試談加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)管理的新思路

1、 HYPERLINK / 更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料更多企業(yè)學(xué)院： 中小企業(yè)治理全能版183套講座+89700份資料總經(jīng)理、高層治理49套講座+16388

2、份資料中層治理學(xué)院46套講座+6020份資料國學(xué)智慧、易經(jīng)46套講座人力資源學(xué)院56套講座+27123份資料各時期職員培訓(xùn)學(xué)院77套講座+ 324份資料職員治理企業(yè)學(xué)院67套講座+ 8720份資料工廠生產(chǎn)治理學(xué)院52套講座+ 13920份資料財務(wù)治理學(xué)院53套講座+ 17945份資料銷售經(jīng)理學(xué)院56套講座+ 14350份資料銷售人員培訓(xùn)學(xué)院72套講座+ 4879份資料生命是永恒不斷的制造，因為在它內(nèi)部蘊含著過剩的精力，它不斷流溢，越出時刻和空間的界限，它不停地追求，以形形色色的自我表現(xiàn)的形式表現(xiàn)出來。泰戈爾目錄 TOC o 1-3 h z 加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)治理的新思路漢道咨詢 姚永存一方面，傳統(tǒng)財

3、務(wù)治理模式與運作方式已難以適應(yīng)市場和經(jīng)濟(jì)進(jìn)展的需求，靠規(guī)范和制度進(jìn)行財務(wù)治理也顯得力不從心，另一方面，信息化治理的理念和方法日趨成熟，如何利用信息手段加強(qiáng)集團(tuán)財務(wù)治理差不多成為專門多企業(yè)的重點考慮，也許有人講：實施一套集團(tuán)財務(wù)治理系統(tǒng)不就解決問題了嗎？企業(yè)的治理特征各有千秋，不同的應(yīng)用系統(tǒng)也各有所長，如何進(jìn)行有效的融合，筆者談?wù)勛约憾嗄暝谧稍兒蛯嵤┲蟹e存的一些感受。首先就國內(nèi)集團(tuán)企業(yè)普遍存在的治理模式和治理體系存在的問題做一些分析。1 集團(tuán)財務(wù)定位模糊：企業(yè)已進(jìn)入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略是企業(yè)進(jìn)展的需要，也是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。通過對一些集團(tuán)企業(yè)的投資現(xiàn)狀分析，發(fā)覺專

4、門多集團(tuán)企業(yè)缺少對所涉足行業(yè)細(xì)致的分析，缺少清晰的實施原則，缺少保證戰(zhàn)略實施的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設(shè)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機(jī)構(gòu)，缺少長遠(yuǎn)的考慮，不符合企業(yè)長期有效的進(jìn)展需要，導(dǎo)致許多投資不能形成企業(yè)新的增長點。許多集團(tuán)的財務(wù)部門照舊是核算型，或資金的粗放治理型，這種定位本身就無法與決策進(jìn)行專門好的匹配。2 企業(yè)治理模式落后，機(jī)構(gòu)重疊，效益低下：集團(tuán)職能部門存在互相推委、扯皮的現(xiàn)象，部門副職較多，而應(yīng)該承擔(dān)責(zé)任的正職多為兼職，延緩了效率的提高，阻礙企業(yè)業(yè)績的提升。沒有科學(xué)的組織治理架構(gòu)，部門間權(quán)責(zé)關(guān)系不清，統(tǒng)計來源和口徑不一致，缺少有效的信息溝通，對市場的響應(yīng)速度偏慢，無形中形成了企業(yè)的競爭

5、能力的降低。沒有統(tǒng)一的治理規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)隨意性較強(qiáng)，問題的解決體現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)者臨時的確定，缺少系統(tǒng)依據(jù)，容易形成風(fēng)險。3 產(chǎn)權(quán)關(guān)系、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，資源白費嚴(yán)峻：母公司與子公司、子公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，嚴(yán)峻制約了企業(yè)財務(wù)治理的規(guī)范和對經(jīng)營現(xiàn)狀的分析，也制約了企業(yè)綜合贏利能力的分析。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不明確，集團(tuán)內(nèi)各公司缺少應(yīng)有的法人治理結(jié)構(gòu)。資源白費嚴(yán)峻，財務(wù)治理手段落后，沒有建立有效的核算體系，對企業(yè)進(jìn)展形成制約。4 資金治理散亂，預(yù)算治理困難：相當(dāng)多的企業(yè)資金的收支缺少統(tǒng)一的籌劃和操縱，隨意性大，使用混亂，導(dǎo)致現(xiàn)金流量不平衡；有的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算治理制度，預(yù)算不切合實際，指標(biāo)操縱不科學(xué)，預(yù)

6、算的監(jiān)控力度薄弱，缺少嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)。從上面的分析能夠看出，集團(tuán)財務(wù)的治理遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是一套財務(wù)軟件能夠解決，利用信息手段的前提，確實是要在財務(wù)治理模式和治理體系上做文章。核算層總帳應(yīng)收款應(yīng)付款固定資產(chǎn)成本費用操縱層決策層預(yù)算治理分析評價績效治理資金操縱價值體系流程體系價值最大化其次來看集團(tuán)財務(wù)的治理思路和重點（如下圖所示）。集團(tuán)財務(wù)治理的目的一定是圍繞價值最大化，準(zhǔn)確的講是為了股東價值最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用，能夠?qū)⒓瘓F(tuán)財務(wù)治理分為三個層面考慮：財務(wù)核算層面：總帳、應(yīng)付款、應(yīng)收款、固定資產(chǎn)、成本費用財務(wù)操縱層面：預(yù)算治理、績效治理、分析評價財務(wù)決策層面：資金操縱（籌資治理

7、、投資治理、風(fēng)險治理）在那個指導(dǎo)思想下，建立財務(wù)治理體系，強(qiáng)化集團(tuán)財務(wù)的監(jiān)控職能和實現(xiàn)規(guī)范化的流程治理才能成為現(xiàn)實。集團(tuán)財務(wù)治理體系，應(yīng)建立在完善信息化的標(biāo)準(zhǔn)化治理的基礎(chǔ)之上，假如沒有信息化的標(biāo)準(zhǔn)化治理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流淌，就會導(dǎo)致“信息孤島”的產(chǎn)生；假如沒有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會計科目的設(shè)置，就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的匯總，更談不上財務(wù)數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)等等。因此，集團(tuán)財務(wù)治理應(yīng)實現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的信息治理。治理中一切指令，凡是符合授權(quán)、符合程序的，就應(yīng)暢通無阻。建筑一個“事事有人審，處處可監(jiān)控”的環(huán)境。集團(tuán)財務(wù)便可借助信息技術(shù)和系統(tǒng)提供的功能，實現(xiàn)

8、跨地區(qū)、跨帳套的財務(wù)數(shù)據(jù)分析、財務(wù)狀況的監(jiān)督和審計，對關(guān)鍵的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行實時監(jiān)控。集團(tuán)財務(wù)治理體系包括組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)信息、隸屬關(guān)系、部門構(gòu)成、人員編制、職責(zé)范圍、績效考核等。集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計必須依托企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的需要。為增強(qiáng)集團(tuán)的凝聚力，激發(fā)職員的積極性，實現(xiàn)治理的協(xié)同與信息的共享而設(shè)置。我們依照集團(tuán)財務(wù)治理差不多模型的核算層為主體，推導(dǎo)出集團(tuán)財務(wù)組織結(jié)構(gòu)，如：總帳處應(yīng)收處應(yīng)付處成本處營銷中心財務(wù)總帳治理部應(yīng)收治理部應(yīng)付治理部成本治理部固定資產(chǎn)部總帳應(yīng)收應(yīng)付成本營銷中心財務(wù)資金治理部綜合治理部分公司財務(wù)集團(tuán)財務(wù)分廠財務(wù)。集團(tuán)財務(wù)總監(jiān)在集團(tuán)財務(wù)治理架構(gòu)的背后，需要明確如下要點：1 各財

9、務(wù)部門之間隸屬關(guān)系：各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部、各產(chǎn)業(yè)下屬財務(wù)部及直屬相關(guān)財務(wù)部門，都隸屬于集團(tuán)財務(wù)治理；2 各財務(wù)部門要緊業(yè)務(wù)：集團(tuán)財務(wù)部要緊對集團(tuán)直屬各財務(wù)部門、各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部進(jìn)行治理。并對集團(tuán)財務(wù)各部門的相關(guān)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動進(jìn)行治理運作及分析和監(jiān)控。各產(chǎn)業(yè)財務(wù)部，要緊對各產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)銷售等活動進(jìn)行核算、治理分析，并治理各產(chǎn)業(yè)銷售中心財務(wù)。3 各財務(wù)部門構(gòu)成、編制、職責(zé)預(yù)算治理不是新名詞，但沒有信息化手段支撐的預(yù)算治理，往往滯后、不準(zhǔn)確而成為形式，治理規(guī)范如何樣能夠長期執(zhí)行，系統(tǒng)將成為良性約束。在市場變化加速的現(xiàn)在，預(yù)算治理將擔(dān)當(dāng)重要作用，如何實現(xiàn)預(yù)算治理，也將成為企業(yè)的財務(wù)治理重點。集團(tuán)財務(wù)核算體系，應(yīng)建立在

10、一個高效率的預(yù)算操縱體系的基礎(chǔ)之上。從強(qiáng)化資金操縱入手，加強(qiáng)對現(xiàn)金流量的監(jiān)控。在加強(qiáng)業(yè)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)上，推行全面預(yù)算治理，合理地籌集和使用資金，確保資金占用和資金成本最低。預(yù)確實是打算工作的成果，它既是決策的具體化，又是操縱生產(chǎn)經(jīng)營活動的依據(jù)。集團(tuán)財務(wù)預(yù)算體系，必須以市場為龍頭，以效率和效益為核心，以財務(wù)治理為樞紐的預(yù)算操縱體系。一方面要對下屬單位的預(yù)算進(jìn)行實時操縱，另一方面要能及時對預(yù)算數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總和分析。預(yù)算一經(jīng)確定，治理工作便進(jìn)入開始執(zhí)行的過程，其重心轉(zhuǎn)為操縱。財務(wù)操縱和財務(wù)預(yù)算又有著緊密的聯(lián)系，預(yù)確實是操縱的重要依據(jù)，操縱是執(zhí)行預(yù)算的手段。它們有機(jī)的聯(lián)系構(gòu)成了企業(yè)財務(wù)治理循環(huán)。企業(yè)財務(wù)治

11、理循環(huán)的流程如下：決策預(yù)算經(jīng)濟(jì)活動采取行動激勵分析調(diào)查評價考核制定預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)計算應(yīng)達(dá)標(biāo)準(zhǔn)記錄實際數(shù)據(jù)對比標(biāo)準(zhǔn)與實際提出操縱報告財務(wù)治理循環(huán)是從制定財務(wù)決策開始，依照打算期內(nèi)的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動擬訂的具體數(shù)據(jù)，制定的預(yù)算和標(biāo)準(zhǔn)。對企業(yè)實際的資金循環(huán)和資金的周轉(zhuǎn)進(jìn)行記錄，依照變化了的實際情況計算出應(yīng)該達(dá)到的工作水平，對標(biāo)準(zhǔn)與實際數(shù)額進(jìn)行對比、分析與調(diào)查產(chǎn)生具體的緣故。依照產(chǎn)生問題的緣故采取行動，糾正偏差。依照差異及其產(chǎn)生的緣故，對執(zhí)行人的業(yè)績進(jìn)行評價和考核。進(jìn)行獎懲，以激勵其工作的熱情。在激勵和采取行動之后，經(jīng)濟(jì)活動發(fā)生了變化，再依照新的經(jīng)濟(jì)活動狀態(tài)重新預(yù)測，為下一步?jīng)Q策提供依據(jù)。有了清晰的集團(tuán)財務(wù)

12、治理模式和治理體系，從而設(shè)計合理的治理流程和組織架構(gòu)，最后將治理規(guī)范納入信息化治理過程之中，才能真正實現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)的信息化治理。集團(tuán)財務(wù)治理模式設(shè)計 隨著現(xiàn)代信息技術(shù)的飛速進(jìn)展以及全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程，人類社會從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代進(jìn)入了當(dāng)前的知識經(jīng)濟(jì)時代。為了適應(yīng)時代進(jìn)展的變化，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理模式也正在激烈的變革之中。為了設(shè)計出適應(yīng)新時代企業(yè)競爭與進(jìn)展需要的集團(tuán)財務(wù)治理模式，需要首先認(rèn)清當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理存在的問題。一、集團(tuán)公司財務(wù)治理現(xiàn)狀在市場經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，集團(tuán)公司的興衰成敗在專門大程度上取決于集團(tuán)的治理，而財務(wù)治理又是企業(yè)治理的中心環(huán)節(jié)。目前，由于諸多因素的阻礙，我國集團(tuán)公司財務(wù)治理的水平不容

13、樂觀。1、集團(tuán)公司財務(wù)治理觀念落后，缺乏科學(xué)性。市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步確立和企業(yè)財務(wù)通則的頒布實施，集團(tuán)公司面臨著一個全新的財務(wù)治理環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊的財務(wù)制度的約束，集團(tuán)財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如時刻價值、風(fēng)險價值、邊際成本、機(jī)會成本等科學(xué)治理的概念。這一切反映在財務(wù)治理目標(biāo)上，確實是未能確立起成本操縱與資源優(yōu)化配置的思想；反映在財務(wù)治理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險酬勞，不分析現(xiàn)金流量。2、集團(tuán)公司財務(wù)治理各自為政，缺乏一體性。目前，許多集團(tuán)公司在財務(wù)治理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團(tuán)整

14、體進(jìn)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團(tuán)缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)治理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團(tuán)的重要紐帶資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團(tuán)的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。3、集團(tuán)公司財務(wù)治理不講配合，缺乏全面性。在舊體制下，人們形成了財務(wù)治理無足輕重的觀念，集團(tuán)財務(wù)人員往往是孤軍作戰(zhàn)

15、，且人輕言微，同時，其他職能部門的治理人員對財務(wù)治理也知之甚少，甚至漠不關(guān)懷，難以與財務(wù)人員配合默契。這就導(dǎo)致了全面的財務(wù)治理勢必難以進(jìn)行。4、集團(tuán)公司財務(wù)治理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性。從目前的情況來看，有些集團(tuán)的財務(wù)治理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中操縱。事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進(jìn)行，事中操縱流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在年度利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受阻礙。既然事前預(yù)算無從談起，事中操縱甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)治理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)操縱之外。5、集團(tuán)公司財務(wù)治理

16、監(jiān)管不利，缺乏力度。新的財會制度實施以來，從總體上看，差不多上達(dá)到了預(yù)期的效果。但由于集團(tuán)會計核算失真、財務(wù)治理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團(tuán)效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失，其要緊緣故是： 會計人員不能依法行使核算和監(jiān)督的職能，只能按照本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的意圖辦事。 少數(shù)財會人員素養(yǎng)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點子。 放權(quán)過多，企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失。 新的財會制度建立的基礎(chǔ)不牢靠，在經(jīng)濟(jì)生活中產(chǎn)生副面阻礙。新的財會制度建立的環(huán)境是：一是在社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制尚未建立的情況下就建立了市場經(jīng)濟(jì)條件下的財會制度。二

17、是為了盡快與國際接軌，使新財務(wù)制度與西方財會制度在模式上差不多一致。西方財會制度是建立在生產(chǎn)資料私有制的基礎(chǔ)上的，而我國是以生產(chǎn)資料公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟(jì)成分并存的所有制結(jié)構(gòu)，因此新制度在執(zhí)行中難免產(chǎn)生磨檫。 下屬企業(yè)法人代表的權(quán)利過大，約束機(jī)制沒有形成。 法規(guī)不完善，不配套，“會計法”難以貫徹執(zhí)行。6、集團(tuán)公司財務(wù)信息不準(zhǔn)確，經(jīng)營風(fēng)險無法有效操縱。由于各種緣故，企業(yè)治理者通過一些方式對會計報表進(jìn)行合法和非合法的操作，從而使會計報表的真實性受到阻礙，企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險難以得到有效操縱。比如：通過以下幾種方式能夠阻礙利潤表的真實信息： 好消息和壞消息區(qū)不對待。比如通過將好消息列示在經(jīng)常項目，而將

18、壞消息作為非經(jīng)常項目，從而為財務(wù)報表分析設(shè)置了一定的障礙。 熨平收益。有些企業(yè)為了使收益看上去比較平穩(wěn)，就在收益比較低的年份將它作高，而在收益比較高的年份將它做低。 一次性虧損確認(rèn)。有的治理者認(rèn)為與其年年虧損，不如一次把今后可能的損失全部列出來，以使今后的收益情況比較好看。這種做法在許多上市公司中特不常見。 變更會計方法。會計方法的變更盡管不阻礙企業(yè)的現(xiàn)金流，但必定會對資產(chǎn)負(fù)債表和損益表產(chǎn)生阻礙。 成本核算方法的阻礙。財務(wù)報表除受會計方法的阻礙之外，還受成本會計方法的阻礙。另外，通過對資產(chǎn)負(fù)債表中有些會計準(zhǔn)則中沒要求項目的選列和資產(chǎn)負(fù)債計量標(biāo)準(zhǔn)的不同選取，企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債表的作用會受到阻礙。同樣，

19、通過對現(xiàn)金流分類標(biāo)準(zhǔn)、投資活動的劃分等作一些變動，從而阻礙現(xiàn)金流各項所占的比列。以上這些問題，在經(jīng)濟(jì)繁榮時期，其負(fù)面阻礙還不明顯，一旦客觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生變化，就可能導(dǎo)致集團(tuán)陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。為了解決這些問題，就必須要重新設(shè)計企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理模式，以適應(yīng)當(dāng)前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。二、集團(tuán)財務(wù)治理模式設(shè)計的原則集團(tuán)企業(yè)應(yīng)依照自身進(jìn)展的需要，結(jié)合當(dāng)前的宏觀政策和形勢要求，針對領(lǐng)域內(nèi)的微觀環(huán)境和市場競爭環(huán)境，能夠從下列幾個方面對集團(tuán)的財務(wù)治理模式進(jìn)行調(diào)整。1、集團(tuán)公司財務(wù)治理的組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司內(nèi)部的組織機(jī)構(gòu)比較復(fù)雜，一般分為如下的結(jié)構(gòu)層次：一是集團(tuán)母公司；二是全資子公司；三是控股子公司；四是參

20、股子公司。集團(tuán)的財務(wù)組織機(jī)構(gòu)應(yīng)依照企業(yè)集團(tuán)組建的不同情況和集團(tuán)的層次結(jié)構(gòu)來建立。集團(tuán)財務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置通常有兩種形式：一是集團(tuán)公司的進(jìn)展是以一個主體公司（企業(yè)）的進(jìn)展為核心的，集團(tuán)公司的各個職能部門將依付于主體公司的各個職能相同的治理部門，這時主體企業(yè)的財務(wù)部既使主體企業(yè)的財務(wù)治理部，又是集團(tuán)公司的財務(wù)部。二是集團(tuán)公司是由不同行業(yè)或生產(chǎn)不同產(chǎn)品的多個企業(yè)組建而成，這時，集團(tuán)的財務(wù)部門要重新設(shè)置，如何設(shè)置，由集團(tuán)公司依照具體情況來定。一般講來，在以一個主體企業(yè)為核心，子公司較少，相互間的生產(chǎn)經(jīng)營關(guān)系比較緊密的集團(tuán)中，主體企業(yè)的財務(wù)工作量較大，他的治理質(zhì)量直接阻礙著集團(tuán)的財務(wù)狀況和效益，集團(tuán)這時比

21、較偏向于采納第一種形式。但當(dāng)集團(tuán)公司向大型化進(jìn)展，子公司較多，經(jīng)營多元化，彼此間的獨立性較強(qiáng)時，集團(tuán)比較偏向于設(shè)置獨立性較強(qiáng)的財務(wù)治理部門。2、集團(tuán)公司財務(wù)治理的差不多原則集團(tuán)公司大多為跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制甚至為跨國經(jīng)營的資本運營實體，是由多個具有獨立法人資格的企業(yè)組成的企業(yè)群體。為此，集團(tuán)公司的財務(wù)治理要在保持集團(tuán)利益的前提下，既發(fā)揮集團(tuán)的整體優(yōu)勢，又要充分尊重子公司的法人地位，不宜采取過度集權(quán)的方法，以便發(fā)揮子公司的積極性和主觀能動性?；诖?，集團(tuán)公司的財務(wù)治理應(yīng)遵循如下的差不多原則： 集團(tuán)及其成員子公司的財務(wù)治理必須堅持以資本運營為核心的原則。集團(tuán)中各個具有法人地位的企業(yè)，通過資本如

22、此一條看不見的紐帶把大伙兒的命運連在一起，不管從事何種經(jīng)營活動，都必須服從集團(tuán)資本運營的宗旨。而集團(tuán)對其成員子公司的財務(wù)治理，也要以資本為核心。集團(tuán)及其成員子公司要認(rèn)真貫徹資本運營責(zé)任制的原則。為了切實建立資本運營的約束與激勵機(jī)制，使不同的利益主體對經(jīng)營的資本真正負(fù)責(zé)，幸免成員子公司對集團(tuán)的依靠思想，杜絕小富即安、故步自封的不良現(xiàn)象，集團(tuán)總部要通過對資本運營效率等內(nèi)容的考核，建立資本運營責(zé)任制，并在實踐中不斷充實完善。 集團(tuán)財務(wù)治理要體現(xiàn)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的原則。集團(tuán)公司的進(jìn)展需要調(diào)動發(fā)揮包括集團(tuán)總部在內(nèi)的各個成員子公司的積極性，即：既要發(fā)揮集團(tuán)的戰(zhàn)略決策和協(xié)調(diào)交易的作用，又要調(diào)動成員子公司的主

23、動性和創(chuàng)新意識。因此，在財務(wù)治理上要適時地運用集權(quán)與分權(quán)的方法，依照形式與任務(wù)的變化，靈活地調(diào)整集團(tuán)財務(wù)治理的具體方式和方法，不拘泥于一種固定的模式和既定的范圍，一切以更好地完成集團(tuán)的目標(biāo)任務(wù)，取得最佳經(jīng)營效益為準(zhǔn)則。在集權(quán)方面，集團(tuán)要緊是在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進(jìn)行治理。在分權(quán)方面，集團(tuán)各成員子公司要緊對具體性的、戰(zhàn)術(shù)性的問題，如：成本治理，費用操縱，運營資金的治理等。各自運作治理，集團(tuán)僅給予宏觀指導(dǎo)。如此做，既不阻礙集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)的法人地位，又利于集團(tuán)總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團(tuán)的總體進(jìn)展方向。對集團(tuán)來講，以下幾個方面的財務(wù)治理權(quán)應(yīng)全部或大部分集中到集團(tuán)總部來：（1） 投資決策

24、權(quán)。包括對子公司較大規(guī)模的擴(kuò)建、改造投資和對外股權(quán)投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（2） 子公司同意外部投資的決策權(quán)應(yīng)該集中。（3） 子公司資產(chǎn)重組或土地置換的決策權(quán)應(yīng)該集中。（4） 重要財務(wù)政策的制定權(quán)不能分散到各成員子公司，以防各行其是。（5） 子公司要緊財務(wù)負(fù)責(zé)人的任免權(quán)，應(yīng)由集團(tuán)總部集中。特不是對一些新兼并、收 購的單位，集團(tuán)公司還應(yīng)該直接派主管人員，以便加強(qiáng)財務(wù)約束力。（6） 要緊產(chǎn)品的出廠價與內(nèi)部協(xié)作價的制定權(quán)應(yīng)由集團(tuán)集中。（7） 差不多建設(shè)和技術(shù)改造項目的貸款權(quán)、流淌資金的貸款權(quán)以及企業(yè)所得稅的結(jié)算權(quán)應(yīng)該由集團(tuán)集中。（8） 其他集團(tuán)公司認(rèn)為需要集中的權(quán)利。3、集團(tuán)公司財務(wù)治理的層次劃分由于

25、集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)不同，因此，在財務(wù)治理的方式方法上會有明顯的區(qū)不。一般來講，集團(tuán)公司內(nèi)部的財務(wù)治理差不多上可分為直接治理和間接治理兩種。一是對集團(tuán)公司的母公司、全資子公司應(yīng)采納直接治理；二是對控股子公司、參股子公司列入間接治理；三是對同集團(tuán)公司只有經(jīng)濟(jì)協(xié)議或合同關(guān)系，沒有參股關(guān)系的聯(lián)營、協(xié)作企業(yè)，在財務(wù)上只有結(jié)算關(guān)系不具有治理職責(zé)。依照集團(tuán)公司對成員子公司的投資結(jié)構(gòu)的不同，集團(tuán)財務(wù)治理分為三個層次： 第一層，對母公司和全資子公司的財務(wù)必須嚴(yán)格按照集團(tuán)公司的財務(wù)治理要求和制度執(zhí)行。 第二層，對控股公司的財務(wù)治理要略微松懈一些，應(yīng)該同意他們自行擬訂財務(wù)治理制度，但不能出現(xiàn)與集團(tuán)公司的

26、財務(wù)制度不一致或相矛盾的條款，各項財務(wù)制度和重大財務(wù)事項要由集團(tuán)公司的董事會或總經(jīng)理審查批準(zhǔn)后方可執(zhí)行。 第三層，對參股公司的財務(wù)治理要比較松散一些。集團(tuán)財務(wù)治理部門不應(yīng)該對他們限制具體內(nèi)容，只需要通過集團(tuán)公司派到參股公司的董事，按照公司章程的規(guī)定，參與投資、分配等重大決策，掌握分析其財務(wù)狀況、經(jīng)濟(jì)效益和重大變化等。4、集團(tuán)公司財務(wù)治理的要緊內(nèi)容集團(tuán)公司財務(wù)治理涉及的內(nèi)容較多，面較廣，并與集團(tuán)公司的集權(quán)和分權(quán)模式有關(guān)，其要緊的內(nèi)容有： 預(yù)算治理。集團(tuán)公司要依照國家的經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)政策，結(jié)合本集團(tuán)的實際情況，提出集團(tuán)下年度的生產(chǎn)經(jīng)營總體打算，提供給子公司作為指導(dǎo)性大綱。而各子公司編制的預(yù)算經(jīng)集團(tuán)

27、公司審核、匯總、調(diào)整、平衡后正式下達(dá)，作為子公司的生產(chǎn)經(jīng)營大綱和檢查、考核的依據(jù)。 投資治理。集團(tuán)公司對子公司的對外投資、重組以及一定規(guī)模上的改造、擴(kuò)建項目進(jìn)行全過程的治理。 資金治理。集團(tuán)公司的籌資、集資、融資和集團(tuán)內(nèi)部自有資金的分配應(yīng)由公司決策層依照需要統(tǒng)一調(diào)度使用。子公司正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動所需要的周轉(zhuǎn)資金應(yīng)由各子公司負(fù)責(zé)治理。 資產(chǎn)治理。集團(tuán)公司各子公司應(yīng)對所治理的資產(chǎn)保值增值負(fù)責(zé)。子公司資產(chǎn)的分離、合并、租賃、拍賣、重組、發(fā)行債券、破產(chǎn)等產(chǎn)權(quán)變動事項以及子公司的物資盤虧、盤盈、毀損、報廢、出租等應(yīng)分不經(jīng)集團(tuán)公司和有關(guān)政府主管部門審批后實施。 價格治理。集團(tuán)公司內(nèi)母子公司間相互提供產(chǎn)品和

28、勞務(wù)由集團(tuán)公司統(tǒng)一定價，實行模擬市場價格。各子公司對產(chǎn)品和勞務(wù)的價格具有擬訂權(quán)，集團(tuán)公司對子公司所擬訂的價格具有審定、協(xié)調(diào)以及裁決權(quán)。 信息治理。集團(tuán)公司財務(wù)部門應(yīng)對各子公司的會計報表定期收集、匯總、分析，并及時提供給決策部門和決策人，定期進(jìn)行財務(wù)評價。 財務(wù)制度的治理。集團(tuán)公司應(yīng)該按照財政部的要求，指定適合本集團(tuán)公司內(nèi)部財務(wù)治理的方法、財務(wù)會計制度、納稅方法、核算方法、各項費用指標(biāo)，并依照上級政策的變化及時修訂。 財務(wù)人員的治理。集團(tuán)公司的財務(wù)部門負(fù)責(zé)治理各子公司會計人員的業(yè)務(wù)培訓(xùn)、業(yè)績考核、工作變動以及子公司財務(wù)要緊負(fù)責(zé)人的任免等事項。5、集團(tuán)公司財務(wù)治理的約束機(jī)制集團(tuán)公司在宏觀政策和形勢

29、指導(dǎo)下，應(yīng)建立健全各項財務(wù)治理制度，敦促成員子公司各行其職、各保其效，并建立確保資本保值、增值的一系列約束機(jī)制。 對各類資產(chǎn)進(jìn)行監(jiān)督治理，操縱資金流向。（1） 固定資產(chǎn)技術(shù)改造投資，由集團(tuán)總部統(tǒng)一規(guī)劃，各成員子公司具體組織實施，實行“項目負(fù)責(zé)制”或“項目承包制”，講求投資酬勞率。（2） 集團(tuán)成員子公司日常合理的、規(guī)定限額以內(nèi)的資產(chǎn)損失，通過健全的審批手續(xù)，可由其自行處理；對超出限額的資產(chǎn)損失，必須由成員子公司提出處理意見，報集團(tuán)總部統(tǒng)一處理（或者由集團(tuán)總部簽署意見后，再由成員子公司報當(dāng)?shù)刎斦C(jī)關(guān)）。（3） 成員子公司對外投資的各類財產(chǎn)，必須在進(jìn)行可行性研究的前提下，報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。（4） 成員

30、子公司一般不得對外提供經(jīng)濟(jì)擔(dān)保，確屬專門情況者，必須報請集團(tuán)總部審批。 適時地對成員子公司的成本、費用治理工作進(jìn)行指導(dǎo)、檢查，防止效益流失。集團(tuán)總部要依照“兩則”“兩制”及國際會計的要求，結(jié)合實際情況，制定本集團(tuán)的治理方法，各成員子公司再據(jù)以制定實施細(xì)則，報集團(tuán)總部備案。其執(zhí)行情況，由集團(tuán)總部每半年組織一次檢查，實行定期檢查與日常指導(dǎo)相結(jié)合的治理方法。 加強(qiáng)財務(wù)成果核算與利潤分配的治理，維護(hù)所有者權(quán)益，保證企業(yè)的進(jìn)展后勁。（1） 各成員子公司不得擅自擴(kuò)大營業(yè)外支出，若遇公益、救濟(jì)性以及非公益、救濟(jì)性捐贈，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。（2） 集團(tuán)總部要審批成員子公司的稅后利潤分配方案，審查利潤分配表

31、及相關(guān)資料，監(jiān)督其按規(guī)定提取法定盈余公積金與公益金。（3） 加強(qiáng)資本金治理，成員子公司“實收資本”若發(fā)生結(jié)構(gòu)變化或數(shù)額變化，特不是涉及到產(chǎn)權(quán)變動的事項，必須事先報集團(tuán)總部批準(zhǔn)。 建立財務(wù)報告制度，設(shè)計財務(wù)指標(biāo)考核體系。（1） 各成員子公司都要按月、季、年向集團(tuán)總部報送財務(wù)會計報表，并保證其真實性、合法性和完整性，有條件的地點要先經(jīng)注冊會計師對其財務(wù)報告進(jìn)行驗證。（2） 各成員子公司要隨報表編寫財務(wù)報告講明，尤其是對一些期后事項、或有負(fù)債、或有損失等，都要向集團(tuán)總部講明清晰，必要時可由總部對其財務(wù)報告進(jìn)行某些調(diào)整。（3） 按照財務(wù)評價指標(biāo)的要求，選擇有關(guān)反映經(jīng)濟(jì)運行狀況和運行質(zhì)量的敏感指標(biāo)，依照

32、日常收集整理的財務(wù)、統(tǒng)計等信息，及時向其發(fā)出是否接近臨界值的警示，發(fā)覺異常，及時提出建議或措施，以防患于未然。（4） 集團(tuán)公司要對成員子公司建立以資本金利潤率為核心內(nèi)容的財務(wù)指標(biāo)體系，評價經(jīng)營者的業(yè)績，實行資本經(jīng)營責(zé)任制考核。 建立財務(wù)總監(jiān)制度。有條件的集團(tuán)公司應(yīng)該向成員子公司派出財務(wù)總監(jiān)或總會計師，代表集團(tuán)公司總部對他們的資本運營進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督，參與財務(wù)治理工作。財務(wù)總監(jiān)的要緊職責(zé)有：（1） 參與重大經(jīng)營決策，制定治理制度。（2） 參與擬訂籌資方案，簽批資金收支事項等。（3） 擬訂年度財務(wù)預(yù)算、決算方案，審核財務(wù)報告。（4） 組織開展財務(wù)會計治理活動。（5） 擬訂利潤分配方案。（6） 審核投

33、資項目的可行性報告。另外，財務(wù)總監(jiān)要對成員子公司的經(jīng)濟(jì)運行結(jié)果承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。 編制集團(tuán)公司的合并會計報表。為了保證集團(tuán)公司的整體利益以及股東和債權(quán)人的利益，集團(tuán)公司應(yīng)該編制合并會計報表，以便反映各成員子公司的經(jīng)營成果和企業(yè)集團(tuán)整體的經(jīng)營成果及財務(wù)狀況，并定期向外部公布。 加強(qiáng)財務(wù)會計隊伍的建設(shè)。（1） 集團(tuán)公司財務(wù)部門要履行業(yè)務(wù)治理和人員治理兩種職能，對財務(wù)會計人員實行系統(tǒng)治理，財務(wù)會計機(jī)構(gòu)設(shè)置及職能范圍要統(tǒng)一規(guī)劃。（2） 搞好在職財會人員的培訓(xùn)和教育。如：每年對會計人員的培訓(xùn)許多于半個月；對財務(wù)負(fù)責(zé)人的培訓(xùn)許多于1個月，并對培訓(xùn)情況作記錄。（3） 加強(qiáng)財會人員的執(zhí)業(yè)資格治理，如：每年審核一

34、次會計證，對財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行一次崗位能力評測等等。（4） 針對集團(tuán)公司的特點，建立對成員子公司財務(wù)人員的業(yè)績考核機(jī)制。這項工作可由監(jiān)事會、內(nèi)審機(jī)構(gòu)等監(jiān)督考核。三、國外集團(tuán)公司財務(wù)治理模式分析國內(nèi)的集團(tuán)公司在財務(wù)治理上差不多上差不多上采納完全獨立的分權(quán)模式，即各分、子公司負(fù)責(zé)自己的財務(wù)核算與財務(wù)治理，集團(tuán)一般只對下屬公司進(jìn)行工作指導(dǎo)并在一定時期組織對下屬公司進(jìn)行事后的審計。這種模式存在的問題已在前文作了分析。在八十年代中期往常，國外集團(tuán)公司的財務(wù)治理差不多上與我國目前的這種治理模式相似。然而，隨著現(xiàn)代計算機(jī)信息處理技術(shù)的飛速進(jìn)展，國外企業(yè)集團(tuán)在引入現(xiàn)代化治理手段的同時，在八十年代后期開始對原有的財

35、務(wù)治理模式進(jìn)行了完全的重新設(shè)計。特不是1993年以后，在全球掀起以BPR（業(yè)務(wù)流程重組）為要緊內(nèi)容的治理革命風(fēng)潮后，全球絕大多數(shù)大型企業(yè)集團(tuán)（全球500強(qiáng)中的80%以上）幾乎都進(jìn)行了公司業(yè)務(wù)流程重組，并建立了集中式財務(wù)治理模式。以美國楊森制藥集團(tuán)（在中國設(shè)有西安楊森）為例，其財務(wù)治理模式是一個二級的集中治理模式。設(shè)在各地或各國的制藥公司，在本地將財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)輸入后直接通過遠(yuǎn)程通訊傳遞到集團(tuán)總部，集團(tuán)總部按不同的崗位職責(zé)分不設(shè)專人進(jìn)行審核，審核后進(jìn)行記帳處理。業(yè)務(wù)正常進(jìn)行均以年初預(yù)算為依據(jù)，特不規(guī)性的成本或費用支出均要申述理由報集團(tuán)批準(zhǔn)后執(zhí)行。能夠講集團(tuán)總部完全掌握和操縱各地公司的業(yè)務(wù)與財務(wù)信

36、息，各地公司按當(dāng)?shù)乇疚粠胚M(jìn)行財務(wù)核算，總部則能夠按不同的貨幣進(jìn)行記帳處理，并進(jìn)行各種成本與收益的比較分析，同時能夠隨時生成合并報表，掌握整個集團(tuán)的財務(wù)狀況。這種二級集中財務(wù)治理模式能夠用下圖描述：集團(tuán)總部投資融資資產(chǎn)重置預(yù)算結(jié)算報表合并貸款財務(wù)分析遠(yuǎn)程數(shù)據(jù)傳遞各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)治理帳務(wù)成本與費用各國制藥公司預(yù)算資產(chǎn)治理帳務(wù)成本與費用Motorola公司也是全球性大型企業(yè)集團(tuán)，由于受到NOKIA、SIEMENS等公司的競爭壓力，Motorola公司從1997年開始公司“業(yè)務(wù)流程重組”，目前尚在進(jìn)行之中。本次Motorola公司的治理重組對往常的治理模式進(jìn)行了完全地重新設(shè)計。最后形成的治理模式也

37、是三級集中式財務(wù)治理模式。Motorola公司在美國總部設(shè)立一級財務(wù)治理中心，負(fù)責(zé)全球的投資、融資、貸款與全球結(jié)算工作。在全球各大區(qū)分設(shè)二級財務(wù)治理與結(jié)算中心，負(fù)責(zé)本區(qū)域的預(yù)算審批、財務(wù)治理、成本與費用操縱、地區(qū)級結(jié)算等工作。亞太區(qū)的財務(wù)與結(jié)算中心設(shè)在中國的天津。北京漢普治理咨詢有限公司參與了天津結(jié)算中心的業(yè)務(wù)流程設(shè)計與信息系統(tǒng)的實施工作。各地的公司只單純負(fù)責(zé)財務(wù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入處理工作。四、集團(tuán)財務(wù)治理模式設(shè)計建議集團(tuán)在對組織實施集團(tuán)“業(yè)務(wù)流程重組”的基礎(chǔ)上（重組二級公司，清理三級及三級以下公司），設(shè)立二級集中式財務(wù)治理模式?，F(xiàn)簡要描述如下。1、財務(wù)治理的結(jié)構(gòu)和原則 對二級公司財務(wù)進(jìn)行直接治

38、理； 設(shè)定崗位，集團(tuán)財務(wù)對二級公司進(jìn)行對口指導(dǎo)； 統(tǒng)一財務(wù)制度、會計制度； 各崗位工作設(shè)計明細(xì)和規(guī)范化； 資金結(jié)算與運作一體化； 會計核算國際化； 建立各種分析體系； 財務(wù)簡報體現(xiàn)集團(tuán)業(yè)績與財務(wù)狀況； 財務(wù)經(jīng)理、副經(jīng)理統(tǒng)一調(diào)配； 財務(wù)經(jīng)理二年輪換；2、二級公司的崗位設(shè)置依照對外貿(mào)企業(yè)會計核算工作的特點，建議每一個二級公司的財務(wù)部門設(shè)立以下四個崗位： 總帳會計與財務(wù)分析。負(fù)責(zé)總帳、明細(xì)帳、結(jié)帳、財務(wù)報表、業(yè)務(wù)情況分析、財務(wù)狀況分析、財務(wù)打算，一般由財務(wù)部經(jīng)理完成。 外貿(mào)業(yè)務(wù)會計。負(fù)責(zé)進(jìn)貨、供應(yīng)商與應(yīng)付帳款治理、存貨核算、出口合同執(zhí)行、客戶與應(yīng)付帳款治理、客戶分析、業(yè)務(wù)分析、供應(yīng)商分析、出口退稅治

39、理，一般由副經(jīng)理完成。業(yè)務(wù)核算按每項目、商品和業(yè)務(wù)員進(jìn)行輔助核算。 費用會計。負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、治理費用核算、科目間轉(zhuǎn)帳、其他核算，由會計完成。 出納。負(fù)責(zé)現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳等。3、集團(tuán)財務(wù)部崗位設(shè)置與職責(zé)集團(tuán)總部財務(wù)部設(shè)置以下崗位并對下級公司負(fù)有業(yè)務(wù)指導(dǎo)職責(zé)： 應(yīng)收會計：負(fù)責(zé)客戶治理、應(yīng)收帳款治理、應(yīng)收帳齡分析、摧款、客戶信譽分析、客戶交易分析、業(yè)務(wù)收入統(tǒng)計分析（按商品、項目、業(yè)務(wù)員分析）、對二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)指導(dǎo)與分析等。 應(yīng)付會計：負(fù)責(zé)供應(yīng)商治理、應(yīng)付帳款治理、付款打算、應(yīng)付帳款分析、購貨價格分析、采購商品分析、與供應(yīng)商的交易分析（按供應(yīng)商、采購人員、項目分析）、對

40、二級公司相應(yīng)業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。 集團(tuán)費用會計：負(fù)責(zé)工資核算、固定資產(chǎn)核算、治理費用核算、對二級公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。 納稅會計：公司營業(yè)稅核算、增值稅等各稅項核算、出口退稅分析與處理、對二級公司進(jìn)行指導(dǎo)與統(tǒng)計分析等。 總帳會計：期末處理、結(jié)帳、總帳、明細(xì)帳、財務(wù)報表、合并報表、對二級公司進(jìn)行指導(dǎo)與分析等。 資金會計：現(xiàn)金流量、資金結(jié)算分析、付款審批、資金打算等 分析會計：財務(wù)狀況分析、其他各種業(yè)務(wù)分析等。 電算維護(hù)：會計電算化系統(tǒng)運行維護(hù)、操作技巧培訓(xùn)與研討、會計數(shù)據(jù)安全治理、 電子數(shù)據(jù)檔案治理等。 出納：現(xiàn)金日記帳、銀行日記帳、銀行對帳，會計檔案治理。4、集團(tuán)財務(wù)公司治理按財務(wù)公司的業(yè)務(wù)

41、范圍運行和設(shè)置相應(yīng)的崗位。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種構(gòu)建方法摘要：戰(zhàn)略治理在集團(tuán)治理中占據(jù)著越來越重要的地位，發(fā)揮著越來越重要的作用，而財務(wù)治理戰(zhàn)略是集團(tuán)戰(zhàn)略的一種重要支持性戰(zhàn)略。通過對企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財務(wù)治理的關(guān)系、企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略與整體戰(zhàn)略的關(guān)系的分析，再結(jié)合實戰(zhàn)經(jīng)驗系統(tǒng)地提出了一種企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法“三步六分法”。關(guān)鍵詞：財務(wù)治理；企業(yè)集團(tuán)；戰(zhàn)略：“三步六分法”隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和我國經(jīng)濟(jì)的進(jìn)展，原來的打算經(jīng)濟(jì)體制所形成的賣方市場已一去不復(fù)返，企業(yè)間由低級局部的產(chǎn)品競爭、質(zhì)量競爭、價格競爭上升為品牌競爭、企業(yè)形象競爭，競爭逐步升級。現(xiàn)在企業(yè)間的競爭已全面升級

42、為整體長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略競爭。尤其是一些名牌企業(yè)和大企業(yè)集團(tuán)，差不多把戰(zhàn)略提到企業(yè)生存進(jìn)展的重要位置，如廣東科龍公司高薪聘請羅蘭。貝格國際治理咨詢公司中國董事宋新宇博士出任戰(zhàn)略總監(jiān)，在企業(yè)界引起不小的反響。在這種市場背景下，企業(yè)戰(zhàn)略問題成了企業(yè)治理的熱點問題，目前的探討要緊是集中在集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略方面，而對各種支持性戰(zhàn)略（如財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃）的探討顯得不夠充分，無法滿足對集團(tuán)全面戰(zhàn)略咨詢和集團(tuán)戰(zhàn)略治理工作者的要求。我們通過對戰(zhàn)略咨詢實戰(zhàn)經(jīng)驗的總結(jié)，歸納出集團(tuán)戰(zhàn)略中財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的一種新構(gòu)建方法“三步六分法”，希望能為實際工作者提供一些有益的參考和借鑒。1企業(yè)集團(tuán)與集團(tuán)財務(wù)治理的關(guān)系定位企業(yè)集團(tuán)是以一個或

43、若干個大型企業(yè)或大型公司為核心，通過協(xié)作、聯(lián)合、兼并等方式，把具有生產(chǎn)、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)聯(lián)系的各個獨立的法人單位，以資產(chǎn)聯(lián)結(jié)和契約合同為紐帶而建立起來的一種大規(guī)模、多種形式、多層次結(jié)構(gòu)的企業(yè)法人聯(lián)合的組織形態(tài)。推斷一個企業(yè)集團(tuán)是否屬于本質(zhì)意義上的企業(yè)集團(tuán)，要緊的不是看在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體，而在于這種聯(lián)合是否能夠遵循集團(tuán)組建的宗旨：實現(xiàn)資源一體化整合效應(yīng)與治理協(xié)同效應(yīng)，并借此確立集團(tuán)整體的市場競爭優(yōu)勢。為了達(dá)成上述目的，作為治理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過集團(tuán)組織章程、進(jìn)展戰(zhàn)略、治理政策、治理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。而集團(tuán)

44、財務(wù)治理是實現(xiàn)上述功能最重要的職能之一，它與集團(tuán)文化建設(shè)、人力資源治理、技術(shù)創(chuàng)新、戰(zhàn)略治理等其它重要職能一起構(gòu)成集團(tuán)治理操縱的要緊手段，是集團(tuán)總部所操縱的中心職能。作為集團(tuán)重要職能之一的集團(tuán)財務(wù)治理不同于一般公司法人的財務(wù)治理，其特征要緊是由其治理結(jié)構(gòu)即企業(yè)集團(tuán)的多級法人制所決定的。要緊表現(xiàn)在：1）在財務(wù)治理主體上，對應(yīng)于企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)，呈現(xiàn)為一元中心（集團(tuán)總公司）下的多層級（各子公司和孫公司）復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；2）在財務(wù)治理目標(biāo)上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為成員企業(yè)個體財務(wù)目標(biāo)對集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)在戰(zhàn)略上的統(tǒng)合性，企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo)對成員企業(yè)目標(biāo)的指導(dǎo)性；3）在財務(wù)治理對象上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為多級理財主體

45、（各級法人）各自資金運動系統(tǒng)的一體化復(fù)合結(jié)構(gòu)特征；4）在財務(wù)治理方式上，企業(yè)集團(tuán)體現(xiàn)為高度的全面預(yù)算性和財務(wù)戰(zhàn)略、財務(wù)政策、財務(wù)治理制度的一致性。集團(tuán)財務(wù)治理與集團(tuán)治理的關(guān)系是進(jìn)行財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之一，而集團(tuán)財務(wù)治理的特征是財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之一。2企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)治理戰(zhàn)略的關(guān)系定位企業(yè)戰(zhàn)略是對處于不斷變化的競爭環(huán)境之中，企業(yè)的過去運行情況及以后運行情況的一種總體表述。企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展戰(zhàn)略是集團(tuán)總部對實施企業(yè)集團(tuán)全局活動的指導(dǎo)思想，是對集團(tuán)以后幾年所做的科學(xué)預(yù)測與合理規(guī)劃。企業(yè)集團(tuán)不同于一般的法人企業(yè)，這是由企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)所決定的，由此決定了企業(yè)集團(tuán)的進(jìn)展戰(zhàn)略與單一企業(yè)法人的戰(zhàn)

46、略也存在專門多不同之處，最要緊表現(xiàn)在內(nèi)容上，集團(tuán)戰(zhàn)略所要包括的內(nèi)容更多更廣泛，不但包括母公司的進(jìn)展戰(zhàn)略，還包括各成員企業(yè)的戰(zhàn)略定位與選擇，由此集團(tuán)戰(zhàn)略的意義顯得尤為重要。從操作實務(wù)（一般指戰(zhàn)略的制定過程）上來分，集團(tuán)戰(zhàn)略能夠分為經(jīng)營戰(zhàn)略和支持性戰(zhàn)略，支持性戰(zhàn)略也可稱為執(zhí)行性戰(zhàn)略，執(zhí)行戰(zhàn)略隸屬于經(jīng)營戰(zhàn)略，對經(jīng)營戰(zhàn)略起支持作用。集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃對集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略從財務(wù)治理方面進(jìn)行全面的支持，是集團(tuán)戰(zhàn)略的重要組成部分之一。財務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資金、并在組織內(nèi)有效地治理運用這些資金的方略。而財務(wù)治理的規(guī)劃是為了企業(yè)集團(tuán)治理操縱的需要而對企業(yè)的財務(wù)治理主體所進(jìn)行的組織設(shè)計

47、、制度設(shè)計等一系列規(guī)范性建設(shè)。兩者一起構(gòu)成集團(tuán)的財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃。一個企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展線與高效率的治理操縱線。我們在制定集團(tuán)的戰(zhàn)略時，一般側(cè)重于構(gòu)建企業(yè)的產(chǎn)業(yè)進(jìn)展線，屬于集團(tuán)的經(jīng)營戰(zhàn)略，經(jīng)營戰(zhàn)略是全局性決策戰(zhàn)略，它側(cè)重于從競爭對手的分析中來確定自己的經(jīng)營定位。而要保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施，離不開各種支持性戰(zhàn)略的配合實施，即構(gòu)建集團(tuán)的支持性戰(zhàn)略，以從資源配置和治理操縱的角度充分保證經(jīng)營戰(zhàn)略的實施。財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的差不多作用表現(xiàn)為它從財務(wù)的角度對經(jīng)營戰(zhàn)略起全面支持作用，它與技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等一起共同構(gòu)成集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略的支

48、持系統(tǒng)，而經(jīng)營戰(zhàn)略對各支持戰(zhàn)略的規(guī)劃起指導(dǎo)作用。集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略與各支持性戰(zhàn)略的關(guān)系能夠從集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)構(gòu)圖（圖1）清晰地看出：1）集團(tuán)經(jīng)營戰(zhàn)略對各執(zhí)行戰(zhàn)略的指導(dǎo)作用關(guān)系；2）各執(zhí)行戰(zhàn)略對經(jīng)營戰(zhàn)略的支持作用。經(jīng)營戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略一起構(gòu)成集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃。集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系是進(jìn)行財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)之二，集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的定位是集團(tuán)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的理論基礎(chǔ)之二。3企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法“三步六分法”一般來講，財務(wù)治理的主體涉及到三個層面，集團(tuán)總部決策層、集團(tuán)公司財務(wù)治理部門和成員企業(yè)財務(wù)治理部門。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略應(yīng)該是集團(tuán)總部（母公司或集團(tuán)公司）最高決策層站在財務(wù)戰(zhàn)略與財

49、務(wù)政策層面，對企業(yè)集團(tuán)財務(wù)活動所實施的整體性戰(zhàn)略規(guī)劃、政策指引、制度規(guī)范與決策督導(dǎo)，而不直接涉及各種日常性的、瑣碎的、技術(shù)操作性的財務(wù)治理事宜，甚至能夠不涉及到財務(wù)部門的具體建設(shè)。它與集團(tuán)的成員企業(yè)的日常財務(wù)治理是不同層面上的兩個概念，與集團(tuán)公司財務(wù)部門的日常財務(wù)治理是不同的兩種操作，集團(tuán)的財務(wù)治理戰(zhàn)略也能夠由集團(tuán)公司的財務(wù)部門提出方案，由集團(tuán)的高層決策層進(jìn)行決策，但兩者的執(zhí)行主體不同，因此也是不同的兩個層面。同時，還值得指出，我們那個地點所指的集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃和一般意義上的財務(wù)治理咨詢存在專門大的區(qū)不，財務(wù)治理咨詢通常受企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與財務(wù)戰(zhàn)略的指導(dǎo)，對企業(yè)的財務(wù)治理狀況進(jìn)行嚴(yán)格的診斷分析

50、，側(cè)重于企業(yè)集團(tuán)第二層面和第三層面的內(nèi)容。而我們所進(jìn)行的財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃通常和企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃同步進(jìn)行，并對戰(zhàn)略起到一個支持性的作用，側(cè)重在第一層面上的內(nèi)容，通常成為企業(yè)集團(tuán)進(jìn)展和財務(wù)部門進(jìn)展的規(guī)劃性文件，所進(jìn)行的分析側(cè)重于外部環(huán)境分析和集團(tuán)整體的經(jīng)營狀況分析（因此對財務(wù)治理本身同樣需要進(jìn)行診斷分析），其內(nèi)容側(cè)重于財務(wù)治理模式的選擇、財務(wù)治理體制的構(gòu)建、財務(wù)治理戰(zhàn)略的定位等內(nèi)容，而不對部門的建設(shè)，具體的財務(wù)操作制度與規(guī)則的制訂等進(jìn)行策劃。如此總結(jié)出一套企業(yè)集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的構(gòu)建方法，即“三步六分法”，在實際工作中（要緊是針對企業(yè)集團(tuán)或集團(tuán)公司所進(jìn)行的戰(zhàn)略治理咨詢）推廣運用，取得了比較理想的效果。

51、“三步”是指財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的三個步驟，即從分析到設(shè)計到實施：“六分”是指它的六個組成部分?？捎脠D2表示?！叭搅址ā笔俏覀冊趶氖录瘓F(tuán)戰(zhàn)略治理咨詢過程中針對集團(tuán)財務(wù)治理的特點以及財務(wù)治理戰(zhàn)略與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系而制造的一種戰(zhàn)略規(guī)劃的方法，它不但對從事咨詢行業(yè)的工作者有專門大關(guān)心，也適合集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)展的戰(zhàn)略治理，是一種比較系統(tǒng)而有用的集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃方法?！叭搅址ā钡摹叭健敝校恳徊降倪\作都包括許多的方法，在進(jìn)行環(huán)境分析時，通常需要對外部環(huán)境進(jìn)行充分的調(diào)研，以充分把握阻礙集團(tuán)財務(wù)治理的因素和財務(wù)治理的趨勢，對內(nèi)部環(huán)境更要進(jìn)行充分的診斷、分析，以充分了解集團(tuán)的現(xiàn)狀。在進(jìn)行設(shè)計時期的步驟時，同

52、樣離不開充分的調(diào)研工作，值得注意的是盡管集團(tuán)戰(zhàn)略是落腳于集團(tuán)第一層面的職能，但在調(diào)研時，一定要對第二層面和第三層面進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)研，以實現(xiàn)一次自下而上的過程，保證戰(zhàn)略的可實現(xiàn)性和科學(xué)性。設(shè)計是“三步”中的關(guān)鍵，是集團(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的重點。在進(jìn)行執(zhí)行打算的規(guī)劃時，同樣要充分考慮內(nèi)外條件，對戰(zhàn)略實施的各個方面提出建議或規(guī)劃，切不可脫離集團(tuán)實際而制定過高的目標(biāo)?！傲帧笔侵讣瘓F(tuán)財務(wù)治理戰(zhàn)略規(guī)劃的六個組成部分，每部分都包括一系列內(nèi)容，實際工作者應(yīng)該依照需要有所側(cè)重地對所包括的內(nèi)容進(jìn)行分析，再構(gòu)建符合集團(tuán)戰(zhàn)略進(jìn)展需要的財務(wù)規(guī)劃、財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)實施打算，以充分體現(xiàn)財務(wù)治理在集團(tuán)戰(zhàn)略治理中的應(yīng)有地位。燃?xì)饧?/p>

53、團(tuán)財務(wù)治理創(chuàng)新財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化一、深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)簡況深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限公司是深圳市燃?xì)夤?yīng)的主導(dǎo)企業(yè)。公司實力雄厚，全資聯(lián)營企業(yè)23家，集燃?xì)饨?jīng)營、進(jìn)出口貿(mào)易、油品經(jīng)營、燃?xì)夤芫W(wǎng)規(guī)劃、設(shè)計、施工、供氣、維修、治理和水、電、氣自動抄表、燃?xì)獍踩O(jiān)控系統(tǒng)開發(fā)、生產(chǎn)以及燃?xì)怃撈繖z測、燃具、廚具銷售、燃?xì)馄嚫难b、汽車加氣服務(wù)于一體，對深圳市場實行統(tǒng)一經(jīng)營。燃?xì)饧瘓F(tuán)“全面規(guī)劃、分區(qū)建設(shè)、逐步聯(lián)網(wǎng)、逐步實現(xiàn)石油氣供應(yīng)管道化”的“深圳小區(qū)氣化模式”被國家建設(shè)部推舉為全國都市管道氣供應(yīng)的最佳模式，受到國際煤聯(lián)的充分確信和高度評價；開發(fā)的“管網(wǎng)運行搶險調(diào)度系統(tǒng)”在國內(nèi)同行業(yè)中處于領(lǐng)先地位。1998年開始，正式參

54、與投資額為100億元的廣東液化天然氣項目的籌備開發(fā)工作。公司積極推動廣東LNG項目的進(jìn)展，促進(jìn)深圳市都市向天然氣過渡，改善都市空氣質(zhì)量，提高市民生活質(zhì)量，為把深圳建設(shè)成為有中國特色社會主義示范市做出新的貢獻(xiàn)。二、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化工程的提出1燃?xì)饧瘓F(tuán)的進(jìn)展目標(biāo)促進(jìn)了財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的提出燃?xì)饧瘓F(tuán)從成立至今，規(guī)模在不斷進(jìn)展，在新的時期，集團(tuán)治理當(dāng)局適時提出建設(shè)“大燃?xì)狻钡倪M(jìn)展戰(zhàn)略。在集團(tuán)公司把2000年度定為創(chuàng)新年，總經(jīng)理提出了十大創(chuàng)新目標(biāo)，其中之一就要求集團(tuán)財務(wù)治理工作要不斷創(chuàng)新，以適應(yīng)燃?xì)饧瘓F(tuán)不斷進(jìn)展壯大的需要。因而燃?xì)饧瘓F(tuán)的進(jìn)展定位自然而然給集團(tuán)財務(wù)治理創(chuàng)新提出了新的要求。2燃?xì)饧瘓F(tuán)的財務(wù)治理現(xiàn)

55、狀也決定了財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)想公司行業(yè)性質(zhì)、進(jìn)展?fàn)顩r決定了集中式財務(wù)治理體制的必要。集中式的財務(wù)治理體制就要求集團(tuán)公司能及時了解各子公司的會計信息，對異常情況及時做出決定，才能專門好地操縱財務(wù)風(fēng)險與經(jīng)營風(fēng)險。隨著網(wǎng)絡(luò)時代的到來，由于集團(tuán)公司各單位使用的財務(wù)軟件不統(tǒng)一和各自為戰(zhàn)的系統(tǒng)運作模式，導(dǎo)致整個集團(tuán)的財務(wù)信息不能共享，從而不利于集團(tuán)公司的網(wǎng)絡(luò)化治理，治理效率難以提高。各子公司、分公司的會計信息對集團(tuán)公司而言處于相對封閉的狀態(tài)，集團(tuán)公司對他們會計信息的掌握只能通過子公司、分公司每月定期上報的會計報表、每年安排的內(nèi)部審計以及其他專項審計來實現(xiàn)的。各子公司、分公司會計信息相對封閉的狀態(tài)造成即使一

56、些失控情況發(fā)生而集團(tuán)公司無法及時了解并采取相應(yīng)的政策。而且不同的利益主體考慮的因素不同，子公司、分公司向集團(tuán)公司上報的會計信息往往是一些常規(guī)信息，而通常對重要信息、異常情況披露不充分，甚至還有意隱蔽一些會計信息，這無疑不利于對所屬公司的財務(wù)治理，不利于集團(tuán)的公司的治理決策。3、燃?xì)饧瘓F(tuán)的會計核算體系有財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的必要第一，燃?xì)饧瘓F(tuán)納入合并報表范圍內(nèi)會計核算主體多達(dá)17個之多。復(fù)雜的會計核算體系使得各子公司之間、子公司與集團(tuán)公司之間的內(nèi)部往來、內(nèi)部關(guān)聯(lián)方交易頻繁。大量的內(nèi)部往來賬戶要求相互核對；各公司結(jié)算中心存款賬戶要每月同財務(wù)結(jié)算中心對賬單互相核對。由于原來完全是手工對帳，效率低，應(yīng)該相互

57、對帳的賬戶常常未及時核對，差異長期未得到調(diào)整。第二、燃?xì)饧瘓F(tuán)每月要編制合并會計報表。合并的主體較多，而且合并的報表種類也較多，工作量特不大。上級單位要求的時刻也特不緊迫，一般每月10日之前，就要求上報上一個月的合并報表，加班加點對報表編制人員是常有的事。在手工情況下，收集合并報表的抵消資料工作量大，效率低。因此，燃?xì)饧瘓F(tuán)的會計核算體系特點也決定了財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的必要。三、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的實施1、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化實施的有利條件燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)部及時依照集團(tuán)進(jìn)展?fàn)顩r以及集團(tuán)財務(wù)治理水平而提出財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的構(gòu)想，這一構(gòu)想得到了集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，也為財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化順利實施提供了必要的保障。另外，在提

58、出財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化構(gòu)想前，燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)部做了一系列工作：（1）2000年度重點抓會計基礎(chǔ)規(guī)范化工作。這一工作取得了卓有成效的成績，集團(tuán)公司所屬子公司都獲得了深圳市財政局頒發(fā)的會計基礎(chǔ)規(guī)范化合格證書，同時受到了上級主管單位深圳市投資治理公司的多次表揚。在2001年年中，再對所屬公司進(jìn)行財務(wù)制度、會計法執(zhí)行情況檢查時，令人欣喜發(fā)覺各子公司的會計核算清晰、核算水平較高、憑證賬簿裝訂美觀、會計檔案治理規(guī)范。（2）2000年度燃?xì)饧瘓F(tuán)為了規(guī)范財務(wù)治理、統(tǒng)一會計核算政策，制定了深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)會計核算制度、修改了深圳市燃?xì)饧瘓F(tuán)財務(wù)治理制度、出臺了深圳是固定資產(chǎn)治理方法，這些制度的出臺為燃?xì)饧瘓F(tuán)的財務(wù)治理和會計

59、核算上臺階提供了良好的制度條件，為財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的實施也制造了好的軟條件。還有一個有利條件是燃?xì)饧瘓F(tuán)的信息化建設(shè)專門早就開始了。1995年成立了信息化中心，差不多建成了局域網(wǎng)，1997年連通了INTERNET網(wǎng)。2000年已自己開發(fā)使用了OA系統(tǒng)。早在1994年就開始進(jìn)行會計電算化工作，當(dāng)時采納金蝶公司的DOS 4.0版帳務(wù)系統(tǒng)。到1995年正式實現(xiàn)會計工作電腦化、使得會計工作完全脫離手工化。到2000年已采納金蝶K3軟件網(wǎng)絡(luò)版。財務(wù)人員對軟件的使用專門熟悉。這也是財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化專門順利實施的一個專門有利因素。2、財務(wù)治理網(wǎng)絡(luò)化的具體實施（1）財務(wù)軟件的選擇通過財務(wù)會計部和信息中心對目前市場上

60、的財務(wù)治理系統(tǒng)的技術(shù)、功能、服務(wù)、價格、二次開發(fā)等進(jìn)行綜合的評估與篩選，最后選定金蝶軟件公司的金蝶K/3系統(tǒng)作為我公司的財務(wù)實施平臺。金蝶公司作為全國知名的大型財務(wù)軟件企業(yè)，擁有雄厚的科技實力，其開發(fā)的財務(wù)軟件具有功能強(qiáng)大，性能穩(wěn)定，簡單易用，操作方便，價格適中等諸多優(yōu)點，再加之金蝶軟件較其他異地軟件具有地緣優(yōu)勢，有利于提供更好的售后服務(wù)及個性服務(wù)，因此決定選用金蝶K3財務(wù)軟件。（2）依照對會計信息需求的分析，進(jìn)行會計初始化工作。我們召開了多次會議分析會計信息的需求。在會計信息需求分析的基礎(chǔ)上，財務(wù)部會計人員同金蝶公司實施人員一起討論決定科目的設(shè)置、核算項目名稱的設(shè)置以及科目、固定資產(chǎn)、存貨等