適老化家具公司薪酬管理方案

1、泓域/適老化家具公司薪酬管理方案適老化家具公司薪酬管理方案xx集團(tuán)有限公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc111795752 一、 績效計劃的作用 PAGEREF _Toc111795752 h 3 HYPERLINK l _Toc111795753 二、 制訂績效計劃的程序 PAGEREF _Toc111795753 h 5 HYPERLINK l _Toc111795754 三、 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計原則 PAGEREF _Toc111795754 h 9 HYPERLINK l _Toc111795755 四、 績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定 PAGERE

2、F _Toc111795755 h 12 HYPERLINK l _Toc111795756 五、 績效評價周期的劃分依據(jù) PAGEREF _Toc111795756 h 15 HYPERLINK l _Toc111795757 六、 績效評價周期及其類型 PAGEREF _Toc111795757 h 17 HYPERLINK l _Toc111795758 七、 傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111795758 h 18 HYPERLINK l _Toc111795759 八、 全面薪酬戰(zhàn)略 PAGEREF _Toc111795759 h 23 HYPERLINK l _Toc1

3、11795760 九、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc111795760 h 32 HYPERLINK l _Toc111795761 十、 影響薪酬戰(zhàn)略決策的因素 PAGEREF _Toc111795761 h 37 HYPERLINK l _Toc111795762 十一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的原則及內(nèi)容 PAGEREF _Toc111795762 h 45 HYPERLINK l _Toc111795763 十二、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc111795763 h 48 HYPERLINK l _Toc111795764 十三、 標(biāo)桿管理的實(shí)施 P

4、AGEREF _Toc111795764 h 53 HYPERLINK l _Toc111795765 十四、 標(biāo)桿管理的作用 PAGEREF _Toc111795765 h 55 HYPERLINK l _Toc111795766 十五、 平衡計分卡的實(shí)施流程 PAGEREF _Toc111795766 h 58 HYPERLINK l _Toc111795767 十六、 平衡計分卡的特點(diǎn)與功能 PAGEREF _Toc111795767 h 61 HYPERLINK l _Toc111795768 十七、 產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 PAGEREF _Toc111795768 h 64 HYPERLIN

5、K l _Toc111795769 十八、 基本原則 PAGEREF _Toc111795769 h 65 HYPERLINK l _Toc111795770 十九、 必要性分析 PAGEREF _Toc111795770 h 66 HYPERLINK l _Toc111795771 二十、 項目簡介 PAGEREF _Toc111795771 h 67 HYPERLINK l _Toc111795772 二十一、 組織架構(gòu)分析 PAGEREF _Toc111795772 h 71 HYPERLINK l _Toc111795773 勞動定員一覽表 PAGEREF _Toc111795773

6、h 71 HYPERLINK l _Toc111795774 二十二、 法人治理 PAGEREF _Toc111795774 h 73 HYPERLINK l _Toc111795775 二十三、 項目風(fēng)險分析 PAGEREF _Toc111795775 h 89 HYPERLINK l _Toc111795776 二十四、 項目風(fēng)險對策 PAGEREF _Toc111795776 h 92 HYPERLINK l _Toc111795777 二十五、 發(fā)展規(guī)劃 PAGEREF _Toc111795777 h 94績效計劃的作用（1）績效計劃是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澴鳛榭冃Ч芾砹?/p>

7、程的第一個環(huán)節(jié)，是績效管理實(shí)施的關(guān)鍵和基礎(chǔ)所在?？冃в媱澲朴喌目茖W(xué)與否，直接影響著績效管理整體的實(shí)施效果?？冃в媱澋膬?nèi)容是建立在管理者和員工共同接受的基礎(chǔ)上的.績效計劃使員工的工作有了明確的目標(biāo)，使管理者有了檢查和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，績效計劃是整個績效管理工作的基礎(chǔ)與前提，是績效管理系統(tǒng)最為重要的環(huán)節(jié)。（2）績效計劃是一種重要的前饋控制手段?？冃Ч芾硐到y(tǒng)本質(zhì)上是一種動態(tài)的管理控制系統(tǒng)，如果把管理控制系統(tǒng)和績效管理系統(tǒng)進(jìn)行比較，不難看出兩者的一致性，績效管理系統(tǒng)中的績效計劃環(huán)節(jié)對應(yīng)于管理控制系統(tǒng)中的前饋控制環(huán)節(jié)?？冃в媱澃呀M織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個崗位，這樣整個績效管理過程就有了明確的

8、目標(biāo)。通過績效計劃，可以事先預(yù)測績效實(shí)施過程中可能存在的問題和遇到的困難，并提前做出相應(yīng)的對策。由此可見，績效計劃是一種強(qiáng)有力的前饋控制手段。（3）績效計劃是一種重要的員工激勵手段。根據(jù)弗隆姆的期望理論，組織中激勵作用的發(fā)揮取決于三個關(guān)系：努力與績效的關(guān)系（成功的可能性）；績效與獎勵的關(guān)系（獲獎的可能性）；獎勵與目標(biāo)滿足關(guān)系（獎勵的吸引力），員工首先判斷，在當(dāng)前情況下努力工作能夠獲得理想的績效結(jié)果的可能性有多大，因為績效具有多因性，員工的工作績效不僅取決于其工作積極性，還受其能力水平、工作條件等因素的影響。在現(xiàn)有的條件下，員工經(jīng)過努力能夠?qū)崿F(xiàn)的目標(biāo)是最具激勵性的目標(biāo)，過高或過低的目標(biāo)都不利于員

9、工積極性的發(fā)揮。而績效計劃中的績效目標(biāo)，是通過上下級的充分溝通，根據(jù)員工的能力水平制定的、具有一定心理挑戰(zhàn)性的工作目標(biāo)，因此，這是一種重要的員工激勵的手段。（4）績效計劃能夠促進(jìn)員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展。職業(yè)生涯是一個人在其工作生活中經(jīng)歷的一系列職位、工作或職業(yè)以及與之相關(guān)的價值觀、工作態(tài)度、工作動機(jī)變化過程的總稱?？冃в媱澯兄趩T工個人的職業(yè)生涯發(fā)展。制定績效計劃首先要對組織內(nèi)的工作崗位進(jìn)行工作分析，從而才能更好地設(shè)置職務(wù)和職位，但這并不是一成不變的。針對不同能力和潛力的員工，在組織戰(zhàn)略目標(biāo)的框架下，可以提出不同的目標(biāo)要求和績效標(biāo)準(zhǔn)，使之對員工.具有激勵性，給員工一個適合自己的發(fā)展空間。員工在

10、績效計劃的指引和激勵下就會不斷取得進(jìn)步，達(dá)到物盡其用、人盡其才，獲得個人職業(yè)生涯的成功與發(fā)展。管理者要善于將績效計劃與員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，對沒有職業(yè)生涯規(guī)劃的員工，管理者要以績效計劃為契機(jī)，幫助他們制定生涯規(guī)劃；對已有打算的員工，管理者則要善于將其規(guī)劃與組織計劃目標(biāo)結(jié)合起來，對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和組織績效計劃進(jìn)行完善和修訂。制訂績效計劃的程序績效計劃的制訂過程是管理者經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)層層分解的過程，也是管理者與被管理者之間就關(guān)鍵績效指標(biāo)、權(quán)重和目標(biāo)值等進(jìn)行溝通并達(dá)成一致的過程。制訂績效計劃，需要管理者和員工之間進(jìn)行充分溝通，明確關(guān)鍵績效指標(biāo)、工作目標(biāo)及相應(yīng)的權(quán)重，參照過去的績效表現(xiàn)及組

11、織當(dāng)年的業(yè)務(wù)目標(biāo)，設(shè)定每個關(guān)鍵績效指標(biāo)的目標(biāo)指標(biāo)及挑戰(zhàn)指標(biāo)，并以此作為決定被評價者浮動薪酬、獎懲、升遷的基礎(chǔ)。同時，績效計劃還幫助員工設(shè)定一定的能力發(fā)展計劃，以保證員工績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在制訂績效計劃過程中主要涉及以下組成要素：（1）被評價者信息。通過填寫職位、工號及級別，可將績效計劃及評價表格與薪酬職級直接掛鉤，便于了解被評價者在組織中的相對職級及對應(yīng)的薪酬結(jié)構(gòu)，有利于建立一體化的人力資源管理體系。（2）評價者信息。由此便于了解被評價者的直接負(fù)責(zé)人和管理部門。通常，評價者是按業(yè)務(wù)管理權(quán)限來確定的，常常為上一級正職或正職授權(quán)的副職。（3）關(guān)鍵職責(zé)。它是設(shè)定績效計劃及評價內(nèi)容的基本依據(jù)，提供查閱、

12、調(diào)整績效計劃及評價內(nèi)容的基本參照信息。（4）績效計劃及評價內(nèi)容。包括關(guān)鍵績效指標(biāo)與工作目標(biāo)完成效果評價兩大部分，它用于全面衡量被評價者的重要工作成果，是績效計劃及評價表格的主體。（5）權(quán)重。列出按照績效計劃及評價內(nèi)容劃分的大類權(quán)重，以體現(xiàn)工作的可衡量性及對組織整體績效的影響程度，并便于查看不同職位類型在大類權(quán)重設(shè)置上的規(guī)律及一致性。（6）指標(biāo)值的設(shè)定。對關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)定目標(biāo)值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標(biāo)實(shí)際完成情況與指標(biāo)所得績效分值的對應(yīng)關(guān)系。對工作目標(biāo)設(shè)定的完成效果評價，則主要按照工作目標(biāo)設(shè)定中設(shè)置的評價標(biāo)準(zhǔn)及時間進(jìn)行判定。（7）績效評價周期?？冃в媱澕霸u價表格原則上以年度為周期。針對某些特定職

13、位，如銷售人員、市場人員等，根據(jù)其職務(wù)和應(yīng)完成的工作目標(biāo)等具體工作特點(diǎn)，也可以月度或季度為評價周期，設(shè)定相應(yīng)指標(biāo)。（8）能力發(fā)展計劃。制訂能力發(fā)展計劃，是以具體技能知識的方式，將組織對個人能力的要求落實(shí)到人，讓員工明確了解為實(shí)現(xiàn)其績效指標(biāo)需要發(fā)展什么樣的能力，怎樣發(fā)展，以實(shí)現(xiàn)組織和員工的持續(xù)成長與發(fā)展。制訂有效的績效計劃，應(yīng)該遵守一定的程序和步驟。與一般計劃的制定一樣，績效計劃的制訂也分別經(jīng)歷準(zhǔn)備階段、溝通階段和制定階段?？偨Y(jié)企業(yè)制定績效計劃的經(jīng)驗，把績效計劃的制訂全過程具體化，可分為以下十大步驟。第一步，全員績效管理理念培訓(xùn)?？冃Ч芾硪胝嬲呦虺晒?，真正為組織戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)提供保障，必須讓每個

14、員工都理解并接受績效管理?？冃Ч芾淼哪康氖菫榱烁纳铺嵘龁T工的績效，幫助員工更好地發(fā)展自我，更好地勝任工作。因此，在制訂績效計劃初期，必須首先通過全員績效管理理念的培訓(xùn)，讓員工真正理解和掌握績效管理的基本理念和目標(biāo)追求.讓每個員工認(rèn)識到，參與績效管理既是每個員工的權(quán)利，也是每個員工的基本義務(wù)。只有這樣，才有可能真正做到全員參與、主動參與，為績效計劃的有效制訂奠定堅實(shí)的基礎(chǔ)。第二步，詮釋組織的發(fā)展目標(biāo)?？冃Ч芾硎菫榻M織戰(zhàn)略服務(wù)的，績效計劃是建立在組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)基礎(chǔ)上的，績效計劃在某種意義上就是對組織發(fā)展目標(biāo)的層層分解。各級管理者和員工都應(yīng)該了解組織的戰(zhàn)略，了解組織發(fā)展的具體目標(biāo)。組織領(lǐng)導(dǎo)詮釋組織

15、的發(fā)展目標(biāo)，可以增強(qiáng)員工的主人翁意識和主動精神。員工對組織發(fā)展目標(biāo)了解越多，那么就越容易認(rèn)同組織的發(fā)展目標(biāo)，通過層層分解，最終形成各個崗位的績效計劃與目標(biāo)第三步，將組織發(fā)展目標(biāo)分解為各個部門的特定目標(biāo)。部門目標(biāo)來自于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。組織的發(fā)展目標(biāo)不僅可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務(wù)性部門，而且對于財務(wù)、人力資源等業(yè)務(wù)輔助性部門，其工作目標(biāo)也與整個組織發(fā)展目標(biāo)緊密相連。管理者要善于根據(jù)組織的發(fā)展目標(biāo)分解出本部門的目標(biāo)。有了部門目標(biāo)，才能夠進(jìn)一步分解制定每個員工的崗位目標(biāo)，第四步，員工為自己制訂績效計劃草案。在明確了各個部門的目標(biāo)之后，員工應(yīng)該對自己崗位的工作描述進(jìn)行回顧，重新思考職位存在的目的和主

16、要工作職責(zé)，部門負(fù)責(zé)人可以根據(jù)崗位的實(shí)際變化調(diào)整工作職責(zé)。在清楚了解自己崗位的主要工作職責(zé)之后，員工要根據(jù)部門的目標(biāo)，結(jié)合自身實(shí)際，草擬自己的績效計劃與目標(biāo)。績效計劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務(wù)目標(biāo)，還包括要達(dá)到的績效具體標(biāo)準(zhǔn)、主要評價指標(biāo)、工作目標(biāo)的權(quán)重、工作結(jié)果的測量方法等。這一環(huán)節(jié)對于制訂績效計劃非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認(rèn)知和定位。第五步，部門管理者審核員工制訂的績效計劃。部門管理者要詳細(xì)審核員工的績效計劃。員工制定的績效計劃往往存在不切合實(shí)際、有的偏高、有的偏低，或者不夠具體等情況部門管理者要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在

17、，分析員工把績效目標(biāo)定得過高或過低的原因利用SMART原則分析員工制訂計劃和目標(biāo)的有效性。部門管理者經(jīng)過審核應(yīng)提出初步修改意見.第六步，管理者與員工就績效計劃進(jìn)行溝通。部門管理者和員工都應(yīng)該高度重視績效計劃的溝通，雙方應(yīng)該確定一個專門的時間用于績效計劃的溝通。溝通應(yīng)在一種平等、寬松的氣氛下進(jìn)行，應(yīng)該把溝通的焦點(diǎn)集中在解決績效計劃制訂中存在的突出問題和達(dá)成共識上?？冃в媱澋臏贤ǎ上扔蓡T工闡述自己績效計劃制訂的出發(fā)點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)，再由管理者提出組織和部門的目標(biāo)要求以及績效計劃中存在的問題，雙方不斷地進(jìn)行友好性協(xié)商，以便就關(guān)鍵問題和指標(biāo)達(dá)成共識?？冃гu價指標(biāo)體系的設(shè)計原則1、科學(xué)性原則科學(xué)性原則主要體

18、現(xiàn)在理論和實(shí)踐相結(jié)合以及所采用的科學(xué)方法等方面?？冃гu價指標(biāo)體系是理論與實(shí)際相結(jié)合的產(chǎn)物，在理論上要站得住腳，同時又能反映評價對象的客觀實(shí)際情況。設(shè)計評價指標(biāo)體系時，首先要有科學(xué)的理論作指導(dǎo)，使評價指標(biāo)體系能夠在基本棚念和邏輯結(jié)構(gòu)上嚴(yán)謹(jǐn)、合理，抓住評價對象的實(shí)質(zhì)，并具有針對性。無論采用何種定性或定量方法，建立何種系統(tǒng)模型，都必須是客觀的抽象描述，要抓住最重要的、最本質(zhì)的和最有代表性的東西。實(shí)際上，對客觀實(shí)際抽象描述得越清楚、越簡練、越符合實(shí)際，其科學(xué)性就越強(qiáng)。2、系統(tǒng)優(yōu)化原則績效評價指標(biāo)之間往往是互相聯(lián)系和互相制約的。有的指標(biāo)之間有橫向聯(lián)系，反映不同側(cè)面的相互制約關(guān)系；有的指標(biāo)之間有縱向關(guān)系，

19、反映不同層次之間的包涵關(guān)系，體現(xiàn)出很強(qiáng)的系統(tǒng)性。績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計應(yīng)采用系統(tǒng)的方法，統(tǒng)籌兼顧各方面的關(guān)系，確定合理的數(shù)量關(guān)系，達(dá)到績效評價指標(biāo)體系的整體功能最優(yōu)。3、通用可比原則通用可比原則是指對不同時期以及不同對象之間的比較，既包括縱向比較，也包括橫向比較?？v向比較是指同一對象的不同時期的比較，橫向比較則是指不同對象之間的比較。如果評價指標(biāo)體系不具有通用可比性，那么績效評價結(jié)果將無法區(qū)別不同崗位、不同部門之間的績效差異，這將直接導(dǎo)致績效反饋及績效改進(jìn)難以做到和實(shí)現(xiàn)，也使績效評價失去意義，因此，在績效評價指標(biāo)設(shè)計過程中一定要體現(xiàn)通用可比原則。要做到評價指標(biāo)的通用可比，一般要使各項評價指標(biāo)、

20、各種參數(shù)的內(nèi)涵和外延保持穩(wěn)定，用以計算各項指標(biāo)相對值的各個參照值（標(biāo)準(zhǔn)值）也應(yīng)保持不變。4、實(shí)用性原則實(shí)用性原則指設(shè)計的績效評價指標(biāo)應(yīng)具有實(shí)用性、可行性和可操作性。要做到實(shí)用性原則，首先設(shè)計的評價指標(biāo)要“少而精”，指標(biāo)要簡化，計算方法要簡便。盡量減少或去掉些對評價結(jié)果影響甚微的指標(biāo)。其次，數(shù)據(jù)要易于獲取。評價指標(biāo)所需的數(shù)據(jù)易于采集，無論是定性評價指標(biāo)還是定量評價指標(biāo)，其信息來源渠道必須可靠，并且容易取得。最后，整體操作要規(guī)范。各項績效評價指標(biāo)及其計算方法.各項數(shù)據(jù)都要標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化。另外，還要嚴(yán)格控制績效數(shù)據(jù)的信度和效度，5、目標(biāo)導(dǎo)向原則績效評價的目的不是單純?yōu)榱嗽u出名次或優(yōu)劣程度，更重要的是

21、為了引導(dǎo)和鼓勵被評價對象向著組織所期望的方向和目標(biāo)發(fā)展，使員工的行為和表現(xiàn)與組織戰(zhàn)略所期望的相一致。因此，績效評價指標(biāo)的設(shè)計要以組織目標(biāo)和部門目標(biāo)為導(dǎo)向，通過設(shè)計合理的績效評價指標(biāo)體系，并使指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和完成與其薪酬、晉升、發(fā)展等掛鉤，從而起到引導(dǎo)、控制被評價對象行為的目的，保障組織戰(zhàn)略和目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)?？冃гu價指標(biāo)權(quán)重的確定績效評價指標(biāo)權(quán)重的確定過程，就是對擬評價指標(biāo)進(jìn)行排序的過程。對于既定的績效評價指標(biāo)體系，當(dāng)權(quán)重體系不同時其評價的結(jié)果也往往不同。對決策者來說，權(quán)重反映了決策者的偏好、組織的要求及環(huán)境的影響?？冃гu價指標(biāo)權(quán)重確定的準(zhǔn)確與否，直接決定了評價結(jié)果的信度和效度。權(quán)重確定方法有很多種

22、類，各自適用不同的基本原理。在績效評價指標(biāo)體系的權(quán)重確定中，考慮到指標(biāo)的數(shù)量、處理的便利和確定方法的實(shí)用性，我們主要使用主觀判斷和定量處理相結(jié)合的方法，即首先由專家根據(jù)自己的知識、經(jīng)驗、智慧、信息和價值觀對指標(biāo)重要性作主觀判斷，然后通過各種方法對判斷結(jié)果進(jìn)行定量處理，將重要性量化為具體的權(quán)重值.使之能直接應(yīng)用于指標(biāo)值的計算。由此可見，主觀判斷法只是獲取指標(biāo)相對重要性的初步信息的方式，最終的指標(biāo)權(quán)重還需要通過定量處理方法才能便于使用。（一）主觀判斷方法1、專家個人意見法專家個人意見法是最簡單的主觀判斷方法，它是熟悉績效評價的專家決策者個人根據(jù)自己的經(jīng)驗和對各項評價指標(biāo)重要程度的認(rèn)識，從權(quán)重設(shè)定的

23、引導(dǎo)意圖出發(fā)，對各項評價指標(biāo)的重要性進(jìn)行主觀判斷。這種方法基本上是個人經(jīng)驗決策。2、專家會議法專家會議法是通過組成評價專家組來判斷，避免由于個人意見帶來的弊端。專家組成員包括人力資源管理部門的人員、績效評估專家以及相關(guān)的其他人員。根據(jù)不同的評價對象和目的，為保證權(quán)重的科學(xué)性，專家構(gòu)成可以不同。專家會議法可靠性較高，集中眾人的意見能彌補(bǔ)個人知識、經(jīng)驗、信息的不足，也可減少專家個人價值觀的影響；但存在耗費(fèi)時間和精力、容易產(chǎn)生從眾心理、盲從權(quán)威等弊端。另外，這種方法對會議主持人的業(yè)務(wù)素質(zhì)、語言引導(dǎo)技能和控制局面的能力要求較高。3、德爾菲法德爾菲法（Delphimethod）是以書面形式背對背地分輪征

24、求和匯總專家意見的一種主觀預(yù)測方法。首先成立專家小組，向所有專家提出所要征詢的問題，要求專家們采用匿名書面的方式進(jìn)行答復(fù)。然后通過中間人或協(xié)調(diào)員，把第一輪預(yù)測過程中專家們各自提出的意見集中起來，加以歸納后反饋給他們。這一過程重復(fù)進(jìn)行三四輪，直到每一個專家不再改變自己的意見為止，這時專家的意見也趨向于一致，決策過程結(jié)束。德爾菲法與專家會議法不同，德爾菲法既能發(fā)揮專家會議法的優(yōu)點(diǎn)，充分發(fā)揮各位專家的作用，集思廣益，準(zhǔn)確性高，又能把各位專家之間的意見和分歧點(diǎn)表達(dá)出來，取各家之長，避各家之短。4、名義小組法所謂名義小組法，就是請相關(guān)考績專家或有經(jīng)驗的現(xiàn)場管理人員構(gòu)成一個小組，小組成員互不通氣，也不一起

25、討論、協(xié)商，小組只是名義上的。管理者首先把要解決的問題的關(guān)鍵內(nèi)容告訴小組成員，并請他們獨(dú)立思考，要求每個人盡可能地把自己的想法和意見寫下來，然后依次陳述自己的觀點(diǎn)和意見。在此基礎(chǔ)上，由小組成員對提出的全部備選意見進(jìn)行投票，根據(jù)投票結(jié)果，贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的結(jié)果。5、三維確定法三維確定法認(rèn)為決定一個指標(biāo)權(quán)重的主要因素有三個：在現(xiàn)有資源配置和條件下該指標(biāo)的可實(shí)現(xiàn)程度、該指標(biāo)的重要程度、該指標(biāo)的緊急程度。只有將三者綜合考慮才能得出合理的權(quán)重系數(shù)，其操作步驟如下：（1）指標(biāo)采用“五點(diǎn)打分法”，從三個維度打分；（2）指標(biāo)在三個維度上的得分相乘，得出該指標(biāo)的綜合分?jǐn)?shù)；（3）指標(biāo)的綜合相加，再計

26、算每個指標(biāo)綜合分?jǐn)?shù)在總綜合分?jǐn)?shù)中所占的比例?？冃гu價周期的劃分依據(jù)對于績效評價周期的劃分有多種依據(jù)，常用的劃分依據(jù)主要有以下幾種：（1）按照評價對象的層級來確定。評價對象職位層次高，工作復(fù)雜程度高，對能力、智力和素質(zhì)的要求也高，其相應(yīng)的績效反應(yīng)周期就越長；反之，職務(wù)層次低，工作要求相對簡單，其績效反應(yīng)周期就短。因此，高層領(lǐng)導(dǎo)的績效評價往往以半年或1年為周期，中層管理人員的績效評價周期為半年或季度，專業(yè)人員的績效評價周期為季度或月度，操作類人員的一般為月度評價。這種按照評價對象的層次確定評價周期的辦法，其優(yōu)點(diǎn)在于層次分明，針對性強(qiáng)。局限性在于未能顧及組織情境和管理方式，劃分太細(xì)，不利于評價的統(tǒng)一

27、組織。同時，由于上下級采用不同評價周期，如果操作不當(dāng)，很可能導(dǎo)致績效目標(biāo)難以落實(shí)。（2）按照績效評價目的和用途確定?？冃Ч芾淼暮诵娜盏闹饕鲇趹?zhàn)略、管理和開發(fā)1041目的，其用途一是考核評價，即通過評價，客觀反映組織、部門和員工的真實(shí)績效狀況；二是檢查反饋，即通過檢查和反饋挖掘組織和員工的潛力，解決績效管理過程中出現(xiàn)的問題。評價強(qiáng)調(diào)的是準(zhǔn)確，往往要求對員工在評價期間的表現(xiàn)進(jìn)行分析，且對照事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或要求進(jìn)行比較，這種評價結(jié)果往往是為了薪酬分配的需要。因此，評價周期可能會相對較長一些。而檢查則從挖掘員工的潛力入手，著眼在過程管理和問題解決。因此，評價周期相對較短，甚至可能放在每天。一般情況下

28、，高層領(lǐng)導(dǎo)的評價周期一年一次，半年進(jìn)行回顧；中層基層員工的評價周期按季度或月度進(jìn)行檢查，年終進(jìn)行總評。而操作類員工則每月評價.次，年底綜合評價。除了績效管理的周期外，很多組織還有單獨(dú)的任職能力評價、潛力評價等，這些評價也需要根據(jù)不同的評價目的確定不同的評價周期。（3）按照業(yè)績反映期的長短劃分。根據(jù)組織的實(shí)際情況，也可以設(shè)定以業(yè)績評價為主的評價周期。比如，在實(shí)行目標(biāo)管理的組織中，以實(shí)現(xiàn)組織階段性目標(biāo)的周期作為評價周期，根據(jù)實(shí)際情況，可以是一年或更長，也可以是半年或者每季、每月進(jìn)行評價；對于實(shí)行合同制管理的組織，可以整個合同期作為評價的周期，也可將合同期劃分為若干階段作為評價區(qū)間；對于實(shí)行承包制或

29、項目制的組織，則可以將整個承包期或項目周期作為評價的周期也可將承包期或項目期劃分為若干階段作為評價區(qū)間。另外，在設(shè)定評價周期時，還需要考慮到組織自身一直沿用的評價周期，如果組織過去一直沿用的是某一種評價周期，而且大家也都非常贊同現(xiàn)有的運(yùn)作方式，并且評價的信度和效度都不錯，那就不一定非要進(jìn)行改變與調(diào)整，這也是考慮到實(shí)際操作和成本問題?？冃гu價周期及其類型績效評價周期（performanceappraisalcycle），也叫做績效評價期限，就是指多長時間進(jìn)行一次績效評價?？冃гu價是對員工在績效周期內(nèi)工作表現(xiàn)進(jìn)行的評價，由于是周期性開展的工作，因此包含如何合理設(shè)定評價周期的問題。很多時候，評價周期

30、是一個比較容易忽視的問題，很多人想當(dāng)然地認(rèn)為評價周期就應(yīng)當(dāng)是一個會計結(jié)算周期。雖然這樣做的確存在一定的合理性，但并不是所有人員都適合這一做法，績效評價周期的確定與評價指標(biāo)本身、組織特征、職位類型等都有關(guān)系，是在綜合考慮組織內(nèi)外諸多影響因素的基礎(chǔ)上確定的關(guān)于績效評價的周期，理論上能夠?qū)崟r評價是最理想的，但在實(shí)踐中實(shí)時評價是很難做到的?？冃гu價工作是一個涉及眾多崗位、眾多部門的復(fù)雜而又耗時耗力的工作，無論從成本來說，還是從可操作性而言，目前的大多數(shù)組織的績效評價周期都不是很頻繁。不過，績效評價的周期越來越短是一個趨勢，隨著績效評價理論的成熟、信息技術(shù)的發(fā)展以及財務(wù)統(tǒng)計方法和途徑的進(jìn)步，績效評價的周

31、期會逐漸變得越來越短?？冃гu價通常分為定期評價（如每周、旬、月度、季度、半年、年度等）和不定期評價兩種，在實(shí)踐中較為理想的評價周期為月度評價和季度評價。半年度和年度評價主要是針對一些特定職位或部門（如部門經(jīng)理、公司副總經(jīng)理，研發(fā)部門等），而如果對一般的崗位或部門采用半年度或年度評價，就會造成評價節(jié)點(diǎn)工作量巨大，因時間跨度太長而導(dǎo)致近因效應(yīng)進(jìn)步放大，失去部分激勵效果等弊端。傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略（一）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在企業(yè)中，員工的薪酬構(gòu)成包括基本薪酬、可變薪酬和員工福利三部分。在傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)員工的各個薪酬構(gòu)成部分的特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬是員工為企業(yè)工

32、作所獲得的絕大部分報酬，而這部分薪酬則主要依賴于三個方面的因素：一是員工所從事的特定的工作；二是在組織內(nèi)部維持員工薪酬公平性的需要；三是與市場上、行業(yè)中或地區(qū)內(nèi)的其他企業(yè)相比，支付具有競爭力薪酬的需要。其中，特定工作的價值是決定員工薪酬水平的最關(guān)鍵因素，而對工作價值的評價通常是通過要素計點(diǎn)法等職位評價方法來完成的。在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，企業(yè)的基本薪酬往往被劃分成很細(xì)的、數(shù)量較多的等級，以適應(yīng)員工在企業(yè)內(nèi)部職位晉升和加薪的需要。因此，在這種薪酬導(dǎo)向下，員工所關(guān)注的主要是職位的提升，而不是技能的增長，即使涉及技能的問題，員工所重視的往往也只是本職位所需技能的增長，而不是范圍更寬的技能增長。對于那些

33、現(xiàn)代企業(yè)非?？粗氐膯T工的內(nèi)在個人能力特征和勝任素質(zhì)（如靈活性、實(shí)踐判斷能力、與他人合作的能力等）也不支付報酬。2、員工加薪在傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下，基本薪酬在員工的總體薪酬收入中占據(jù)非常大的比重，所以在最初272！的基本薪酬確定以后，基本薪酬的增長對于員工來說就顯得至關(guān)重要。傳統(tǒng)上，員工基本薪酬的增長主要取決于晉升、績效加薪或生活成本加薪。盡管后兩種基本薪酬增長的依據(jù)是完全不同的，但是在傳統(tǒng)薪酬體系中，績效加薪和生活成本加薪之間的界限卻變得越來越模糊。尤其是在企業(yè)的薪酬預(yù)算水平不高時，績效加薪的水平可能會僅僅比生活成本加薪高出一點(diǎn)點(diǎn)。這樣，績效獎勵的含義就被弱化了，員工會逐漸將績效加薪也看成是一種像生

34、活成本加薪一樣天經(jīng)地義的權(quán)利，而不考慮個人或組織的績效水平是否達(dá)到可以加薪的程度，3、可變薪酬：獎金在許多傳統(tǒng)的美國企業(yè)中，除了組織的高層管理人員和銷售部門的員工有資格獲得不確定的獎金或參與年度獎金計劃之外，大多數(shù)人都只能拿基本工資，再加上績效加薪和生活成本加薪。在我國，隨著社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的確立和發(fā)展，許多企業(yè)也實(shí)行了浮動工資或績效工資計劃。但是，由于在績效管理尤其是績效考核方面遇到很多問題，很多企業(yè)的績效工資也往往演化成了一種變相的固定工資，浮動工資或績效工資根本拉不開差距。對于員工而言，他們也同樣將這種浮動工資或績效工資當(dāng)成是自己的一種既得權(quán)利，而不是一種真正的績效獎勵或者是與企業(yè)分

35、擔(dān)風(fēng)險的一種報酬4、員工福利從國際上來看，員工福利和額外補(bǔ)貼主要是在第二次世界大戰(zhàn)以后發(fā)展起來的。起初數(shù)量不大，發(fā)展也比較緩慢，但是后來已經(jīng)成為企業(yè)的一個重要成本開支項目，而對員工來說則成為一種重要的價值來源：用于兒童看護(hù)、衛(wèi)生保健、學(xué)費(fèi)報銷，以及彈性支出賬戶的成本有相當(dāng)一部分是由企業(yè)承擔(dān)的。過去存在的一個主要問題是，許多企業(yè)在福利上花了不少錢，但是并未將這種支出作為薪酬的一個重要組成部分來看待，沒有認(rèn)真研究和分析福利如何為企業(yè)的人力資源管理目標(biāo)乃至企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)在福利上花錢很多，但是效果卻并不明顯。（二）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略存在的主要問題20世紀(jì)90年代尤其是進(jìn)入21世紀(jì)以來，隨著企

36、業(yè)的發(fā)展和環(huán)境的變化，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的弊端越來越明顯，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。（1）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)定位過于單一。傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略往往將薪酬目標(biāo)界定在吸引、激勵和保留員工方面，采用的戰(zhàn)略通常是支付市場化的薪酬。由于不同的企業(yè)在目標(biāo)以及結(jié)構(gòu)方面存在很大的差異，因此僅僅以吸引、保留、激勵員工為目標(biāo)的薪酬體系，無法保證薪酬戰(zhàn)略配合企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略。其結(jié)果往往是無法在組織中保持目標(biāo)的一致性，薪酬體系是“自己過自己的日子”，很多企業(yè)的薪酬體系甚至是簡單地對競爭對手的一種拷貝。此外，傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略下的薪酬體系大多以利潤最大化為單一目標(biāo)，只關(guān)注生產(chǎn)率和市場占有率等一些可量化的指標(biāo)，對于處于激烈競爭環(huán)境

37、當(dāng)中的需要達(dá)成多元目標(biāo)的現(xiàn)代企業(yè)來說存在很大的局限性。（2）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略過于強(qiáng)調(diào)單個職位的價值，而對跨職能和跨部門的團(tuán)隊價值重視不夠。基本薪酬加上績效加薪的戰(zhàn)略，對于強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定性和一致性的職能組織來說是非常適用的，但是這種將基本薪酬與特定的、單個的職位緊緊地聯(lián)系在一起的做法，對于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新、績效、服務(wù)、流程以及速度等的組織來說卻存在局限性。這是因為，這類組織依賴的往往是要求團(tuán)隊成員共同分享工作角色的跨職能團(tuán)隊，組織的整體績效比員工的個人績效更為重要。在這種情況下，過分強(qiáng)調(diào)單個職位價值的薪酬體系顯然是不適用的。（3）傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略難以適應(yīng)扁平化組織的需要。自20世紀(jì)90年代以來的一個重大變化，就是企

38、業(yè)的組織結(jié)構(gòu)開始從原來的金字塔狀職能型結(jié)構(gòu)向扁平型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的基本薪酬部分所強(qiáng)調(diào)的，卻是保障性和職位的持續(xù)晉升，顯然，這種薪酬導(dǎo)向是難以適應(yīng)扁平型組織的要求的。在扁平型組織中，員工向上垂直流動或晉升的機(jī)會是非常有限的，個人和組織的成功也主要取決于績效和員工的“橫向成長”，即新的技能和能力的獲得，而不是所謂的保障性。因此，原來的薪酬設(shè)計理念和思路就必須改變，以適應(yīng)組織結(jié)構(gòu)扁平化的需要。（4）傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性不足。新的競爭環(huán)境要求企業(yè)不斷改善績效和生產(chǎn)率，改善產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，同時改善員工的工作和生活質(zhì)量，從而謀取競爭優(yōu)勢。而傳統(tǒng)薪酬戰(zhàn)略的激勵性和靈活性卻較差，盡管其中也

39、有績效加薪的成分，但是加薪的幅度很多時候僅僅維持在每年3%4%這種幾乎接近生活成本上升率的水平，對員工和組織績效的影響實(shí)際上并不明顯。不僅如此，在傳統(tǒng)薪酬系統(tǒng)中，除了福利部分外，其他部分為員工所帶來的價值增值是停滯的或者是下降的，這對于追求生活質(zhì)量的新一代勞動者來說也是非常缺乏吸引力的。全面薪酬戰(zhàn)略（一）全面薪酬戰(zhàn)略的含義全面薪酬戰(zhàn)略是發(fā)達(dá)國家普遍推行的一種新型薪酬支付方式，它源自20世紀(jì)80年代中期的美國。當(dāng)時美國的企業(yè)處在結(jié)構(gòu)大調(diào)整時期，許多公司將相對穩(wěn)定的、基于崗位的薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向相對浮動的、基于績效的薪酬戰(zhàn)略，使薪酬與績效緊密掛鉤。全面薪酬戰(zhàn)略的概念則在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生。全面薪酬戰(zhàn)略（tot

40、alcompensationstrategy），也叫整體薪酬戰(zhàn)略或總薪酬戰(zhàn)略，是一種以客戶滿意度為中心，鼓勵創(chuàng)新精神和持續(xù)的績效改進(jìn)，并對嫻熟的專業(yè)技能提供獎勵的新型薪酬戰(zhàn)略。它摒棄了原有的科層體系和官僚結(jié)構(gòu)，在員工和企業(yè)之間營造出了一種雙贏的工作環(huán)境。全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注的對象，主要是那些幫助企業(yè)達(dá)到組織目標(biāo)的行動、態(tài)度和成就，其關(guān)鍵在于設(shè)計正確的獎酬計劃組合，將傳統(tǒng)的薪資項目和新型的獎酬項目結(jié)合起來，最大限度地發(fā)揮薪酬對于組織戰(zhàn)略的支撐作用。全面薪酬戰(zhàn)略與傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的著重點(diǎn)是不同的，它們的具體差異傳統(tǒng)的薪酬戰(zhàn)略與全面薪酬戰(zhàn)略比較。（二）全面薪酬戰(zhàn)略下的薪酬構(gòu)成特點(diǎn)在全面薪酬戰(zhàn)略下，不同

41、的薪酬構(gòu)成要素所扮演的角色和發(fā)揮的作用出現(xiàn)了變化，這些薪酬構(gòu)成部分的變化特點(diǎn)如下：1、基本薪酬在企業(yè)支付能力一定的情況下，盡量將基本薪酬水平緊密地與競爭性勞動力市場保持一致，以保證組織能夠獲得高質(zhì)量的人才利用基本工資來強(qiáng)調(diào)那些對企業(yè)具有戰(zhàn)略重要性的工作和技能。同時，基本薪酬還起著充當(dāng)可變薪酬的一個平臺的作用。2、可變薪酬全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)可變薪酬的運(yùn)用。與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調(diào)整來反映組織目標(biāo)的變化。在動態(tài)環(huán)境下，面向較大員工群體實(shí)行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復(fù)雜的挑戰(zhàn)做出靈活的反應(yīng)，這不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業(yè)聯(lián)系在一起，為在雙方之間建立起伙伴關(guān)系

42、提供便利，而且還能起到鼓勵團(tuán)隊合作的效果?？勺冃匠暌环矫婺軌?qū)T工所達(dá)成的、有利于企業(yè)成功的績效提供靈活的獎勵；另一方面在企業(yè)經(jīng)營不利時，還有利于控制成本開支。事實(shí)上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運(yùn)用，以及由此而產(chǎn)生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰(zhàn)略的一個重要特征。3、福利基于全面薪酬戰(zhàn)略的企業(yè)福利計劃，也是針對企業(yè)的績效并強(qiáng)調(diào)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而不是像過去那樣單純?yōu)榱俗冯S其他企業(yè)。全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)為迎接未來的挑戰(zhàn)而創(chuàng)新性地使用福利計劃，要求企業(yè)必須重視對間接薪酬成本進(jìn)行管理，以及實(shí)行合理的福利成本分擔(dān)。企業(yè)必須認(rèn)識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理

43、核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補(bǔ)充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰(zhàn)略的引導(dǎo)下，許多企業(yè)的收益基準(zhǔn)制養(yǎng)老金計劃已經(jīng)被利潤分享計劃或繳費(fèi)基準(zhǔn)制的養(yǎng)老金計劃所代替，原有的許多針對性不強(qiáng)的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。（三）全面薪酬戰(zhàn)略的主要特征全面薪酬戰(zhàn)略具有以下幾個方面的特征：1、戰(zhàn)略性全面薪酬戰(zhàn)略是基于組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和組織文化制定的全方位薪酬戰(zhàn)略，它著眼于可能影響企業(yè)績效的薪酬的方方面面。它要求運(yùn)用所有各種可能的“彈藥”基本薪酬、可變薪酬、間接薪酬、福利、工作體驗等，來達(dá)到適當(dāng)?shù)目冃繕?biāo)，從而力圖最大限度地發(fā)揮薪酬對組織戰(zhàn)略的支持功效。組織在財務(wù)、產(chǎn)品與服務(wù)、客戶等方面的特定戰(zhàn)略目

44、標(biāo)，是企業(yè)制訂薪酬方案以及進(jìn)行薪酬溝通的重要基礎(chǔ)。薪酬方案要根據(jù)組織的特定經(jīng)營狀況以及面臨的重要人力資源挑戰(zhàn)進(jìn)行及時調(diào)整。除此之外，企業(yè)還必須全面審查總薪酬成本，其中包括薪酬的分配方式以及從每一單位薪酬支出中獲得的價值，從而從總體上在薪酬與組織績效之間得出一條明確的線索。2、激勵性全面薪酬戰(zhàn)略關(guān)注企業(yè)的經(jīng)營，是組織價值觀、績效期望以及績效標(biāo)準(zhǔn)的一個很好傳播者。它會對與組織目標(biāo)保持一致的結(jié)果和行為給予報酬（重點(diǎn)是只讓那些績效足以讓組織滿意以及績效優(yōu)異的人得到經(jīng)濟(jì)回報，而對于績效不足者，則會誘導(dǎo)他們離開組織）。實(shí)際上，關(guān)注績效而不是等級秩序是全面薪酬戰(zhàn)略的一個至關(guān)重要的特征。在全面薪酬戰(zhàn)略指導(dǎo)下，

45、企業(yè)可以采取多種激勵計劃，以對員工個人及團(tuán)隊績效提供回報。3、靈活性全面薪酬戰(zhàn)略認(rèn)為，并不存在適用于所有企業(yè)的所謂最佳薪酬方案，甚至也不存在對于一家企業(yè)來說總是有效的薪酬計劃。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)能夠根據(jù)不同的要求設(shè)計出不同的薪酬應(yīng)對方案，以充分滿足組織對靈活性的要求，從而幫助組織更加適應(yīng)不斷變化的環(huán)境和客戶的需求。4、創(chuàng)新性與傳統(tǒng)的薪酬制度類似，基于全面薪酬戰(zhàn)略的薪酬管理也沿襲了諸如收益分享這些傳統(tǒng)的管理舉措；但在具體使用時，管理者卻采取了與以往不同的方式，以使其適用于不同的環(huán)境，并因時因地加以改進(jìn)，從而使它們更好地支持企業(yè)的戰(zhàn)略和各項管理措施。全面薪酬戰(zhàn)略非常強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，薪酬制度的設(shè)計必須取決

46、于組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)，充分發(fā)揮良好的導(dǎo)向作用，而不能是機(jī)械地照搬原有的一些做法，或者是簡單地復(fù)制其他企業(yè)的薪酬計劃。5、溝通性全面薪酬戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)通過薪酬系統(tǒng)將組織的價值觀、使命、愿景、戰(zhàn)略以及規(guī)劃等傳遞給員工，界定好員工在上述每一種要素中將要扮演的角色，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工之間的價值觀共享和目標(biāo)認(rèn)同。企業(yè)與員工之間能否建立起一種積極的、雙贏的關(guān)系，能否進(jìn)行有效的溝通，是組織成功與否的關(guān)鍵。全面薪酬戰(zhàn)略非常重視制定和實(shí)施全面薪酬管理戰(zhàn)略的過程它把制訂薪酬計劃和薪酬實(shí)施方案的過程本身看成是一個溝通過程，企業(yè)必須通過這樣一個過程使員工能夠理解，組織為什么要在薪酬領(lǐng)域采取某些特定的行動。（四）全面薪酬戰(zhàn)略下

47、的主要激勵模式全面薪酬戰(zhàn)略下的激勵模式主要包括獎酬激勵、福利激勵、成就激勵和組織激勵這四個方面1、獎酬激勵（1）談判工資制度。談判工資制度就是指在市場經(jīng)濟(jì)條件下，以企業(yè)、雇主或其組織為方，以雇員或工會組織為另一方，雙方就工資分配問題通過談判后簽訂合同。它是兼顧雙方利益的體現(xiàn)，既能充分反映知識型員工的自身價值，調(diào)動其工作積極性和對企業(yè)的忠誠度，又有利于維護(hù)企業(yè)的利益。由于工資既是勞動力的價格，又是知識型員工價值的重要組成部分。因此，談判工資制度承認(rèn)了人力資本的價值，并從制度上確立了對人力資本的補(bǔ)償。在此制度下，勞資雙方結(jié)成“利益共同體”，形成穩(wěn)定和諧的勞動關(guān)系，共同努力，發(fā)展生產(chǎn)，促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)的

48、實(shí)現(xiàn)。（2）項目獎金激勵。項目獎金是指為了激勵員工及時超額完成工作任務(wù)或取得優(yōu)秀工作成績而支付的額外薪酬。由于獎金的發(fā)放一般是根據(jù)企業(yè)和部門效益、團(tuán)隊業(yè)績以及個人工作業(yè)績綜合評定的，因此，項目獎金激勵制度至少有兩個好處：一是可以促進(jìn)員工抓緊項目進(jìn)度；二是可以提高項目的質(zhì)量和水平。不過，在運(yùn)用這項激勵辦法時需要注意以下三點(diǎn)：一是必須信守諾言不能失信于人，否則就會給激勵增加許多困難；二是不能摘“平均主義”，獎金金額要使員工感到滿意；三是要把獎金的增長與企業(yè)的發(fā)展掛鉤，使員工清楚地意識到只有企業(yè)的利潤不斷增長，才能使自己獲得更多的獎金（3）股票期權(quán)激勵。股票期權(quán)也稱為認(rèn)股權(quán)證，它是指企業(yè)給予員工（主

49、要是高級管理人員和技術(shù)骨干）的一種權(quán)利，期權(quán)持有者可以憑此權(quán)利在一定時期內(nèi)以一定價格購買公司股票，這是公司長期盈利能力的反應(yīng)，也是股票期權(quán)的價值所在。而股票期權(quán)至少要在一年以后才能實(shí)現(xiàn)，所以要求經(jīng)營者努力改善企業(yè)的經(jīng)營管理，以保持公司價值長期穩(wěn)定增長，這樣股票期權(quán)持有者才能獲得利益。股票期權(quán)的這些特點(diǎn)，使其具有長期激勵的功能，能較好地解決所有者與經(jīng)營者之間的利益矛盾。一些企業(yè)采取在所有者和知識型員工之間達(dá)成一種協(xié)議，即在完成或超額完成經(jīng)營目標(biāo)的前提下，允許知識型員工在未來某個時間以當(dāng)前的市場價或更低的價格買進(jìn)一定數(shù)量的公司股票，通過這種協(xié)議使企業(yè)所有者和知識型員工形成利益共同體。由于股票價值會

50、隨企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績而變化，只有使企業(yè)具備長期的盈利能力，股票才會升值，知識型員工的財富才會增加，從而形成對知識型員工的長期激勵2、福利激勵（1）強(qiáng)制性福利。強(qiáng)制性福利是指為了保障員工的合法權(quán)利，由政府統(tǒng)一規(guī)定必須提供的福利措施。它主要包括社會養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等基本保險。強(qiáng)制性福利是員工的基本工作福利，也是員工權(quán)益的重要組成部分，其激勵作用不大，但卻是員工（包括知識型員工）必不可少的保障因素（2）菜單式福利。菜單式福利是指由企業(yè)設(shè)計出一系列合適的福利項目，并平衡好所需費(fèi)用，然后由知識型員工根據(jù)自己的需要進(jìn)行選擇，這樣會增大員工選擇的余地和滿意度，福利項目的激勵作用也會增強(qiáng)。主要包括：非

51、工作時間報酬（假日、帶薪休假、探親假等）、津貼（交通津貼、服裝津貼、住房津貼等）、服務(wù)（體育娛樂設(shè)施、集體旅游、節(jié)日慰問等）。（3）特殊性福利。特殊性福利是指企業(yè)中少數(shù)特殊群體單獨(dú)享有的福利，這些特殊群體往往是對企業(yè)做出特殊貢獻(xiàn)的知識型員工。主要包括：提供寬敞住房，提供專車接送，發(fā)放特殊津貼，享受全家度假等。特殊性福利通過差異化的方式使知識型員工獲得額外利益為員工帶來了心理上的自豪與滿足。3、成就激勵（1）職位消費(fèi)激勵。職位消費(fèi)是指擔(dān)任一定職位的知識型員工在任期內(nèi)為行使經(jīng)營管理職能所消耗的費(fèi)用，主要包括辦公費(fèi)、交通費(fèi)、招待費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、信息費(fèi)及出差費(fèi)等。職位消費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)往往是知識型員工表明自己身份

52、和地位的一種象征，也是對員工成就得承認(rèn)和補(bǔ)償，因此也是一種重要的激勵手段。（2）榮譽(yù)感激勵。對知識型員工的榮譽(yù)感激勵主要包括正面表揚(yáng)、嘉獎、鼓勵、授予榮譽(yù)稱號。知識型員工由于受教育程度較高，有很強(qiáng)的社會責(zé)任心和榮譽(yù)感，企業(yè)在運(yùn)用榮譽(yù)感激勵時應(yīng)注意：要有明確的獎勵標(biāo)準(zhǔn)，多種獎項的設(shè)計要合理，等級分明；要適當(dāng)對知識型員工給予表揚(yáng)，特別要表揚(yáng)他們通過額外的努力取得的績效；還要針對知識型員工的職業(yè)道德和素質(zhì)修養(yǎng)進(jìn)行表揚(yáng)。榮譽(yù)感激勵會隨著知識型員工崗位的升遷和個人薪金水平的提高而發(fā)揮越來越重要的作用（3）參與激勵。創(chuàng)造和提供一切機(jī)會讓員工參與管理，可以形成員工對企業(yè)的歸屬感，認(rèn)同感和成就感，可以進(jìn)一步滿

53、足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要。而且員工的參與也可以使企業(yè)的決策、經(jīng)營方略更加完美。4、組織激勵（1）個體成長和職業(yè)生涯激勵。通過個體成長和職業(yè)生涯激勵，一方面可以帶動知識型員工職業(yè)技能的提高，從而提升人力資源的整體水平；另一方面可使同組織目標(biāo)方向一致的員工脫穎而出，為培養(yǎng)組織高層經(jīng)營、管理或技術(shù)人員提供人才儲備。只有當(dāng)員工個人需要與組織需要有機(jī)統(tǒng)一起來，員工能夠清楚地看到自己在組織中的發(fā)展前途時，他才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻(xiàn)自己的力量，才能與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。（2）SMT（自我管理式團(tuán)隊）創(chuàng)新授權(quán)激勵。SMT創(chuàng)新授權(quán)激勵是指，通過獨(dú)立戰(zhàn)略單位的自由組合，來挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，

54、確定其操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位，許多國際知名大公司都采用這種組織方式。SMT的基本特征是：工作團(tuán)隊做出大部分決策，選拔團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人是“負(fù)責(zé)人”而非“老板”；溝通是通過人與人之間直接進(jìn)行的；團(tuán)隊將自主確定并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任；由團(tuán)隊來確定并貫徹其工作計劃的大部分內(nèi)容SMT使組織內(nèi)部的相互依賴性降低到了最低程度，知識型員工既可充分發(fā)揮自身潛能和創(chuàng)造力，又要與團(tuán)隊成員相互合作，發(fā)揮知識的協(xié)同效應(yīng)。由于該激勵形式對知識型員工的知識能力與協(xié)作能力具有極大的挑戰(zhàn)性，迎合了員工的高層次需要，故能起到很好的激勵作用。薪酬戰(zhàn)略

55、的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實(shí)踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場薪酬水平同樣的薪酬。合益（Hay）咨詢公司的研究指出，進(jìn)入21世紀(jì)，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過報酬體系來支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略是能對組織績效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關(guān)于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約，能引導(dǎo)各

56、個部門和員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競爭優(yōu)勢，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當(dāng)時的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來理解，戈麥斯認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營環(huán)境，可以選擇的全部支付方式。績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機(jī)制。美國康奈爾大學(xué)教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢的薪酬選擇：不同的經(jīng)營戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的

57、聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；設(shè)計成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、承受周圍環(huán)境中來自社會競爭以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使組織贏得競爭優(yōu)勢，并持續(xù)保持競爭優(yōu)勢。美國著名人力資源管理專家愛德華勞勒教授（EdwardE.Lawler）則認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)系起來，將經(jīng)營戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢的階段性與長遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與愿景，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷調(diào)整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇，通過這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競爭

58、優(yōu)勢。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個維度來衡量：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長期薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)為資本運(yùn)作和價值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展

59、，具體體現(xiàn)為企業(yè)對薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，包括企業(yè)對員工薪酬所采取的競爭策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容，從而確保員工對薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施，促成組織和個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競爭力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達(dá)著企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關(guān)，不同的薪酬戰(zhàn)略會形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

60、之上的，因此，透過薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價值觀和所關(guān)注的員工特點(diǎn)，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營理念。企業(yè)應(yīng)該針對自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營理念相一致，并能夠有效地傳達(dá)并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的工具中，有正向引導(dǎo)員工行為的工具，也有負(fù)向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一?？茖W(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動員工積極性的杠桿，激勵員工自動、自覺地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)