公司戰(zhàn)略與風險管理第5章習題

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)專心-專注-專業(yè)精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上專心-專注-專業(yè)第五章戰(zhàn)略實施【知識點一】組織結構的主要影響因素組織結構是指企業(yè)采用的、按不同任務或職位來劃分和調配勞動力的方法。組織結構通過管理行為實現共同目標，因而適當的組織結構對戰(zhàn)略的有效實施起著關鍵作用。組織結構的主要影響因素影響因素簡要說明企業(yè)的戰(zhàn)略如果一個企業(yè)需要及時對其經營所在地的市場變化做出靈活反應，企業(yè)就可能會采用分權式結構來實現更大的靈活性。企業(yè)經營所處的環(huán)境穩(wěn)定的環(huán)境允許企業(yè)采用較為嚴格的、常規(guī)的組織結構；而不斷變化和不確定性的環(huán)境就要求企業(yè)采用更為靈活的、可調整

2、的組織結構。企業(yè)所采用的技術批量化的生產技術通常需要企業(yè)采用縱長型、更為集中的組織結構企業(yè)的人員和文化技能熟練的、獨立的專業(yè)人員通常要求采用分權式的組織結構并要求取得自主權。實際上，企業(yè)傾向于采用某些混合形式，或組合、或結構類型。組織結構類型是執(zhí)行策略的特殊工具。所有組織結構的三個主要組成部分如下：1.復雜性。復雜性是指工作與部門之間在橫向和縱向上的差別程度。一個企業(yè)越復雜，其溝通、協(xié)調和控制的難度就越大。2.規(guī)范性。規(guī)范性是指企業(yè)中工作的標準化程度。3.集權度。集權度是指企業(yè)的決策權力集中于個人的程度?！局R點二】組織結構的類型（一）創(chuàng)業(yè)型組織結構基本含義企業(yè)的所有者或管理者對若干下屬實施直

3、接控制，并由其下屬執(zhí)行一系列工作任務。企業(yè)的戰(zhàn)略計劃（若有）由中心人員完成，該中心人員還負責所有重要的經營決策。特點彈性較小并缺乏專業(yè)分工，其成功主要依賴于該中心人員的個人能力。適用情況通常應用于小型企業(yè)。（二）職能制組織結構基本含義不同的部門管理不同的業(yè)務職能：營銷部負責產品的營銷和推廣。產品部負責生產銷售給客戶的所有產品。財務部負責記錄所有交易并控制所有與經費和財務相關的活動。理論上，各部門之間相互獨立，但是在實務上部門之間通常有一定的相互作用和影響適用情況單一業(yè)務企業(yè)優(yōu)點（1）能夠通過集中單一部門內所有某一類型的活動來實現規(guī)模經濟；（2）組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相

4、關聯，從而會提升深入的職能技能；（3）由于任務為常規(guī)和重復性任務，因而工作效率得到提高；（4）董事會便于監(jiān)控各個部門。缺點（1）由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調不同職能時可能出現問題；（2）難以確定各項產品產生的盈虧；（3）導致職能間發(fā)生沖突、各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益進行相互合作；（4）等級層次以及集權化的決策制定機制會放慢反應速度。（三）事業(yè)部制組織結構基本含義按照產品、服務、市場或地區(qū)定義出不同的事業(yè)部，將企業(yè)人員劃分為不同的事業(yè)部。企業(yè)總部負責計劃、協(xié)調和安排資源。事業(yè)部則承擔運營和職能責任。類型與特點區(qū)域事業(yè)部制結構優(yōu)點：（1）在企業(yè)與其客戶的聯系上，區(qū)域事業(yè)部制能

5、實現更好更快的地區(qū)決策；（2）與一切皆由總部來運作相比，建立地區(qū)工廠或辦事處會削減成本費用；（3）有利于海外經營企業(yè)應對各種環(huán)境變化。缺點：（1）管理成本的重復；（2）難以處理跨區(qū)域的大客戶的事務。適用情況：企業(yè)在不同的地理區(qū)域開展業(yè)務產品/品牌事業(yè)部制結構優(yōu)點：（1）生產與銷售不同產品的不同職能活動和工作可以通過事業(yè)部/產品經理來予以協(xié)調和配合；（2）各個事業(yè)部可以集中精力在其自身的區(qū)域。這就是說，由于這種結構更具靈活性，因此更有助于企業(yè)實施產品差異化；（3）易于出售或關閉經營不善的事業(yè)部。缺點：（1）各個事業(yè)部會為了爭奪有限資源而產生磨擦；（2）各個事業(yè)部之間會存在管理成本的重疊和浪費；（

6、3）若產品事業(yè)部數量較大，則難以協(xié)調；（4）若產品事業(yè)部數量較大，高級管理層會缺乏整體觀念。適用情況：具有若干生產線的企業(yè)客戶細分或市場細分事業(yè)部制結構通常與銷售部門和銷售工作相關，批銷企業(yè)或分包企業(yè)也可能采用這種結構，在這些企業(yè)中由管理者負責聯系主要客戶。M型企業(yè)組織結構（多部門結構）優(yōu)點：（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長；（2）由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經營情況以及進行資源配置；（3）職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派；（4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)

7、部的績效進行財務評估和比較。缺點：（1）為事業(yè)部分配企業(yè)的管理成本比較困難并略帶主觀性；（2）由于每個事業(yè)部都希望取得更多的企業(yè)資源，因此經常會在事業(yè)部之間滋生職能失調性的競爭和摩擦；（3）當一個事業(yè)部生產另一事業(yè)部所需的部件或產品時，確定轉移價格也會產生沖突。適用情況：具有多個產品線（四）戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構（SBU）基本含義企業(yè)的成長最終需要將相關產品線歸類為事業(yè)部，而然后將這些事業(yè)部歸類為戰(zhàn)略業(yè)務單位。適用情況尤其適用于規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè)優(yōu)點（1）降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結構后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無需控制多個事業(yè)部；（2）由于不同的企業(yè)單元都

8、向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；（3）這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調；（4）由于幾乎無需在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效（在職能式結構下也如此）。缺點（1）由于采用這種結構多了一個垂直管理層，因此總部與事業(yè)部和產品層的關系變得更疏遠；（2）戰(zhàn)略業(yè)務單位經理為了取得更多的企業(yè)資源會引發(fā)競爭和摩擦，而這些競爭會變成職能性失調并會對企業(yè)的總體績效產生不利影響。（五）矩陣制組織結構基本含義矩陣結構是一種具有兩個或多個命令通道的結構，包含兩條預算權力線以及兩個績效和獎勵來源。適用情況非常復雜項目中的控制問題

9、優(yōu)點（1）由于項目經理與項目的關系更緊密，因而他們能更直接地參與到與其產品相關的戰(zhàn)略中來，從而激發(fā)其成功的動力；（2）能更加有效地優(yōu)先考慮關鍵項目，加強對產品和市場的關注，從而避免職能型結構對產品和市場的關注不足；（3）與產品主管和區(qū)域主管之間的聯系更加直接，從而能夠做出更有質量的決策；（4）實現了各個部門之間的協(xié)作以及各項技能和專門技術的相互交融；（5）雙重權力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關注自身業(yè)務范圍。缺點（1）可能導致權力劃分不清晰（比如誰來負責預算），并在職能工作和項目工作之間產生沖突；（2）雙重權力容易使管理者之間產生沖突。如果采用混合型結構，非常重要的一點就是確保上

10、級的權力不相互重疊，并清晰地劃分權力范圍。下屬必須知道其工作的各個方面應對哪個上級負責；（3）管理層可能難以接受混合型結構，并且管理者可能會覺得另一名管理者將爭奪其權力，從而產生危機感；（4）協(xié)調所有的產品和地區(qū)會增加時間成本和財務成本，從而導致制定決策的時間過長。（六）H型結構（控股企業(yè)/控股集團結構）基本含義成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨立的法人資格?？毓善髽I(yè)可以是對某家企業(yè)進行永久投資的企業(yè)，主要負責購買和出售業(yè)務。在極端形態(tài)下，控股企業(yè)實際上就是一家投資企業(yè)?；蛘撸毓善髽I(yè)只是擁有各種單獨的、無聯系的企業(yè)的股份，并對這些企業(yè)實施較小的控制或不實施控制；或者，控股企業(yè)是一家自身擁有自主

11、經營的業(yè)務單位組合的企業(yè)。適用情況業(yè)務領域涉及多個方面，甚至上升到全球化競爭層面。主要特點控股企業(yè)與其它企業(yè)類型相區(qū)別開來的一個關鍵特點就是其業(yè)務單元的自主性，尤其是業(yè)務單元對戰(zhàn)略決策的自主性。企業(yè)無需負擔高額的中央管理費，因為母企業(yè)的職員數量很可能非常少；而業(yè)務單元能夠自負盈虧并從母企業(yè)取得較便宜的投資成本，并且在某些國家如果將這些企業(yè)看成一個整體，業(yè)務單元還能夠獲得一定的節(jié)稅收益?？毓善髽I(yè)可以將風險分散到多個企業(yè)中，但是有時也很容易撤銷對個別企業(yè)的投資。（七）多國企業(yè)的組織結構類型本土獨立性和反應能力多國結構的不同類型基本結構形態(tài)多國企業(yè)的基本結構形態(tài)就是保持“本土”結構，并通過子企業(yè)管理

12、者與母企業(yè)首席執(zhí)行官之間的直接聯系管理境外子企業(yè)。適用情況在單一產品企業(yè)或者境外利益相對較小的情況下，這種結構較為普遍。采用原因采用這一簡單結構的主要原因就是本土的獨立性或反應能力相對全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性。結構類型國際事業(yè)部無論職能部還是事業(yè)部，都會首先保留本土結構，境外利益通過專門的國際事業(yè)部來管理。國際子企業(yè)國際子企業(yè)以地理位置為基礎并在各國家內獨立經營。在這些企業(yè)中，基本上所有的管理職能都以國家為基礎，從而實現高度的本土反應能力。全球產品企業(yè)全球產品企業(yè)型結構代表著從國際事業(yè)部制或國際子企業(yè)式的結構向綜合結構邁進了一步。在這種結構下，多國企業(yè)被劃分為多個產品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為基礎進

13、行管理。這一結構的理念就是提高國際成本效益。跨國企業(yè)跨國企業(yè)型結構旨在將國際子企業(yè)的本土反應能力與全球產品市場的協(xié)作優(yōu)勢結合起來。其關鍵在于為相互依賴的資源和能力創(chuàng)建一個整合網絡并從中取得收益。【例題1單選題】在企業(yè)與不斷變化的環(huán)境之間尋求契合點的關鍵是（）。A.富有吸引力的人才引進機制B.充分的市場調研與新技術的研發(fā)C.領導層的架構與重構D.組織結構和組織設計的靈活性和重建正確答案D答案解析組織結構和組織設計的靈活性和重建是實現內部整合的關鍵，也是在企業(yè)與不斷變化的環(huán)境之間尋求契合點的關鍵。【例題2多選題】不適用于單一業(yè)務企業(yè)的組織結構有（）。A.職能制組織結構B.產品事業(yè)部制組織結構C.戰(zhàn)

14、略業(yè)務單位組織結構D.矩陣制組織結構正確答案BCD答案解析職能制組織結構適用于單一業(yè)務企業(yè)；產品事業(yè)部制組織結構適用于具有若干生產線的企業(yè)；戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構主要適用于規(guī)模較大的多元化經營的企業(yè)；矩陣制組織結構適用于處理非常復雜項目中的控制問題。 【例題3多選題】下列各項中，屬于M型組織結構優(yōu)點的有（）。A.便于企業(yè)的持續(xù)成長B.首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經營情況以及進行資源配置C.有助于企業(yè)實施產品差異化D.能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較正確答案ABD答案解析M型組織結構優(yōu)點包括：（1）便于企業(yè)的持續(xù)成長；（2）由于每一個事業(yè)部都有其自身的高層戰(zhàn)

15、略管理者，因此首席執(zhí)行官所在總部員工的工作量會有所減輕。這樣，首席執(zhí)行官就有更多的時間分析各個事業(yè)部的經營情況以及進行資源配置；（3）職權被分派到總部下面的每個事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內部進行再次分派；（4）能夠通過諸如資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進行財務評估和比較。 【例題4多選題】甲公司是上海一家集團企業(yè)，其核心業(yè)務為批發(fā)外國高級品牌的休閑服及內衣。其他業(yè)務包括代理世界各地不同品牌的化妝品、手表和鞋。最近，甲公司購入了在國內擁有五家玩具連鎖分店的乙公司，并與丙公司簽訂戰(zhàn)略聯盟協(xié)議參與餐飲業(yè)務。為配合甲公司的總體戰(zhàn)略實施，甲公司可以選擇的組織結構類型有（）。A.產品品牌事業(yè)部制組織結構B.職

16、能制組織結構C.M型企業(yè)組織結構D.創(chuàng)業(yè)型組織結構正確答案AC答案解析本題考核對組織結構類型的理解。該公司涉及多個業(yè)務，會有多個生產線，以企業(yè)產品的種類為基礎設置產品部，采用產品品牌事業(yè)部制組織結構；隨企業(yè)經營規(guī)模和范圍的不斷擴張，企業(yè)需要將職權和責任分派給專門單元的管理者，實行職能制組織結構，所以正確答案是AC。 【例題5多選題】企業(yè)以其目標或使命為出發(fā)點，計劃組織結構。與其他組織結構比較，戰(zhàn)略業(yè)務單元組織結構的優(yōu)點有（）。A.降低企業(yè)總部的控制跨度B.使企業(yè)總部與事業(yè)部和產品層關系更密切C.使具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部能夠更好的協(xié)調D.更易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單元的績效正確答案A

17、CD答案解析戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構的優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的控制跨度。采用這種結構后，企業(yè)層的管理者只需要控制少數幾個戰(zhàn)略業(yè)務單位而無需控制多個事業(yè)部；由于不同的企業(yè)單元都向總部報告其經營情況，因此控制幅度的降低也減輕了總部的信息過度情況；這種結構使得具有類似使命、產品、市場或技術的事業(yè)部之間能夠更好地協(xié)調；由于幾乎無需在事業(yè)部之間分攤成本，因此易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務單位的績效。 【例題6單選題】甲公司為軟件開發(fā)公司，總部設在北京。其主要客戶為乙移動通信公司（以下簡稱“乙公司”），甲公司主要為乙公司實現預期通信功能和業(yè)務管理功能提供應用軟件開發(fā)服務。乙公司以各省或大型城市為業(yè)務管理單位，各業(yè)務管理單

18、位需求差異較大，軟件功能經常升級。甲公司與乙公司保持了多年的良好合作關系。甲公司所處的軟件開發(fā)行業(yè)的突出特點是知識更新快，同時也導致經驗豐富、素質高的軟件工程師流動性較大，為此甲公司按乙公司的業(yè)務管理單位，對各項目進行管理和考核。根據上述情況，適合甲公司選擇的最佳組織結構類型是（）。A.職能制組織結構B.事業(yè)部制組織結構C.戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結構D.矩陣制組織結構正確答案D答案解析矩陣制組織結構是為了處理非常復雜項目中的控制問題而設計的。這種結構在職能和產品或項目之間起到了聯系的作用。 【知識點三】企業(yè)設計（一）集權型結構與分權型結構的含義與特點基本含義特點集權型結構擁有多級管理層，并將決策權分

19、配給頂部管理層；其管理幅度比較窄，從而呈現出層級式結構優(yōu)點：（1）易于協(xié)調各職能間的決策；（2）對報告線的形式進行了規(guī)范，比如利用管理賬戶；（3）能與企業(yè)的目標達成一致；（4）危急情況下能進行快速決策；（5）有助于實現規(guī)模經濟；（6）這種結構比較適用于由外部機構（比如專業(yè)的非盈利性企業(yè)）實施密切監(jiān)控的企業(yè)，因為所有的決策都能得以協(xié)調。缺點：（1）高級管理層可能不會重視個別部門的不同要求；（2）由于決策時需要通過集權職能的所有層級向上匯報，因此決策時間過長；（3）對級別較低的管理者而言，其職業(yè)發(fā)展有限。分權型結構包含更少的管理層，并將決策權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現出扁平型結

20、構（1）減少了信息負載；（2）提高了企業(yè)反應能力；（3）為決策提供了更多的信息并對員工產生了激勵效應。（二）企業(yè)形式機械式企業(yè)有機式企業(yè)設計原則層次控制自動調節(jié)適用情況穩(wěn)定的環(huán)境企業(yè)的技術、市場定位或任務進入快速變化階段時主要特點（1）將人力視為待管理的資源；如同機器的組成部件一樣，每個人的職責都有嚴格精確的限定；（2）具有許多規(guī)則和規(guī)定；（3）激勵技術多來自外部；（4）非常重視企業(yè)層級的能力，并發(fā)展忠誠和服從；（5）高度集權化和規(guī)范化；（6）主管在將高層信息傳達給下屬時具有選擇性；（7）通過正式的授權和影響來實施權力。（1）技能、經驗和專業(yè)知識被視為特有的、最為重要的資源；（2）以咨詢和參與

21、為基礎的領導風格是解決問題的常用方法；（3）高度重視企業(yè)文化，并采用指引和標志的方式而不是采用規(guī)則和規(guī)定的方式來強化企業(yè)文化；（4）強調工作成果、企業(yè)的生存和成長高于忠誠和服從；（5）管理風格為參與性管理法；（6）組織結構是分權型的結構；（7）有機式系統(tǒng)更具彈性并更能適應不確定性；（8）通過專門技術來實施權力。（三）權變理論基本觀點在穩(wěn)定條件下經營的組織（比如教會）與在動態(tài)條件下經營的企業(yè)相比（比如技術企業(yè)）應采用更為官僚和傳統(tǒng)的組織結構。企業(yè)所處的經營環(huán)境越不穩(wěn)定，其業(yè)務管理就越需要靈活性和權變思想。確定組織結構應考慮的重要變量復雜性一個在產品、市場和地理位置方面具有多元性的企業(yè)，其最適合的

22、結構很可能是分權型事業(yè)部制結構。規(guī)模企業(yè)的規(guī)模越大，其越有可能采用規(guī)范化的結構來進行授權。由于控制結構傾向于是官僚型的，因此專門化也成為一大特點。環(huán)境根據權變理論，采用不同的設計方法有利于實現高績效，這取決于企業(yè)所處的環(huán)境性質是動態(tài)的、復雜的還是穩(wěn)定的、簡單的。人力資源政策管理行為理論認為工作越充實，員工被激勵得越多，工作滿意度越高，員工的工作效果就越好。技術約翰伍華德的研究表明當組織結構與其技術相適應時，企業(yè)能實現高水平的績效?！纠}7多選題】下列關于分權型結構的說法正確的有（）。A.管理層級多B.管理層級少C.管理幅度寬D.管理幅度窄正確答案BC答案解析分權型結構包含更少的管理層，并將決策

23、權分配到較低的層級，從而具有較寬的管理幅度并呈現出扁平型結構。 【例題8多選題】就企業(yè)環(huán)境而言，環(huán)境是企業(yè)設計過程中的主要決定因素。目前在該領域內的研究已發(fā)展出兩種相對立的企業(yè)形式：機械式企業(yè)和有機式企業(yè)。下列關于這兩類企業(yè)的說法中正確的有（）。A.在機械式系統(tǒng)中，企業(yè)設計的原則是自動調節(jié)；而在有機式系統(tǒng)中，企業(yè)設計的原則是層次控制B.機械式系統(tǒng)適用于穩(wěn)定的環(huán)境；有機式系統(tǒng)適用于當企業(yè)的技術、市場定位或任務進入快速變化階段時C.當企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生變化時，企業(yè)可以從一種系統(tǒng)較好地轉為采用另一種系統(tǒng)，并且一些企業(yè)還能同時采用兩種系統(tǒng)進行經營D.機械式系統(tǒng)通過正式的授權和影響來實施權力；有機式系統(tǒng)通

24、過專門技術來實施權力正確答案BCD答案解析對不同的企業(yè)形式而言，企業(yè)設計的基本原則或將系統(tǒng)與其組成部分相結合的要素都各不相同。在機械式系統(tǒng)中，企業(yè)設計的原則是層次控制；而在有機式系統(tǒng)中，企業(yè)設計的原則是自動調節(jié)。 【知識點四】企業(yè)構型（一）結構構型的五個元素元素簡要說明作業(yè)核心這是由組織成員組成，他們直接參與商品生產和勞務供應頂點這是指組織內的高層管理層。他們隨組織的擴張而發(fā)展，其任務包括戰(zhàn)略制定和邊界管理技術結構這是指提供技術支持但不直接參與核心活動的員工。這一小組的成員對工作進行標準化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產。這些成員包括會計人員和計算機專家中間層這是位于頂點與作業(yè)核心之間的權力層。

25、這一部分的人員負責管理已完成的工作，從而將戰(zhàn)略頂點的愿望轉變?yōu)樽鳂I(yè)核心的工作支持性人員支持性人員提供正常工作流程以外的支持，不屬于作業(yè)核心但卻是企業(yè)環(huán)境必不可少的部分。例如，律師、秘書、書記員以及餐飲人員雖然明茨伯格認為上述五個部分是一種分析工具，但在實務中存在多種工作聯動機制：1.正式確定的決策層、權力和職責的層級；2.組織周圍正式的信息流；3.非正式的溝通網絡；4.正式的工作格局，其中企業(yè)的各個部門建立并運行正式的協(xié)調機制，諸如工作小組和委員會等；5.專門的決策流程系統(tǒng)，其中當組織遇到問題時會以一種特殊的方式做出反應。該系統(tǒng)旨在限定問題并找出特殊問題的解決方案。（二）組織構型組織構型簡要說

26、明簡單型結構與創(chuàng)業(yè)型組織相對應。戰(zhàn)略頂點可能由小型企業(yè)中單一業(yè)主經理人構成，該業(yè)主經理人直接控制作業(yè)核心，而其它職能都降到最低。這種結構較少存在或不存在中間層，并且也不存在技術結構和支持性人員。通過直接監(jiān)督實現協(xié)調這一事實說明這種結構具有靈活性，并且適于處理動態(tài)環(huán)境機械型企業(yè)它是一種以戰(zhàn)略頂點的優(yōu)勢為基礎的簡單結構，因此機械型企業(yè)依靠技術結構的權力。它更強調規(guī)章制度，并由機械化的運營流程來管理企業(yè)內部的所有活動。這意味著機械型企業(yè)對變化作出快速反應是不可行的，并且這種結構最適于簡單、穩(wěn)定的環(huán)境專業(yè)型企業(yè)這種組織結構依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢。專業(yè)型企業(yè)的名稱很適當，因此采用這一類型結構的組織通常擁有許

27、多專業(yè)資質較高的員工。比如，醫(yī)院中的醫(yī)務人員或軟件開發(fā)商中的分析師和編程人員部門型結構其特點是具有有力的中間層，在中間層大量的中層管理者負責具有一定自主性的部門。根據部門的自主程度，管理層能夠使戰(zhàn)略頂點對部門的干涉最小化靈活型企業(yè)是指一種復雜無序的結構，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動由項目小組執(zhí)行。這種結構適用于復雜動態(tài)的環(huán)境，而不適用于標準化工作使命型企業(yè)使命型企業(yè)以企業(yè)中所有員工分享的共同信念和價值為基礎。對行為規(guī)范的堅定信念意味著不愿意妥協(xié)或改變，而這表明這種組織可能只能夠在簡單穩(wěn)定的環(huán)境下取得成功（三）部門的績效測評1.部門責任中心分類部門責任中心簡要說明收入中心是指只對收入負責

28、的責任中心，比如銷售部門成本中心是指負責將費用控制在一定限度內的責任中心，比如IT部門利潤中心是指既對費用負責又對收入和成本負責的責任中心，但其不對資產負債表負責投資中心是企業(yè)內對資產負債表和利潤負責的責任中心2.部門的績效基礎多部門制企業(yè)通常將投資中心的責任分配給部門。（1）已動用資本回報率（ROCE）計算公式又稱作投資回報率（ROI）或凈資產回報率（RONA）。部門績效目標的計算公式如下：（當期利潤100%）/當期平均已動用資本其他說明在實務中，這種測評方法非常流行，原因如下：（1）它能得出一個理想的集團ROCE，即，如果所有部門的ROCE都是15%，并假設將所有中心成本和資產都記入部門，

29、那么集團整體的ROCE也是15%。集團ROCE的增長也可以刺激集團每股收益的增長，并因而刺激股票價格的增長；（2）它能夠對不同規(guī)模的部門加以比較，以此識別出創(chuàng)造集團價值或破壞集團價值的部門，并且還可以識別出績效較高和績效較低的部門管理者；（3）由于這種方法與利率或其它資產收益率相類似，因此管理層較易理解；（4）由于財務報告系統(tǒng)會計算出利潤和資產價值，因此采用這種計算方法成本較低。（2）剩余收益（RI）計算公式部門利潤（部門凈資產必要報酬率）其他說明剩余收益的運用并不廣泛，原因如下：從概念上來看，它比簡單的收益百分比復雜；不能對不同規(guī)模的部門進行簡單比較；它需要估計一個必要報酬率，而由于存在某些

30、風險因素，這一報酬率會因部門而異；它與集團ROCE之間缺乏清晰的聯系。雖然，在財務理論中企業(yè)的市場資本化率是其所有業(yè)務單元的凈現值而不受一年ROCE和每股收益的影響，但這一事實說明盡管ROCE有多種缺點，但其仍然受投資分析師的緊密監(jiān)控，投資分析師會依據ROCE推薦買入/賣出股票的股票價格。（3）在評估和控制企業(yè)部門方面，ROCE/ROI與剩余收益（RI）存在的問題問題簡要說明短視性以年度利潤數據為基礎，未考慮部門的未來收益阻礙資產投資要提高ROI或RI，部門會優(yōu)先利用賬面價值較低的資產，而不是使用新的資產。這樣會損害企業(yè)的聲譽或者產生風險；還會導致部門進行不當外包，以此來避免將提供勞務所需的資

31、產列示在部門的資產負債表上缺少戰(zhàn)略控制除非企業(yè)僅僅充當財務總監(jiān)的角色，否則企業(yè)將希望通過協(xié)調和整合部門的運作來取得集團的協(xié)同效應；而這僅僅依靠財務控制方法并不能實現【例題9單選題】甲公司是一家打印機的生產商。每臺打印機都以標準化模式生產。根據明茨伯格的結構構型理論，甲公司應采用的企業(yè)構型是（）。A.專業(yè)型結構B.部門型結構C.靈活型結構D.機械型結構正確答案D答案解析甲公司都已標準化模式生產，比較穩(wěn)定，適合于機械型企業(yè)。 【例題10單選題】企業(yè)的會計人員屬于企業(yè)結構構型五個元素中的（）。A.作業(yè)核心B.技術結構C.中間層D.支持性人員正確答案B答案解析技術結構是指提供技術支持但不直接參與核心活

32、動的員工。這一小組的成員對工作進行標準化，但其成員并不實際監(jiān)督具體生產。這些成員包括會計人員和計算機專家。 【例題11單選題】適用于復雜動態(tài)的環(huán)境，而不適用于標準化工作的組織構型為（）。A.機械型企業(yè)B.專業(yè)型企業(yè)C.部門型結構D.靈活型企業(yè)正確答案D答案解析靈活型企業(yè)（Adhocracy）是指一種復雜無序的結構，其程序和流程都未規(guī)范化，并且核心活動由項目小組執(zhí)行。這種結構適用于復雜動態(tài)的環(huán)境，而不適用于標準化工作。 【例題12單選題】在企業(yè)內既對利潤表負責又對資產負債表負責的責任中心是（）。A.收入中心B.成本中心C.利潤中心D.投資中心正確答案D答案解析從財務控制的觀點來看，責任中心可以分

33、為收入中心、成本中心、利潤中心和投資中心。收入中心是指只對收入負責的責任中心，比如銷售部門。成本中心是指負責將費用控制在一定限度內的責任中心，比如IT部門。利潤中心是指既對費用負責又對收入和成本負責的責任中心，但其不對資產負債表負責。投資中心：企業(yè)內對資產負債表和利潤負責的責任中心。 【知識點五】在戰(zhàn)略實施中的營銷計劃1.營銷戰(zhàn)略實施的變量對戰(zhàn)略實施非常重要的兩個變量是市場細分和產品定位。市場細分和產品定位是營銷中對戰(zhàn)略管理最為重要的因素。（1）細分市場應當考慮的因素因素簡要說明可衡量性是否有充分的已公布數據使集團能夠精確地識別并選擇應納入細分市場的企業(yè)可進入性銷售力量或促銷媒體是如何有效進入

34、細分市場的適應性細分市場是否符合集團的目標和資源穩(wěn)定性細分市場是否在一定時間內保持穩(wěn)定，這樣可在未來對其進行預測足量性細分市場的大小是否足以在財務上具有可行性和獲利性（2）目標市場選擇戰(zhàn)略目標市場選擇戰(zhàn)略簡要說明市場集中化一個細分市場具有一種營銷組合。這種戰(zhàn)略適用于資源有限的小型企業(yè)選擇性專業(yè)化不同細分市場配有不同的營銷組合產品專業(yè)化企業(yè)專門生產一種特殊產品，并按照不同的細分市場對其加以調整使其適應不同的細分市場市場專業(yè)化企業(yè)專門為一個特殊的細分市場服務，并為該細分市場提供一系列不同的產品市場全面化企業(yè)要為整個市場服務。市場全面化可以通過大市場戰(zhàn)略或多重細分市場戰(zhàn)略來實現（3）將產品定位用作戰(zhàn)

35、略實施工具的經驗法則最佳的戰(zhàn)略機會可能就是尚未開發(fā)的細分市場。不要定位在若干細分市場之間。一旦無法滿足其中一個細分市場，定位在若干細分市場之間所取得優(yōu)勢就會被抵消殆盡。不要對兩個細分市場采用同一戰(zhàn)略。通常情況下，適用于一個細分市場的戰(zhàn)略并不能被直接應用于另一個細分市場。不要將自己定位在定位圖的中間區(qū)域。中間區(qū)域通常意味著戰(zhàn)略定義不清晰、不具有明顯的特征。2.市場調研技術方式在識別客戶需求時，市場調研是重要的工具之一。市場調研是指系統(tǒng)性地搜集、記錄和分析與產品和服務的營銷問題有關的信息。市場調研計劃的重要階段是：定義并定位問題，設定目標；建立假設；調研，包括案頭調研和實地調研；數據搜集；分析和解

36、釋；結論和建議。案頭調研是指對現有的或二手資料進行搜集和分析。案頭調研可能利用到現有的企業(yè)報告與其它企業(yè)內外部信息。3.營銷組合營銷組合是企業(yè)為了在目標市場實現其所希望的效果而確定的一組可控營銷變量。營銷組合有四個基本要素：產品、促銷、地點和價格，它們是企業(yè)為滿足客戶需求和取得一定利潤所必需管理的基本要素。（1）產品策略產品策略開發(fā)標準化產品開發(fā)無虛飾但有質量保證的產品，適用于成本領先戰(zhàn)略；或者開發(fā)差異化或定制產品，適用于壁龕市場戰(zhàn)略產品線特色化選擇產品線中的一或兩個項目發(fā)揮特殊作用。比如，通過采用適當促銷手段，為價格適中的低端產品或價格高昂的高端產品創(chuàng)建優(yōu)秀的產品形象產品線削減許多產品線都含

37、有“死樹枝”，它們是指銷售人員和管理層花費大量精力而無法取得好的銷售成績的產品線。銷售和成本分析有助于識別出這種產品，以便停止生產這種產品戰(zhàn)略聯盟/合營是指企業(yè)與其他企業(yè)形成戰(zhàn)略聯盟或采取合營的方式進行生產經營品牌策略單一的企業(yè)名稱比如，企業(yè)對所有產品都使用同一商標，并采用某種實際的方式來描述個別產品。這種策略有以下優(yōu)點：可以將一種產品具備的特征傳遞給另一種產品，從而簡化了新產品上市的過程，因為無需為新產品建立新的品牌認知度每個產品都有不同的品牌名稱如果企業(yè)生產的產品在市場中的定位顯然不同，或者市場被高度細分，則企業(yè)通常對每個產品都采用不同的品牌名稱自有品牌許多零售商銷售自有品牌的雜貨、服飾和

38、五金器具，以使客戶建立對該零售商而不是產品生產商的忠誠度（2）價格策略定價目標（1）通過利用需求、彈性和成本信息使利潤最大化經濟學理論中的目標；（2）實現投資的目標回報率（ROI或ROCE）。這一目標會導致采用成本導向定價法；（3）實現目標市場份額（比如，采用滲透定價法）；（4）當市場對價格非常敏感時，其目標是增強競爭力而不是領導市場。定價策略產品差別定價法對市場不同部分中的類似產品確定不同的價格產品上市定價法產品上市有兩個常見的價格策略，滲透定價法和撇脂定價法。滲透定價法是指在新產品投放市場時確定一個非常低的價格，以便搶占銷售渠道和消費者群體，從而使競爭者較難進入市場。因而，這是一種通過犧牲

39、短期利潤來換取長期利潤的策略。企業(yè)縮短產品生命周期的最初階段，以便盡快進入成長期和成熟期。撇脂定價法是指在新產品上市之初確定較高的價格，并隨著生產能力的提高逐漸降低價格。這一方法旨在在產品生命周期的極早階段獲取較高的單位利潤。（3）地點策略含義地點是為便于記憶而給出的分銷名稱。分銷策略是確定產品到達客戶手上的最佳方式。分銷策略與如何分銷產品以及如何確定實體店的位置相關分銷渠道類型直接分銷產品無需具體的中間商而直接從生產商到消費者間接分銷利用了中間商（批發(fā)商、零售商或可能兩者）的分銷系統(tǒng)（4）促銷策略目的贏得潛在客戶的注意；產生利益；激發(fā)客戶的購買渴望；并刺激客戶的購買行為促銷組合的構成要素促銷

40、組合由四個要素構成：廣告促銷、營業(yè)推廣、公關宣傳和人員推銷【例題13多選題】在細分市場時，需要考慮的因素包括（）。A.可衡量性B.適應性C.可進入性D.穩(wěn)定性正確答案ABCD答案解析在細分市場時，考慮如下因素很重要：（1）可衡量性；（2）可進入性；（3）適應性；（4）穩(wěn)定性；（5）足量性。 【例題14單選題】下列各項中，不屬于營銷組合基本要素的是（）。A.產品B.促銷C.價格D.顧客正確答案D答案解析營銷組合有四個基本要素：產品、促銷、地點和價格。 【例題15多選題】下列各項中，屬于促銷組合構成要素的有（）。A.廣告促銷B.人員推銷C.營業(yè)推廣D.公共關系正確答案ABCD答案解析本題考核的是促

41、銷策略。由四個要素構成：廣告促銷、營業(yè)推廣、公關宣傳（公共關系）、人員推銷。 【例題16單選題】新推出的計算機產品在上市初期的定價相對較高，這種定價策略是（）。A.滲透定價法B.撇脂定價法C.增脂定價法D.成本領先定價法正確答案B答案解析撇脂定價法是指在新產品上市之初確定較高的價格，并隨著生產能力的提高逐漸降低價格。 【知識點六】在戰(zhàn)略實施中的研究與開發(fā)計劃研究與開發(fā)被定義為組織層面的企業(yè)創(chuàng)新。研究可以是純研究、應用型研究或開發(fā)型研究，其目的在于改良產品或改良流程。1.研發(fā)的類型研發(fā)有兩種類型，產品研究和流程研究（1）產品研究 新產品開發(fā)必須謹慎控制新產品開發(fā)過程。新產品是競爭優(yōu)勢的主要來源，

42、但新產品上市也可能花費大量的資金。為確保企業(yè)的資源都集中應用在成功機率較高的項目上，進行項目篩選是非常必要的。（2）流程研究流程研究關注于生產產品或提供服務的流程，旨在建立有效的流程來節(jié)約資金和時間，從而提高生產率。流程研究對提高質量管理也至關重要。2.研發(fā)的戰(zhàn)略作用可以通過參考前文中討論的戰(zhàn)略模型來了解其戰(zhàn)略重要性：（1）波特的基本戰(zhàn)略。產品創(chuàng)新是產品差異化的來源。流程創(chuàng)新使企業(yè)能夠采用差異化戰(zhàn)略或成本領先戰(zhàn)略。（2）波特的價值鏈。研發(fā)被納入技術開發(fā)的支持性活動。通過提供低成本的產品或改良的差異化產品可以強化價值鏈。（3）安索夫矩陣。研發(fā)支持四個戰(zhàn)略象限?？梢酝ㄟ^產品求精來實現市場滲透戰(zhàn)略和

43、市場開發(fā)戰(zhàn)略。產品開發(fā)和產品多元化需要更顯著的產品創(chuàng)新。（4）行業(yè)和產品的生命周期。產品研發(fā)會加速現有產品的衰退，因而需要研發(fā)來為企業(yè)提供替代產品。3.研發(fā)技術對于是獲取外部企業(yè)的研發(fā)技術還是在企業(yè)內部開發(fā)研發(fā)技術，許多企業(yè)都左右不定。以下指南有助于企業(yè)做出決策：（1）如果技術進步速度緩慢、市場增長率適中，并且新的市場進入者有很大的進入障礙，則企業(yè)內部研發(fā)是最佳選擇。原因在于研發(fā)（如果成功）能夠為企業(yè)帶來可以利用的、暫時性的產品或流程壟斷。（2）如果技術變化速度較快而市場增長緩慢，則花費大量精力進行研發(fā)會給企業(yè)帶來較大風險；原因在于這可能使企業(yè)開發(fā)出一種完全過時的、沒有任何市場的技術。（3）如

44、果技術變化速度緩慢但市場增長迅速，則通常沒有足夠的時間進行企業(yè)內部的研發(fā)。在這種情況下，最佳方法是從外部企業(yè)取得獨家或非獨家的研發(fā)技術。（4）如果技術進步和市場增長都很迅速，則應從業(yè)內的資深企業(yè)取得研發(fā)技術。4.研發(fā)政策研發(fā)政策有助于戰(zhàn)略實施，其包括以下方面：強化產品或流程改良；強化應用型研究的基礎；成為研發(fā)領導者或跟隨者；開發(fā)機器人技術或手動流程；對研發(fā)投入高額、適中或低額資金；在企業(yè)內部進行研發(fā)或者將研發(fā)外包；利用大學研究者或私營企業(yè)的研究。【例題17單選題】甲公司從事移動視頻通訊產品的生產和銷售，這種產品技術進步很快且市場正在迅速增長。為此甲公司在獲取研發(fā)技術上的最佳做法是（）。A.內部

45、研發(fā)B.從業(yè)內的資深企業(yè)取得研發(fā)技術C.從外部企業(yè)取得獨家的研發(fā)技術D.從外部企業(yè)取得非獨家的研發(fā)技術正確答案B答案解析如果技術進步和市場增長都很迅速，則應從業(yè)內的資深企業(yè)取得研發(fā)技術。 【知識點七】在戰(zhàn)略實施中的生產或運營計劃1.運營流程及計劃運營流程容量運營流程在所處理的投入量和產出量上有所不同。較高的投入或產出量能使運營流程成為資本密集型流程。在這種流程中，工作專門化并具有完備的系統(tǒng)指導工作的完成。單位成本應當較低。較低的投入或產出量意味著每名員工都要執(zhí)行一項以上的任務，這樣專業(yè)化無法實現。在這種流程中，系統(tǒng)化程度較低并且與高產量情況相比單位產出成本較高。種類這是指企業(yè)提供的產品或服務的

46、范圍，或者企業(yè)對這些產品或服務投入的范圍。如果種類繁多，則企業(yè)需要具有靈活性并能夠適應個別客戶的需求。因而企業(yè)的工作會變得較為復雜，并且單位成本較高。如果種類有限，則企業(yè)應對運營流程進行明確限定；這種運營流程具有標準化、常規(guī)的運營程序及較低的單位成本。需求變動在某些企業(yè)中，需求在一年中因季節(jié)而異（例如，如旅游業(yè)或玩具業(yè)）或者在一天中因時間而異（例如，公共交通的使用量）。需求變動可能是可預測的也可能是無法預期的。當需求變動較大時，運營會產生產能利用率的問題。運營流程應盡量預測需求變動并相應調整產量。例如，旺季的時候旅游業(yè)聘用兼職員工。而在旅游淡季，企業(yè)的設備和員工都處于未被充分利用的狀態(tài)，因而單

47、位成本很可能比較高。當需求穩(wěn)定時，運營流程更可能實現較高的產能利用率，并且成本會相應較低?？梢娦钥梢娦允侵高\營流程為客戶所見的程度。許多服務都對客戶高度可見。運營流程的高可見性需要員工具備良好的溝通技巧和人際關系技巧。與可見性低的運營流程相比，這種運營流程需要更多的員工；因而，運營費用較高。當可見性高時，客戶的感性認識會在很大程度上影響他們對運營流程的滿意度。如果客戶需要等待，就有可能會產生不滿，這時員工需要具備很高的人際溝通技巧。具有可見性的運營流程的單位成本可能比較高。當可見性較低時，生產和銷售之間可以存在時間間隔，從而允許運營流程充分發(fā)揮作用。在可見性較低的運營流程中，聯系客戶的技巧并不

48、重要，但是單位成本應當較低。運營計劃運營計劃包括以下幾個階段：確定運營目標；將業(yè)務戰(zhàn)略或營銷戰(zhàn)略轉化為運營戰(zhàn)略，這就是工作得以具體完成的方式；通過與競爭者的績效相比較來評估企業(yè)當前的運營績效；以缺口分析為基礎來制定戰(zhàn)略；執(zhí)行戰(zhàn)略，并通過對環(huán)境變化做出反應來不斷地檢查、改善和改良戰(zhàn)略。2.生產計劃生產或運營能力、局限性和政策能夠極大促進或阻礙目標的實現。生產流程通常構成了企業(yè)總資產中的大部分資產。戰(zhàn)略實施流程中的大部分都發(fā)生在生產現場。以下幾個方面的生產決策對戰(zhàn)略實施的成敗具有重大影響：工廠規(guī)模、工廠地點、產品設計、設備的選擇、工具的類型、庫存規(guī)模、庫存控制、質量控制、成本控制、標準的使用、工作

49、專業(yè)化、員工培訓、設備與資源利用、運輸與包裝、以及技術創(chuàng)新。3.產能計劃產能計劃的類型領先策略根據對需求增長的預期增加產能滯后策略僅當企業(yè)因需求增長而滿負荷生產或超額生產后才增加產能匹配策略少量地增加產能來應對市場需求的變化平衡產能與需求的方法資源訂單式生產當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產所需的產品或提供所需的服務訂單生產式生產在采用某些運營流程的情況下，企業(yè)可能對未來需求的上漲非常有信心，從而持有為滿足未來訂單所需的一種或多種資源的存貨庫存生產式生產許多企業(yè)在收到訂單之前或在知道需求量之前就開始生產產品或提供服務4.及時生產系統(tǒng)（JIT）要素（1）不斷改進。不斷改進

50、的目標是盡快滿足需求并提供最佳的質量而又避免造成浪費；（2）消除浪費?！袄速M”是指通常意義上的浪費，包括時間、資源以及材料的浪費。浪費共有七種類型：生產過剩的浪費；等待的浪費；搬運的浪費；加工的浪費；庫存的浪費；動作的浪費；不良品的浪費；（3）良好的工作場所整理。工作場所整潔有條理；（4）縮短生產準備時間。增強靈活性并使小批量生產成為可能；（5）企業(yè)中所有員工的參與。JIT是一個文化問題。要想成功應用JIT，其理念應被企業(yè)中所有員工所接受。優(yōu)點（1）庫存量低。這意味著減少了倉儲空間，從而節(jié)約了租賃和保險費用；（2）由于僅在需要時才取得存貨，因此降低了花費在存貨上的運營資本；（3）降低了存貨變質

51、、陳舊或過時的可能性；（4）避免因需求突然變動而導致大量產成品無法出售的情況出現；（5）由于JIT著重于第一次就執(zhí)行正確的工作這一理念，因而降低了檢查和返工他人所生產的產品的時間。缺點（1）由于僅為不合格產品的返工預留了最少量的庫存，因而一旦生產環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較??；（2）生產對供應商的依賴性較強，并且如果供應商沒有按時配貨，則整個生產計劃都會被延誤；（3）由于企業(yè)按照實際訂單生產所有產品，因此并無備用的產成品來滿足預期之外的訂單。然而，JIT仍是一種能夠對生產做出及時響應的方法。JIT理念可用于服務型企業(yè)以及制造型企業(yè)。制造型企業(yè)采用JIT旨在降低庫存；而服務型企業(yè)采用JIT旨在消除客戶排

52、隊的現象。【例題18多選題】下列關于運營流程的說法中正確的有（）。A.較高的投入或產出量能使運營流程成為資本密集型流程B.如果種類繁多，則企業(yè)需要具有靈活性并能夠適應個別客戶的需求，因而企業(yè)的工作會變得較為復雜，并且總成本較高C.當需求變動較大時，運營會產生產能利用率的問題D.在可見性較低的運營流程中，聯系客戶的技巧并不重要，但是單位成本應當較低正確答案ACD答案解析如果種類繁多，則企業(yè)需要具有靈活性并能夠適應個別客戶的需求。因而企業(yè)的工作會變得較為復雜，并且單位成本較高。 【例題19多選題】所有運營流程都涉及到轉化過程，但是轉化過程在四個方面或范疇上有所不同，它們分別是（）。A.容量B.種類

53、C.需求變動D.可見性正確答案ABCD答案解析所有運營流程都涉及到轉化過程，但是轉化過程在四個方面或范疇上有所不同，它們分別是容量、種類、需求變動以及可見性。 【例題20單選題】甲公司是一家國際船舶制造企業(yè)。甲公司在與其客戶簽訂船舶制造合同后，才向各主要部件供應商發(fā)出采購訂單。甲公司采用的平衡產能與需求的方法是（）。A.訂單生產式生產B.資源訂單式生產C.庫存生產式生產D.滯后策略式生產正確答案B答案解析資源訂單式生產：當需求不具獨立性時，企業(yè)僅購買所需材料并在需要時才開始生產所需的產品或提供所需的服務。例如，建筑企業(yè)可能會收到承建新的道路橋梁的大訂單。該建筑企業(yè)將僅在簽訂了合同之后才開始采購

54、必需的資源。 【例題21多選題】下列關于JIT的說法正確的有（）。A.僅在需要時才取得存貨B.一旦生產環(huán)節(jié)出錯則彌補空間較小C.制造型企業(yè)采用JIT旨在消除客戶排隊的現象D.如果供應商沒有按時配貨，則整個生產計劃都會被延誤正確答案ABD答案解析JIT理念可用于服務型企業(yè)以及制造型企業(yè)。制造型企業(yè)采用JIT旨在降低庫存；而服務型企業(yè)采用JIT旨在消除客戶排隊的現象。 【例題22單選題】下列關于及時生產系統(tǒng)（JIT）的表述中，正確的是（）。A.JIT要求企業(yè)為防止發(fā)生配送延遲的情況儲備材料和部件B.JIT使企業(yè)生產對供應商的依賴性降低C.JIT可用于服務型企業(yè)和制造型企業(yè)D.JIT與企業(yè)的采購策略

55、并不相關正確答案C答案解析IT理念可用于服務型企業(yè)及制造型企業(yè)。 例如，在客戶等候造型師的時候，理發(fā)師會派助手為其洗發(fā)，以降低等候產生的負面情緒。飯店設有酒水區(qū)，以便在店內沒有空余桌位時為等待的客戶提供酒水。 【知識點八】在戰(zhàn)略實施中的策略采購1.貨源策略策略優(yōu)點缺點采購方選擇采用單一貨源策略（1）采購方能與供應商建立較為穩(wěn)固的關系（2）便于信息的保密（3）能產生規(guī)模經濟（4）隨著與供應商的關系的加深，采購方更可能獲得高質量的貨源（1）若無其它供應商，則該供應商的議價能力就會增強（2）采購方容易受到供應中斷的影響（3）供應商容易受到訂單量變動的影響采購方選擇采用多貨源策略（1）能夠取得更多的知

56、識和專門技術（2）一個供應商的供貨中斷產生的影響較低（3）供應商之間的競爭有利于對供應商壓價（1）難以設計出有效的質量保證計劃（2）供應商的承諾較低（3）疏忽了規(guī)模經濟由供應商負責交付一個完整的子部件（1）允許采用外部專家和外部技術（2）可為內部員工安排其他任務（3）采購主體能夠就規(guī)模經濟進行談判（1）第一階供應商處于顯要地位（2）競爭者能夠使用相同的外部企業(yè)，因此企業(yè)在貨源上不太可能取得競爭優(yōu)勢例如，某超市在超市內劃出一個區(qū)域專門出售生鮮食品，包括肉類、魚類、蔬菜、水果等。由于各類生鮮食品的供應商數量繁多，因此很難管理生鮮食品的采購。該超市需要將這些食品的采購外包給專門的第三方進行。這樣超市

57、能夠節(jié)省一部分成本，因為其自己的團隊對“干貨”食品的采購更有經驗，從而能更有效地進行“干貨”食品的采購。2.采購組合低成本并不是采購活動中的唯一考慮要素。更為準確的表達應當是：采用壁龕低成本或低成本戰(zhàn)略的企業(yè)應尋求“最佳成本”。該最佳成本應盡可能的低并與所采購的產品或服務的質量相一致。可通過考慮以下四個領域來取得最佳的采購組合：質量、數量、價格、交貨。3.采購經理的職責當采購具有戰(zhàn)略重要性時，最高級別的采購經理應當是董事會成員或者至少應向執(zhí)行總監(jiān)報告。采購經理的職責是：（1）成本控制；（2）管理投入；（3）生產投入；（4）供應商管理；（5）獲取有關以下事項的信息，用于評價各種采購方案：可用性、

58、質量、價格、分銷以及供應商；（6）維持庫存水平。【例題23多選題】下列關于采購方選擇多貨源策略的敘述正確的有（）。A.能夠取得更多的知識和專門技術B.供應商的議價能力較強C.能產生規(guī)模經濟D.難以設計出有效的質量保證計劃正確答案AD答案解析采購方選擇采用多貨源策略的優(yōu)點是：能夠取得更多的知識和專門技術；一個供應商的供貨中斷產生的影響較低；供應商之間的競爭有利于對供應商壓價。缺點是：難以設計出有效的質量保證計劃；供應商的承諾較低；疏忽了規(guī)模經濟。 【知識點九】戰(zhàn)略中的人力資源配合1.人力資源的戰(zhàn)略作用阿姆斯特朗對人力資源管理作了如下描述：它是取得、開發(fā)、管理和激發(fā)企業(yè)的關鍵資源的一種戰(zhàn)略性和一貫

59、性方法，企業(yè)借此實現可持續(xù)競爭優(yōu)勢的目標。人力資源管理具有戰(zhàn)略性質。任何戰(zhàn)略的關鍵成功因素就是確保在適當的時間、適當的地點有可利用的適當的人力資源。2.人力資源規(guī)劃人力資源規(guī)劃是指企業(yè)為取得、利用、改善和維持企業(yè)的人力資源而采取的策略。人才規(guī)劃為制定人力資源規(guī)劃提供了良好的開端。人才規(guī)劃包括四個主要階段：（1）分析現有的員工資源。包括優(yōu)勢、劣勢、年齡跨度、經驗和培訓水平等。（2）估計資源可能發(fā)生的變化。包括資源流入企業(yè)、資源在企業(yè)內流動以及資源流出企業(yè)。（3）估計企業(yè)未來的人才需求。包括如下方面：數量、類型、質量及技能構成等。（4）確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計劃。3.人力

60、資源計劃人力資源計劃旨在消除人才的預期供需之間的缺口。內部人才供應的預期包括人員的數量、技術/能力、經驗、年齡/職業(yè)、激情以及預期的自然損耗；而人才需求的預期包括所需的新技能、所需的新工作態(tài)度、工作/職責的增長/縮減以及所需的新技術等。要消除人才供需之間的缺口，企業(yè)應關注以下幾個方面：（1）招聘計劃。所需招募的員工數量、招聘時間以及招聘渠道；（2）培訓計劃。所需的受訓人員的數量及/或現有員工的培訓需求；（3）再發(fā)展計劃。用于員工的調動和再培訓的計劃；（4）生產力計劃。用于提高生產力、降低人力成本和確定生產力目標的計劃；（5）冗余計劃。選擇冗余人員、對冗余人員進行再發(fā)展、再培訓或再分配的政策，以