導(dǎo)入案例-市調(diào)（市場調(diào)查與預(yù)測課件）

1、家樂福兵敗日本的啟示 國際市場營銷 一、家樂福日本黯然退場 3月10日，家樂福發(fā)布公告，宣布與日本零售巨頭永旺（）結(jié)成戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，永旺接管家樂福在日本的業(yè)務(wù)。該公告稱，家樂福將向永旺出售其在日本的八家大賣場。雙方合作內(nèi)容包括：繼續(xù)在日本使用家樂福的品牌；在雙方認(rèn)同的商業(yè)模式下進(jìn)行合作；在家樂福的日本店內(nèi)，可以出售印有家樂福標(biāo)志的商品，在永旺的店內(nèi)，也可以出售印有法國制造標(biāo)志的商品。 1 家樂福是以8000萬歐元（約合1.07億美元）的價格將其設(shè)在日本的8家超市賣給永旺集團(tuán)，售價僅為這些超市平均年?duì)I業(yè)額的25。同時，家樂福設(shè)在墨西哥的29家超市則以5.45億美元的價格轉(zhuǎn)讓給該國集團(tuán)，成交價

2、格與這些超市去年?duì)I業(yè)額基本相當(dāng)。 另據(jù)華爾街日報(bào)報(bào)道，法國家樂福集團(tuán)首席執(zhí)行官杜蘭宣布：如果家樂福無法在海外市場進(jìn)入前三甲，該公司就會考慮全身退出?？梢钥闯黾覙犯５娜驊?zhàn)略正在進(jìn)行重大調(diào)整，這個國際化比沃爾瑪更早更徹底的全球超級零售商將收縮他的國際戰(zhàn)線。 2 二、當(dāng)薄利不能多銷 四年前，當(dāng)家樂福謹(jǐn)慎而又雄心勃勃地進(jìn)入日本市場時，它并沒有料到，會因?yàn)榻?jīng)營不善而不得不從世界第二大零售市場-日本退出。這也是家樂福繼1993年退出全球最大的零售市場-美國后的又一次戰(zhàn)略“大撤退”。此前，家樂福曾于上世紀(jì)60年代退出英國市場，于1993年從才進(jìn)軍的美國市場完全撤出。1999年，家樂福在香港苦苦經(jīng)營了3年之

3、后宣布退出香港市場。為什么家樂福會在這些重要的國際市場上節(jié)節(jié)敗退？ 3 1963年，家樂福在世界上首先倡導(dǎo)大型超市(hypermarket)的概念，即一種集超市和百貨商店于一身的超大型購物中心。家樂福最擅長的是大力控制成本、薄利多銷的運(yùn)營方式。在一個相對壟斷的單一的大市場中，這是一個行之有效的營銷策略，但是如果是在一個競爭激烈、多樣化的市場中，薄利卻并不能保證多銷。正如歐倍德的一位高層管理人員所說，大型連鎖超市的營銷策略其實(shí)應(yīng)該是“多銷薄利”，首先要研究市場特點(diǎn)，研究消費(fèi)者需求的變化，隨需而變，實(shí)現(xiàn)多銷才能保證薄利。 4 家樂福在日本照搬在歐美國家經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)，單純依靠薄利多銷的運(yùn)營方式，沒有根

4、據(jù)不同的國情和消費(fèi)習(xí)慣來調(diào)整營銷策略，導(dǎo)致水土不服。比如日本的住宅面積比較小，不宜一次購買很多商品存放在家中。特別是蔬菜、魚肉及其制成品，日本人十分講究新鮮度，隨買隨吃。因而，日本的超市一般都設(shè)在交通流量大的車站附近或者居民比較集中的住宅區(qū)和鬧市區(qū)。5 據(jù)日經(jīng)社報(bào)道，自2001年月日本廢除了大店鋪法之后，日本出現(xiàn)了大型零售商業(yè)設(shè)施進(jìn)一步向市中心集結(jié)轉(zhuǎn)移的趨勢。而家樂福目前在日本開設(shè)的家超市全部位于中心城市郊區(qū)，遠(yuǎn)離市區(qū)的家樂福僅有的價格優(yōu)勢顯然不能成為招攬顧客的法寶。 日本以中產(chǎn)階級為消費(fèi)主體，消費(fèi)較為理性。主流消費(fèi)追求個性化和特色化，因此品類齊全、價格低廉的大超市無法與專業(yè)和價格細(xì)分程度相對

5、較高的專賣店競爭。在此背景下，家樂福仍固守薄利多銷策略，沒有把握住日本顧客想體驗(yàn)法國氣氛的這一獨(dú)特需求創(chuàng)新求變，這是其兵敗日本的根本原因。6 三、啟示：做“知情人” 據(jù)了解，為保證吸引當(dāng)?shù)仡櫩?，家樂福在開設(shè)每一家新店前，都要進(jìn)行細(xì)致的市場調(diào)研。當(dāng)?shù)氐纳罘绞?、消費(fèi)水平、人口增長、居住條件、都市化程度、風(fēng)俗傳統(tǒng)等等都在考察之列。一個小組進(jìn)行此項(xiàng)工作的同時，另一個小組便與當(dāng)?shù)匦姓块T建立關(guān)系，并著手選擇供應(yīng)商。在進(jìn)軍日本之前，家樂福當(dāng)然也會認(rèn)真地開展此項(xiàng)工作，并且形成志在必得的決心。7 2000年，當(dāng)家樂福殺入日本零售市場-在千葉縣開設(shè)了第一家大型超市時，日本本土企業(yè)頗感壓力，甚至有日本媒體驚呼：

6、家樂福的進(jìn)入是“毀滅日本流通業(yè)的巨大外資超市登陸”。但是一年之后，日本消費(fèi)者的新鮮感減退，家樂福超市也變得門庭冷落?？墒菫槭裁丛谝院蟮娜曛?，家樂福的營銷策略一直沒有調(diào)整呢？這是一個更令人深思的問題。 8 寶潔公司的嬰兒護(hù)理用品尿不濕投放國際市場后，香港消費(fèi)者抱怨太厚，而德國消費(fèi)者卻說太薄。原因是香港消費(fèi)者照看孩子太細(xì)心，每隔一小段時間就會給孩子換一塊，而德國人一天只換兩三次。同樣的產(chǎn)品由于消費(fèi)習(xí)慣不一樣就需要不同的產(chǎn)品營銷策略。 9 日本本田摩托車進(jìn)軍美國市場的案例是世界上被研究得最多的國際市場營銷案例之一，幾乎所有國際知名商學(xué)院、咨詢公司都有研究本田國際營銷的分析報(bào)告，結(jié)論也不盡相同。 麥

7、肯錫公司受英國政府委托所做的分析報(bào)告流傳最廣，報(bào)告稱本田公司在分析美國摩托車市場大功率摩托車占優(yōu)勢的現(xiàn)狀后，做出主攻美國小功率摩托車市場的國際營銷策略，最終獲得成功。10 然而，多年以后調(diào)查當(dāng)年本田公司的當(dāng)事人卻得知，本田當(dāng)時制定的產(chǎn)品營銷策略恰恰卻是主攻美國大功率摩托車市場，因?yàn)楫?dāng)時美國并沒有小功率摩托車，所以本田認(rèn)為小功率摩托車在美國并沒有市場。 為了方便摩托車維修人員出行，才向美國發(fā)送了兩臺小功率摩托車。由于維修人員駕駛輕巧靈便的小功率摩托車時經(jīng)常被好奇的美國人攔住咨詢要采購，這才引進(jìn)本田美國公司的注意，并于總部溝通分析后，調(diào)整了產(chǎn)品策略，獲得成功。可以說，沒有本田領(lǐng)導(dǎo)層的善于學(xué)習(xí)、靈活

8、應(yīng)變，就不可能有本田的成功。 11 日本戰(zhàn)略家大前研一先生在研究企業(yè)國際化問題時，提出一個重要概念“知情人” ，他認(rèn)為，企業(yè)國際化的過程，就是一個市場“知情人化”的過程。一個企業(yè)在開展國際市場營銷時，一定要不斷學(xué)習(xí)和研究本地的政治、經(jīng)濟(jì)、社會、文化，成為市場的“知情人”，融入當(dāng)?shù)厣鐣３蔀椤爸槿恕钡闹匾緩骄褪菍W(xué)會學(xué)習(xí)、合作，特別是要重視本地人才的作用。 12 家樂福是法國最大的零售集團(tuán)。1963年，在法國郊區(qū)開了第一家家樂福分店，1966年開設(shè)第一家面積達(dá)11000平方米的大賣場，從此逐步形成了家樂福集團(tuán)。7年后，家樂福在西班牙開設(shè)第一家境外分店，之后又陸續(xù)在英、美等全世界20多個國家和地區(qū)開設(shè)分店，成為最國際化的大型零售企業(yè)。集大賣場、超