績效失敗案例

1、績效失敗案例篇一：績效管理5個經(jīng)典案例第一個故事：唐僧師徒的故事唐僧團(tuán)隊(duì)是一個知名的團(tuán)隊(duì)，經(jīng)常在講課的時候都被作為典范來講，但是這 個團(tuán)隊(duì)的績效管理似乎做得并不好。我們來看一下他們的績效管理的故事。話說，唐僧團(tuán)隊(duì)乘坐飛機(jī)去旅游，途中，飛機(jī)出現(xiàn)故障，需要跳傘，不巧的 是，四個人只有三把降落傘，為了做到公平，師傅唐僧對各個徒弟進(jìn)行了考核，考 核過關(guān)就可以得到一把降落傘，考核失敗，就自由落體，自己跳下去。于是，師傅問孫悟空，“悟空，天上有幾個太陽 ？”悟空不假思索地答道： “一個?！睅煾嫡f，“好，答對了，給你一把傘。”接著又問沙僧，“天上有幾個 月亮？”沙僧答道：“一個。”師傅說，“好，也對了，給你

2、一把傘。八戒一看， 心理暗喜：“啊哈，這么簡單，我也行?！庇谑牵θ琳?，等待師傅出題，師傅 的題目出來，八戒卻跳下去了，大家知道為什么嗎 ？師傅帶的問題是，“天上有 多少星星？八戒當(dāng)時就傻掉了，直接就跳下去了。這是第一次旅游。過了些日子，師徒四人又乘坐飛機(jī)旅游，結(jié)果途中，飛機(jī)又出現(xiàn)了故障，同樣只有三把傘，師傅如法炮制，再次 出題靠大家，先問悟空，“中華人民共和國哪一年成立的 ？”悟空答道：“ 1949年 10月1日。”師傅說：“好，給你一把?！庇謫柹成?，“中國的人口有多少億？”沙僧說是13億，師傅說，“好的，答對了?！鄙成驳玫搅艘话褌?，輪到八 戒，師傅的問題是，13億人口的名字分別叫什么？

3、八戒當(dāng)時暈倒，又一次以自由落 體結(jié)束履行。第三次旅游的時候，飛機(jī)再一次出現(xiàn)故障，這時候八戒說，“師傅，你別問 了，我跳。”然后縱身一跳，師傅雙手合十，說，“阿彌陀佛，殊不知這次有四把 傘?！钡?頁共11頁點(diǎn)評：這個故事說明績效考核指標(biāo)值的設(shè)定要在員工的能力范圍之內(nèi)，員工 跳一跳可以夠的著，如果員工一直跳，卻永遠(yuǎn)也夠不著，那么員工的信心就喪失 了，考核指標(biāo)也就失去了本來的意義。很多企業(yè)在設(shè)定考核指標(biāo)的時候，喜歡用高 指標(biāo)值強(qiáng)壓員工，這個設(shè)計(jì)的假設(shè)是如果指標(biāo)值設(shè)定的不夠高的話，員工就沒有足 夠的動力，另外，用一個很高的指標(biāo)值考核員工，即便員工沒有完成100,而只是完成了 80,也已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出企業(yè)的

4、期望了。這種邏輯是強(qiáng)盜邏輯，表現(xiàn)出了管理 者的無能和無助，只知道用高指標(biāo)值強(qiáng)壓員工，殊不知，指標(biāo)背后的行動計(jì)劃才是 真正幫助員工達(dá)成目標(biāo)的手段，而指標(biāo)值本身不是。其實(shí)，設(shè)定一個員工經(jīng)過努力 可以達(dá)到的指標(biāo)值，然后，幫助員工制定達(dá)成目標(biāo)的行動計(jì)劃，并幫助員工去實(shí) 現(xiàn)，才是經(jīng)理的價(jià)值所在，經(jīng)理做到了這一點(diǎn)，才是實(shí)現(xiàn)了幫助員工成長的目標(biāo)， 才真正體現(xiàn)了經(jīng)理的價(jià)值!第二個故事：制度的力量這是歷史上一個制度建設(shè)的著名例證。18世紀(jì)末期，英國政府決定把犯了罪 的英國人統(tǒng)統(tǒng)發(fā)配到澳洲去。一些私人船主承包從英國往澳洲大規(guī)模地運(yùn)送犯人的工作。英國政府實(shí)行的 辦法是以上船的犯人數(shù)支付船主費(fèi)用。當(dāng)時那些運(yùn)送犯人的船

5、只大多是一些很破舊 的貨船改裝的，船上設(shè)備簡陋，沒有什么醫(yī)療藥品，更沒有醫(yī)生，船主為了謀取暴 利，盡可能地多裝人，使船上條件十分惡劣。一旦船只離開了岸，船主按人數(shù)拿到 了政府的錢，對于這些人能否能遠(yuǎn)涉重洋活著到達(dá)澳洲就不管不問了。有些船主為 了降低費(fèi)用，甚至故意斷水?dāng)嗍场?年以后，英國政府發(fā)現(xiàn)：運(yùn)往澳洲的犯人在船 上的死亡率達(dá)12%,其中最嚴(yán)重的一艘船上 424個犯人死了 158個，死亡率高達(dá) 37%。英國政府費(fèi)了大筆資金，卻沒能達(dá)到大批移民的目的。英國政府想了很多辦法。每一艘船上都派一名政府官員監(jiān)督，再派一名醫(yī)生 負(fù)責(zé)犯人和醫(yī)療衛(wèi)生，同時對犯人在船上的生活標(biāo)準(zhǔn)做了硬性的規(guī)定。但是，死亡 率不

6、僅沒有降下來，有的船上的監(jiān)督官員和醫(yī)生竟然也不明不白地死了。原來一些 船主為了貪圖暴利，賄賂官員，如果官員不同流合污就被扔到大海里喂魚了。政府 支出了監(jiān)督費(fèi)用，卻照常死人。第2頁共11頁政府又采取新辦法，把船主都召集起來進(jìn)行教育培訓(xùn)，教育他們要珍惜生 命，要理解去澳洲去開發(fā)是為了英國的長遠(yuǎn)大計(jì)，不要把金錢看得比生命還重要但 是情況依然沒有好轉(zhuǎn)，死亡率一直居高不下。一位英國議員認(rèn)為是那些私人船主鉆了制度的空子。而制度的缺陷在于政府 給予船主報(bào)酬是以上船人數(shù)來計(jì)算的。他提出從改變制度開始：政府以到澳洲上岸 的人數(shù)為準(zhǔn)計(jì)算報(bào)酬，不論你在英國上船裝多少人，到了澳洲上岸的時候再清點(diǎn)人 數(shù)支付報(bào)酬。問題迎

7、刃而解。船主主動請醫(yī)生跟船，在船上準(zhǔn)備藥品，改善生活，盡可能 地讓步每一個上船的人都健康地到達(dá)澳洲。一個人就意味著一份收入。自從實(shí)行上岸計(jì)數(shù)的辦法以后，船上的死亡率降到了 1%以下。有些運(yùn)載幾 百人的船只經(jīng)過幾個月的航行竟然沒有一個人死亡。點(diǎn)評：這個故事告訴我們，績效考核的導(dǎo)向作用很重要，企業(yè)的績效導(dǎo)向決 定了員工的行為方式，如果企業(yè)認(rèn)為績效考核是懲罰員工的工具，那么員工的行為 就是避免犯錯，而忽視創(chuàng)造性，忽視創(chuàng)造性，就不能給企業(yè)帶來戰(zhàn)略性增長，那么 企業(yè)的目標(biāo)就無法達(dá)成；如果企業(yè)的績效導(dǎo)向是組織目標(biāo)的達(dá)成，那么員工的行為 就趨于與組織目標(biāo)保持一致，分解組織目標(biāo)，理解上級意圖，并制定切實(shí)可行的

8、計(jì) 劃，與經(jīng)理達(dá)成績效合作伙伴，在經(jīng)理的幫助下，不斷改善，最終支持組織目標(biāo)的 達(dá)成。第三個故事：老鼠偷油三只老鼠一同去偷油喝。他們找到了一個油瓶，但是瓶口很高，夠不著。三 只老鼠商量一只踩著一只的肩膀，疊羅漢輪流上去喝。當(dāng)最后一只老鼠剛剛爬上另 外兩只老鼠的肩膀上時，不知什么原因，油瓶倒了，驚動了人，三只老鼠逃跑了。 回到老鼠窩，他們開會討論為什么失敗。第一只老鼠說，我沒有喝到油，而且推倒了油瓶，是因?yàn)槲矣X得第二只老鼠 抖了一下。第二只老鼠說，我是抖了一下，是因?yàn)樽畹紫碌睦鲜笠捕妨艘幌碌谌焕鲜笳f，沒錯，我好像聽到有貓的聲音，我才發(fā)抖的。于是三只老鼠哈哈一笑，那看來都不是我們的責(zé)任了。第3頁共

9、11頁點(diǎn)評：績效考核的目的是改善績效，而不是分清責(zé)任，當(dāng)績效出現(xiàn)問題的時 候，大家的著力點(diǎn)應(yīng)該放在如何改善績效而不是劃清責(zé)任。遇到問題先界定責(zé)任后 討論改善策略是人們的慣性思維，當(dāng)我們把精力放在如何有效劃清責(zé)任上而不是如何改善上，那么，最后的結(jié)果都 是歸錯于外，作為企業(yè)員工誰都沒有責(zé)任，最后客戶被涼在了一邊，當(dāng)責(zé)任劃分清 楚了，客戶的耐心也已經(jīng)喪失殆盡了。于是，客戶滿意和客戶忠誠也隨之消失了， 最后企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)沒有了來源，股東價(jià)值無從說起。第四個故事：俄羅斯礦山爆炸在一次企業(yè)季度績效考核會議上，營銷部門經(jīng)理 A說：最近的銷售做得不太 好，我們有一定的責(zé)任，但是主要的責(zé)任不在我們，競爭對

10、手紛紛推出新產(chǎn)品，比 我們的產(chǎn)品好。所以我們也很不好做，研發(fā)部門要認(rèn)真總結(jié)。研發(fā)部門經(jīng)理B說：我們最近推出的新產(chǎn)品時少，但是我們也有困難呀。我 們的預(yù)算太少了，就是少得可憐的預(yù)算，也被財(cái)務(wù)部門削減了。沒錢怎么開發(fā)新產(chǎn) 品呢？財(cái)務(wù)部門經(jīng)理C說：我是削減了你們的預(yù)算，但是你要知道，公司的成本一 直在上升，我們當(dāng)然沒有多少錢投在研發(fā)部了。采購部門經(jīng)理D說：我們的采購成本是上升了 10,為什么你們知道嗎？俄羅 斯的一個生產(chǎn)銘的礦山爆炸了，導(dǎo)致不銹鋼的價(jià)格上升。這時，ABCE位經(jīng)理一起說：哦，原來如此，這樣說來，我們大家都沒有多 少責(zé)任了，哈哈哈哈。人力資源經(jīng)理F說：這樣說來，我只能去考核俄羅斯的礦山了

11、點(diǎn)評：這是老鼠偷油故事的企業(yè)版，多么鮮活的案例，看看故事，再想想自己，是不是該改變一下思維方式了 ？第五個故事：關(guān)上你的窗簾據(jù)說美國華盛頓廣場有名的杰弗遜紀(jì)念大廈，因年深日久，墻面出現(xiàn)裂紋。為能保護(hù)好這幢大廈，有關(guān)專家進(jìn)行了專門研討。最初大家認(rèn)為損害建筑物表面的元兇是侵蝕的酸雨。專家們進(jìn)一步研究，卻 發(fā)現(xiàn)對墻體侵蝕最直接的原因，是每天沖洗墻壁所含的清潔劑對建筑物有酸蝕作第4頁共11頁用。而每天為什么要沖洗墻壁呢？是因?yàn)閴Ρ谏厦刻於加写罅康镍B糞。為什么會有 那么多鳥糞呢？因?yàn)榇髲B周圍聚集了很多燕子。為什么會有那么多燕子呢 ？因?yàn)閴ι?有很多燕子愛吃的蜘蛛。為什么會有那么多蜘蛛呢 ？因?yàn)榇髲B四周有

12、蜘蛛喜歡吃的 飛蟲。為什么有這么多飛蟲？因?yàn)轱w蟲在這里繁殖特別快。而飛蟲在這里繁殖特別 快的原因，是這里的塵埃最適宜飛蟲繁殖。為什么這里最適宜飛蟲繁殖？因?yàn)殚_著的窗陽光充足，大量飛蟲聚集在此，超常繁殖 ？由此發(fā)現(xiàn)解決的辦法很簡單，只要關(guān)上整幢大廈的窗簾。此前專家們設(shè)計(jì)的 一套套復(fù)雜而又詳盡的維護(hù)方案也就成了一紙空文。點(diǎn)評：彼得圣吉在第五項(xiàng)修煉里提到，問題的解決方案既有“根本解”，也有“癥狀解”，“癥狀解”能迅速消除問題的癥狀，但只有暫時的作用，而且往往有加深問題的副作用，使問題更難得到根本解決?！案窘狻笔歉镜慕鉀Q方式，只有通過系統(tǒng)思考，看到問題的整體，才能發(fā)現(xiàn)“根本解”。我們處理績效問題，

13、若能透過重重迷霧，系統(tǒng)思考，追本溯源，總攬整體， 抓住事物的根源，往往能夠收到四兩撥千斤的功效。就如杰弗遜大廈出現(xiàn)的裂紋， 只要關(guān)上窗簾就能解決幾百萬美元的維修費(fèi)用，這是那些專家始料不及的。在遇到 重重問題迷霧的時候，你真的能關(guān)上你的窗簾嗎 ？篇二：績效案例答案天宏公司簡化版答案：一、考核中的問題1、整個考核體系在設(shè)計(jì)時就沒有明確考核的目的，考核的目的是為了改進(jìn)或 提高工作績效；2、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)未充分考慮各部門不同的工作性質(zhì)；考核的方式方法上沒 有考慮到層層推進(jìn)，而是“眉毛、胡子一把抓”3、考核的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)著重于工作業(yè)績；4、考核工作的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)多、工作量大是由于參與評價(jià)的方式不正確，沒有考 慮

14、到可行性與操作性。使考核留于形式。二、考核沒能真實(shí)反映實(shí)際情況的原因在于：第5頁共11頁1、業(yè)績出色的人或崗位剛好是業(yè)務(wù)較專業(yè)，做具體工作的人員，這些人員由 于工作技術(shù)性強(qiáng)、要求高，在工作中與周圍的人員接觸少，而考核評價(jià)是全員參 與，有很多人在憑感覺評分。2、在許多工作中，作為HR不知道是否發(fā)現(xiàn)，工作干的越多，出現(xiàn)的問題也 就會越多，不干工作當(dāng)然不會有什么問題；3、在職能部門中往往是監(jiān)督、管理執(zhí)行部門最容易得罪人、而該公司的全員 參與、民主評議的特點(diǎn)剛好就掩蓋了工作性質(zhì)的真實(shí)性4、考核指標(biāo)設(shè)計(jì)太大眾化，沒有針對性，也沒有考慮到各個部門的工作重點(diǎn) 和工作職責(zé)；三、該公司的考核指標(biāo)設(shè)計(jì)問題1、指標(biāo)

15、設(shè)計(jì)無針對性，沒有突出各部門工作重點(diǎn)；2、考核體系在設(shè)計(jì)時，沒有深入調(diào)研，使指標(biāo)的設(shè)計(jì)脫離了實(shí)際；3、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)應(yīng)結(jié)合年度工作目標(biāo)；4、考核內(nèi)容結(jié)構(gòu)還處于傳統(tǒng)的人事階段，沒有上升到人力資源的管理與開發(fā) 的高度；5、考核的目的在概念上模糊；四、結(jié)合實(shí)際1、要區(qū)分工作的性質(zhì)，部門工作的內(nèi)容與職責(zé)不同；2、指標(biāo)的設(shè)計(jì)要有軟指標(biāo)，也要有硬指標(biāo)，像車輛設(shè)備部可以設(shè)立硬指標(biāo)即 全年安全事故率，安全生產(chǎn)、機(jī)器保養(yǎng)培訓(xùn)課時達(dá)到的小時數(shù)等，而對綜合服務(wù)管 理部門可采用工作評價(jià)與工作效果結(jié)合考慮；3、對評估管理干部的工作業(yè)績應(yīng)層層遞進(jìn)，從部門的整體工作情況來體現(xiàn)；4、評估的參與人員應(yīng)有直接上級主管、有關(guān)配合服

16、務(wù)部門等，同時要考慮評 估分?jǐn)?shù)的權(quán)重，沒必要全員參與。五、改進(jìn)1、對人力資源部進(jìn)行培訓(xùn)，明確考核的目的；準(zhǔn)備時要深入了解、調(diào)研征求 有關(guān)部門或分管高層的建議；2、明確公司年度工作目標(biāo)和發(fā)展方向；第6頁共11頁3、制訂部門工作職責(zé)和職務(wù)說明書，明確各崗位工作的責(zé)任與權(quán)利；4、考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)除有公共考核項(xiàng)目外，在工作業(yè)績方面要加大權(quán)重，指標(biāo) 的設(shè)計(jì)因部門而益，同時結(jié)合年度工作目標(biāo)和工作職責(zé)；5、考核評價(jià)的參與人員要有要求，不能全員參與，同時降低了考核統(tǒng)計(jì)工作 的工作量。冰箱案例答案提示：廠部采取的績效考評辦法刺激銷量增長，對銷售公司的高額激勵使得營銷人 員全力實(shí)現(xiàn)當(dāng)年目標(biāo)，以獲取豐厚的年終獎勵，但

17、忽視了對渠道的管理與控制，結(jié) 果年底全廠銷售額增長較快，廠部也提高了指標(biāo)設(shè)置的基數(shù)。年中，由于市場競爭 的變化以及基礎(chǔ)管理工作不扎實(shí)，各地銷售額普遍滑坡，銷售公司內(nèi)部對企業(yè)績效 考核的標(biāo)準(zhǔn)也開始公開置疑，認(rèn)為營銷公司的績效標(biāo)準(zhǔn)高于生產(chǎn)部門與職能部門， 很多職能部門上下級之間的考核形同虛設(shè)。而制造部門也開始埋怨?fàn)I銷部門根本沒 有預(yù)測到市場的正常變化，導(dǎo)致制成品大量積壓，造成資金周轉(zhuǎn)困難、設(shè)備閑置率 較高。案例五答案提示：1、該校支付給秘書的工資比私營企業(yè)的低，薪酬外部無競爭力，因此考評成 為變相加薪留人的工具，管理者懼怕考評導(dǎo)致人員流失；由于對考核人未進(jìn)行考評操 作培訓(xùn)，考核標(biāo)準(zhǔn)也不細(xì)化，導(dǎo)致圖

18、尺考評法運(yùn)用失敗。2、分為1、比較法；2、特性法；3、行為法；4、組織行為修正法；5、評介 中心法；6結(jié)果法；7、質(zhì)量法。排序法屬于比較法這一類。3、其實(shí)，關(guān)于績效考核的方法很多，如行為對照法，行為錨定等級評價(jià)法， 關(guān)鍵事件法等等較為科學(xué)合理交替排序法則恰好適用于一些無法用量化指標(biāo)表達(dá)的 工作質(zhì)量和效率，卻依然要對眾多被考評者拉開績效檔次。而由于管理者的懼怕加 上秘書職能難以量化，其他考評法均不太適合。案例六答案提示：1、使用評分方法：第7頁共11頁第一步使用了多考核主體，或多維度、多視角、360度考評方法。采取領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬分別評分的方法。第二步使用了強(qiáng)制分布法，將一般員工、主管、部

19、門經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)四組進(jìn) 行排序每組分五個等級，這種方法稱為強(qiáng)制分布法。2、考評方法的不足與改進(jìn)建議領(lǐng)導(dǎo)、部門內(nèi)同事、下屬能反映管理者或員工行為的多維度水平，但尚不 夠全面。還應(yīng)增加自我考評，必要時增加外部考評，提高考評者的全面性。強(qiáng)制分布比例可以進(jìn)一步優(yōu)化，E級的比例偏低，而A級和B級的比例偏 高。應(yīng)克服強(qiáng)制分布法的不足，根據(jù)自身情況適當(dāng)調(diào)整比例?？荚u結(jié)果只應(yīng)用到晉升和淘汰，使用范圍較窄。還可以應(yīng)用于人力資源管 理多個方面，擴(kuò)大激勵結(jié)果。四、論述題1、目標(biāo)管理運(yùn)用于績效管理中的優(yōu)缺點(diǎn) ？答：優(yōu)點(diǎn)：從公平的角度來看，目標(biāo)管理較為公平，因?yàn)榭冃?biāo)準(zhǔn)是按相對 客觀的條件來設(shè)定的，因而評分相對沒有偏見

20、。目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且費(fèi)用不高。目 標(biāo)的開發(fā)不需要像開發(fā)行為錨定評價(jià)法或行為觀察量表法那么花力氣，必要的信息 通常由員工填寫，由管理者批準(zhǔn)或 者修訂。另一優(yōu)點(diǎn)是，它使員工在完成目標(biāo)中 有更多的切身利益，對其工作環(huán)境有更多被知覺到的控制，目標(biāo)管理也有利于加強(qiáng) 員工與管理者之間的溝通。缺點(diǎn)：1、確定目標(biāo)并不是件容易的事；2、目標(biāo)管理法比較費(fèi)時間；3、與下 屬員工共同確定目標(biāo)的過程有時候會引發(fā)員工與管理者之間的沖突；4、盡管目標(biāo)管理使員工的注意力集中在目標(biāo)上但它沒有具體指出達(dá)到目標(biāo)要求的行為； 5、目標(biāo)管理傾向于只注重短期效 益，而忽視了長期績效的實(shí)現(xiàn)；6、績效標(biāo)準(zhǔn)因員工 不同而不同，因此目標(biāo)管理沒有

21、為相互比較提供共同的基礎(chǔ)；7、目標(biāo)管理經(jīng)常不能被使用者接納。2你認(rèn)為績效管理的目的是什么？答:績效管理是通過在一特定的目標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)和能力的寬架范圍內(nèi)，更好地理解和管理運(yùn)作以在公司、部門和個人方面獲得更好的結(jié)果的一種手段。他是為實(shí)現(xiàn)目第8頁共11頁 標(biāo)而達(dá)成共識的過程，是在長期或短期中管理和提高人們的能力的一種方法 ，由部門 來管理實(shí)施的.3、你認(rèn)為績效管理的主要內(nèi)容或主要步驟是哪些 ？答:績效管理的步驟包括績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評估和績效激勵。(1)績效計(jì)劃績效計(jì)劃階段的主要任務(wù)是制定公司、部門和個人目標(biāo)，并進(jìn)行深入溝通， 使之建立共識?？冃в?jì)劃是指在績效周期開始時，結(jié)合企業(yè)的中長期規(guī)劃及年度

22、經(jīng) 營計(jì)劃，在公司、部門和個人層面設(shè)定績效目標(biāo)和衡量指標(biāo)的過程。在績效計(jì)劃過 程中，需要注重各層次之間的溝通工作，保證員工理解并認(rèn)同他們的績效目標(biāo)和所 要承擔(dān)的責(zé)任。(2)績效輔導(dǎo)績效輔導(dǎo)階段的主要任務(wù)是觀察與記錄績效信息，進(jìn)行中期評估與調(diào)整。并 適時進(jìn)行輔導(dǎo)與反饋。具體來說，績效輔導(dǎo)是指上下級之間對績效完成情況、績效 與能力的差距展開充分討論過程。管理者通過反饋?zhàn)寙T工了解自身的工作進(jìn)展，輔 導(dǎo)是基于反饋基礎(chǔ)之上的一種 雙向式討論，著重培養(yǎng)能力和提高績效水平。(3)績效評估績效評估階段的主要任務(wù)是進(jìn)行個人績效評估和組織績效評估，并對評估結(jié) 果進(jìn)行溝通，達(dá)到共識。具體來說，績效評估是更為正式和完

23、整的一種績效反饋形 式。通常在績效周期的末端，管理者通過正式的評估形式和談話，對員工在一整個 績效周期的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，同時為下一周期的績效計(jì)劃做好準(zhǔn)備。(4)績效激勵第四個階段的主要任務(wù)是根據(jù)績效結(jié)果，進(jìn)行薪酬福利的調(diào)整、職務(wù)的調(diào) 整，以及根據(jù)績效差距制定培訓(xùn)發(fā)展計(jì)劃，同時確定出下一階段的績效改進(jìn)計(jì)劃。 具體來說，績效激勵是指根據(jù)績效評估結(jié)果，實(shí)施績效激勵政策，包括薪酬激勵、 晉升和發(fā)展手段等。同時，也可 以根據(jù)評估的結(jié)果，對績效欠佳的人員進(jìn)行酌情 分析并進(jìn)行差別性管理，包括在崗培訓(xùn)、崗位調(diào)動等。4論述績效管理的戰(zhàn)略地位？第9頁共11頁答：績效管理的戰(zhàn)略地位，實(shí)際上是一個績效管理的定位問題，即是績效管 理的目標(biāo)與方向的問題，做好績效，必須首先明確績效的目標(biāo)，使績效管理定好 位，使績效管理從一開始就走在正確的道路上。一個企業(yè)能否做出正確的戰(zhàn)略選擇是重要的，同樣能否正確地實(shí)施戰(zhàn)略也是 重要的。那么績效管理在企業(yè)戰(zhàn)略中起什么樣的作用呢？戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施必然通過組織體系落實(shí)到每個人頭，通過發(fā)揮組織中人的作 用來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。職位說明書，崗位職責(zé)，任職標(biāo)準(zhǔn)等等只是規(guī)定了崗位的職責(zé)資格 等內(nèi)容。它不能說明不同時期每一崗位的具體內(nèi)容，具體。如果按崗位說明去履行 責(zé)任，員工就會找