浪潮集團知識管理系統創(chuàng)新

1、.PAGE ：.；PAGE 35浪潮集團知識管理系統創(chuàng)新目 錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc169237781 一、浪潮集團實施知識管理的背景 PAGEREF _Toc169237781 h 3 HYPERLINK l _Toc169237782 一知識管理產生的背景 PAGEREF _Toc169237782 h 3 HYPERLINK l _Toc169237783 二IT企業(yè)實施知識管理的必要性 PAGEREF _Toc169237783 h 4 HYPERLINK l _Toc169237784 三浪潮集團本身特點要務虛施知識管理 PAGEREF _

2、Toc169237784 h 5 HYPERLINK l _Toc169237785 二、浪潮集團實施知識管理的實際根底 PAGEREF _Toc169237785 h 6 HYPERLINK l _Toc169237786 一知識管理的涵義 PAGEREF _Toc169237786 h 6 HYPERLINK l _Toc169237787 1、什么是知識管理 PAGEREF _Toc169237787 h 6 HYPERLINK l _Toc169237788 2、企業(yè)知識管理的根本活動 PAGEREF _Toc169237788 h 7 HYPERLINK l _Toc16923778

3、9 二知識管理的對象知識 PAGEREF _Toc169237789 h 8 HYPERLINK l _Toc169237790 三知識的表示方法九要素模型 PAGEREF _Toc169237790 h 11 HYPERLINK l _Toc169237791 三、浪潮集團實施知識管理的方法 PAGEREF _Toc169237791 h 12 HYPERLINK l _Toc169237792 一實施知識管理的組織預備 PAGEREF _Toc169237792 h 13 HYPERLINK l _Toc169237793 1、設立知識管理組織的原那么 PAGEREF _Toc169237

4、793 h 13 HYPERLINK l _Toc169237794 2、人員崗位設置 PAGEREF _Toc169237794 h 14 HYPERLINK l _Toc169237795 二中心知識識別管理的新方法二維綜合法 PAGEREF _Toc169237795 h 19 HYPERLINK l _Toc169237796 1、構建企業(yè)的業(yè)務流程網絡 PAGEREF _Toc169237796 h 19 HYPERLINK l _Toc169237797 2、知識與流程行為程度綜合 PAGEREF _Toc169237797 h 20 HYPERLINK l _Toc1692377

5、98 3、知識與中心流程的垂直綜合 PAGEREF _Toc169237798 h 21 HYPERLINK l _Toc169237799 4、二維綜合法的特點 PAGEREF _Toc169237799 h 22 HYPERLINK l _Toc169237800 三浪潮集團推進知識管理的六步法 PAGEREF _Toc169237800 h 23 HYPERLINK l _Toc169237801 1、明確職責和流程。 PAGEREF _Toc169237801 h 24 HYPERLINK l _Toc169237802 2、編繪知識地圖，建立關鍵文檔科目 PAGEREF _Toc16

6、9237802 h 25 HYPERLINK l _Toc169237803 3、編繪專家地圖，落實關鍵文檔積累責任 PAGEREF _Toc169237803 h 26 HYPERLINK l _Toc169237804 4、中心知識和關鍵文檔物化 PAGEREF _Toc169237804 h 26 HYPERLINK l _Toc169237805 5、中心知識和關鍵文檔入庫 PAGEREF _Toc169237805 h 26 HYPERLINK l _Toc169237806 6、知識管理評價及開展 PAGEREF _Toc169237806 h 27 HYPERLINK l _To

7、c169237807 四浪潮知識綜合管理系統i-KSM PAGEREF _Toc169237807 h 27 HYPERLINK l _Toc169237808 1、i-KSM總體引見 PAGEREF _Toc169237808 h 28 HYPERLINK l _Toc169237809 2、i-KSM各部分功能引見 PAGEREF _Toc169237809 h 29 HYPERLINK l _Toc169237810 四、浪潮集團實施知識管理的效果分析 PAGEREF _Toc169237810 h 33浪潮集團實施知識管理的背景一知識管理產生的背景人類社會在閱歷了5000多年的農業(yè)經濟

8、和大約300年的工業(yè)經濟之后，曾經開場進入一個全新的知識經濟時代。知識經濟是建立在知識和信息的消費、分配和運用之上的經濟，是“以知識為根底的經濟(OECD 1996年正式提出)。在知識經濟中，知識密集型產業(yè)比重越來越大，知識和信息成為消費的根本要素，知識任務者的數量和比重日益增大，勞動者知識程度日益提高，創(chuàng)新成為開展的關鍵，學習有著特別重要的意義。因此，在知識經濟的時代中，誰能掌握知識、技術，就能掌握競爭的未來。對企業(yè)的調查顯示，在當代企業(yè)的利潤增長中，知識要素占40%，資源要素占20%，人均資本的添加要素占15%，規(guī)模經濟的要素占13%，勞動力素質的提高占12%(EriconHippel,

9、2001)，這些數據為我們提示了知識管理的重要性。在這樣的條件下，對企業(yè)而言，“消費的要素不再只是資本、土地、機器設備和廠房，這些消費要素已不再是競爭的優(yōu)勢，取而代之的是知識彼得德魯克，1993)。因此，企業(yè)要想在“顧客、競爭、變化為特征的現代企業(yè)運營環(huán)境中獲得繼續(xù)的競爭優(yōu)勢，就有必要加強對知識的有效管理，努力實現知識共享，并最終到達知識創(chuàng)新的目的。從整體看，向知識型企業(yè)(Knowledge-Base Company)開展曾經成為企業(yè)開展的趨勢。許多企業(yè)正努力于知識資本化的任務，即共享在眾多單位中各種智能的內容，范圍包括流程、商業(yè)方式到業(yè)務虛踐閱歷等。在過去，智力資產的利用和共享遭到間隔 上的

10、限制，由于高昂的溝通本錢，企業(yè)內的知識散落在各單位的流程和數據之中，知識的力量無法全面地發(fā)揚。而如今，網絡的開展日益成熟，信息的交流本錢大幅降低，人們的任務習慣逐漸改動，培育了一群高度善用信息的知識任務者，企業(yè)組織也從層次架構朝向網絡通訊時代的社區(qū)架構進化，運用知識網絡實施知識管理的環(huán)境已逐漸成形。對企業(yè)而言，運用科技促進知識的產生就是知識管理的目的，而知識管理的重點就是為企業(yè)發(fā)明價值。在當前的企業(yè)管理曾經進入了全球化和知識化的階段，繼續(xù)生長成為管理的目的，知識管理成為管理的主題。所以，從這個角度而言，在當前討論知識管理是非常有現實意義的。二IT企業(yè)實施知識管理的必要性在中國過去10年中，信息

11、技術產業(yè)是經濟生活中開展最強勁的產業(yè)之一。但是IT企業(yè)的管理情況卻不容樂觀，先進的技術本身假設沒有現代管理體系的支持和管理制度的扶植，不會發(fā)明出較高的市場價值。企業(yè)運營管理問題如得不到及時處理，中國的IT企業(yè)將很難加快速度開展、擴展規(guī)模，更難以與國際IT企業(yè)競爭。IT產業(yè)的開展，有一個構造變化的景象，就是從硬件主導開展到軟件主導，然后是效力主導。目前在IT產業(yè)興隆的國家，曾經進入到效力主導階段。但是在中國，軟件主導這樣一個階段剛剛到來，并且因軟件公司的業(yè)務特點及開展戰(zhàn)略，客觀上要求必需對公司內部長期構成的閱歷知識進展系統的積累、發(fā)掘與利用，有效的知識管理將成為公司提高IT效力的才干、客戶效力稱

12、心度的根底之一。IT企業(yè)具有實施知識管理的技術根底。IT企業(yè)本身具有完好的硬件高速網絡，也曾經積累了大量的數據庫、文檔報表，產品和工程報告，以及規(guī)章制度等。這些都是知識管理中的重要內容資源。從信息技術角度來講，IT企業(yè)可以使員工的知識和閱歷可以經過網絡傳送給其他的人，組織內部經過Internet可以獲取最新的企業(yè)動態(tài)，查詢企業(yè)文化信息，開展網上的員工的崗位培訓，這些都屬于知識管理理念的無認識運用。但是，組織的長期運營和人力資源的頻繁流動，曾經成為IT組織管理中的一個突出的矛盾，所以IT企業(yè)必需有才干將個人的知識盡能夠地轉化為組織的知識。這對于外顯知識比較容易做到，經過規(guī)范化的管理制度，以文檔、

13、制度、系統等方式可以將這些知識比較明晰地表達出來，并轉移給組織的其他成員，因此成為組織的知識。但對于內隱知識，往往是無法表達的，比如對產品的了解、對市場開展的看法、對客戶的熟習等，這種內隱知識將隨著人員的離任而失去。因此，對IT企業(yè)來說，知識的轉移需求同時關注外顯知識和內隱知識，盡能夠地將內隱知識轉化為外顯知識。對于外顯知識可以經過常規(guī)的培訓、學習來轉移，而對于內隱知識，那么需求經過內部的人員流動、師傅帶徒弟的方式、非正式的方式來轉移，企業(yè)文化對于內隱知識的轉移往往有很大的影響。三浪潮集團本身特點要務虛施知識管理浪潮集團是中國領先的計算平臺與IT運用途理方案供應商，也是中國最大的效力器制造商和

14、效力器處理方案提供商。浪潮集團擁有“浪潮信息和“浪潮軟件兩家國內A股上市公司和在香港聯交所創(chuàng)業(yè)板上市的浪潮國際，用戶普及中國金融、通訊、政府、教育、制造業(yè)、煙草等行業(yè)和政府部門，力圖全方位滿足政府與企業(yè)信息化的需求。為了應對猛烈的市場競爭，2004年浪潮進展了大規(guī)模的業(yè)務重組，把集團一切業(yè)務組合成四大產業(yè)群：計算機產業(yè)群、運用軟件產業(yè)群、商業(yè)終端產業(yè)群和挪動通訊產業(yè)群。力圖經過對組織、產品、區(qū)域、行業(yè)以及品牌標志的一系列整合和構造調整，實現浪潮集團一體化、專業(yè)化、國際化的開展戰(zhàn)略。整合后的浪潮努力于建立“以客戶為關注焦點的企業(yè)文化，同時把技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新貫穿于企業(yè)文化建立的全過程，建立了一致

15、的市場平臺和對外窗口，更有利于實現產品和業(yè)務優(yōu)勢的互補。然而，整合過程中許多新問題涌現出來，如：各個產業(yè)單位和職能部門如何在各自的領域中構成中心的競爭優(yōu)勢？集團公司業(yè)務需求不斷拓展領域并走向國際化，勝利方式如何進展不斷地快速復制？如何結合各個產業(yè)單位和部門的產品和行業(yè)閱歷，充分發(fā)揚合力，給客戶提供完好的處理方案？作為IT高新技術企業(yè)，許多知識都存在于員工的頭腦中，如何處理因知識和閱歷流失而呵斥的組織失憶？技術研發(fā)如何擺脫“反復發(fā)明輪子的窘境？如何低本錢、高效率地提高員工的業(yè)務技藝和素質？協作如何不受地域和組織單元的限制？要處理這些問題，必需針對本行業(yè)的特點提出真實可行的知識管理方案，建立起符合

16、本身開展需求的知識管理制度和體系，以更好地發(fā)揚知識的增值效應來提高集團的技術創(chuàng)新的績效和市場競爭力。浪潮集團實施知識管理的實際根底一知識管理的涵義1、什么是知識管理知識管理Knowledge Management，簡稱KM最早在美國提出，1959年美國著名管理學家彼德德魯克Peter Drucker提出“知識社會和“知識任務者的概念。普通以為知識管理的興來源于這樣一種認識：企業(yè)最重要的資產是雇員大腦當中的各種閱歷和技藝。微軟總裁比爾蓋茨曾說，要是微軟走了20個中心的技術人員，微軟非破產不可。這種認識為在企業(yè)內進展知識管理提供了客觀需求，到了今天，知識管理早已超出了企業(yè)范圍，其它各個行業(yè)都開場構

17、建本人的知識管理系統，如情報部門，銷售行業(yè)，有的政府部門也開場在著手預備了。知識管理由于其涉及面廣而本身又是一個新領域，故目前沒有達成同一的定義，各個學者都從本人的研討角度從不同方面反映了知識管理的本質。奎達斯(PQuitas)以為：知識管理是一個管理各種知識的延續(xù)過程，以滿足如今和未來出現的各種需求，確定和探求現有和獲得的知識資產，開發(fā)新的時機。按照美國戴爾集團開創(chuàng)人之一卡爾的說法，“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創(chuàng)新才干，是為企業(yè)實現顯性知識和隱形知識共享的新途徑。美國的作者VernaAllee對知識管理的定義是：“協助 人們對擁有的知識進展反思，協助 開展支持人們進展知識交流的技術

18、和企業(yè)內部構造，并協助 人們獲得知識來源，促進他們之間進展知識的交流。DanielEOLeary以為“知識管理是將組織可得到的各種來源的信息轉化為知識，并將知識與人聯絡起來的過程，是對知識進展正式的管理，以便于知識的產生，獲取和重新利用。這種解釋著重闡明了信息、知識和人在知識管理過程中的不同角色。根據國際知識管理聯盟KMCI的MarkMcElroy先生的說法，知識管理分為兩個時期：第一代的知識管理是把知識傳送、知識共享等行為簡單組合起來消費知識。而第二代的知識管理不僅注重知識的分享，更為注重知識的運作過程。經過上述定義可知，它們的共同面是都強調1盡能夠的將隱性知識轉化為現性知識2盡能夠多的獲得

19、現性知識3盡能夠的用知識來提高本人的競爭力。2、企業(yè)知識管理的根本活動普通可以為，企業(yè)知識管理的根本活動包括四種：知識的獲取、知識的共享、知識的創(chuàng)新和知識的運用。知識的獲取包括知識的搜集和知識的存儲兩個過程。知識的獲取是從企業(yè)的外部知識源和內部知識源中捕獲對企業(yè)如今和未來開展有用的各種知識，根據分類框架或規(guī)范進展分類，識別出各信息源之間的類似之處，并可采用聚類等方法找出公司知識系統中各知識間隱含的聯絡。知識的獲取過程是知識進入管理的首要的和最根本的過程，它為知識需求者提供了豐富的知識資源。知識的存儲即為知識的積累，它是對知識實施管理和創(chuàng)新的根底，因此為了實現積累，企業(yè)必需建立相應的知識庫和知識

20、地圖，并保證它們的準確性、及時性和完備性。知識共享是企業(yè)在不損害專有知識、保證運營平安的前提下，盡能夠公開內部的信息和知識，使組織中的知識能得到充分利用以提高知識的消費率。內部知識共享是企業(yè)知識管理的出發(fā)點和最重要的內容。知識創(chuàng)新是指經過研討獲得新知識的過程，目的是將新知識運用到產品效力中去，以促進企業(yè)實現其目的。知識的運用：知識只需在運用中才干發(fā)明價值，因此知識的學習和實際對企業(yè)非常重要，也是企業(yè)知識管理的重要活動。知識的獲取、共享、創(chuàng)新和運用是四個循環(huán)往復的過程，如圖1。當企業(yè)采集到知識后就要對知識進展分類，將其存儲在相應的知識庫中，之后企業(yè)員工在任務中將本人的知識或者從知識庫中獲得的知識

21、與其他員工進展共享和交流，同時員工對缺乏的知識進展自動采集，這樣就進入下一個循環(huán)中。知識的共享知識的創(chuàng)新知識的運用知識的獲取知識圖1：知識活動的螺旋圖二知識管理的對象知識信息管理系統的對象是數據和信息，與信息管理系統不同，知識管理的對象或內容就是知識。知識的本質比信息更豐富、更復雜。它既是與數據、信息有關而又與之有明顯的差別。Thomas H Davenport 以為數據、信息和知識構成三級階梯而構成了知識的三層構造模型。如圖2：1數據是有關事件的一些離散的、互補相關的客觀現實和數字。因此它們缺乏關聯性和目的性、沒有特定意義、僅描畫了所發(fā)惹事件的部分現實，無法提供對事件的判別或解釋，也就無法為

22、行動提供耐久可靠的根底；數據也無法闡明其本身能否重要或毫不相關，但是數據是產生信息的根本原始素材。2信息是產生變化的、經過加工的特定條件下的數據、圖像、符號。信息具有相關性和目的性，信息不僅僅能夠影響接受者，其本身也具有某種形狀，它是為某種目的而組成的。3知識是構造性的、體系化閱歷的總結，價值觀念的表達，有意義的關聯信息及專家見識的流動組合。知識產生于信息，且比數據信息更貼近行動。知識經過一定的驗證，具備對人的行為才干的指引作用。知識的三層構造較好地描畫了知識與數據、信息的關系，既闡明了知識來源于人類在實際中積累的數據和信息，也指出了知識與數據和信息的不同。從而在實際上闡明了知識管理和信息管理

23、的區(qū)別與聯絡，并為知識管理的范疇做出了界定。但是知識的三層構造沒有科學地描畫知識的構成、開展和完善的過程，尤其是個體、部分閱歷對知識構成、完善和開展的關系。知識的三層構造也沒有描畫知識的分類，尤其是企業(yè)或特定組織知識管理知識的分類，在實際知識管理時就較難于對知識管理的范疇作明確的界定，對知識管理的重點對象給予實際的指點。因此，浪潮集團在知識的三層模型根底上，提出了知識構造的五層模型，以為知識應該包括五個層次：數據、信息、閱歷、普通知識和中心知識，即知識的五層構造模型。如圖3所示：Core-knowledgeKnowledgeExperienceInformationData圖3：知識的五層模型

24、 圖3：知識的五層模型閱歷：Experience是閱歷的體驗。體驗在一定范圍內是客觀的，在一定范圍內被證明是行之有效的，是知識構成的根底。但由于沒有被充分或較廣泛地被驗證過，還沒有被證明具有普遍的指點意義而上升到知識的范疇。其特點是：閱歷往往是本身獨有的，具有很明顯的個性：閱歷與環(huán)境、時間、對象有較高的依存度；閱歷是在實際中對已有知識了解、驗證的體驗；是實際中對已有知識綜合開展的體驗；是最新的感受，是新的知識產生的根底，是已有知識開展的根底；表現方式為文檔資料，包括但不限于紀要、報告、總結等文件。知識：Knowledge是認知和分析才干、價值觀念、關聯信息及專家見識的流動組合，是經過驗證和總結

25、的閱歷的集合。具有對人們行為的指點作用。其特點是：知識產生于數據、信息尤其是閱歷，獲得知識的重要來源之一是對閱歷的總結、驗證、提升和歸納；獲得知識的另一途徑是學習，經過實際的感悟才干了解和正確的運用；知識比數據和信息更貼近行動，相對于閱歷而言，知識需求經過一系列的實際驗證，比閱歷更加系統化、普遍化和科學化，對人們的行為具有預測和指點作用；知識是動態(tài)的，在新的實際中將構成新的閱歷和知識；知識可以被傳播；有一部分知識是隱性的、無法物化的但能夠是極為重要的。中心知識Core-Knowledge：由特定組織或個人認定的與完成職責直接相關的知識。其特點是：與特定組織或個人的職責高度關聯；雖然難于但必需定

26、義或管理；開展的難度較大，本錢較高；經過特定組織的充分驗證和評價，被特定組織或個人認定、關鍵復用率高，影響大；具有明確的個性、不容易被隨便獲取或復制；有效地提高效能/效率、有明顯的價值；表現方式可以為課件、文章、著作、規(guī)范、章程、流程、模版等，適用于在組織內學習和傳播。 知識構造的五層模型對閱歷的描畫強調了個體、部分閱歷對知識構成、開展和完善的重要性。閱歷雖然還沒有得到充分和廣泛的驗證，還不是對人們行為有普遍指點意義的知識，但是由于它是人們實際的體驗，它是人們了解現有知識、綜合運用現有知識的體驗，因此它是人們發(fā)現現有知識缺乏和新的知識需求的根底。英國哲學家約翰洛克以為：我們的一切知識都是在閱歷

27、中扎著根基，知識歸根究竟由閱歷而來。閱歷的主要存在方式或表現方式是文檔資料。因此，閱歷及其表現方式文檔資料，尤其是其中記錄總結本身關鍵閱歷的關鍵文檔應在知識管理中遭到特別關注。在知識的五層構造中，數據、信息是信息管理系統的管理對象；閱歷和大多數普通性的知識屬于傳統的知識管理、文檔管理和辦公室管理的管理對象。根據對相關文獻資料及國內外企業(yè)知識管理閱歷的分析，我們以為企業(yè)知識管理的對象應該是中心知識和他們的產出物。而對中心知識及其產出物應該實施體系化的管理、并與企業(yè)其他主要的管理系體系化相結合才干提高知識管理的效率和從知識管理中獲得效益的最大化。三知識的表示方法九要素模型顯性知識的表示可以用文字、

28、言語、圖標等方式，而在計算機信息系統中對一項詳細的知識可以建立一個知識元模型。知識元模型描畫了知識的根本要素，具備了這些要素的知識可以成為是一項知識元。傳統的知識元模型包括了七個要素，分別是：知識的內容、知識的專業(yè)屬性、組織屬性、產權屬性以及知識的創(chuàng)建者、創(chuàng)建時間和知識的版本屬性。這些要素可以描畫一個特定的元知識但是在思索企業(yè)的中心知識時，七要素知識元模型就顯得不是很充分了。浪潮集團以為企業(yè)知識管理需求關懷的重點中心知識應該具備九個要素，除了傳統的七要素外，另外兩個重要的要素是相關性和確定性，這兩個要素是中心知識的主要屬性。如圖4：知識元九要素模型知識的傳統描述要素知識描述新要素內容專業(yè)屬性組

29、織屬性產權屬性創(chuàng)建者創(chuàng)建時間版本屬性相關性(與組織什么職責,流程,流程節(jié)點相關?)確定性(能否被組織認定?)圖4：知識的九要素模型中心知識的主要屬性在于：相關性和確定性。中心知識的相關性一方面是指知識與組織職責的相關性，另一方面是指不同的知識在支持企業(yè)或組織行為時的相關性。由于組織或企業(yè)行為的復雜性，為有效地支持組織行為，在多數情況下，往往需求多種不同方面，甚至不同領域的知識的組合支持。中心知識確實定性是指知識在特定組織，企業(yè)內能否已被驗證和確認的性質。知識管理的目的在于知識的共享和適當的運用，而知識的運用不僅與知識的內容有關，而且在很大程度與知識運用的詳細目的和運用條件有關，同樣的知識在不同

30、的條件下能夠得到的結果會有很大的不同。因此，知識確實定性實踐上是知識在組織或企業(yè)內被有效地共享和運用的前提。浪潮集團實施知識管理的方法一實施知識管理的組織預備要建立企業(yè)的知識管理體系，從集團層面到各個實施單位必需建立專職或兼職組織機構和相配套的運營制度，有效地引導組織的認識、習慣、任務方法，并擔任職責定義、知識體系構建、知識搜集、分享和知識管理系統運用支持等詳細任務，提供長期的繼續(xù)性的專業(yè)的知識管理效力，協助公司全體員工逐漸了解、接受、順應、參與到知識管理所帶來的變革中。一個構造穩(wěn)定、職責明晰的知識管理組織機構是勝利推行KM的根本保證，具有重要的意義。1、設立知識管理組織的原那么1公司及部門指

31、點直接參與原那么。需求公司及部門的指點高度注重和直接參與到知識管理組織中，而不僅僅是口頭上或者態(tài)度上的支持，公司級的KO知識經理最好由公司級別的指點擔任。2專職與兼職結合的原那么。原那么上每個產業(yè)單位都應該有專職人員擔任知識管理組織的日常事務，同時安排一批有閱歷的專業(yè)人員從各個層面參與到知識管理組織中來。3相對獨立并適當授權原那么。知識管理組織的任務具有相對獨立性，應該向公司指點直接擔任，公司指點應該授予組織成員在公司范圍內展開知識管理任務的權益，任何部門和個人不得以各種理由回絕知識管理推進的合理要求。4各事業(yè)部和職能部門全體參與原那么。推行知識管理并不是幾個職能部門，例如人力資源部、質量管理

32、部的事情。知識管理需求對公司目前的業(yè)務職責和關鍵業(yè)務流程進展明確和分析，并在此根底上找到才干缺口和需求開展的中心業(yè)務知識，歸根究竟是為公司業(yè)務才干的提升效力的，因此需求一切業(yè)務部門都給與高度的注重并積極投入，一些業(yè)務專家參與到知識管理組織中進展實務性任務的作用非常大。2、人員崗位設置由于知識管理是一項開創(chuàng)性的任務，浪潮集團并沒有在整個集團范圍內廣泛地推行知識管理，而是先選取幾個產業(yè)單位作為試點，在試點過程中不斷地總結問題發(fā)現問題，使知識管理的方法措施趨于完善，而后再在整個集團范圍內推行。因此，知識管理的人員崗位設置也分試點階段和常態(tài)運營階段兩種。1試點階段的崗位設置早在2006年初，集團知識管

33、理曾經開場運作，并進入試點階段，根據試點要求，在試點階段整個集團的知識管理組織機構圖如圖5：圖5：試點階段知識管理組織構造圖試點階段即在集團的層面設立CKO首席知識官，全面擔任集團KM的推開任務，CKO直接對集團總裁擔任。根據浪潮產業(yè)單位多、業(yè)務獨立性的特點，由CKO擔任牽頭，各個單位的相關指點組成了集團KM指點小組，配合CKO開展任務。在集團CKO的直接指點下，組成了集團KM試點階段推進小組，由試點單位、試點部門和集團企業(yè)開展部、信息技術部的相關擔任人員組成，擔任集團KM試點階段的詳細推進任務。試點階段集團KM推進小組的主要職責如表1：表1：試點階段集團KM推進小組的主要職責任務職責1制定集

34、團KM試點推進和實施方案2選擇試點部門和產業(yè)單位，并提交集團KM指點小組審批3試點部門和產業(yè)單位的咨詢訪談，現狀和需求分析4編制咨詢報告和知識管理系統需求報告5試點部門和單位的KM概念、內涵、方法的培訓與推行6集團KM方案優(yōu)化和IT部署需求7試點部門和單位KMS運用推行和效果分析同時KM推進小組擔任人還會帶著一個KMS知識管理系統的研發(fā)小組，根據集團KM的需求，進展i-KSM浪潮知識綜合管理系統地開發(fā)任務。KMS開發(fā)組的職責如下表2：表2：KMS開發(fā)組的職責任務職責1i-KSM系統功能需求定義2i-KSM系統架構設計3i-KSM系統設計與編碼實現4i-KSM系統單元測試與全面測試5i-KSM系

35、統運用培訓6i-KSM系統部署與聯調在集團KM推進小組的總體推進和指點下，試點單位/部門內部也要建立相應的KM推進組織。試點單位/部門應該設立本人組織內部的KO知識經理，全面擔任試點的內外部推進協調任務，通常情況下，由試點單位/部門的擔任人來兼任。在KO的直接指點下，建立一個由知識管理專員經過情況下要指定具備一定協調溝通才干的專職人員、各個領域的業(yè)務專家以及由主題社區(qū)擔任執(zhí)行特定學習課題的團隊擔任人構成的虛擬團隊，引導寬廣知識任務者知識型員工共同完成KM試點階段的任務。試點單位/部門內部組織職責如下表3：表3：試點單位/部門內部組織職責序號崗位職責1試點單位KO知識經理 在集團KM總體框架內，

36、制定本公司的KM推進戰(zhàn)略、制度 在公司內選擇并任命知識管理員和主題專家 定期評價員工的文檔和任務技藝檢查知識管理系統運用情況，協調跨公司知識交流活動2知識管理員 詳細組織執(zhí)行試點單位CKO的知識管理戰(zhàn)略和目的 配合主題專家組織內外部知識交流活動 員工運用KMS的培訓和協助 配合主題專家對知識庫及時更新、文檔分類和權限設定3主題專家 二維綜合和關鍵文檔科目設計 對中心知識描畫進一步歸納總結，提煉與創(chuàng)新 對知識的有效性盡心評價，建議管理員剔除無效知識 回答業(yè)務問題，組織主題社區(qū)的知識交流會4知識任務者積極參與并奉獻中心知識和關鍵文檔2常態(tài)運營階段常態(tài)運營階段是在知識管理經過了試點單位的探求階段，并

37、對試點的成果進展評價和總結分析之后，對浪潮的知識管理方法學進展了比較系統地驗證和完善后，把前期的閱歷和成果在浪潮集團內部各個產業(yè)單位進展全面推行階段，在此階段浪潮集團建立了可以支持知識管理推行運營的常設機構，如圖6所示。圖6：知識管理推行運營的常設機構圖常態(tài)運營階段的知識管理機構照舊采用CKO擔任制的管理方式。與試點階段所不同的是，由于常態(tài)運營階段需求在集團的各個產業(yè)單位和部門全面推行知識管理，因此從集團層面我們建立了一個由CKO指點，包括各個實施單位的KO、集團信息中心等職能部門相關擔任人的虛擬的知識管理組織，我們稱之為：KM Center。在KM Center中，在CKO之下設立一個這個知

38、識管理組織的常務擔任人，叫做KM Team Manager，主要義務是協助CKO組織、協調從集團層面推進知識管理的各項日常任務，細化CKO的戰(zhàn)略思想，及時宣傳給KM Center的其他成員，并擔任KM Center的日常管理和行政事務任務，如會議組織、文件簽發(fā)等。KM Center中的知識運營推進組的成員原那么上由各個產業(yè)單位和部門的KO知識經理組成，在集團層面需求向CKO擔任，在所在的各個產業(yè)單位中起到推進知識管理帶頭人的作用。KMS運營組主要擔任i-KSM系統的日常運維和推行任務。在KM Center和各個產業(yè)的KO的推進下，本階段將會正式在各個實施知識管理的產業(yè)單位中構成面向執(zhí)行的知識管

39、理組織，如各個領域與中心流程相對應的知識管理主題專家，擔任日常事務性任務的知識管理專員等。同時，在寬廣的知識員工中逐漸建立面向不同業(yè)務方向、專業(yè)興趣和人際關系的Cop知識實際社區(qū)。詳細來說，常態(tài)運營階段組織構造圖主要崗位的職責如下表4：表4：常態(tài)運營階段組織構造中主要崗位的職責序號崗位職責1CKO首席知識官 規(guī)劃浪潮集團的KM遠景目的戰(zhàn)略； 提出浪潮知識管理的推進思緒和實施方法學； 由戰(zhàn)略的層面將KM的重要性與企業(yè)的運營目的相銜接； 利用各種手段和渠道推行KM理念； 向集團指點層匯報KM相關進展并獲取支持； 定期聽取KM相關情況匯報，并給與指點和評價。2KM Team Manager 協助CK

40、O制定集團KM管理的戰(zhàn)略和推進方向； 同各個實施單位的KO進展深層次溝通，傳達集團的知識管理思緒； 擔任組織集團KM Center和i-KSM運營組的日常任務； 根據KM Center的中心職責，確定主要的任務流程程序、人員、管理手段等； 作為CKO和各個產業(yè)單位KO溝通和聯絡的組織者和接口人。3KO 在集團的一致規(guī)劃下，制定和組織執(zhí)行所在實施單位的知識管理戰(zhàn)略和目的及知識管理詳細推行任務； 與所在單位的指點充分溝通，保證明施KM所需的必要資源和條件； 在所在單位內選擇并提請任命知識管理專員； 配合相關擔任人，對所在單位的中心職責與中心流程進展定義和明確； 定期組織評價所在單位的中心知識、關鍵

41、文檔和實踐任務技藝； 檢查所在單位的i-KSM系統的運用情況； 協調跨公司的知識管理活動； 擔任建立所在單位的知識管理文件和報告體系； 明確所在單位的知識管理部門和機構內其他部門和崗位在知識聚集、共享和交流方面的責任； 經過各個部門的管理者，將才干需求和知識的目的轉換為各部門明確可行的知識管理推進目的； 結合所在單位的特點，進一步個性化設計、實施并監(jiān)視組織知識管理的根底設備，包括信息技術、構造、 管理制度和獎懲鼓勵制度等4知識管理專員 在所在單位KO的指點下，詳細開展執(zhí)行試點單位的知識管理日常事務性活動； 配合知識主題專家組織公司或部門內外部的知識交流活動； 所在單位員工運用i-KSM系統的培

42、訓和協助 ； 配合主題專家、知識員工、組織責任承當者對知識庫的及時更新； 檢查入庫的中心知識和關鍵文檔能否符合組織的文檔規(guī)范； 對本單位的知識地圖、專家地圖和關鍵文檔目錄進展必要的維護； 整理知識管理績分體系和進展情況報告，提交本單位KO； 定期在公司范圍內發(fā)布知識管理鼓勵結果； i-KSM系統數據維護；5知識專家 在所在單位的職責與中心流程框架內，進展各個部份的二維綜合與關鍵文檔科目的設計； 對其領域范圍內的中心知識與關鍵文檔做進一步的歸納總結、提煉和創(chuàng)新、評價； 回答業(yè)務問題，并組織主題社區(qū)中的知識交流會； 協助KO和知識管理專員方案和謀劃相關的知識管理活動； 自動提供或根據KO和知識管理

43、專員的分工和任務安排提供特定的知識資源，擔負知識供應的職責。6知識員工自覺運用單位/部門內累積的中心知識/關鍵文檔，并奉獻出本人的閱歷心得；按照業(yè)務和興趣和其他人聯絡起來構成知識社區(qū)；就知識庫的構造、分類、內容、運作情況等提出意見反響；按照業(yè)務和興趣和其他人聯絡起來構成知識社區(qū)；參與監(jiān)視KO、知識管理專員、知識專家的任務績效。二中心知識識別管理的新方法二維綜合法由于浪潮集團確定知識管理的重點對象是中心知識和關鍵文檔，因此知識管理推進勝利與否的關鍵是中心知識的識別與管理。為了實現知識管理與企業(yè)業(yè)務流程的嚴密結合，使知識管理作用得到更好地發(fā)揚，我們建立了一種中心知識管理的二維綜合法。該方法的中心是

44、經過分析實現企業(yè)價值的中心業(yè)務，再進一步識別完成中心業(yè)務的中心業(yè)務流程，進而識別出中心業(yè)務流程中的那些起重要作用的知識，這樣就實現了知識管理與企業(yè)業(yè)務的結合，詳細方法如下：1、構建企業(yè)的中心業(yè)務流程網絡企業(yè)戰(zhàn)略目的的實現需求多個相關業(yè)務尤其是中心業(yè)務的支持，而每一業(yè)務的完成都需求相應的中心業(yè)務流程來實現，中心業(yè)務流程的順利完成又需求次一級的流程行為相互配合。因此，為了實現知識與企業(yè)業(yè)務活動的有機交融，我們需求首先梳理一下企業(yè)的中心業(yè)務和中心業(yè)務流程，在此根底上構建起企業(yè)的業(yè)務流程網絡。如圖7所示，知識管理實施時首先應該從企業(yè)中心業(yè)務的定義著手，其次明確完成各中心業(yè)務的主要流程及流程之間的關系，

45、這樣就建立了一個由企業(yè)戰(zhàn)略目的為根、完成中心業(yè)務的中心業(yè)務流程為支的網絡。中心業(yè)務中心業(yè)務中心業(yè)務企業(yè)的戰(zhàn)略目的中心業(yè)務流程中心業(yè)務流程中心業(yè)務流程流程行為流程行為流程行為圖7：企業(yè)的中心業(yè)務流程網絡2、知識與流程行為程度綜合流程的順利完成需求相關知識進展支持，因此，在企業(yè)的職責流程網絡梳理清楚后，就可以進展知識與流程行為的一維綜合。根據流程的定義，每一個流程行為都包括三個要素：行為條件，行為和行為產出物，企業(yè)需求識別出支持這三個要素完成的知識。同時，由于并非一切相關的知識都是知識管理的對象，企業(yè)需求指定專人對這些知識進展驗證和認定，經過分析哪些是直接支持該步驟的知識中心知識、哪些是間接支持該

46、步驟的知識相關知識，最終確定知識管理的對象。普通來說直接支持該步驟三個部分的知識有：與行為條件有關的行為所需輸入數據的搜集方法、搜集規(guī)范、范本、質量分析方法等；與行為有關的行為執(zhí)行指南、操作手冊、行為方法、規(guī)程、政策、課件、模板、制度、實例等；與行為產出物有關的產出物規(guī)范、規(guī)范、模板、政策、課件、模板、制度、實例等。間接支持該步驟的知識有：其他組織的方法、規(guī)范和規(guī)范，過去的、歷史的方法和案例，或相近的、類似的方法和案例等。另外，完成流程的某些特定的知識往往隱藏于個別專家的閱歷、技巧甚至直覺、洞察力中，因此，在識別支持流程行為的中心知識、相關知識的同時需求識別流程三要素中相應的知識專家。中心專家

47、和流程步驟地綜合可以構成對組織行為立體的支持，運用者不僅可以沿著完成職責的流程得到所需物化知識的導引，并且可以得到相關專家所提供的詳細協助 和咨詢，從而提高任務的效率和效能，這樣也到達了知識效益最大化的目的。同時，由于運用者的提問、質疑和運用的反響，中心知識專家也可在支持和咨詢活動中發(fā)現、總結、完善現有中心知識，構成知識的循環(huán)，堅持知識管理的活力，使中心知識得到進一步開展，使隱性知識更有效地沉淀下來完成向顯性知識的轉換，從而添加組織的知識資產。經過識別完成流程行為所需的中心知識、相關知識和知識專家，企業(yè)完成了知識與中心流程步驟的程度綜合，如圖8所示：相關知識支持流程行為行為條件中心知識支持行為

48、產出物知識標志知識標志知識標志知識標志知識專家知識專家知識專家知識專家 圖8：中心流程行為上的知識程度綜合3、知識與中心流程的垂直綜合在完成知識與流程行為的一維綜合之后，企業(yè)就可以將其充實到企業(yè)的業(yè)務流程圖中去，構成一個完成整個業(yè)務及其中心流程的知識流圖。這樣就完成了知識與整個中心業(yè)務及中心業(yè)務流程的綜合，即：中心知識與中心業(yè)務流程的垂直綜合。綜合過程見圖9：流程行為知識專家知識專家相關知識知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家中心知識中心知識中心知識流程行為中心知識中心知識中心知識知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家相關知識知識專家知識專家流程行為中心知識中心知識中心知

49、識知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家相關知識知識專家知識專家流程行為中心知識中心知識中心知識知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家相關知識知識專家知識專家流程行為中心知識中心知識中心知識知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家知識專家相關知識知識專家知識專家 圖9：知識與中心業(yè)務流程的二維綜合4、二維綜合法的特點二維綜合法可以建立起知識與職責執(zhí)行之間、知識與中心流程之間、中心知識之間以及知識與知識專家之間的聯絡。在我們提出的體系中，知識并不用要被分類描畫，需求確定的是知識與流程步驟地銜接關系。一個特定的知識可以銜接到一個流程的不同步驟，也可以銜接到不同流程的不同步驟。專

50、家的描畫也遵照同樣的原那么，他們并不用需被分類，需求的是確定他們與知識的、與中心流程步驟地關系。確定與中心流程步驟對應的知識專家可以依實踐情況是空缺的，或正在開展或開展中的，這樣能有效地反映組織知識資產的現狀，并明晰地闡明哪些是組織需求的但尚未得到開展、發(fā)現的中心知識，從而處理了中心知識的定義問題，處理了知識管理與流程管理、目的管理的結合問題和知識運用時的引導問題，并且可有效地清理組織已擁有的并且需求定義、發(fā)現、開展和完善的中心知識和中心知識專家。根據已擁有的中心知識、中心知識專家與所需求的中心知識、中心知識專家的關系，結適宜當的評價可定量地計算流程的中心知識覆蓋率、中心專家覆蓋率和組織的中心

51、知識覆蓋率、中心知識專家覆蓋率。這些目的是定量評價知識管理程度和程度的重要根據。各類中心知識、中心知識專家清單可有效地協助 組織培育、發(fā)現、開展組織完成職責所需的中心知識和中心知識專家，并在所提出的體系內有效地發(fā)揚專家的作用。總之，二維綜合法使科學地進展中心知識、中心知識專家的開展規(guī)劃成為能夠。三集團推進知識管理的六步法 從2006年2月開場，浪潮集團開場在兩個產業(yè)單位進展了知識管理的試點，隨后又選取5各單位作為第二批試點，在實施過程中，為了將二維綜合法落到實處，浪潮集團建立了實施知識管理的六步法，經過6個環(huán)環(huán)相扣、層層遞進的步驟，浪潮集團實現了對整個業(yè)務范圍中心知識和關鍵文檔的管理和共享。如

52、圖10：圖10：六步法簡圖1、明確職責和流程。要建立知識管理系統首先要梳理企業(yè)的職責和流程，為進一步識別中心知識和關鍵文檔打下根底。在本階段首先要建立KM組織，落實人員，并進展必要的知識管理培訓，確保KM組織成員了解知識管理的根底知識及實施方法。在此根底上，km相關人員開場分析本部門的目的及職責，梳理本部門的任務流程，并建立流程之間的層級關系宏流程、子流程；建立流程活動與崗位之間的關系。中心知識管理將與組織的流程建立與管理親密結合成為一個有機的體系。而中心知識管理的有效性也將在很大程度上取決于組織流程建立的完備性和有效性。本階段還需總結本單位的關鍵事件，關鍵行為并進展分類；建立關鍵事件與崗位之

53、間的關系。組織的關鍵事件，關鍵行為的定義將是下一步關鍵文檔適當而有效地得到定義的根底。最后，km小組相關人員需求結合崗位的目的、職責、流程活動和關鍵事件，關鍵行為，對崗位的才干需求進展分析。本步驟任務流程如圖11：圖11：六步法第一步2、編繪知識地圖，建立關鍵文檔科目在上一步驟知識需求調研和分析的根底上，本步驟主要任務是采用二維綜合法，建立流程和中心知識文檔之間的關系，將流程步驟分解為行為條件，行為和行為結果，并分別與中心知識進展綜合。其中關鍵之處在于對所需中心知識的分析，所綜合的“中心知識“可以是已定義但尚待開展的中心知識，或是已物化，已存在但未認定的中心知識，或是已認定的中心知識。中心知識

54、的定義，與流程步驟的綜合是二維綜合的根底，也是后續(xù)知識資產清理和中心知識開展規(guī)劃的根底。本步驟還需以崗位才干為根底，結合現有關鍵文檔的情況，根據關鍵文檔科目的要求，建立關鍵文檔的科目；任務流程圖如圖12：知識需求分析中心知識/關鍵文檔現狀分析流程地圖編繪關鍵文檔科目建立中心知識開展規(guī)劃階段任務評價圖12：六步法第二步3、編繪專家地圖，落實關鍵文檔積累責任大部分對企業(yè)開展具有重要意義的隱性知識都隱藏在知識專家的頭腦中，因此實施知識管理還需求編繪專家地圖以對隱性知識進展管理和共享。這就需求首先定義知識專家的分級規(guī)范；其次調研知識專家現狀，并分析、明確其分級規(guī)范；第三，編制專家地圖，建立知識專家與任

55、務流程、關鍵文檔科目以及知識文檔之間的關系；最后，落實關鍵文檔積累職責。任務流程如圖13：建立知識專家分級規(guī)范知識專家現狀調查專家地圖編繪專家檔案編制落實關鍵文檔積累職責階段任務評價知識專家開展規(guī)劃圖13：六步法第三步4、中心知識和關鍵文檔物化為了實現中心知識和關鍵文檔能在整個集團范圍內被全體員工所共享，我們需求將第二步中式別出來的中心知識和關鍵文檔以員工能接受的方式表示，即中心知識和關鍵文檔的物化。因此，本步驟首先要制定中心知識物化的規(guī)范、規(guī)范和關鍵文檔的規(guī)范、模板和規(guī)范，并組織培訓。然后，各產業(yè)單位組織知識專家和相關責任人，進展知識物化，實現中心知識和關鍵文檔的生成。任務流程圖如圖14：關

56、鍵文檔模版規(guī)范培訓知識物化的規(guī)范編制知識文檔知識文檔評審階段任務評價圖14：六步法第四步5、中心知識和關鍵文檔入庫中心知識和關鍵文檔的管理和共享離不開功能強大的數據庫的支持。浪潮集團為此專門開發(fā)了i-KSM浪潮知識綜合管理系統作為支持知識管理的平臺。因此本步驟主要任務是實現中心知識和關鍵文檔進入i-KSM系統中的數據庫。這需求相應的知識管理系統初始化，知識管理系統運用培訓，中心知識審核、認定、入庫，關鍵文檔歸檔，知識管理系統試運轉等任務。任務流程如圖15：知識管理系統初始化系統培訓知識入庫系統試運轉階段任務評價 圖15：六步法第五步6、知識管理評價及開展企業(yè)的知識并不是一成不變的，而是在不斷地

57、被運用被開展被提升的，因此，為了更準確地把握對企業(yè)最有用的中心知識和關鍵文檔，及時清理過時的知識和文檔，知識管理的第六步需求定期評價中心知識資產、中心專家、關鍵文檔科目，并結合當前的任務方式和任務需求制定中心知識、中心知識專家開展規(guī)劃。在開展規(guī)劃的根底上及時對知識管理系統進展數據維護和版本更新。從這個意義上說，本步驟并不是知識管理任務的終了，而是知識管理系統進一步優(yōu)化的起點。任務流程如圖16：構成知識管理系統更新制度評價知識管理系統現狀制定知識更新方案知識更新階段任務評價 圖16：六步法第六步綜上所述，六步法初步建立了一套體系化的模型、過程和方法。經過六步法的實施，我們可以明確知識管理實施每一

58、個階段和步驟需求完成的任務內容、任務方法和相關資源需求，最大程度發(fā)揚關鍵文檔的作用以進一步積累和利用中心知識。四浪潮知識綜合管理系統i-KSM1、i-KSM總體引見知識管理的有效實施離不開先進的技術手段的支持，浪潮集團知識管理采用i-KSM浪潮知識綜合管理系統為支持平臺，分為文檔中心、流程地圖、知識地圖、協作中心、個人中心、設置管理等六個功能模塊，支持多級知識庫、二維綜合知識地圖創(chuàng)建及展現以及知識授權體系、知識評價體系等特征功能，實現了企業(yè)知識由數據，信息到閱歷、知識的全生命周期管理，不僅可以完成基于二維綜合知識地圖的中心知識管理，同樣也可以對大量的普通知識，包括隱性知識進展集中的管理和多維度

59、分類，并利用協作空間、知識社區(qū)等功能完成對隱性知識到顯性知識的轉化過程管理。搜索效力務文檔管理i-KSM范 圍知識地圖知識評價個人空間文檔管理電子文檔，包括關鍵文檔的集中管理，實現知識文檔的創(chuàng)建、中心知識定義，入庫以及版本的控制。知識地圖建立企業(yè)知識多維度分類和流程地圖二維綜合，知識的分級管理對各種知識進展多維度的分類和閱讀知識認定過程的授權管理協作空間功 能協作空間知識授權知識授權中心知識的審批認定過程中心知識的運用范圍控制知識評價 建立和維護知識管理的績分規(guī)那么 知識總量、知識覆蓋率統計查詢 對知識認證體系的實施提供支持在線創(chuàng)建平安的虛擬團隊任務空間，實現工程 成員之間的快速呼應和互動，促

60、進工程知識沉淀。 個人空間為用戶提供一個個性化、私人的任務平臺，根據個人的興趣和需求管理知識。經過事件展現、知識訂閱和引薦，實現對用戶的推進效力。搜索效力普通或特定的全文搜索，搜索結果的展現排序。2、i-KSM各部分功能引見1文檔管理i-KSM系統中的“文檔中心功能模塊，是對企業(yè)文檔進展管理的場所。經過該模塊，實現了企業(yè)知識文檔的創(chuàng)建、知識入庫以及版本管理等功能。創(chuàng)建普通文檔和關鍵文檔浪潮引入知識管理的目的是知識和閱歷的效益最大化。充分利用知識提升企業(yè)在各個領域和方向的業(yè)務價值，加速技術、管理、效力的創(chuàng)新，進而提高客戶價值。要保證知識和閱歷的效益最大化，首先要正確區(qū)分不同級別的知識，經過設計和