試談KBI管理全接觸

1、更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講

2、座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職

3、員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料KBI治理全接觸（上） 關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）是考察各部門及各級職員在一定時刻、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對各部門和各級職職員作行為治理的集中體現(xiàn)。部門KBI得分不僅取決于所屬全體職員KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和治理模式?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和治理模式有助于所屬全體職員KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。KBI是企

4、業(yè)績效治理的新思路，它使企業(yè)的行為治理和文化治理真正步入量化和標(biāo)準(zhǔn)化治理的時代，使績效治理的作用更加彰顯、功能更加完備。隨著中國企業(yè)績效治理實踐的不斷深入和績效治理總體水平的不斷提升，KBI治理必將展現(xiàn)出越來越寬敞的實際應(yīng)用前景！KBI治理理念眾所周知：企業(yè)績效治理是對公司各部門和各級職員在一定時刻、一定空間和一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的工作業(yè)績和工作行為所進(jìn)行的全過程治理。由于建立在部門和職員個人業(yè)績基礎(chǔ)上的公司業(yè)績是企業(yè)人力資源治理的終極指南，大多數(shù)公司在績效治理活動中通常偏重于部門和職員的業(yè)績治理并對此全力以赴。近年來，KPI（關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)）治理在中國企業(yè)治理界和治理理論界大行其道的事實確實是其

5、最好的佐證。但不容忽略的是：工作行為是企業(yè)文化在行為層面的具體體現(xiàn)，對部門和職職員作行為的治理同樣是企業(yè)績效治理的重要組成部分！有效的工作行為治理關(guān)于維護(hù)良好的企業(yè)工作秩序、強(qiáng)化各部門和各級職員的敬業(yè)精神/協(xié)作精神/責(zé)任意識/規(guī)范意識，激發(fā)其工作積極性/制造性、加速其知識/經(jīng)驗積存、樹立其良好職業(yè)形象并最終支持其工作業(yè)績的提升都具有極其重要的作用！然而，行為治理始終是企業(yè)績效治理中相當(dāng)令人頭疼的難點，關(guān)鍵緣故就在于：行為治理的量化和標(biāo)準(zhǔn)化操作專門難有效開展！在許多企業(yè)的績效治理體系中行為治理內(nèi)容缺失；還有一些企業(yè)盡管注意到行為治理的重要性，但在治理實踐中往往將行為治理與業(yè)績治理混為一談或行為治

6、理方案本身缺乏科學(xué)性、系統(tǒng)性和可操作性（最突出的確實是所謂德、勤、廉的群眾評議體系），反而使行為治理演變成主觀、隨意和不公平治理的典型代表，給企業(yè)績效治理的整體成效和績效治理的口碑造成了嚴(yán)峻的負(fù)面阻礙。鑒于企業(yè)治理復(fù)雜性與企業(yè)治理資源/治理時刻稀缺性之間存在的矛盾，為充分利用有限的治理資源/治理時刻實現(xiàn)公司治理效益的最大化，績效治理應(yīng)當(dāng)始終將注意力聚焦在對企業(yè)關(guān)鍵指標(biāo)的量化治理上，關(guān)于工作行為的治理同樣也不能例外。關(guān)鍵行為指標(biāo)（KBI）是考察各部門及各級職員在一定時刻、一定空間和一定職責(zé)范圍內(nèi)關(guān)鍵工作行為履行狀況的量化指標(biāo)，是對各部門和各級職職員作行為治理的集中體現(xiàn)。部門KBI得分不僅取決于所

7、屬全體職員KBI得分的簡單疊加，也取決于部門本身的組織結(jié)構(gòu)和治理模式?？茖W(xué)、合理的組織結(jié)構(gòu)和治理模式有助于所屬全體職員KBI得分相同的情況下部門KBI成績的大幅度提升。通過研究績效治理模型，我們不難發(fā)覺：工作態(tài)度/工作能力水平取決于理念、需求、知識、技能的最佳組合以及外部環(huán)境和資源的有力支持；優(yōu)異的工作態(tài)度/工作能力又是優(yōu)異的績效表現(xiàn)（包括業(yè)績和行為）的基礎(chǔ)。因此，對部門和職員個人的行為治理與業(yè)績治理一樣，都要強(qiáng)調(diào)對被治理者工作態(tài)度和工作能力的培養(yǎng)，以及對相關(guān)工作環(huán)境和工作資源保障的關(guān)注。換句話講：在對各部門和各級職員KBI治理的過程中，有效的激勵、培訓(xùn)和外部支持是不可或缺的核心要素！KBI治

8、理的目標(biāo)是通過各級職員量化KBI的達(dá)成實現(xiàn)各部門的KBI，通過各部門量化KBI的達(dá)成實現(xiàn)企業(yè)的KBI，在各部門和各級職職員作行為高度規(guī)范化/職業(yè)化的基礎(chǔ)上實現(xiàn)企業(yè)知名度/美譽(yù)度的最佳表現(xiàn)和職員中意度/工作效率的最佳表現(xiàn)。企業(yè)不同治理周期中的KBI要依照企業(yè)文化理念、企業(yè)所處進(jìn)展時期的實際狀況以及企業(yè)同期的KPI研究制訂。強(qiáng)者型的企業(yè)文化重視職員服從精神和出勤狀況的治理，規(guī)矩型的企業(yè)文化重視職職員作規(guī)范和商務(wù)禮儀的治理。在企業(yè)文化理念保持不變的前提下，公司在不同的進(jìn)展時期和確定不同KPI的情況下，KBI治理也具有不同的側(cè)重點。例如：在企業(yè)的初創(chuàng)時期，KBI治理往往關(guān)注職員的服務(wù)意識和協(xié)作精神的成

9、長；而在企業(yè)進(jìn)展的成熟時期，KBI治理則往往重視對治理者行為和職員培訓(xùn)參與行為的考察。KBI治理全接觸（中）KBI及其標(biāo)準(zhǔn)KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的選擇制訂需要遵循SMART原則，即各部門與各級職員的KBI及其標(biāo)準(zhǔn)必須是具體的（Specific）、可測量的（Measurable）、可達(dá)到的（Attainable）、現(xiàn)實的（Realistic）、有時刻要求的（Time-based），以便于KBI治理工作能夠在方向明確、基礎(chǔ)穩(wěn)固的前提下高效、有序地開展。KBI的具體標(biāo)準(zhǔn)可分為頻率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)發(fā)生的頻率）、類不標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)所屬的類不）、次序標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)在整體中所處的次序）、差距標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)

10、桿的差距）、比率標(biāo)準(zhǔn)（即行為表現(xiàn)與標(biāo)桿的比率）等五種形式。例如：“屬員治理投訴次數(shù)（季度）”確實是一個符合SMART要求的KBI，“不超過兩次”確實是該指標(biāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)（頻率標(biāo)準(zhǔn)）。該指標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)能夠在生產(chǎn)企業(yè)考評一位車間主任的治理行為是否達(dá)標(biāo)等場合發(fā)揮作用。對該KBI的有效治理需要對“治理投訴”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定（該工作被稱為指標(biāo)含義講明）。為正常推進(jìn)KBI的治理工作，有時還要專門制訂一些配套治理規(guī)定。下面是另外一些KBI及其標(biāo)準(zhǔn)的例子：“與外部門異常沖突次數(shù)（季度） 不超過一次”。該指標(biāo)需要對“異常沖突”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！皳p害部門聲譽(yù)的客戶投訴（季度） 不超過一次”。該指標(biāo)需要對“損害部

11、門聲譽(yù)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。“下屬培訓(xùn)合格率（季度） 不低于95%”。該指標(biāo)需要對“培訓(xùn)合格率”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定?！皶h決議未按時跟進(jìn)次數(shù)（季度） 不超過兩次”。該指標(biāo)需要對“按時跟進(jìn)”的內(nèi)涵進(jìn)行準(zhǔn)確界定。KBI可設(shè)置一般標(biāo)準(zhǔn)和優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)。一般標(biāo)準(zhǔn)用于對工作行為差不多要求的治理方面，優(yōu)異標(biāo)準(zhǔn)用于評估、確認(rèn)KBI執(zhí)行優(yōu)異者方面。KBI從內(nèi)容上可劃分為以下十大類：一、組織聲譽(yù)/利益維護(hù)度（對企業(yè)和所在部門聲譽(yù)/利益的維護(hù)情況）二、團(tuán)隊工作秩序/規(guī)范維護(hù)度（對長期或臨時工作團(tuán)隊的工作秩序和工作規(guī)范維護(hù)情況）三、服務(wù)精神（對內(nèi)部客戶和外部客戶的服務(wù)行為表現(xiàn)）四、服從精神（服從直接上級、間接上級和上級單

12、位領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)）五、商務(wù)禮儀（工作行為與企業(yè)商務(wù)禮儀標(biāo)準(zhǔn)的吻合情況）六、協(xié)作/溝通（對內(nèi)/外協(xié)作單位支持、配合、援助情況以及與之交流、交涉、談判的情況）七、培訓(xùn)率/培訓(xùn)合格率（參加指定培訓(xùn)人次以及培訓(xùn)合格人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）八、機(jī)密維護(hù)度（保密規(guī)范健全情況和執(zhí)行情況）九、資源利用率（各類工作資源的利用情況與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）十、出勤率（各類工作的出勤人次與規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)之比）上述每類KBI均可從不同層次、不同角度提取出幾十個甚至上百個獨(dú)立的治理指標(biāo)。企業(yè)行為治理的一項重要的基礎(chǔ)工作確實是建立符合自身具體情況的治理指標(biāo)庫，以便于企業(yè)在不同進(jìn)展時期、不同治理周期以及中心任務(wù)不同的情況下正確地選擇使用。與K

13、PI治理一樣，按年度確定KBI治理的大周期、按季度確定KBI治理的小周期的方法具有專門大的優(yōu)越性-它能夠?qū)⑿袨橹卫矸譃槟甓戎卫砗图径戎卫韮纱箢?，消除行為治理工作過于頻繁或過于稀疏等弊端，使企業(yè)行為治理的可操作性得到最大限度的發(fā)揮。與KPI不同的是：在同一治理周期中，KBI的數(shù)量要遠(yuǎn)多于KPI的數(shù)量。KPI的數(shù)量一般以5至8項為宜，KBI的數(shù)量能夠操縱在15項以內(nèi)。KBI治理具體實施KBI治理的核心是KBI治理責(zé)任書。KBI治理責(zé)任書是企業(yè)建立在企業(yè)KBI治理體系基礎(chǔ)上的、企業(yè)職員與其直接上級之間通過協(xié)商確定的、明確職員在一定時刻/一定空間/一定職責(zé)權(quán)限范圍內(nèi)的KBI以及職員與其直接上級在KBI

14、治理過程中各自權(quán)利和義務(wù)的工作契約。除了KBI本身以外，在KBI治理責(zé)任書中還要明確以下五項差不多內(nèi)容：一、KBI完成的具體標(biāo)準(zhǔn) 二、KBI執(zhí)行的方法和步驟 三、KBI執(zhí)行所需的環(huán)境/資源四、上下級在KBI執(zhí)行過程中的責(zé)任（包括激勵、培訓(xùn)和外部支持責(zé)任） 五、違約處理條例KBI責(zé)任書須經(jīng)被治理者的直接上級與被治理者本人雙方簽字認(rèn)可并報公司人力資源治理部門備案。在KBI治理的整個過程中，都要運(yùn)用“360度方式”從各個維度按周采集KBI執(zhí)行信息，具體方法包括：企業(yè)內(nèi)部人員信息反饋記錄、企業(yè)外部人員信息反饋記錄、工作行為抽查/檢查記錄、工作行為治理會議記錄等。KBI治理的每一周期結(jié)束時，都要組織KB

15、I治理考評。與KPI一樣，KBI治理考評也要經(jīng)歷以下六個時期：一、被考評者自評二、直接上級考評三、復(fù)核或二次上級考評四、考評結(jié)果反饋五、考評結(jié)果應(yīng)用六、考評總結(jié)在KBI考評總結(jié)中，最重要的工作是KBI治理方案可行性和KBI實施的成本效果比的評估。KBI實施成本效果比評估中，下列內(nèi)容是必不可少的：一、實施成本與企業(yè)知名度擴(kuò)展對比評估二、實施成本與企業(yè)美譽(yù)度提升對比評估三、實施成本與職員中意度提升對比評估四、實施成本與職職員作效率提升對比評估公司的KBI治理要與KPI治理進(jìn)行有效對接，由雙方共同構(gòu)成企業(yè)的績效治理體系并保持該體系的科學(xué)性、平衡性和完整性。確定KPI和KBI在企業(yè)績效治理體系中的權(quán)重

16、是績效治理不可或缺的工作，這在專門大程度上取決于企業(yè)自身的行業(yè)特點、企業(yè)的具體進(jìn)展時期與企業(yè)文化的實際特點。一般來講，KBI在各部門和各級職員績效治理中的權(quán)重最多不宜超過40%，以免喧賓奪主?？偠灾琄BI治理理念是對企業(yè)現(xiàn)行績效治理理論的豐富和進(jìn)展，它能夠有效彌補(bǔ)KPI治理的不足，在滿足寬敞企業(yè)關(guān)于績效治理的實際需求、提升績效治理的整體價值以及績效治理在企業(yè)治理體系中的核心地位方面都具有專門重大意義。KPI治理全接觸（下） KPI考評企業(yè)績效治理的基礎(chǔ) 企業(yè)績效評估經(jīng)常遇到的一個專門實際的問題確實是，專門難確定客觀、量化的績效指標(biāo)。事實上，對所有的績效指標(biāo)進(jìn)行量化并不現(xiàn)實，也沒有必要這么做

17、。通過行為性的指標(biāo)體系，也同樣能夠衡量企業(yè)績效。確定關(guān)鍵績效指標(biāo)有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標(biāo)，不能籠統(tǒng)；M代表可度量(Measurable)，指績效指標(biāo)是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或者信息是能夠獲得的；A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標(biāo)在付出努力的情況下能夠?qū)崿F(xiàn)，幸免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)；R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標(biāo)是實實在在的，能夠證明和觀看；T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標(biāo)的特定期限。建立KPI指標(biāo)的要點在于流程性、打算性

18、和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也確實是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標(biāo)體系。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進(jìn)一步細(xì)分，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)。這些業(yè)績衡量指標(biāo)確實是職員考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，確實是統(tǒng)一全體職員朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門治理者的績效治理工作起到專門大的促進(jìn)作用。指標(biāo)體系確立之后，還需要設(shè)定評價標(biāo)準(zhǔn)。一般來講，指標(biāo)指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標(biāo)準(zhǔn)指的是在各個指標(biāo)上分不應(yīng)該達(dá)到什么樣的水平，解決“被評價者如何樣做