改變結(jié)構(gòu)的目的在于創(chuàng)造新的核心能力。組織的變革需要有利于學(xué)習(xí)、知識(shí)共享、創(chuàng)造機(jī)會(huì)，同時(shí)還能自我更新。如寶潔公司，其新的組織結(jié)構(gòu)就把新產(chǎn)品工作團(tuán)隊(duì)、經(jīng)理智囊團(tuán)等機(jī)構(gòu)包括在內(nèi)，而且能夠保證員工有充裕的時(shí)間

54、行使他們的各種職能，這樣就能夠?qū)崿F(xiàn)跨職能部門的合作，因而有助于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，激發(fā)創(chuàng)造力。21世紀(jì)的組織將更具有靈活性，組織成員將跨越正式組織結(jié)構(gòu)形式的限制進(jìn)行頻繁的非正式溝通，這也就要求所建立的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該滿足這種溝通需求，并強(qiáng)調(diào)其價(jià)值和重要性。彼得圣吉先生于20世紀(jì)出版第五項(xiàng)修煉學(xué)習(xí)型組織理論與實(shí)踐一書(shū)后，建立學(xué)習(xí)型組織和采用五項(xiàng)修煉作為工具已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理界的一種潮流。到底是哪五項(xiàng)修煉呢，下面簡(jiǎn)單做一些介紹。1）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之一：自我超越自我超越是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)。自我超越是一項(xiàng)關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)的修煉。追求自我超越，是學(xué)習(xí)不斷理清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力，培養(yǎng)耐心，并客觀地觀

55、察現(xiàn)實(shí)；是鼓勵(lì)人們做事要精益求精，努力實(shí)現(xiàn)心靈深處的愿望。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)。彼得圣吉舉例說(shuō)：“對(duì)于想改變組織，但是又覺(jué)得自己人微言輕，成就不了什么大事的人而言，自我超越提供了一個(gè)選擇你永遠(yuǎn)可以努力發(fā)展自我，超越自我?！本哂凶晕页揭庾R(shí)的人，能夠認(rèn)知其自身真正的愿望，并為實(shí)現(xiàn)此愿望不斷擴(kuò)展其能力。不斷“自我超越”的人，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望。2）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之二：改善心智模式心智模式是認(rèn)知心理學(xué)上的概念，指那些深深固結(jié)于人們心中，影響人們認(rèn)識(shí)周圍世界，以及采取行動(dòng)的許多假設(shè)、成見(jiàn)和印象，是思想的定式反映。心智模式不僅決定我們?nèi)绾握J(rèn)知世界，也影響我們?nèi)绾?/p>

56、采取行為。心智模式是一種思維定式，我們這里所說(shuō)的思維定式并非是一個(gè)貶義詞，而是指我們認(rèn)識(shí)事物的方法和習(xí)慣。不同的心智模式，導(dǎo)致不同的行為方式。當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況相符，就能有效地指導(dǎo)行動(dòng)；反之，當(dāng)我們的心智模式與認(rèn)知事物發(fā)展的情況不相符，就會(huì)使自己好的構(gòu)想無(wú)法實(shí)現(xiàn)。所以，我們要保留心智模式中科學(xué)的部分，糾正不科學(xué)的部分，以取得好的成果。在組織中，心智模式具有多方面的體現(xiàn)，對(duì)心智模式的檢視是學(xué)習(xí)型組織的重要工具。組織行為理論認(rèn)為，組織中也存在擬人化的集體思維或組織的心智模式。組織的心智模式的主要特點(diǎn)有兩個(gè)：一方面它是心智模式，另一方面它存在于群體之中，影響著群體的成員。3）學(xué)習(xí)型

57、組織五項(xiàng)修煉之三：建立共同愿景學(xué)習(xí)型組織理論提醒我們，遠(yuǎn)景規(guī)劃得再好，如果僅僅是鎖在各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的辦公桌里面，也只能成為一紙空文。要使遠(yuǎn)景規(guī)劃能成為凝聚員工、激發(fā)員工創(chuàng)造的力量，學(xué)習(xí)型組織理論建議，你應(yīng)該想盡辦法使遠(yuǎn)景規(guī)劃變成員工心目中的愿望。共同愿景是組織中全體成員的個(gè)人愿景的整合，是能成為員工心中愿望的遠(yuǎn)景，它遍及組織全面的活動(dòng)，而使各種不同的活動(dòng)融合起來(lái)。共同愿景是個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織學(xué)習(xí)和行動(dòng)的坐標(biāo)。它對(duì)學(xué)習(xí)型組織至關(guān)重要，能為學(xué)習(xí)聚集、提供能量，只有當(dāng)人們致力于實(shí)現(xiàn)共同的理想、愿望和共同的愿景時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生自覺(jué)的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。杰出的企業(yè)由于有共同愿景，職工們就能心往一處想、勁往一處使，企業(yè)運(yùn)作

58、協(xié)調(diào)，人員素質(zhì)和企業(yè)文化的品位較高，因而生產(chǎn)與管理進(jìn)行得有條有理，企業(yè)的產(chǎn)品與服務(wù)品質(zhì)、企業(yè)形象一定是優(yōu)秀的。在建立共同愿景之前，組織要鼓勵(lì)個(gè)人自由地發(fā)展個(gè)人愿景。由分享個(gè)人的愿景進(jìn)而建立共同的愿景，組織一方面能將其成員緊密地結(jié)合起來(lái)，全心投入創(chuàng)造共同理想；另一方面亦使其成員通過(guò)真正地參與而對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感，成為有良好默契的工作伙伴。此愿景兼顧理想與現(xiàn)實(shí)，借助共同愿景與真實(shí)情況間的差距所產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力，使組織成員為創(chuàng)造未來(lái)而努力。4）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之四：團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)在某種程度上，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是學(xué)習(xí)型組織的核心，因?yàn)楣ぷ饔肋h(yuǎn)是團(tuán)隊(duì)機(jī)能的結(jié)果。團(tuán)隊(duì)可以是正式的團(tuán)隊(duì)，也可以不是。對(duì)團(tuán)隊(duì)最簡(jiǎn)單的定義是一

59、群互相幫助去完成一項(xiàng)工作的人。在這個(gè)意義上，團(tuán)隊(duì)永遠(yuǎn)是一起工作，而最終，組織的成長(zhǎng)必然來(lái)自團(tuán)隊(duì)工作的成長(zhǎng)能力。在現(xiàn)代組織中，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)隊(duì)而不是個(gè)人，其目的是使團(tuán)隊(duì)智商大于個(gè)人智商，使個(gè)人成長(zhǎng)的速度更快，從而激發(fā)群體的智慧。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的關(guān)鍵是要克服個(gè)人的心理障礙，使每個(gè)人都能真實(shí)地談出自己心中的設(shè)想，真正做到一起學(xué)習(xí)和思考。團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)同時(shí)強(qiáng)調(diào)終身學(xué)習(xí)、全員學(xué)習(xí)、全過(guò)程學(xué)習(xí)，提倡工作學(xué)習(xí)化、學(xué)習(xí)工作化。彼得，圣吉認(rèn)為，形成“整體配合”是開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)的精髓。也就是說(shuō)，開(kāi)展團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)后，由于團(tuán)隊(duì)成員理解彼此的感覺(jué)和想法，因此能憑借完善的協(xié)調(diào)，發(fā)揮出綜合效率。過(guò)去人類主要靠開(kāi)發(fā)廉價(jià)的物質(zhì)資源來(lái)取勝，所

60、以，只要有一兩個(gè)優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，把勞動(dòng)力組織好，就能取得成功?，F(xiàn)在是信息社會(huì)、知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，僅僅依靠一兩個(gè)領(lǐng)導(dǎo)是絕對(duì)不行的，企業(yè)要成功就要靠知識(shí)，靠全體員工的創(chuàng)造力，這就要通過(guò)組織團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)，開(kāi)發(fā)整個(gè)團(tuán)體的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)。5）學(xué)習(xí)型組織五項(xiàng)修煉之五：系統(tǒng)思考什么叫系統(tǒng)思考？系統(tǒng)思考，就是要從整體而不是片面去分析問(wèn)題；要能透過(guò)現(xiàn)象看出產(chǎn)生問(wèn)題背后的結(jié)構(gòu)，而不是就事論事；要能找到可從根本上解決問(wèn)題的根本解而不是暫時(shí)緩解問(wèn)題的癥狀解。系統(tǒng)思考可以說(shuō)是看清系統(tǒng)復(fù)雜而微妙的結(jié)構(gòu)的藝術(shù)。以熟悉系統(tǒng)思考作為管理修煉，其精義在于當(dāng)其他人只能看到零零碎碎的事件而被迫不斷做出反應(yīng)之際，自己能夠看清全貌，并掌握其中關(guān)鍵。