母子公司管控資本導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向模式分析

1、.：.；母子公司管控資本導(dǎo)向和戰(zhàn)略導(dǎo)向方式分析首先我們必需認清什么是資本導(dǎo)向方式，什么是戰(zhàn)略導(dǎo)向方式資本導(dǎo)向方式是母公司以資本投入作為對子公司控制的根底,以資本為紐帶與子公司堅持聯(lián)絡(luò), 以子公司的投資者、股東、一切者的身份對子公司施加影響戰(zhàn)略導(dǎo)向方式是母公司以資本或非資本手段對子公司實施控制, 能夠與子公司在研發(fā)、營銷、消費、管理等方面進展資源整合或較為深化的協(xié)作, 這種協(xié)作方式的出發(fā)點是母子公司間一致協(xié)調(diào)戰(zhàn)略安排、追求優(yōu)勢互補, 主要以提高母子公司的競爭才干為目的。兩種方式的根本特征及其比較：1. 運營理念方面基于現(xiàn)代財務(wù)管理的根本理念, 資本型強調(diào)在有限資本或資源的約束條件下, 經(jīng)過投資工

2、程多元化, 每個工程投入總資本的一部分來到達分散風險, 獲得總投資可靠利潤報答的目的, 即所謂“一切的雞蛋不能放在同一個籃子里。 其根本運營理念是: 在預(yù)期可獲得稱心利潤的前提下, 盡能夠降低運營的風險。母公司對子公司運營情況的判別、評價通常偏重其短期獲利才干, 當子公司運營業(yè)績不佳或子公司的獲利未到達母公司預(yù)期目的時, 母公司不思索擴展投資, 或經(jīng)過資本市場減少其擁有的股權(quán)以減少進一步的損失; 反之, 那么擴展或添加其投資。當子公司業(yè)績較好時, 母公司也能夠轉(zhuǎn)讓股權(quán)以“一次性的收入兌現(xiàn)其投資收益。所以, 母公司的整個運營活動實踐上是投資活動, 即所謂的“資本運營或財務(wù)運作方式。在盡能夠控制風

3、險的情況下, 追逐獲利時機是這種運營方式的本質(zhì)特征。 當然, 這種控制方式存在的前提是一個比較興隆的資本市場, 企業(yè)股權(quán)具有高度的流動性, 以確保投資者適時實現(xiàn)其“退出或“兌現(xiàn)的愿望, 即可以實現(xiàn)投資者對未來獲利的貼現(xiàn)。 另外, 公司必需擁有理財專門人才和投資分析、決策和資本運作方面的閱歷。戰(zhàn)略型公司借助資本、技術(shù)、管理、原資料供應(yīng)、營銷網(wǎng)絡(luò)等一種或數(shù)種資源的投入對子公司實施控制, 以實現(xiàn)其既定戰(zhàn)略目的。管理控制的詳細方式、程度取決于母公司戰(zhàn)略思想和資源構(gòu)造。典型的戰(zhàn)略型公司注重長期的獲利目的, 短期內(nèi), 與資本型公司追求財務(wù)目的及在實現(xiàn)目的的手段方面存在明顯差別。歸結(jié)起來, 戰(zhàn)略型公司的母子

4、公司關(guān)系通常建立于各自資源的互補、共享和協(xié)同效應(yīng)根底之上, 從而構(gòu)成多種方式的結(jié)合關(guān)系。母公司以參股、協(xié)作、合資、兼并、收買等各種方式構(gòu)成對子公司的控制(或子公司依靠母公司) , 以獲取技術(shù)、管理、穩(wěn)定原資料供應(yīng)、營銷網(wǎng)絡(luò)等戰(zhàn)略資源, 實現(xiàn)進入新市場、穩(wěn)定既得市場、構(gòu)成新優(yōu)勢、加強原有優(yōu)勢根底等戰(zhàn)略目的。其典型特征是經(jīng)過各種投資手段建立和不斷穩(wěn)定公司在特定領(lǐng)域的競爭優(yōu)勢, 以實現(xiàn)其長期利潤最大化的目的。 因此, 選擇戰(zhàn)略型控制的企業(yè)可以為長期目的而犧牲短期的獲利, 企業(yè)的行為經(jīng)常表現(xiàn)為追求戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)和加強效應(yīng)。2. 管理方式方面首先, 由于資本型的股權(quán)要求具有高度的流動性, 根據(jù)投資實際,

5、 在持股額度一定的情況下, 持股的穩(wěn)定性越弱, 股權(quán)的控制力度也越小, 控制也經(jīng)常呈現(xiàn)為隱性、間接性, 所以資本型企業(yè)普通缺乏一致、整體的運營戰(zhàn)略。 母公司投資活動能夠圍繞階段財務(wù)戰(zhàn)略目的(籌資和投資方案) 展開, 并據(jù)此決議資金投向、預(yù)期報答、投資構(gòu)造等。鑒于其“用腳投票的控制特征, 母公司根本不涉及詳細行業(yè)的消費運營領(lǐng)域, 不具備子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、實施和控制要求的比較系統(tǒng)的行業(yè)知識和管理閱歷。子公司詳細運營戰(zhàn)略(目的) 普通由子公司獨立設(shè)計, 母公司通常以外部股東身份, 以規(guī)定、考核財務(wù)目的為根本手段, 經(jīng)過董事會對子公司決策等施加影響。 相比之下, 戰(zhàn)略型企業(yè)以一致、整體戰(zhàn)略為坐標, 并經(jīng)

6、過戰(zhàn)略目的分解, 對下屬子公司實施控制。子公司可以有本人相對獨立的戰(zhàn)略, 但必需以服從和支撐母公司整體戰(zhàn)略為前提, 母公司對子公司的控制既表達在戰(zhàn)略決策層次, 也表達在詳細實施和控制層面, 從某種意義上說, 子公司管理層的自主權(quán)更有能夠被減弱。其次, 在組織構(gòu)造方面, 資本控制型組織經(jīng)常采用“M 構(gòu)造, 而典型的戰(zhàn)略型組織更能夠利用“網(wǎng)狀構(gòu)造 (見圖一和圖二) 。 試比較兩種組織構(gòu)造:(1)“M 型構(gòu)造: 母公司對子公司投入資本, 收回利潤, 因此母公司成為投資中心和利潤中心, 子公司也是相對獨立的決策、利潤和運營中心; 子公司獨立制定、實施其戰(zhàn)略, 并擁有完好的管理運轉(zhuǎn)系統(tǒng),配備研發(fā)、消費、

7、財務(wù)、營銷等職能部門, 母公司不設(shè)對應(yīng)的職能部門, 不對戰(zhàn)略實施層面進展直接控制, 僅在決策層面實行“宏觀控制。 (2)“網(wǎng)狀構(gòu)造: 母公司和子公司通常設(shè)置對應(yīng)的職能部門, 實行對口管理, 母公司的控制可以浸透至運作層面,并利用對具有戰(zhàn)略意義的職能部門的直接控制, 確保戰(zhàn)略資源的一致配置和整體戰(zhàn)略的有效實施。從而母公司成為戰(zhàn)略決策和控制中心, 子公司成為戰(zhàn)略的實施中心。再次, 在人員配備方面, 由于資本型的企業(yè)不參與子公司日常的運營管理活動, 中、低層管理人員的配備和企業(yè)的人力資源管理由子公司擔任, 員工對子公司指點和管理層擔任, 子公司具有較為充分的人事權(quán), 母公司普統(tǒng)統(tǒng)過董事會對子公司高層

8、指點的任免施加影響, 有時還堅持對子公司財務(wù)主管的任免權(quán), 以確保財務(wù)信息的準確性和投資決策的質(zhì)量。戰(zhàn)略型母公司依托各子公司支撐其整體開展戰(zhàn)略的實施, 要求對戰(zhàn)略實施的全過程進展控制, 為了確保整體戰(zhàn)略目的的實現(xiàn), 母公司必需依托以整體利益為重, 忠實執(zhí)行其戰(zhàn)略意圖的各級代理人,除了嚴厲控制子公司最高管理層任免權(quán)以外, 還經(jīng)常直接委派關(guān)鍵部門指點, 并經(jīng)過多種渠道和方式對子公司人力資源管理活動給予詳細指點或施加影響。最后, 在業(yè)績評價方面。很明顯, 資本型公司的評價手段主要是財務(wù)考核目的, 如投資、股本收益、總資產(chǎn)收益率, 利潤、收入增長、市盈率等。在制定方案時, 這類企業(yè)通常將詳細財務(wù)目的下

9、達給子公司,目的完成情況成為評價的主要根據(jù)。 總體來說, 母公司最關(guān)懷的是即期“投資報答率, 一旦投資報答低于預(yù)期, 或?qū)ψ庸居鸥僧a(chǎn)生疑心, 母公司很能夠利用“退出機制或轉(zhuǎn)移資金而思索其它投向。對于子公司管理層業(yè)績的主要評價根據(jù)也是這類財務(wù)目的, 并由此開展了高級管理人員的“股票期權(quán)薪酬制等鼓勵方式。 在母公司將控制權(quán)充分下放的情況下, 子公司的運營情況完全由管理層擔任, 將子公司管理人員的收入與子公司的資產(chǎn)報答率構(gòu)成“線性聯(lián)絡(luò), 以較好地處理“代理問題, 防止“時機主義危害母公司的利益。戰(zhàn)略型公司, 其目的在于集聚戰(zhàn)略資源, 建立戰(zhàn)略優(yōu)勢, 爭取長期利潤的最大化, 假設(shè)短期盈利與長期目

10、的產(chǎn)生矛盾時, 能夠犧牲短期的獲利。 如有的公司非常注重研發(fā)方面的投入或組織系統(tǒng)方面的建立, 有的企業(yè)在進入新市場之前經(jīng)常進展試探或鋪墊性投資, 這類投資往往構(gòu)成公司開展的根底,但短期會影響盈利程度。由于母公司戰(zhàn)略安排很大程度上決議了子公司的財務(wù)情況, 僅根據(jù)當前財務(wù)目的不能闡明經(jīng)理層的業(yè)績和奉獻, 因此業(yè)績的評價多采用財務(wù)與非財務(wù)綜合目的, 非財務(wù)目的可以包括: 企業(yè)或產(chǎn)品品牌籠統(tǒng)、分銷系統(tǒng)建立程度、市場占有率、新品開發(fā)成果等等?？傊? 戰(zhàn)略型企業(yè)評價往往注重子公司對整體戰(zhàn)略實施的支持與奉獻,不僅僅看階段財務(wù)目的。三、有效控制、資源構(gòu)成與開展思緒上面的分析和比較顯示, 從有效控制角度看, 資

11、本型企業(yè)存在明顯優(yōu)勢, 這類企業(yè)對目的子公司的控制實踐是必要時可以及時行使退出投資的權(quán)益或手段; 戰(zhàn)略型企業(yè)面對的問題那么主要表如今如何降低控制本錢方面。任何企業(yè)在本身開展的過程中, 追求對組織活動的有效控制是正常的企業(yè)行為。但由于隨著企業(yè)規(guī)模的擴展, 控制本錢通常呈上升趨勢, 抵消本錢上升的重要要素主要是企業(yè)原有資源在新投入業(yè)務(wù)中的共享效應(yīng)和企業(yè)本身的學習或快速反響才干。因此, 公司開展方式選擇的根本原那么應(yīng)為提高在盡能夠降低本錢條件下的有效控制, 而決策的根據(jù)應(yīng)為公司的現(xiàn)存資源構(gòu)成或現(xiàn)有資源對新業(yè)務(wù)的支持或奉獻度。企業(yè)的資源構(gòu)成是一個廣義的概念, 泛指企業(yè)在開展過程中積累的各類資源的總和與

12、構(gòu)造情況,詳細內(nèi)涵包括企業(yè)的有形、無形資產(chǎn), 軟、硬件資源, 涉及人、財、物, 知識、閱歷等各個方面。任何企業(yè)的資源構(gòu)成總帶有明顯的傾向性, 如特定的行業(yè)傾向性或運營領(lǐng)域傾向性, 即任何企業(yè)在開展過程中所構(gòu)成和積累的資源其適用范圍總是有限的。因此穩(wěn)健的企業(yè)在開展中總是謹慎選擇新進入的領(lǐng)域, 理想方式是盡能夠?qū)で蟋F(xiàn)存資源共享效應(yīng)的最大化, 以確保規(guī)模擴張中控制本錢或風險的可控性。典型的戰(zhàn)略型企業(yè)的開展思緒是圍繞理性戰(zhàn)略實施的規(guī)模擴張。所謂理性戰(zhàn)略包涵多層內(nèi)涵。通常必需兼顧以下幾個方面的詳細要求: 一是要努力滿足目的消費群的需求和預(yù)期; 二是要順應(yīng)不斷變化的運營環(huán)境; 三是要思索開展目的與資源根底

13、的匹配; 四是要建立與穩(wěn)定相對于行業(yè)對手的競爭優(yōu)勢; 五是要在比對手更好地順應(yīng)環(huán)境和滿足消費者預(yù)期的同時實現(xiàn)股東或投資者的利益。戰(zhàn)略型企業(yè)在戰(zhàn)略實施過程中, 其構(gòu)成的資源組合通常帶有鮮明的所在行業(yè)的特征或傾向性, 競爭行業(yè)企業(yè)所積累的閱歷和知識那么帶有鮮明的競爭顏色或?qū)傩?。除了需求快速增長和競爭程度起點不高等特殊情況外, 理性戰(zhàn)略要求這類企業(yè)在跨行業(yè)的擴張中, 充分思索原有資源的行業(yè)或領(lǐng)域制約, 以降低控制本錢和進入不熟習領(lǐng)域的風險。資本型企業(yè)屬于理財或財務(wù)投資行業(yè), 勝利的關(guān)鍵在于投資目的選擇的質(zhì)量、躲避風險的才干和資金利用效率, 其中心資源主要是企業(yè)在融資、投資分析、決策和利用資本市場等方面的閱歷和專門知識。典型的資本型企業(yè)往往不具備足夠的閱歷和知識以支持對投資目的領(lǐng)域詳細運營層面的深化了解。這種資源構(gòu)成的局限必然導(dǎo)致控制的失效或控制本錢的提高。因此, 管理權(quán)下放, 由子公司自主運營、自傲盈虧, 采取考核短期財務(wù)目的, 運營業(yè)績(主要是投資報答率) 與報酬掛鉤等措施, 是降低控制本錢的必然選擇。 同樣, 由于資本型母公司資源構(gòu)成的制約和控制失效能夠構(gòu)成投資風險, 這類企業(yè)非常注重投資的分散化, 以降低風險; 這類企業(yè)對資本市場退出機制的依賴, 是不能實現(xiàn)有效控制而必需采取的重要風險防備手段。假設(shè)企業(yè)在開展中需求在本文討論的兩種典型開展和控制方式間作選擇, 那么,