農(nóng)行人心中的農(nóng)行薪酬福利體系

1、.PAGE ：.；PAGE 14農(nóng)行人心中的農(nóng)行改革開放以來，我國金融業(yè)開展很快，特別是銀行業(yè)在改革春風(fēng)的沐浴下迅速蓬勃壯大。 隨著金融體制改革的深化和入世步伐的加快，金融業(yè)競爭將愈演愈烈，我國商業(yè)銀行也將面臨著前所未有的挑戰(zhàn)。金融全球化是世界經(jīng)濟(jì)開展的一個必然趨勢，而我國的銀行也將面對更加寬廣的市場，同時 也面臨著國內(nèi)外各種力量的挑戰(zhàn)，對于我們農(nóng)業(yè)銀行而言，認(rèn)清自我、改造自我、創(chuàng)新自我，才干立足于世界金融大舞臺。 現(xiàn)代銀行是高度專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)，對員工的素質(zhì)有著很高的要求，不論是管理人員還是普通業(yè)務(wù)人員。不僅要求員工要具備較高的學(xué)歷層次，豐富的專業(yè)知識，更注重員工的任務(wù)才干和發(fā)明力。而目前我國商

2、業(yè)銀行特別是幾家國有商業(yè)銀行職工隊(duì)伍素質(zhì)普遍不高，學(xué)歷較低，任務(wù)才干和業(yè)務(wù)程度也不高。這主要是缺乏一套完善的、順應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)作的勞動人事制度。員工錄用要求不高、把關(guān)不嚴(yán)，很多人都是靠關(guān)系而不是靠本身實(shí)力進(jìn)入銀行；在崗人員短少技術(shù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，沒有一套科學(xué)嚴(yán)密的考核制度；崗位分工不合理，員工缺乏任務(wù)積性和發(fā)明性。而且大量暫時用工人員充斥一線崗位，很多都是無證上崗，難以保證銀行臨柜業(yè)務(wù)的順利開展和效力質(zhì)量的提高。再加上這部分人員缺乏必要的教育，且由于待遇較低，往往很容易呵斥某些人心里失衡，從而走上犯罪道路。近幾年來這類金融犯罪案件頻頻發(fā)生，呈逐年上升的勢頭，已嚴(yán)重要挾到銀行資金平安和社會聲譽(yù)。然

3、而，我行經(jīng)過長期的探求，近年來，已逐漸構(gòu)成了：高度注重人才的招聘、培育、選拔和任用，不斷提高人力資源管文科學(xué)化、制度化和規(guī)范化程度。著力構(gòu)建全員學(xué)習(xí)、全過程學(xué)習(xí)、終生學(xué)習(xí)的組織體系和管理制度，不斷改善員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)和構(gòu)造，努力建立學(xué)習(xí)型銀行。高度注重員工培訓(xùn)任務(wù)，經(jīng)過多種途徑豐富培訓(xùn)方式，提高培訓(xùn)質(zhì)量，遠(yuǎn)程培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)建立獲得本質(zhì)性進(jìn)展。 面對猛烈的競爭，提高人才隊(duì)伍的素質(zhì)依然是重中之重。普通的企事業(yè)單位在人事管理制度中通常是運(yùn)用得比較多的是懲罰，懲罰雖然可以立刻獲得明顯的效果，但使指點(diǎn)無法確切了解真實(shí)的情況。而鼓勵機(jī)制可以使員工按看管理者的志愿，不斷地強(qiáng)化本人的正確行為，無論指點(diǎn)能否在場，都

4、能收到意想不到的效果。素有“全球第一CEO的杰克?韋爾奇說過，“人才是企業(yè)開展的關(guān)鍵要素。人是企業(yè)的主體，是企業(yè)的活力之源。大凡每一個企業(yè)管理者都希望經(jīng)過有效的人力資源管理，使每個員工做得最好。微軟公司可以長久興盛，在很大程度上依賴于其長久的人才戰(zhàn)略的支撐。發(fā)現(xiàn)和選聘最優(yōu)秀的人才，是微軟公司的首要義務(wù)。作為世界一流的軟件制造商，其獨(dú)特的攬才之道使它最終博得一大批頂尖的軟件人才。正如微軟亞洲研討院院長張亞勤所說，蓋茨之所以偉大，是由于他為微軟培育了很多“小蓋茨。而我們以為，最重要的還在于微軟獨(dú)特的企業(yè)文化，在那里微軟給世界最優(yōu)秀的聰明人發(fā)明了一個開放的、狂熱的文化和不斷創(chuàng)新的自在樂園。無獨(dú)有偶，

5、寶潔公司也把人才視為公司最珍貴的財富。 然而國有銀行員工的報酬，依然按照“根本工資根本獎金方式發(fā)放，與運(yùn)營效益不掛鉤，一切國有銀行的員工吃的都是大鍋飯換句話說，他們拿的是變相的“薪俸，而絕非個人市場價值的真正表達(dá)。 由于員工隨時都能夠在銀行的生長而薪酬不能夠緊緊相隨，沒有人會總是對本人的薪酬感到稱心。如此一來，必然導(dǎo)致貪污腐敗。這樣的經(jīng)濟(jì)部門從方式到本質(zhì)都存在缺陷，它們更多的是為官僚政績效力，而不是為市場主體效力?？梢哉f，各地的籠統(tǒng)工程、不良貸款、壞呆賬，都或多或少地與國有銀行的人事制度不無關(guān)系。由此衍生出的結(jié)果是，誰也不用為惡劣的金融現(xiàn)狀擔(dān)任，銀行不是自傲贏虧的運(yùn)營主體，而理所當(dāng)然地異化為社

6、會利益的吸附者，公權(quán)益的租用者，本身利益的維護(hù)者。 銀行之前可以毫無愧疚地接受一次次的外匯貯藏注入，剝離巨額不良資產(chǎn)，一次不夠，還要兩次的緣由。改革的經(jīng)濟(jì)成果就這樣源源不斷地輸入銀行，并且，由于這種剝奪方式隱蔽性極強(qiáng)，普通納稅人很難在短期內(nèi)認(rèn)識到本人所付的代價。在銀行的內(nèi)部治理構(gòu)造初現(xiàn)市場雛形以前，這樣的注資，對普通納稅人而言，也是極不公平的。 專家就曾呼吁建立銀行經(jīng)理人制度，警告銀行業(yè)花錢是買不來機(jī)制的。既然如此，要翻開國有商業(yè)銀行改革的死結(jié)，第一步就是盡快摘除官員的“紅頂子，讓他們恢復(fù)純粹的經(jīng)理人的身份，從惟上級是聽盡快走向惟市場是聽。 銀行人力資源管理改革與創(chuàng)新的舉措及可行性分析一、建立

7、科學(xué)的人力資源開展規(guī)劃1. 首先對企業(yè)內(nèi)部人力資源情況進(jìn)展系統(tǒng)性清查。對明顯不合格人員予以調(diào)整；運(yùn)用“評價中心或其他測評技術(shù)對重點(diǎn)人員或全體員工進(jìn)展評價；3 對企業(yè)內(nèi)部人力資源情況進(jìn)展總體或分類統(tǒng)計(jì)。2. 與其他戰(zhàn)略、運(yùn)營、財務(wù)規(guī)劃協(xié)調(diào)。根據(jù)企業(yè)每年運(yùn)營、財務(wù)方案目的，結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有員工情況，尤其是員工流動率，來測算年度人力資源總量和按工種、崗位、職務(wù)等分類的構(gòu)造性目的；提出年度須新增招募、緊縮解雇、下崗分流、轉(zhuǎn)崗調(diào)配的詳細(xì)方案；3 人力需求方案，應(yīng)包括所需的數(shù)量、質(zhì)量、人才素質(zhì)要求。3. 人力方案要一次規(guī)劃、分期流動實(shí)行，并根據(jù)實(shí)踐情況，經(jīng)常性調(diào)整和進(jìn)展動態(tài)評價，必要時建立高級或稀缺專業(yè)人才后

8、備系統(tǒng)。4. 企業(yè)實(shí)行員工總額控制。由企業(yè)一級定編，其原那么為精簡機(jī)構(gòu)、節(jié)約用人、提高效率、一人多崗；由各部門定員。二、加大人力資源培訓(xùn)力度改革培訓(xùn)關(guān)鍵是培訓(xùn)機(jī)制的轉(zhuǎn)變，變偶爾培訓(xùn)為全方位的培訓(xùn)。目前大多國有商業(yè)銀行只注重最大限制地用人，即使有員工培訓(xùn)，也是指點(diǎn)指定的學(xué)歷培訓(xùn)，或計(jì)算機(jī)等通用培訓(xùn)。今后，培訓(xùn)應(yīng)提到很重要的位置。一方面，培訓(xùn)是不延續(xù)的，方式是多樣的，要將國內(nèi)培訓(xùn)與國外培訓(xùn)相結(jié)合，短期培訓(xùn)與學(xué)歷培訓(xùn)相結(jié)合，脫產(chǎn)學(xué)習(xí)與業(yè)余學(xué)習(xí)相結(jié)合。另一方面，培訓(xùn)是有針對性的。每個崗位要根據(jù)其需求進(jìn)展特定的培訓(xùn)，每個員工根據(jù)他的個人情況有相應(yīng)的素質(zhì)培訓(xùn)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)，以順應(yīng)銀行內(nèi)部的變化和外部的變化，到

9、達(dá)員工個人開展與企業(yè)開展同步的目的。例如，從黨群干部中選拔一部分人經(jīng)過培訓(xùn)后充實(shí)到客戶經(jīng)理當(dāng)中去就是一種很好的做法。這既發(fā)揚(yáng)了他們擅長把握人的心思的優(yōu)勢，又起到了減員增效的效果。三、完善員工的績效考評管理員工考核評價是干部選拔和收入分配的根底和前提，應(yīng)引起足夠的注重。建立科學(xué)的評價體系，首先要轉(zhuǎn)變考核的根本思想，實(shí)現(xiàn)從目前的“考核時點(diǎn)方式向“績效管理過程方式的轉(zhuǎn)變。變靜態(tài)考核力動態(tài)考核；其次要改革現(xiàn)有的“德、能、勤、績考核要素設(shè)計(jì)、實(shí)行“業(yè)績、才干、態(tài)度考核方式；第二要明確用人部門管理者對下屬的績效管理職責(zé)在改良年度考核等綜合性考核工程的同時，完善干部任免考核、季(月)度考核等考核制度；最后，

10、員工考核還要與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)如干部任免、薪酬分配等更全面、嚴(yán)密地聯(lián)絡(luò)起來，以充分發(fā)揚(yáng)考核的根底作用和導(dǎo)向作用。四、改革傳統(tǒng)單一的用人制度人力資源配置方式的轉(zhuǎn)變，必需從非市場化方式向市場化方式轉(zhuǎn)變。目前國有商業(yè)銀行的用人方式根本上還是能上不能下，能進(jìn)不能出。處于中間環(huán)節(jié)的各支行機(jī)構(gòu)龐大，科室人員多，科級干部多，甚至非業(yè)務(wù)科室超越了業(yè)務(wù)科室數(shù)量、非業(yè)務(wù)人員超越了業(yè)務(wù)人員數(shù)量。處于末端環(huán)節(jié)的分理處也是指點(diǎn)干部多，后勤人員多，而市場營銷人員少，難于成為市場競爭中最活的細(xì)胞。針對這種情況，國有商業(yè)銀行必需逐漸向以客戶經(jīng)理為中心的人力資源市場化配置方式轉(zhuǎn)變。金融開放后，銀行運(yùn)營的關(guān)鍵是為客戶提供優(yōu)

11、質(zhì)廉價的效力，因此必需提高效力效率，全面推行客戶經(jīng)理制，一切對客戶任務(wù)由客戶經(jīng)理一個人完成。其他人員的配置那么必需和客戶經(jīng)理制相對應(yīng)，或以市場的需求來因事設(shè)人從而建立起精干高效、高效、靈敏、協(xié)調(diào)的員工隊(duì)伍。五、建立績酬聯(lián)動分配機(jī)制鼓勵機(jī)制的轉(zhuǎn)變，必需變分配中的平均主義為收入與運(yùn)營效益掛鉤。要理順這一關(guān)系，必需盡快建立順應(yīng)現(xiàn)代商業(yè)銀行運(yùn)作的分配制度，使市場對員工收入分配的調(diào)理起根底作用，員工的收入分配都經(jīng)過競爭的市場價錢來決議。要對銀行員工進(jìn)展角色定位，明確其責(zé)任和權(quán)益，以此作為分配的根據(jù)。對銀行的管理人員，即各級銀行長和中層管理人員，由于他們在銀行的運(yùn)營活動中起關(guān)鍵作用，直接決議著銀行運(yùn)營程度

12、的高低和效益的好壞，因此他們的分配應(yīng)與其運(yùn)營業(yè)績直接掛鉤?？梢宰詣?chuàng)國外的一些做法，或是根據(jù)經(jīng)理的市場價錢，實(shí)行年薪制，或是國有商業(yè)銀行實(shí)行股份制，分配給運(yùn)營管理人員一定數(shù)額的期股，把他們的利益與企業(yè)長久開展嚴(yán)密聯(lián)絡(luò)在一同，以形生長期有效的鼓勵和約束機(jī)制。對普通員工，其分配原那么應(yīng)取決于三個方面；當(dāng)?shù)厣鐣骄べY程度、銀行運(yùn)營效益崗位奉獻(xiàn)。即根據(jù)員工所在崗位的任務(wù)職責(zé)及員工的業(yè)績、奉獻(xiàn)程度確定收入分配。六、注重銀行文化建立企業(yè)文化是人力資源管理的重要內(nèi)容，在今后國有商業(yè)銀行需求逐漸建立“以人為本的企業(yè)管理文化。首先，要實(shí)行任務(wù)設(shè)計(jì)改良，為員工提供所喜歡的任務(wù)崗位或任務(wù)程序，以添加任務(wù)的興趣性和吸

13、引力。其次要建立暢通的溝通渠道，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的相溶性。在人力資源管理日常體系的構(gòu)建方面：人員招聘體系。人員招聘體系由面向外部勞動力市場的招聘體系簡稱外部招聘體系和面向內(nèi)部勞動力市場的招聘體系簡稱內(nèi)部招聘體系構(gòu)成。內(nèi)部招聘體系相應(yīng)簡單，它是與人力資本營運(yùn)狹義相聯(lián)絡(luò)的招聘體系：經(jīng)過人力資本營運(yùn)而空缺的崗位，從內(nèi)部勞動力市場中進(jìn)展補(bǔ)員；因此內(nèi)部招聘體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)在于它的公正公平性。外部招聘體系是企業(yè)因業(yè)務(wù)量的增長、需增補(bǔ)人力資源而建立的招聘體系，它的有效運(yùn)轉(zhuǎn)需求處理好以下三個問題。第一、需求方案確實(shí)定。確定需求方案的程序一定是采取先用人單位懇求、人資部門再進(jìn)展核定的方式，但問題的關(guān)鍵在于人資部門的核

14、定上：人資部門應(yīng)該能運(yùn)用科學(xué)的定員方法，比較準(zhǔn)確地額定用人單位的人員需求數(shù)。第二，招聘渠道的選擇。招聘有多種渠道：既可面向校園招、又可面向社會招，既可在本地招、也可到外地招，既可委托中介招、也可本人派員招。這里存在一個招聘本錢的問題，不同渠道的招聘、其本錢是不一樣的。因此需求測算不同渠道的招聘本錢包括直接本錢、間接本錢、時機(jī)本錢，以便選擇最優(yōu)的招聘渠道。第三，試用期的培育。將新員工錄用進(jìn)企業(yè)，并不意味著招聘程序的終了，新員工轉(zhuǎn)正才算招聘真正勝利；所以新員工試用期的培育也是招聘體系應(yīng)該關(guān)注的。對于新員工的試用期培育，人資部門應(yīng)該思索培育什么、怎樣培育、如何評價等問題。2、薪酬福利體系。薪酬福利體

15、系包括薪酬和福利兩個子體系。福利體系是從屬于薪酬體系的，因此薪酬福利體系的中心是薪酬體系。第一，工資關(guān)系的處置。不同的崗位對企業(yè)的奉獻(xiàn)是不一樣，不同崗位的人員在勞動力市場上的價錢是不一樣，這兩者反映到工資中就是一個工資關(guān)系的問題，而處置好這個問題對于調(diào)動各級各類員工的積極性有著非常重要的作用。為此，企業(yè)要對崗位進(jìn)展測評，以斷定各崗位在企業(yè)中的重要性；在此根底上，員工的工資要與市場勞動力價錢接軌。第二，工資總額的管理。為了添加薪酬的競爭力和鼓勵性，一方面各崗位的月度正常工資要盡能夠地高并且還要有正常的增長，另一方面各崗位的月度正常工資要與任務(wù)績效掛鉤、實(shí)行個人收入浮動。3、員工培訓(xùn)體系。對于在崗

16、員工培訓(xùn)體系的構(gòu)建，最主要的是要轉(zhuǎn)變培訓(xùn)理念：培訓(xùn)是一種投資、而不是一種福利在傳統(tǒng)人事管理下，經(jīng)常把培訓(xùn)當(dāng)作一種福利。在培訓(xùn)是一種投資的理念指點(diǎn)下，在崗員工培訓(xùn)體系應(yīng)該在個性化培訓(xùn)、培訓(xùn)評價等方面尋求突破：個性化培訓(xùn)的對象中高層管理者、關(guān)鍵管理人員、科技骨干在企業(yè)中的作用，決議實(shí)施個性化培訓(xùn)必將大大提高培訓(xùn)的投入產(chǎn)出比；而培訓(xùn)既然是一種投資，那么必定要講究培訓(xùn)效果的評價既包括整體培訓(xùn)效果的評價、也包括某項(xiàng)培訓(xùn)效果的評價。4、績效管理體系。這里的績效管理體系是指員工績效管理體系，但從企業(yè)管理的角度來看，績效管理體系有部門績效體系和員工績效管理體系。作為企業(yè)績效管理子體系的員工績效管理體系，與部門

17、績效管理體系是有親密關(guān)系的：部門績效決議部門擔(dān)任人的績效及部門內(nèi)員工績效的分布。因此，在構(gòu)建員工績效管理體系之前有必要論述部門績效管理體系的構(gòu)建。部門績效管理體系是為提高企業(yè)的管理效率、促進(jìn)其運(yùn)營目的的實(shí)現(xiàn)及公正衡量各部門的奉獻(xiàn)而構(gòu)建的；與大多數(shù)體系一樣，部門績效管理體系按方案、執(zhí)行、考核、反響四個程序環(huán)節(jié)運(yùn)轉(zhuǎn)。由于此時的組織構(gòu)造相對合理、部門職責(zé)非常明確，并思索到對部門內(nèi)員工績效管理的傳送等問題，部門績效管理在考核周期上采用年度考核和月度考核；不過，為了便于操作，部門月度考核選擇任務(wù)方案、職能履行情況、任務(wù)規(guī)范性三項(xiàng)作為考核內(nèi)容，故無需制定部門月度績效方案。在人力資源管理非日常體系的構(gòu)建方面

18、：人力資本營運(yùn)體系。人力資本營運(yùn)體系有廣義人力資本營運(yùn)體系和狹義人力資本營運(yùn)體系之分，廣義人力資本營運(yùn)體系是指動態(tài)的人力資源管理體系，狹義人力資本營運(yùn)體系是指動態(tài)的人力資源配置體系，這里構(gòu)建的是狹義的人力資本營運(yùn)體系、即動態(tài)的人力資源配置體系。由于不同層次、不同類別的員工在企業(yè)的位置和作用是不一樣的，企業(yè)對他們的要求也是不一樣的；因此動態(tài)的人力資源配置體系分類分層進(jìn)展構(gòu)建。中層管理人員是各個部門的指點(diǎn)，他的管理思想、管理程度直接關(guān)系到各個部門的任務(wù)好壞，為了促使中層管理人員創(chuàng)新管理思想、提升管理程度，對中層管理人員實(shí)行在三年任期、年度定比淘汰根底上的公開選拔制。在“管理出效益的今天，管理人員的

19、任務(wù)質(zhì)量對企業(yè)效益提高的作用不言而喻，為了改善管理人員的任務(wù)質(zhì)量，對關(guān)鍵管理崗位實(shí)行每年競聘制，對普通管理崗位實(shí)行定期輪崗制。此外，為了實(shí)現(xiàn)人員正常流動、調(diào)發(fā)動工積極性和發(fā)明性，一切員工都必需參與績效考核，對于績效不合格者，實(shí)行離崗待聘制。人力資源分析體系。根據(jù)人力資源管理數(shù)量化需求，以年度為分析周期的人力資源分析體系至少必需有人力資源構(gòu)造分析、人力資本投入產(chǎn)出分析、人力資源流動分析三個子體系。人力資源構(gòu)造分析包括企業(yè)整體構(gòu)造分析和特殊人郡構(gòu)造分析，特殊人郡構(gòu)造分析是企業(yè)鑒于某類人群、比如產(chǎn)品研發(fā)人員的重要性而作的構(gòu)造分析。人力資源構(gòu)造分析應(yīng)從部門、職系、性別、學(xué)歷、職稱、年齡、工齡等方面著手

20、進(jìn)展分析。人力資本投入產(chǎn)出分析包括人力資源管理總體投入產(chǎn)出分析和人力資源管理有關(guān)活動的投入產(chǎn)出分析。人力資源管理總體投入產(chǎn)出分析分人力資本投入、人力資本產(chǎn)出、人力資本投入產(chǎn)出三個層次進(jìn)展分析；人力資本投入分析關(guān)注的是人平工資、平均人工本錢等目的，人力資本產(chǎn)出分析的是勞動消費(fèi)率、人均銷售收入、人均利潤等目的，人力資本投入產(chǎn)出分析需計(jì)算人力資本投入產(chǎn)出比、人工費(fèi)用比等目的。人力資源流動分析包括人力資源內(nèi)外流動分析和人力資源內(nèi)部流動分析，人力資源外部流動分析分人力資源流入分析和人力資源流出分析。人力資源流動分析可從途徑、職系、學(xué)歷、職稱等方面進(jìn)展分析。此外，人力資源管理非日常體系還有人力資源規(guī)劃體系

21、。所以有人說，鼓勵是人力資源開發(fā)的重要手段，它表現(xiàn)為對人的需求愿望予以適當(dāng)滿足或限制，而本質(zhì)是人在追求某種既定目的時的情愿程度。鼓勵在鼓舞員工士氣、提高員工素質(zhì)、加強(qiáng)組織凝聚力等方面起著非常重要的作用。從不同角度來看，鼓勵可以劃分為物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵、正檄勵與負(fù)鼓勵、內(nèi)鼓勵與外鼓勵幾種類型。然而，在鼓勵過程中無論選擇什么樣的類型，都要對鼓勵時機(jī)、鼓勵頻率、檄勵程度和鼓勵方向予以適當(dāng)掌把握，由于這些鼓勵機(jī)制對鼓勵的效果都有著直接和顯著的影響。在鼓勵過程中，只需遵照正確的原那么，才干使鼓勵充分發(fā)揚(yáng)其功能。 鼓勵制度首先表達(dá)公平的原那么，要在廣泛征求員工意見的根底上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把

22、這個制度公布出來，在鼓勵中嚴(yán)厲按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭認(rèn)識，使這種外部的推進(jìn)力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力任務(wù)的動力，充分發(fā)揚(yáng)人的潛能；最后是在制定制度是要表達(dá)科學(xué)性，也就是做到任務(wù)細(xì)化，企業(yè)必需系統(tǒng)地分析、搜集與鼓勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和任務(wù)質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改動制定出相應(yīng)的政策。人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運(yùn)用最科學(xué)的手段，更靈敏的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)，無論什么樣的企業(yè)要開展都離不開人的發(fā)明力和積極性，因此企業(yè)一定要注重對員工的鼓勵，根據(jù)實(shí)踐情況，綜合運(yùn)用多種鼓勵機(jī)制，把鼓勵的手段和目的結(jié)合起來。 鼓勵機(jī)制中的授權(quán)是有原那

23、么的，詳細(xì)來講，應(yīng)分為：1、因人授權(quán)即根據(jù)員工的才干大小和其他個性特性等區(qū)別授權(quán)。對于才干較弱的人，相對較少地授權(quán)；對于才干相對較強(qiáng)的人，宜多授權(quán)，這樣既可以把事情辦好，又可以鼓勵下屬。2、當(dāng)眾授權(quán)當(dāng)眾授權(quán)有利于使其他與被授權(quán)者相關(guān)的部門和個人清楚，上司授予了誰什么權(quán)、權(quán)益大小和權(quán)益范圍等，從而防止在以后任務(wù)中出現(xiàn)程序混亂及其它部門和個人“不買賬的景象。3、充分授權(quán)，權(quán)責(zé)相符給予下屬充分的權(quán)益，不干涉下屬的詳細(xì)做法，下屬才干大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。有的公司經(jīng)常責(zé)大于權(quán)，使任務(wù)很難展開。由于責(zé)大于權(quán)，員工沒有努力任務(wù)的動力，任務(wù)效率低，這恐怕是企業(yè)最大的浪費(fèi)。授權(quán)不單單是非功過給

24、予權(quán)益，更重要的是經(jīng)過授權(quán)上級可以指點(diǎn)、監(jiān)視、鍛煉下級，使下級盡快生長。同時上級也有時間和精神去處置更為重要的事務(wù)。為此，授權(quán)不是授予人以魚，而是授人以漁。人總是希望能得到社會的認(rèn)同從而實(shí)現(xiàn)自我價值，為到達(dá)這個目的，人會努力表現(xiàn)本人，而授權(quán)就是提供應(yīng)人們一個可以發(fā)揚(yáng)的舞臺。4、合理檢查普通可以經(jīng)過下屬的業(yè)績、進(jìn)度報告或與下屬研討方案的方式進(jìn)展監(jiān)視指點(diǎn)，即“信任是好的，控制更好。所以，授權(quán)必需進(jìn)展有效的指點(diǎn)與控制。一定程度的控制才使之不敢有所跨越。這里所謂的一定程度可以經(jīng)過一句中國的古話“疑人不用，用人不疑領(lǐng)會得到。就像中國第一大媒體公司實(shí)力傳播李志恒所提到的：“假設(shè)他把個人的利益看得比公司的利益大，這人是不能選擇的。這也是東方企業(yè)家與西文企業(yè)家的在用人方面的區(qū)別，東方企業(yè)家更重品格，品格強(qiáng)調(diào)自律。在一定程度上就需用一定的文