紅星美凱龍的swot分析

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)4.1 優(yōu)勢4.1.1 規(guī)模化規(guī)?；沁B鎖企業(yè)發(fā)展的重要舉措。一般來說，連鎖企業(yè)所處的行業(yè)，例如零售等，都具備資源空間有限性。一家企業(yè)優(yōu)先占據(jù)了競爭空間后，其后跟隨的企業(yè)就不得不考慮競爭對手的先入者優(yōu)勢以及市場容量問題。例如同一個小區(qū)內(nèi)，一家大型超市開業(yè)后，其他大型超市的進駐就會變得十分被動。這種優(yōu)先占有資源的吸引力，會促動具備連鎖化可能的企業(yè)不斷擴張，最后實現(xiàn)規(guī)模化。紅星美凱龍自1986年創(chuàng)建以來，從一個小家具企業(yè)，到目前的擁有66家大型家居商場，期間通過各種方式，克

2、服了各種困難，成功地實現(xiàn)了規(guī)?；?。2008年以來的金融危機不僅未能阻礙紅星的進一步發(fā)展，反而成為了紅星實施規(guī)?；钠鯔C。紅星在金融危機期間的蓬勃發(fā)展，為整個家居行業(yè)提振了信心，穩(wěn)定了市場。規(guī)?；瑫r為紅星帶來了良好的規(guī)模效應(yīng)，為紅星獲取了成本優(yōu)勢，提升了紅星的資源整合，并在多個市場搶占了競爭空間2。4.1.2 有形服務(wù)與無形服務(wù)相結(jié)合由于紅星美凱龍目前主要扮演的是平臺的角色，有別于國美和百安居的連鎖超市模式，由品牌廠商自己進行銷售，這對于營收規(guī)模一般偏小的品牌廠商來說，無疑是比較有吸引力的。廠商入駐之后，紅星美凱龍會幫助他們找設(shè)計師，幫助設(shè)計展位、展廳。通過這樣的協(xié)同合作，提升了品牌廠商與紅星

3、美凱龍之間的黏度，通過與品牌廠商之間簽訂協(xié)議、利益捆綁從而形成攻守聯(lián)盟。4.1.3 明確的客戶定位紅星美凱龍的定位是借鑒歐美國“購物商場”（Shopping Mall） 的模式搭建一個商場平臺，引入工廠、地區(qū)經(jīng)銷商來做“現(xiàn)場直銷”，家居都是國內(nèi)外一線產(chǎn)品，多以中檔為主。紅星美凱龍為入駐的品牌商提供“統(tǒng)一的營銷、統(tǒng)一的售后服務(wù)、統(tǒng)一培訓(xùn)”南通職業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計） 紅星美凱龍SWOT 分析及其連鎖經(jīng)營發(fā)展對策3等服務(wù)，并通過租金來盈利。這種孵化器模式的成型，使得紅星美凱龍與家居品牌商之間關(guān)系發(fā)生了變化，區(qū)別于“供銷”關(guān)系的廠商合作模型。4.1.4 多收入流模式紅星美凱龍采用“純租賃”的形式，囊

4、括了店鋪租賃、促銷金、營銷、公共物業(yè)管理等費用，同時擁有自有產(chǎn)權(quán)自建物業(yè)、自主施工設(shè)計招商開業(yè)，這一“車間化作業(yè)模式”使得房地產(chǎn)物業(yè)不斷升值。紅星美凱龍以零售為始，以資本運作為終，放大了經(jīng)營實體的財富。紅星美凱龍的現(xiàn)金流來源主要分成三部分：（1）綜合服務(wù)收入，以房租和物業(yè)收入為主；（2）投資收入，但并非是投資入駐企業(yè)收入為主；（3）其他收入3。4.1.5 動態(tài)能力強動態(tài)能力主要取決于企業(yè)內(nèi)部制度和團隊是否健全。制度好壞是從有無入駐條件、畢業(yè)條件和服務(wù)流程來判斷。團隊健全從團隊人員是否充足和學(xué)習(xí)能力兩個方面判斷。紅星美凱龍創(chuàng)建的品牌連鎖大賣場，不只是一個簡單的商業(yè)流通物業(yè)，更多的是傳播一種文化，

5、引領(lǐng)社會大眾高品質(zhì)的生活理念和生活方式。紅星美凱龍大力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型企業(yè)，積極開展自我超越、心智模式、共同愿景、團隊學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考的五項修煉。4.1.6 后向價值鏈延伸紅星美凱龍抓住了產(chǎn)品銷售這個利潤回報環(huán)節(jié)，同時將客戶服務(wù)融入到銷售環(huán)節(jié)中去。紅星美凱龍了解到消費者的購物心理，商場的品位、檔次，包括情景化布展、體驗式購物的環(huán)境是未來發(fā)展的必然趨勢。家居體驗館的出現(xiàn)能使終端銷售模式更加豐富多彩，它并不影響傳統(tǒng)的終端銷售，而是企業(yè)的一個更豐富的銷售渠道和更深入的銷售模式。4.1.7 借央視平臺，樹領(lǐng)導(dǎo)品牌形象紅星美凱龍的品牌定位于“為萬千家庭服務(wù)，傳播居家文化與居家藝術(shù)”，甚至創(chuàng)造居家藝術(shù)，提升居家品

6、位。較高的品牌定位需要借助高品位、高質(zhì)量的強勢媒體平臺來傳播，只有企業(yè)與媒體的強強聯(lián)合，才能在企業(yè)創(chuàng)品牌的路上凸顯效果與效率。從國內(nèi)現(xiàn)有的媒體資源來看，電視仍然是影響消費者購買的主要傳播媒體，而在眾多電視媒體中，中央電視臺由于其特殊的身份地位，是國內(nèi)最具權(quán)威性和影響力的媒體。紅星美凱龍2008 年開始與央視合作，在最黃金的招標(biāo)廣告時間投放由大小S 代言的家居生活廣告，以“高空轟炸”方式，迅速將紅星美凱龍的品牌名稱傳遞到全國的千家萬戶，南通職業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計） 紅星美凱龍SWOT 分析及其連鎖經(jīng)營發(fā)展對策4在全國消費者中間樹立了全國知名家居連鎖品牌的企業(yè)形象，根本上轉(zhuǎn)變了企業(yè)原有的區(qū)域品牌形

7、象4。4.1.8 優(yōu)質(zhì)低價商品中國市場是一個價格敏感度很高的市場， 低價的商品對消費者永遠(yuǎn)有吸引力,這就是為什么中國的企業(yè)會掀起一輪又一輪價格大戰(zhàn)的主要原因。比起同行業(yè)的國際品牌，紅星美凱龍比同類商品的價格要略低一些。而且紅星美凱龍在許多城市承諾: 同類品牌、同一型號、規(guī)格、等級產(chǎn)品保證全市最低價，并承諾高出部分雙倍返還。紅星美凱龍通過較低的土地價格和減少中間環(huán)節(jié)等措施解決了成本問題，進而降低了產(chǎn)品的價格。4.1.9 優(yōu)良的售后服務(wù)比拼售后服務(wù)質(zhì)量以獲得超額利潤已經(jīng)成為企業(yè)間互相爭切的又一塊“大蛋糕”。世界著名品牌無不具有優(yōu)良的售后服務(wù)， 國內(nèi)最著名品牌海爾的脫穎而出,被許多營銷人士公認(rèn)為是優(yōu)

8、質(zhì)售后服務(wù)的成功。紅星美凱龍“在各商場成立了服務(wù)中心,配備了專人專車,開設(shè)了800全國免費售后服務(wù)熱線，并推出了服務(wù)金卡和電話回訪質(zhì)量跟蹤，終身免費服務(wù)、定期上門維護保養(yǎng)、提供技術(shù)咨詢等制度， 給消費者以超值的服務(wù)”(紅星美凱龍廣告語) 等做法，是紅星美凱龍領(lǐng)先于競爭對手的優(yōu)勢之一。_4.2 劣勢4.2.1 人力資源瓶頸連鎖企業(yè)的規(guī)模擴大，有如細(xì)胞分裂一樣，一個變兩個，兩個變四個。新的實體越來越多，對人才的需求度就會越來越高。一方面，企業(yè)培養(yǎng)人才需要時間，另一方面，各個新的實體亟待用人。這時候，“檢到籃子里就是菜”的現(xiàn)象層出不窮，員工不得不在經(jīng)歷短期培訓(xùn)之后就要面對各類重要崗位。輪崗、換崗、培

9、訓(xùn)、實踐等各類培養(yǎng)手段都不得不為規(guī)模讓步。人力資源瓶頸隨著規(guī)模的擴大會不斷積累，并表現(xiàn)為人才緊缺、用人不當(dāng)?shù)痊F(xiàn)象。由于急迫的用人需求，企業(yè)招幕員工與崗位實際需求往往存在差距，因此未來又會出現(xiàn)人才的高流失。4.2.2 盲目擴張，作繭自縛風(fēng)借火勢，這兩年樓市火爆給紅星美凱龍創(chuàng)造了擴張良機。2009 年紅星美凱龍新開店面20 家，2010 年至今新開店面16 家，目前紅星美凱龍總店面約達(dá)66 家。這種瘋狂的擴張速度，在給紅星美凱龍創(chuàng)造輝煌的同時，也埋下了重重隱患。紅星美凱龍面臨著南通職業(yè)大學(xué)畢業(yè)論文（設(shè)計） 紅星美凱龍SWOT 分析及其連鎖經(jīng)營發(fā)展對策5這樣的一種店面生意清冷的尷尬局面：一方面是門店

10、數(shù)量急劇膨脹，規(guī)模越來越龐大，開支越來越龐大；一方面是銷售業(yè)績難以上升甚至迅速下滑，收入越來越少。這種發(fā)展態(tài)勢雖然只是露出一個苗頭，但結(jié)果卻是致命的：長此以往，紅星美凱龍將入不敷出，導(dǎo)致資金鏈緊張，從而使企業(yè)運作陷入困境之中。4.2.3 商業(yè)市場供應(yīng)量過大，過于飽和由于對開辦家居建材市場缺乏統(tǒng)一規(guī)劃和有效調(diào)控，缺乏客觀、準(zhǔn)確的投資信息和科學(xué)論證，致使本地和外地乃至國外的投資商在未能充分了解當(dāng)?shù)赝顿Y環(huán)境和項目發(fā)展前景的情況下，憑借強大的經(jīng)濟實力，盲目地興建市場，使家居建材市場的數(shù)量和規(guī)模都呈現(xiàn)出比較明顯的“泡沫”特征，處于“過飽和”狀態(tài)。4.2.4 決策權(quán)力過分集中長期以來，中國國有企業(yè)各種形式

11、的改革都未能解決決策權(quán)力過分集中問題，私有化似乎是解決問題的根本方法，但是從一開始就是私營性質(zhì)的“民營企業(yè)”，權(quán)力過分集中問題卻更加嚴(yán)重。眾所周知，在民營企業(yè)中完全由“老板”決定公司的大小事務(wù)，自然更包括決策權(quán)了。企業(yè)權(quán)力過分集中帶來的直接后果是: 決策缺乏民主因而失誤較多；對市場的應(yīng)變能力較差; 員工缺乏主人翁精神，自然工作的積極性和主動性不高；容易產(chǎn)生企業(yè)所有者親屬的貪污腐敗現(xiàn)象，等等，遺憾的是，紅星美凱龍在這一問題上也未能避免中國民營企業(yè)的“綜合病癥”5。4.3 機遇分析紅星在經(jīng)濟全球化影響下的機遇，首先不得不說隨著經(jīng)濟的逐漸復(fù)蘇，我國樓市在低迷期過后，成交量將重新放大，家居行業(yè)將借著這股東風(fēng)，度過“蕭條期”，最終發(fā)展成為朝陽產(chǎn)業(yè)；同時，隨著我國家居連鎖零售業(yè)的上市，紅星